Compte-rendu atelier du 8 décembre 2015

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Être un leader à l’ère du numérique
Un chantier d’Entreprise et Progrès 2015
COMPTE RENDU DES CONVERSATIONS OUVERTES DU 8 DECEMBRE 2015
INTRODUCTION DE DENIS TERRIEN, Président d’Entreprise et Progrès
….
PRESENTATION DU CHANTIER PAR PHILIPPE LE ROUX, Président-fondateur de Key People et JEANPAUL MAZOYER, DSI du Crédit Agricole.
Philippe Le Roux : Il y a 40 ans, nous assistions à la chute de l’autorité qui a progressivement envahit
l’entreprise, l’innovation managériale au sein de l’entreprise est donc un vrai sujet…
Jean-Paul Mazoyer : Je me suis posé la question suivante : qu’est ce qui est révolutionnaire dans
cette révolution qui nous entoure ?
1 L’étendue et l’utilisation du big data par les entreprises est amplifiée mais ce n’est pas une
révolution en soi.
2 Le phénomène des objets connectés est aussi amplifié mais ce n’est pas non plus une
révolution.
3 La mobilité. Un smartphone a plus de puissance que l’ordinateur qui a envoyé Apollo sur la
Lune. De plus, le smartphone est géolocalisé et personnalisé. Une rupture est présente ici.
4 Le cloud. Toute l’information disponible est condensée dans des serveurs sur le net et cela
impact considérablement le fonctionnement d’une entreprise car le collaboratif se
constitue. C’est cela pour moi la véritable révolution numérique. Tout est mis en réseau, le
principe de base étant qu’il y a plus d’intelligence dans des millions de personnes que dans
quelques-unes ; Désormais chaque personne à une parcelle d’intelligence sur un sujet
donné.
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Tel : 09 83 72 80 25 - Site internet : www.entrepriseprogres.com
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OUVERTURE MUSICALE avec Michel Podolak - métaphore du nouveau leadership par un exercice
musical.
Plusieurs réflexions découlent de cet exercice.
1 Le chef d’orchestre donne les consignes
2 Quand la musique s’accélère et que les choses deviennent complexes, quelqu’un doit gérer
le changement, diriger le sens, montrer un chemin.
3 Quand une personne dirige les autres se sentent moins responsables. Un lien vertical se
crée et le lien horizontal se délite alors. Le problème c’est que la révolution numérique a
surdéveloppé l’horizontal or les process se complexifient, il faut donc un chef. Ainsi donc,
le rôle du chef d’orchestre est d’être une partie du tout et donc d’avoir un pouvoir
circulaire. Du collaboratif, il faut aller vers le coopératif c’est-à-dire faire œuvre commune.
CONFERENCE de Bertrand Vergely, philosophe : « deviens qui tu es. Plaidoyer pour un leadership
authentique ».
INTRODUCTION
Je viens vous parler du problème qui va nous occuper dans les prochaines années, le
problème de l’identité.
Suite au 1er tour des régionales, on continue de présenter le FN comme le parti de la haine. Pour
autant, c’est simple et je vais l’expliquer à travers la voix d’un jeune ce matin à la radio « je vote
Front National car je n’ai pas d’identité ; j’ai besoin de repères ». Pareillement, une des concierges
d’un lycée dans lequel j’enseigne m’a dit que sa fille lui a déclaré s’être convertie à la religion
musulmane car « les musulmans m’ont donné une religion. Tu ne m’en as pas donné ».
Le phénomène FN et le phénomène musulman sont des phénomènes identitaires, c’est aujourd’hui
le retour du boomerang.
1. La question de l’identité
Cela fait 40 ans que tous les discours philosophiques dominants vont contre l’identité. Nous avons
tout fait pour détruire l’identité en nous expliquant que l’identité c’était le mal, que la vérité
résidait dans la diversité. Pour chacun, l’identité est synonyme de crispation, de crise identitaire.
On y réagit négativement.
Il s’avère que les grecs anciens ont réfléchi à cette notion et de manière positive. De Pindare à
Nietzsche, en passant par Ovide, Saint Augustin et Goethe, la notion d’identité se retrouve dans la
formule « deviens qui tu es ». Cette formule est un programme de vie qui répond aux grandes crises
sociétales et civilisationnelles auxquelles nous sommes confrontées.
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2. L’humanisme est-il le culte de l’homme ?
Nous sommes les héritiers de l’humanisme ? Qu’est-ce que cela veut dire ? Nous avons fait de
l’humanisme le culte de l’homme. La définition de l’humanisme est inscrite sur le fronton du
temple de Delphes « connais-toi toi-même et tu connaitrais le secret de l’univers et des Dieux ». Être
humaniste c’est comprendre que le monde n’est pas seulement à l’extérieur mais aussi à l’intérieur
de nous-même. L’humanisme est l’expérience de l’intériorité, cela donne sens à la civilisation
occidentale.
Descartes au 17ème siècle se rend compte que dans un monde en mutation permanente, on peut
seulement se repérer en s’appuyant sur soi. Socrate dans ce monde vacillant invitait déjà « à
rentrer à l’intérieur de soi-même » pour avoir une clé d’interprétation du monde. Je comprends qui
je suis et peut donc mieux comprendre le monde.
3. L’individu mondial, la question de l’individualité dans la diversité.
Qu’est-ce que c’est qu’un individu mondial ? Ce n’est pas quelqu’un qui est ouvert à tout dans la
diversité, c’est quelqu’un qui s’est approprié l’intérieur de lui-même et qui vit des expériences qui le
fait vibrer et qui font donc vibrer les autres. Bernanos écrivait : « on ne comprend rien au monde
moderne si on ne voit pas que tout est fait pour nous empêcher d’avoir une vie intérieure » donc
l’urgence de demain c’est de retrouver une expérience intérieure. Pour reprendre Pindare
« devient qui tu es, cela veut dire sois à la noblesse du trésor qui est en toi ».
Le problème de la diversité est en effet un faux problème. Le problème est l’intelligence. L’identité
c’est le fondement de la vie. Quelqu’un qui a une identité, c’est quelqu’un qui est relié, c’est une
personne qui a une expérience profonde. Si l’on prétend que l’on peut vivre sans identité, nous
verrons apparaitre de plus en plus de sectes et de fanatisme.
4. Le leader dans l’entreprise / le paradigme du « numérique »
Le travail d’un dirigeant est un travail de vie, c’est d’être capable de percevoir ce qu’il y a de vivant.
Un dirigeant doit être dans l’action et dans la contemplation. Faut garder son énergie et ne pas
s’épuiser.
Pour affronter la révolution numérique, nous avons fabriqué un faux ordre contre le désordre. Or
le désordre c’est permettre à l’élément harmonieux qui est en chacun de nous de s’exprimer. Il n’y
a donc pas de désordre mais une diversité qu’il faut savoir traiter comme tel.
Aujourd’hui, il faut revenir à la rigueur de la pensée. Il n’y a plus de rigueur intellectuel ni
aucune pensée politique de nos jours. La réflexion a laissé la place à la peur. L’ensemble de nos
cultures gauchistes et libertaires regardent le monde avec 80 ans de retard. Ces modèles
historiques sont dépassés et obsolètes.
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CONVERSATIONS OUVERTES sur les enjeux et posture du leader à l’ère du numérique
Objectif : expérimenter cette posture de l’écoute pour partager ses expériences, ses réflexions, au
sein de petits cercles de 7/8 personnes.
1) Présentation individuelle + la raison qui nous a amené à participer à cet évènement.
2) Partage et échange reprenant le cheminement en 3 temps des ateliers du chantier du mars
à octobre (3X 15 min)
I.
II.
III.
Impact des mutations dans le monde des entreprises et leur nécessaire
transformation
Exploration de voies nouvelles pour diriger dans les entreprises à l’ère du
numérique
Questionnement sur la posture du dirigeant à l’ère du numérique.
Jean-Luc Obin, Président de Leaderinnov Association a introduit chacun de ses 3 temps puis avant
toute discussion par cercles, des dirigeants ayant participé aux 6 ateliers du chantier nous ont
témoigné de ce qui les a marqués pour transformer leur pratique de dirigeants suite à ces échanges.
I.
Impact des mutations dans le monde des entreprises et leur nécessaire transformation
Résumé des 2 1er ateliers par Jean-Luc Obin
Nicolas Colin, associé fondateur de TheFamily, co-auteur avec Henri Verdier de « L’âge de la
multitude : entreprendre et gouverner après la révolution numérique », 2012, Armand Colin.
Pour Nicolas Colin la révolution numérique est derrière nous. Les entreprises numériques
s’introduisent dans une chaîne de valeurs et la déconstruisent au fur et à mesure. L’essentiel étant
ici que la multitude (le big data) est la ressource première des entreprises numériques qui
« essayent d’envelopper le client dans des boucles de valeurs ». Pour cela, les dirigeants doivent
être en premier lieu « les ambassadeurs des clients ».
Pierre Giorgini, auteur de « la transition fulgurante : vers un bouleversement systémique du
monde ? », 2014, Bayard et Président-recteur de l’Université catholique de Lille, s’est concentré
sur les aspects humains de la révolution.
En 1er lieu la généralisation du travail commutatif. Avec la multiplication des « Co » dans tous les
domaines et le fonctionnement en réseau au service de l’homme. Pour lui le critère de l’efficacité
de l’entreprise est désormais l’intensité créative.
En 2ème lieu, Pierre Giorgini a approfondit l’institutionnalisation de cette ère digitale par une
réflexion philosophique : l’entreprise du 3ème millénaire donne et doit donner à chaque salarié la
certitude légitime, justifié et véritable que son travail contribue à l’universel.
Témoignage de 2 dirigeants sur le chantier « Être un leader à l’ère du numérique ».
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Gérald de Bourmont, PDG du Groupe Valori.
« Dans les années 2000, j’ai vécu l’ère numérique comme une continuité du traitement de
l’information que je vivais depuis une trentaine d’années. Je n’avais pas pris conscience qu’il
s’agissait véritablement du cadre qui était en train d’exploser sous nos yeux. Cela m’est apparu
comme une évidence lors de l’atelier avec Pierre Giorgini ».
Jean-Paul Mazoyer, Directeur de la sûreté informatique du Crédit Agricole.
« Nicolas Colin a évoqué le déni des entreprises confrontées à la transformation numérique. Ce qui
est intéressant c’est qu’il s’agit d’un processus de l’entreprise qui réagit progressivement pour
arriver à intégrer la vérité telle qu’elle est.
-
1er déni « ça ne nous concerne pas »
2ème déni, « de toute façon, cela restera marginal »
3ème déni « nous sommes trop puissants pour que cela nous touche »
4ème déni « nous le faisons déjà »
5ème déni « allons voir le ministre ».
Temps d’échange par cercle.
II.
Exploration de voies nouvelles pour diriger dans les entreprises à l’ère du numérique
Résumé du 3ème et 4ème atelier par Jean-Luc Obin
Carlos Verkaeren, Président du Groupe Poult, 2ème biscuiterie française avec 1 000 salariés est le
type même d’entreprise libérée (suppression du budget, du comité exécutif, de l’entretien annuel
d’évaluation, de l’organigramme…) La fonction de l’équipe dirigeante n’est que de manager l’autorégulation.
Pour Christian Monjou, Agrégé de l’Université, enseignant chercheur à Oxford, ancien lauréat de la
Fondation Besse et conférencier professionnel, les jardins sont des machines à produire du sens. Il
oppose jardins à la française et jardins à l’anglaise.
A Versailles prime la ligne droite. A l’ouest tout converge vers le château et à l’est tout part du
château. Le jardin à la française c’est la métaphore du royaume qui exprime l’absolutisme et la
méfiance à l’égard de tout changement de sens.
A l’inverse le jardin à l’anglaise c’est une synthèse de la nature. Le jardin est organisé pour la
marche bien qu’il n’y ait pas de sens de la marche. Chacun crée son sens en avançant
progressivement. Ce type de jardins est « un cadre de création du sens pour l’action ».
Témoignage de 2 dirigeants sur le chantier « Être un leader à l’ère du numérique ».
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François Deneux, Partner chez Arthur D.Little.
« J’ai remarqué que dans les centres de production, parcellisé à l’extrême chaque process, c’est-àdire « diviser les choses sans les comprendre » est dès que possible remis en cause par les salariés
eux-mêmes. L’entreprise libérée semble une avancée naturelle de la bonne marche de l’entreprise ;
ceci pour autant que le dirigeant de l’entreprise soit prêt à lâcher la bride ».
Vincent Prolongeau, ancien DG de Pepsico France sur les enseignements de l’anamorphose sur le
leadership.
« L’anamorphose c’est une fresque qui en fonction de son coin d’observation est vue différemment.
Exemple du tableau « la Trinité des Monts ». En se positionnant à la gauche du tableau, l’on voit la
représentation d’un homme avec un grand manteau. En se décalant progressivement vers la droite
du château, la peinture se transforme en une vue du désert dans lequel figure différents
personnages.
L’idée derrière cela, c’est non pas une illusion d’optique mais c’est une révélation d’une réalité
dissimulée. Enseignement sur le leader d’aujourd’hui : un leader doit aider à envisager une autre
perspective d’une même réalité, à se déplacer pour se remettre en cause en apprenant à ses équipes
à contempler un autre message que celui perçu de prime abord. Pour susciter l’innovation, il est
important de susciter la réflexion plutôt que d’imposer une vision très égocentrique. Le nouveau
leader est donc peut-être moins celui qui représente le sauveur mais l’homme qui est capable de
mettre en mouvement ses équipes ».
Temps d’échange par cercle.
III.
Questionnement sur la posture du dirigeant à l’ère du numérique.
Résumé des 5ème et 6ème ateliers par Jean-Luc Obin
Jean Caron, agrégé de philosophie, professeur en classes préparatoires a traité avec nous du
renouvellement de notre leadership dans un monde en réseaux.
Pour Jean Caron les réseaux se sont imposés partout dans la pensée scientifique mais très peu dans
la pensée managériale.
Il nous a donc invités à réfléchir sur plusieurs comportements de leadership. Tout d’abord l’autorité
morale personnelle; le leader devant montrer une certaine solidité personnelle pour inspirer
confiance. Mais également, il a évoqué le fait « d’être attentif », « de prendre le temps de
l’attention », de « l’obsession du lien avec ses collaborateurs », de « soutenir les liens de solidarité »,
« de s’ouvrir à la nouveauté », de « penser la transversalité ». Le leader doit également être le
garant de l’unité de la culture d’entreprise. Pour cela, le leader doit « être en lien avec soi-même,
avec sa propose spiritualité pour pouvoir être en réseau avec les autres ».
Jean Pouget est l’auteur du livre « Intégrer et Manager la génération Y » (Vuibert, 2013). Après
avoir donné une définition non exhaustive des générations X et Y (connectée, multitâches, dans
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l’immédiateté… Jean Pouget a expliqué que ces générations ne veulent plus se fondre dans le
moule de l’entreprise. Leur exigence de respect, de réalisation de soi, de reconnaissance doit être
prise en compte pour que ces derniers décident d’intégrer pleinement le monde de l’entreprise.
Témoignage d’un dirigeant sur le chantier « Être un leader à l’ère du numérique ».
Guillaume Ancel, Directeur de la gouvernance institutionnelle d’Humanis.
Plusieurs choses m’ont frappées pendant nos ateliers : les références culturelles, la collaboratif et
la mise en mouvement.
Sur les références culturelles, le vrai sujet est pour moi que l’entreprise arrive à changer de
référence culturelle. Nous sommes entrés dans l’ère du collaboratif – notamment avec les clients le mode de fonctionnement de l’entreprise doit donc être totalement revu. On souhaite toujours
inventer une entreprise numérique avec une culture d’entreprise classique ; c’est impossible.
Ensuite sur la mise en mouvement des organisations, c’est moins un sujet d’autorité que
d’intelligence collective.
Temps d’échange par cercle.
IV.
Conclusion de ces conversations ouvertes : chaque participant a été invité à notifier par
écrit quelques idées marquantes sur ces temps de partage et quant aux propos des
intervenants.
-
1) Les compétences du leader
-
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Synchronisation sans partition (orchestre
de Jazz)
Le leader numérique est intuitif,
relationnel et capable de créer de
l’adhésion (vs les process, la gestion et
l’organisation)
l’essentiel : traiter les gens en adultes.
Les chefs sont nécessaires ; nous avons
besoin de héros.
Le leadership authentique est notre défi
Comment aller chercher les leaders et
leur donner la bonne place dans nos
organisations ?
Disparition du chef charismatique
-
-
Rythme / vitesse : tempo imposé par le
monde qui nous entoure, un chef
d’entreprise doit gérer les différents
tempos (court/long).
Vision vs cap
Le nouveau leadership nécessite du lâcher
prise
Un temps pour s’inspirer
Contrôle = maîtrise : avec une forme de
« lâcher prise »
Légitimité nouvelle basée sur l’alignement
personnelle
La vision comme socle de l’engagement
Partager le leadership : laisser les autres
émerger en tant que leaders
Mon rôle de leader est de faire diminuer
les frontières
La « sûreté d’être » des leaders dans l’ère
numérique / digitale est indispensable car
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il doit accepter qu’il n’est plus maître de
rien.
Avant la vision venait du leader,
maintenant de tout le monde
Le dirigeant de demain sera UN sans
dichotomie entre la vie personnelle et la
vie professionnelle. Le numérique brise
toute séparation.
Le dirigeant doit être « bien dans ses
baskets » (loin des pressions des
marchés…) pour apporter exigence et
bienveillance aux cellules horizontales.
Nécessité pour le manager de l’écoute et
de l’humilité pour comprendre et
s’adapter.
Faire l’expérience par soi-même afin de
permettre d’aller au-delà.
Prendre conscience de ses fins et de son
potentiel pour déplacer son regard et
celui des autres
Lâcher prise
Le leader est producteur de sens
Le leader diffère du manager
Le leadership ne se décrète pas
Moins de process, plus de leadership
Le leader croit savoir contempler
Humilité
Valeur d’exemple en déléguant et en
faisant confiance
Déléguer le leadership (laisser les autres
émerger comme leader)
L’ère du numérique est-elle l’ère de la
brutalité dans l’entreprise ?
Un bon leader doit s’entourer de
meilleurs que lui
Il faut faire expérimenter aux leaders pour
les faire changer
Besoin d’intériorité pour être inspirant,
pour donner du sens
Le leader doit travailler (donner) du sens
Tuer la pyramide, casser les codes, savoir
se mettre en danger, le leader on croit en
-
-
lui, garant du concept, s’effacer pour que
l’autre existe
Partager le leadership
Le leader est le garant de l’unité
Les traits du leader à l’ère du numérique
et du collaboratif : humilité, ouverture à
l’autre, rigueur intellectuelle, intégrité.
Importance d’inclure les comportements
dans l’évaluation des managers.
Le leader doit savoir casser les codes.
2) La structure de l’entreprise numérique
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-
La loyauté n’est plus la valeur essentielle
des marques mais la valeur ajoutée.
L’information n’est plus la source du
pouvoir
Nicolas Colin « quand on me sort une liste
de valeurs, je sais que je vais être mal
servi »
L’entreprise « libérée » fonctionne en
cohérence avec nos racines profondes.
Conditions de l’entreprise libérée à
succès : des petites équipes, niveau de
qualification et d’éducation suffisants
Respecter les temps longs (jardins)
Le tout digital menace = anxiogène
Pas de sentiment d’énormes révolutions
seulement la révolution des outils
Dans un monde numérique : socle de
valeurs partagées, respect « mérité » en
fonction de que « l’on est » et ce que l’on
fait, reconnaissance, management ouvert,
compétence - télescopage des différents
temps (ex : l’image d’un enfant qui se
noye télescope tous les agendas des
gouvernements sous la pression des
opinions publiques connues).
Ouverture :
1) accueillir la complexité
2) culture apprenante
Clarifier les valeurs et principes
1) les piliers culturels
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2) l’identité partagée
Quelle mécanique mettre en œuvre ?
« organisation horizontale » ne veut pas
dire « non structurée »
Nous gérons les finances et les ressources
humaines mais nous ne gérons pas de la
même manière la ressource la plus
précieuse, le temps.
Référence culturelle : comment la
changer ?
La mise en mouvement
Ancrer les collaborateurs à avoir une
vision
Dans un monde de changement la
relation client peut représenter un fil
conducteur.
Changer de référence culturelle
Besoin de sens, besoin de répondre à la
question « pourquoi on le fait ? »
Enjeu de créer du lien en utilisant le
numérique
La génération Y nous interpelle,
bouleverse les codes avec comme vertu
un équilibre personnel retrouvé.
Collecte de l’information et de
l’intelligence
Le numérique déplace et interroge
Appauvrissement du contenu
Le sens est mobilisateur / fédérateur
Le numérique est une opportunité de se
réinventer
Rupture numérique et rupture sociétale =
double rupture
L’entreprise est aussi un lieu d’identité
Les libertés individuelles que permet le
numérique redonnent du sens et de
l’importance à l’œuvre commune et aux
relations humaines
La fin du principe de précaution
Courage ! audace ! prise de risque !
Impossibilité de travailler sans sens
Le désir n’est pas un levier souvent utilisé
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L’accès à l’information n’est plus
synonyme de pouvoir
Mettre l’humain au centre
Question du temps dans la conduite du
changement (temps du numérique, temps
de l’organisation, temps pour les
dirigeants, temps pour la collaboratif)
Dans ce monde qui bouge, il faut
s’appuyer sur le sens et la culture
Leaders inspirants
On part quand on est déçu par
l’entreprise et par son insertion
Face aux risques de débordement du
numérique et de ses acteurs majeurs, le
contre-pouvoir de la génération montante
est nécessaire, écoutons-les.
Savoir se donner le temps de la transition
Quoi qu’il se dit, les Etats ont les moyens
de réguler les « menaces » de la transition
numérique : c’est juste une question de
volonté, n’ayons pas peur.
L’entreprise libérée oui mais avec un
actionnaire patient.
Le numérique conduit au monopole et à
la prédation. Prédation par rapport aux
concurrents et aux trésors publics.
Impact de nouveaux modes de travail
(freelance en communauté)
La place de la responsabilité sociétale
d’entreprise dans le virage numérique =
mettre le collaborateur au centre
Il faut oser poser la question de la
dimension sociale et humaine de
l’émergence de la nouvelle économie au
risque de créer une vraie guerre civile.
Changement de mindset (humilité,
ouverture, collaboratif), mise en service
de moyens (RH au cœur de l’entreprise,
homme au cœur de l’organisation),
incarnation (du sens, de la culture, des
valeurs, collaboration, exemplarité)
Le recrutement c’est 95% du travail
managérial.
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3) vers l’ère du collaboratif
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Nécessité de la confiance
Confiance : libération des énergies
La demande des clients change tellement
vite que les équipes doivent être capables
de réagir de manière autonome
Dépasser les inquiétudes individuelles
Authenticité : savoir être, cohérence
entre ce que l’on fait et ce que l’on doit.
Responsabilisation : émergence du
collectif
Energie pour transformer : faire des choix
Apprendre à travailler avec son
écosystème (clients, fournisseurs, parties
prenantes)
Ancrage dans l’action et dans la relation
Importance de la sincérité + cohérence
Le collaboratif permet l’émergence de
nouveaux leaders aussi puissants que les
leaders traditionnels
Confiance en soi et en les autres : oser la
fierté et oser la transparence
Créer une vision partagée
Intériorité = sûreté d’être intérieur
Espace de liberté et d’expression pour
faire accueillir les contributions de tout un
chacun.
Donner du temps libre aux collaborateurs
pour qu’ils travaillent des projets qui leur
tiennent à cœur.
L’ère du collaboratif
L’intelligence collective pour mettre en
mouvement
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Numérique = ère du collaboratif
Avant la planification venait du leader,
maintenant de tout le monde.
Encourager le dialogue indépendamment
de la hiérarchie.
Demander au collaborateur de contribuer
non seulement avec la compétence qu’on
lui reconnait, mais avec sa personnalité et
ses savoir-faire personnels.
Pour passer d’un mode de pensée à un
autre, il faut mettre en action à l’intérieur,
sortir de nos peurs pour aller vers l’autre,
créer le lien, le partage ; enfin prendre le
temps pour soi et écouter le silence
Rendre les conditions possibles pour que
les unités opérationnelles soient d’une
taille qui permettent de libérer les
énergies des équipes = arrêter d’en
demander trop aux dirigeants et c’est à lui
de faire son chemin d’introspection pour
devenir porteur de sens.
Collaboratif
Donner de la joie : ouvrir le dialogue entre
le vertical et l’horizontal et faire œuvre
commune
favoriser des contre-pouvoirs issus eux
aussi des réseaux
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LES TABLES RONDES - témoignages de dirigeants d’entreprise au cœur de la transformation,
interviewés par Stéphane Marchand, Délégué général d’Entreprise et Progrès
Comment ces dirigeants vivent la notion de leadership, celle qu’ils pratiquent et celle qu’ils
essayent de susciter dans leur organisation ?
Dirigeants :
-
Bertrand Bailly, co-président de Davidson Consulting
Rand Hindi, fondateur et CEO de Snips
Sophie Guieysse, Ex-DRH de Canal +
Jean-Marc Steffann, Chief Technical Officer de la Poste Digitale
Rand Hindi, décris nous ce que signifie pour toi d’être un leader ?
« Dans mon entreprise, l’objectif n’a donc pas été de dicter ce que l’on était censé faire mais
plutôt de créer une organisation ou le leadership naturelle émergeait et ou finalement je n’avais
quasiment pas mon mot à dire. Il faut laisser les autres émerger en tant que leader ».
Rand, que fais ton entreprise ?
« Il s’agit d’une entreprise spécialisée en intelligence artificielle ; on s’intéresse à la relation que
nous avons avec la technologie au quotidien, comment la rendre tellement intelligente que l’on
a alors plus besoin d’interagir avec elle ».
Qu’apportes-tu dans cela ?
« Il existe une pensée fausse de dire que tout ce qui est « flat » est non structuré ; il y a
énormément de structure dans une organisation horizontale. Au contraire, dans nos petits
groupes de 6-7 personnes, il y a un leader clairement identifié qui drive les équipes mais chaque
équipe à sa manière propre de s’organiser. Mon rôle est transversal et est beaucoup à propos
de garantir la culture et la cohésion entre toutes les équipes mais non dans l’exécution au jour
le jour ».
Sophie Guieysse ton travail était de faire émerger des leaders au sein d’un groupe en phase de
numérisation accéléré. Comment définis tu les leaders ?
« Dans le monde des médias, nous avons vécu une digitalisation accélérée. Face aux GAFA, nous
avons dû nous adapter très vite. Avant même de parler de leader, ce qui révolutionne les
organisations, c’est la nécessité de casser les silos et de faire travailler beaucoup plus
rapidement ensemble différentes composantes de l’entreprises (marketing, commerce,
techno…) pour arriver à changer le produit proposé au client en lui proposant une autre
expérience. Il apparait important d’identifier les talents qui sont capables de faire travailler
ensemble des gens très différents. Nous passons d’un leadership très hiérarchique à un
leadership d’influence ou le leader doit savoir repérer les clients partout et surtout doit avoir la
capacité d’entrainer des équipes très diverses ».
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Bertrand Bailly, chez Davidson Consulting (société de 1 400 consultants spécialisé dans le
conseil en technologies), quel est le secret pour être 1er du classement Great Place To Work et
que fais-tu de plus que les autres entreprises en tant que leader ?
« Nous avons construit la boîte sur le modèle de l’entreprise horizontale. Note modèle, conçu
pour 70 personnes, comprend plusieurs dizaines d’entités de 70 personnes avec un dirigeant qui
gère chaque entité. Nous avons ainsi détruit la pyramide en reconsidérant totalement le rôle du
boss. Mon rôle c’est d’animer la réflexion autour de la marque. Mon rôle c’est que les patrons
de chacune des entités soient bien alignés sur le projet d’entreprise et sur la façon de le décliner
opérationnellement ».
Jean-Marc Steffann, la Poste possède la plus grosse flotte de smartphone au monde, l’outil est
là. Comment vous vivez ce leadership à l’ère du numérique ? Penses-tu que l’outil crée les
leaders ou les leaders se servent ils simplement des outils ?
« 250 000 personnes travaillent à la Poste dont 100 000 facteurs ; d’ici quelques années il n’y
aura quasiment plus de courrier. Nous sommes prêts et abordons déjà cette transformation
numérique (les facteurs sont équipés de smartphone, les livraisons s’adaptent aux disponibilités
du client,…) Etre un leader c’est donc ne pas avoir peur des ruptures. Expliquer au sein d’une
organisation de 250 000 personnes qu’il va y avoir des ruptures, c’est compliqué à gérer.
Pourtant, en tant que leader il faut qu’on imprime à la Poste la compréhension de ces
changements ».
Sophie Guieysse, tous les mots à la mode sur le numérique « en réseaux », « la hiérarchie
écrasée », « la génération Y », « digital native », pourrait laisser penser que nous assistons à la
fin du management ? As-t-on besoin de plus ou de moins de leadership ?
« Nous passons d’un leadership de la possession à un leadership du partage. Les leaders de
demain seront dans des approches collaboratives, les jeunes préfèrent partager plutôt que
posséder. Au niveau des voitures, des appartements… nous changeons complètement de
paradigme. Les jeunes ont besoin de beaucoup de liberté d’action mais avec un cadre clair, un
objectif clair et du sens. »
Question anonyme : avez-vous un DRH chez Davidson Consulting ? Et la politique de
rémunération ?
Bertrand Bailly : « Nous n’avons pas de DRH car la responsabilité RH opérationnelle est à la
charge des managers des équipes ; nous avons simplement une petite équipe groupe qui
phosphore sur les aspects RH et qui s’occupe des obligations légales. La gestion avec les
délégués du personnel est de la mission des dirigeants. La politique de rémunération quant à
elle est définie collectivement. La question reste : comment objectiver la performance et
augmenter les salaires en conséquence ? »
Tu es plutôt hostile au concept d’entreprise libérée ?
Bertrand Bailly : « Je pense qu’on ne décide pas des valeurs de l’entreprise collectivement. Les
valeurs précèdent le boulot opérationnel. Aujourd’hui si l’on me demande si la transparence est
une valeur du Groupe je dirais non mais de fait nous sommes hyper transparents : le forum
Entreprise et Progrès – 41 boulevard Malesherbes – 75008 Paris
Tel : 09 83 72 80 25 - Site internet : www.entrepriseprogres.com
Version du 4 janvier
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interne n’est absolument pas modéré, l’ensemble des chiffres de l’entreprises sont
communiqués aux salariés… »
Rand Hindi, tu quadruples tous les 6 mois, penses-tu qu’à un moment tu vas arriver à la limite
du système que tu pratiques actuellement, as-tu déjà anticipé le leadership d’après ?
« Aucun modèle n’est fixe, nous n’avons pas la solution qui marchera dans 10 ans. Finalement
tout cela se rapproche de la question du recrutement. Sur le recrutement, nous avons très
rapidement pris conscience que les CV ne servent à rien. Nous avons remplacé cela par un
questionnaire sur notre site avec 3 questions dont la suivante : « racontez-nous quelque chose
que vous avez hacké et hacké dans le sens ou vous avez trouvé une solution créative qui n’était
absolument pas la solution intuitivement naturelle ». Avec ce genre de questions, on voit tout
de suite ceux qui réfléchissent un peu comme nous. Dans un 2ème temps, on leur envoie un petit
challenge. Cela leur permet également de comprendre sur quoi ils travaillent. C’est très
important pour eux aussi de décider s’ils veulent vraiment intégrer la société. Ensuite on les
invite à travailler 2 jours avec nous. A la fin du process, il n’y a plus strictement aucun doute sur
le fait de savoir si la personne fait ou non partie de la société. Une fois qu’une offre a été faite à
quelqu’un, il est en fait déjà intégré. Aujourd’hui, je ne suis plus responsable de toutes les
personnes que l’on recrutent ».
Cela peut-il durer ?
« Je ne sais pas. On sait exactement où nous souhaitons être dans 10 ans et où nous nous situons
actuellement mais nous n’avons aucune idée du chemin restant à parcourir. Il faut être agile.
Darwin disait « que ce ne sont pas les plus forts qui s’en sortent mais ceux qui s’adaptent le plus
vite ».
Bertrand Bailly « je crois aussi que le plus fondateur dans la réussite d’une entreprise, c’est le
recrutement. Bien recruter c’est 95% du travail, les gens sont alors faciles à manager. Les
directeurs de nos entités (de 70 personnes), je les vois seulement une fois par an, cela suffit car
ils portent pleinement le projet de Davidson Consulting, ils ont été bien recrutés ».
Sophie Guieysse « le recrutement c’est la clé. Il faut faire attention de ne pas que recruter des
gens à son image car pour se développer à mon sens, il faut sortir du cadre, avoir une longueur
d’avance. Pour cela, il est important d’avoir une organisation collégiale avec des gens qui ont
un regard différent.
Conclusion par Denis Terrien
A Entreprise et Progrès nous sommes des dirigeants humanistes, pragmatiques et optimistes.
La manière dont nous avons abordé ça c’était de repartir sur et de nous-mêmes, sur l’homme
en tant que leader de nos entreprises. En tant que dirigeant, il est de notre rôle de faire basculer
nos équipes d’un point A à un point B ; la difficulté étant que nous ne savons pas très bien ou
se situent le point B. Il faut donc simplement avoir confiance en soi pour apporter, faire basculer
nos équipes dans un univers totalement inconnu.
Pour conclure « si on arrive à équilibrer respect de l’humain et performance économique, nous
pensons que la société s’en portera mieux ».
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