LCL Banque et Assurance

Transcription

LCL Banque et Assurance
Projet d’évolution de la Banque des entreprises et
de la gestion de fortune (BEGF) et de la Banque
des institutionnels (BDI) dans le cadre
du projet Centricité client 2018
Rapport
Expertise de l’instance
de coordination du CHSCT
Valérie BOUHOT – Responsable du département Organisation du travail
Jocelyne ANTRAS-FERRY - PhD spécialiste Santé biologie
Gérard PEYRÉGA – Spécialiste du secteur bancaire
Michèle VÉLY – Spécialiste du secteur bancaire
Septembre 2014
Remerciements
Les consultants tiennent à remercier les différents interlocuteurs rencontrés lors de
cette mission pour leur accueil, leur disponibilité et pour la confiance qu’ils ont
bien voulu leur accorder.
Ils remercient en particulier :
 Les représentants du personnel à l’instance de coordination du CHSCT,
 Les membres du groupe projet,
 Les Directeurs,
 L’ensemble des collaborateurs qui ont bien voulu s’exprimer sur leurs
activités.
TECHNOLOGIA SAS - LCL Banque et Assurance - Rapport - Expertise IC-CHSCT - Septembre 2014
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SOMMAIRE
Résumé général .................................................................................................................................... 4
-I- Introduction de la demande et reformulation ............................................................................. 6
I.APrésentation de l’entreprise concernée par la demande ................................................. 7
I.BLa demande des élus des CHSCT ........................................................................................... 8
I.CLa mission ................................................................................................................................... 12
I.DLa démarche de l’expertise ................................................................................................... 14
I.EMéthode de travail et déroulement de la mission ............................................................ 15
-II- L’instruction des questions ........................................................................................................... 16
II.ASources écrites .......................................................................................................................... 17
II.A.1Liste des documents reçus de l’entreprise .................................................................. 17
II.A.2Le Document Unique ...................................................................................................... 17
II.BTémoignages et visites internes ............................................................................................. 20
II.B.1Méthodologie retenue pour les entretiens ................................................................. 20
II.B.2Entretiens réalisés .............................................................................................................. 21
-III- Projet Centricité client 2018 pour la BEGF ................................................................................. 22
III.A- Projet Centricité client 2018 pour la BEGF ........................................................................... 23
III.A.1Contexte de la BEGF ....................................................................................................... 23
III.A.2Le projet ............................................................................................................................. 24
III.B- Organisation découlant du plan et conséquences de celle-ci ..................................... 25
III.B.1Impacts de la réorganisation sur les DE ....................................................................... 25
III.B.2Impacts du projet sur les métiers ................................................................................... 34
III.C- Accompagnement prévu par les Ressources humaines ................................................. 36
III.D- Vision des collaborateurs de la BEGF sur le projet ............................................................. 37
III.D.1Points positifs exprimés par les collaborateurs ............................................................ 37
III.D.2Sources d’inquiétude ...................................................................................................... 38
III.D.3Interrogations .................................................................................................................... 38
III.E- Projet de réorganisation de la gestion de fortune ............................................................. 40
III.FEn conclusion ............................................................................................................................ 41
-IV- Projet Centricité client pour la BDI............................................................................................. 42
IV.AProjet de réorganisation de la BDI .................................................................................... 43
IV.A.1- Impact du projet sur les collaborateurs ....................................................................... 44
IV.A.2- Des collaborateurs qui n’adhèrent pas au projet ..................................................... 44
IV.B- Interrogations concernant le projet BDI ............................................................................... 47
IV.B.1- Une gestion de la transition… difficile .......................................................................... 47
IV.B.2- Les postes à proposer aux ACI ...................................................................................... 47
-V- Préconisations ............................................................................................................................... 48
-VI- Tableau de synthèse ................................................................................................................... 51
-VII- Annexes ....................................................................................................................................... 54
VII.AAnnexe I : Lexique des sigles et termes spécifiques employés ................................... 55
VII.BAnnexe II : L’analyse des risques psychosociaux selon six axes .................................. 56
VII.CBibliographie.......................................................................................................................... 57
VII.DPrésentation Powerpoint ..................................................................................................... 58
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Résumé général
L’instance de coordination du CHSCT de LCL a demandé cette expertise au
cabinet Technologia pour avoir un éclairage sur les conséquences possibles du
projet Centricité client 2018, sur les conditions de travail des collaborateurs de la
BEGF (Banque des entreprises et de la gestion de fortune) et de la BDI (Banque
des institutionnels).
Le projet de réorganisation de la BEGF et de la BDI, dont l’effectif est d’environ
850 personnes, s’inscrit dans un projet global de LCL concernant différents
secteurs de l’entreprise dont les Back Offices. C’est un projet de développement
ambitieux qui nécessite de redynamiser le potentiel commercial par une
approche différenciée des segments de clientèle, qui ont des besoins différents
selon leur taille, par un renforcement des expertises, notamment banquiers
conseils et Corporate Finance, et par l’affirmation de l’ancrage local grâce au
renforcement du poste de Direction de centre d’affaires. Le projet comprend
également la simplification des process de façon à dégager du temps
commercial et la rationalisation des implantations, traduite par la fermeture de
cinq Directions entreprises. Parallèlement, le projet entend répondre aux attentes
des collaborateurs de la BEGF par la reconnaissance de certains métiers. Le
projet concernant la BDI entend rééquilibrer le maillage commercial en fermant
le centre de Toulouse, et à centraliser les fonctions du Middle Office à Paris grâce
à la création d’un Centre de service à la clientèle.
Le projet conduirait à la suppression de 28,9 équivalents temps plein et
impacterait jusqu’à 36 postes selon les choix de localisation qui seront pris par la
Direction.
Globalement bien accueilli par les collaborateurs de la BEGF, le projet Centricité
client 2018 soulève quelques craintes et inquiétudes. Les 36 postes directement
concernés par la fermeture des Directions entreprises seront autant de cas
particuliers qu’il conviendra de traiter en évitant les situations de « non-choix ».
La suppression de cinq Directions entreprises a des conséquences sur le périmètre
de sept autres Directions entreprises, avec une augmentation de la surface des
territoires et du nombre de collaborateurs à manager pour le Directeur
entreprises et le Directeur développement. Au total, seulement quatre Directeurs
entreprises seront épaulées par un banquier conseil et quatre Directeurs
développement par des Responsables de fonctionnement. La charge de travail
déjà importante des différents Directeurs devrait sensiblement s’accroître, de
même que celle des assistants dont les effectifs cibles paraissent sousdimensionnés. Le risque de surinvestissement et de burn out, dans un contexte de
4
développement commercial, chez une population de collaborateurs impliqués,
est important.
Au-delà des inquiétudes liées à la suppression de postes dans les états-majors, les
principales craintes évoquées sont celles de la territorialisation des experts et des
Responsables du risque. Les experts ont exprimé la nécessité d’être à la fois en
proximité des clients et des équipes, de façon à assurer leur formation et leur
soutien. Le rattachement des experts Corporate Finance à la Direction parisienne
fait craindre quant à elle une moins bonne compréhension des problématiques
régionales. Enfin, pour la ligne Crédit, le projet nécessite des éclaircissements sur
les niveaux de délégation.
Le projet BDI est plus problématique dans la mesure où il change en partie le
mode d’exercice des chargés d’affaires, qui perdront la proximité des attachés
commerciaux centralisés à Paris. Les conditions de l’annonce, la faible mobilité
des attachés commerciaux, et la nécessité de contribuer à la destruction de leur
poste en formant et informant les ACI du centre de service à la clientèle
mériteraient qu’on revienne sur ce projet conduisant à la suppression de 13 postes.
La mission d’expertise préconise la reconnaissance des difficultés générées par
ces projets, y compris les risques psychosociaux, le suivi des cas particuliers
signalés, le suivi du déploiement des outils et procédures et de leur impact réel,
ainsi qu’une vigilance sur les charges de travail.
5
-IIntroduction de la demande
et reformulation
6
I.A-
Présentation de l’entreprise concernée par la demande
En juillet 2014, on peut lire sur le site de LCL Banque et Assurance, filiale du groupe
Crédit Agricole, la présentation suivante :
« Le groupe Crédit Agricole, un leader de la banque en Europe
Un nouveau modèle au service de la croissance responsable
Le groupe Crédit Agricole est le leader de la banque universelle de proximité en
France et l'un des tout premiers acteurs bancaires en Europe.
 Acteur bancaire, leader en Europe
La puissance de ses banques de détail avec 11 300 agences dans le monde et le
savoir-faire de ses filiales spécialisées lui permettent d’intervenir de manière
efficace dans tous les métiers de la banque et de la finance. Ainsi, plus de
150 000 collaborateurs accompagnent les projets de 51 millions de clients dans le
monde.
Le Crédit Agricole entend jouer son rôle de leader européen à dimension
mondiale dans le respect de ses engagements mutualistes. Son développement
est axé sur la croissance responsable, au service de l’économie réelle.
Il figure d’ailleurs en bonne place dans trois indices qui font référence en matière
de développement durable.
 Un acteur responsable et engagé
o Adhésion au Pacte mondial des Nations unies dès 2003,
o Présence dans les principaux indices de développement durable :
Aspi Eurozone depuis 2004, FTSE4Good depuis 2005, DJSI depuis
2008 (Europe et monde),
o Signature des Principes Climat en 2008.
Données à fin 2012.
[…]
Découvrir notre enseigne
LCL a huit ans ! Huit Français sur dix connaissent la marque LCL. […]
Chiffres clés LCL Banque et Assurance :
 Plus de 2 000 implantations commerciales majoritairement situées en zone
urbaine,
 6 millions de clients particuliers,
 330 000 clients professionnels et petites entreprises,
 27 000 clients entreprises et institutionnels,
 Plus de 20 000 collaborateurs,
 3 800 millions de chiffre d'affaires (2013).
[…]
Naissance de la marque LCL
La marque LCL, née après le rapprochement entre le Crédit Lyonnais et le Crédit
Agricole S.A., traduit pour la banque une identité et un positionnement forts. […]
Depuis la fusion avec le Crédit Agricole, le Crédit Lyonnais s’est recentré sur son
activité nationale de banque de proximité. Le 28 août 2005, LCL est né et, avec
lui, un nouvel engagement fort : « Demandez plus à votre argent ». En 2012, il
devient « Demandez plus à votre banque ».
7
I.B-
La demande des élus des CHSCT
La Direction a élaboré un projet à cinq ans, « Centricité client 2018 », qui « a pour
objectif de répondre à ces problématiques en renouvelant la dynamique selon
trois axes : redynamisation du développement commercial, simplification de
l’organisation et des process, développement de nouveaux domaines d’activités ».
Ce plan stratégique d’entreprise fait suite au projet Centricité client 2013, et a
pour objectifs de s’adapter aux modifications de l’environnement et des
comportements des clients, et d’assurer la pérennité de la banque.
Dans ce cadre, « l’excellence opérationnelle et la reconnaissance de leurs clients
sont pour la BEGF et la BDI un appui solide sur lequel sont fondés des objectifs
ambitieux. Le projet Centricité client 2018 les accompagne en définissant les
conditions d’une offre commerciale redynamisée, tout en renforçant et
réaffirmant l’ancrage régional, le développement d’une approche segmentée,
ainsi que la modernisation des outils et la simplification des process. »
Le « projet d’évolution de la Banque des entreprises et de la gestion de fortune
(BEGF) et de la Banque des institutionnels (BDI) dans le cadre du projet Centricité
client 2018 » a été présenté en CCE le 15 mai 2014. Ce projet est « au service des
ambitions de la BEGF et de la BDI ». Il a pour objectifs l’ « optimisation de
l’organisation […] : proposition d’aménagement du dispositif, proposition
d’adaptation des fonctions » pour la BEGF et la BDI, et l’évolution des effectifs.
Les représentants du personnel de l’instance de coordination (IC) des CHSCT
s’inquiètent des conséquences que le « projet d’évolution de la Banque des
entreprises et de la gestion de fortune (BEGF) et de la Banque des institutionnels
(BDI) dans le cadre du projet Centricité client 2018 » pourrait avoir sur les
conditions de travail et la santé des salariés. Les représentants du personnel de
l’IC ont donc décidé à l’unanimité de faire appel aux conseils d’un cabinet
d’expertise agréé. À cet effet, ils ont désigné, le 3 juillet 2014, le cabinet
Technologia SA, 42 rue de Paradis, 75010, Paris, agréé par le ministère du Travail,
de l'Emploi, de la Formation professionnelle et du Dialogue social, et compétent
pour ce type d’intervention, en votant la résolution suivante :
« La Direction a présenté aux représentants du personnel du CCE le 15 mai 2014
un “projet d’évolution de la Banque des entreprises et de la gestion de fortune
(BEGF) et de la Banque des institutionnels (BDI) dans le cadre du projet Centricité
client 2018”, conformément à l’Article L. 4612-8 du Code du travail.
La Direction a réuni l’instance de coordination le 3 juillet pour lui présenter ce
projet. Conformément à l’Article L. 4616-1 du Code du travail, l’IC a aussi pour
mission d'organiser le recours à une expertise unique par un expert agréé. L’IC est
composée de membres de 16 CHSCT régionaux.
8
Le projet de réorganisation prévoit notamment, pour la BEGF et la BDI, des
propositions d’aménagement du dispositif et d’adaptation des métiers, et
l’évolution des effectifs.
1. “Optimisation de l’organisation de la BEGF :
• Proposition d’aménagement du dispositif. Le réaménagement proposé
permettra d’améliorer la taille critique des entités régionales de la BEGF, qui
recevront l’appui d’experts locaux (analystes crédit, banquiers conseil par
exemple), tout en complétant le dispositif par des équipes centralisées au
niveau national (Centre national de notation banque d’affaires…) pour
une efficacité optimale. Les implantations des centres d’affaires entreprises
restent identiques. […]
• Proposition d’adaptation des fonctions. Les aménagements de définition
de certaines fonctions (création, changement de rattachement,
renforcement) servent les ambitions du projet Centricité client 2018 en
traduisant sur le terrain ses principes fondateurs : ancrage régional,
segmentation et modernisation. Ces évolutions concernant les états-majors
nationaux et régionaux viennent renforcer les experts au service des clients
et des équipes et visent le renforcement des fonctions des DCAE.”
2. “Optimisation de l’organisation de la BDI : la BDI réorganise son dispositif en
privilégiant l’efficacité commerciale et opérationnelle par l’ajustement de son
maillage géographique, la création d’un Middle Office national, la ré-allocation
du temps administratifs vers du temps commercial d’une part, et le renforcement
de la fonction marketing d’autre part.”
3. “Évolution des effectifs :
BEGF hors GF
GF
BDI
ETP au 31/12/13
757
44
43
ETP au 31/12/18
747
58
41
Détail de la trajectoire – solde net des moyens supplémentaires et de
l’optimisation :
BEGF +4
État-major DE
Ligne Crédit
Experts
Centre d’affaires
BEGF Central CNN
Banquiers privés + Gestionnaires clientèle
BDI -2
Service clientèle responsable
Chargés d’affaires adjoints/assistants
- 15
-2
+8
- 10
+9
+ 14
+2
-4
Tout d’abord, l’instance de coordination des CHSCT constate l’importance
particulière de ce projet qui aurait des impacts sur les conditions de travail, avec
de possibles répercussions sur la santé et la sécurité des personnels concernés. »
De plus, ce projet intervient dans une conjoncture difficile, marquée par une
économie morose, des réorganisations récurrentes et de plus en plus nombreuses
dans le secteur bancaire. Chez LCL, on constate une instabilité organisationnelle,
9
une situation de surcharge de travail permanente, des effectifs en décroissance
constante, une évolution fortes des métiers : polyvalence et expertise accrues,
des RPS en aggravation et, depuis l’entrée dans le groupe Crédit Agricole, des
objectifs de plus en plus lourds et difficiles, le projet Centricité client 2018, qui suit
le plan stratégique projet Centricité client 2013, etc. : ce sont autant d’éléments
qui ont dû être assumés par les collectifs de travail et les salariés individuellement,
créant un contexte difficile pour la mise en place du présent projet de
réorganisation très important qui risque d’aggraver les effets négatifs sur les
conditions de travail et sur les risques psychosociaux certains.
« L’organisation projetée impacte directement plus de 850 salariés au sein de
l’établissement.
Les RP de l’IC des CHSCT s’inquiètent notamment des conséquences de ce projet
très important pour tous les salariés sur :
• La nouvelle organisation du travail, dont :
o Modification de l’organigramme global et des organigrammes
des services,
o La lisibilité de l’organisation concrète du travail,
o Nouveaux rattachements hiérarchiques,
o Modification de la charge de travail, les risques de surcharge
de travail ou de sous-charge de travail, selon les postes,
o Risques de démotivation,
o Risques de dysfonctionnements dans l’activité et leurs
conséquences,
o Les impacts sur les collectifs de travail.
• L’évolution des métiers, dont :
o La mobilité fonctionnelle, l’évolution des fiches de poste,
l’évolution des métiers,
o La modification du contenu de certains postes, la polyvalence
sur certains postes, la difficulté d’acquérir des compétences
indispensables à la tenue de leur poste pour certains salariés,
o L’accroissement de la technicité et de la spécialisation qui sera
difficile à gérer pour certains,
o Mises en situation d’échec,
o Impacts sur la reconnaissance et la qualification,
o Besoins en formation : quantitativement, qualitativement,
calendrier.
• Mobilité géographique :
o Risques de ruptures de contrats supplémentaires,
o Difficulté du reclassement en région du fait de la GPEC Groupe
CASA qui n’ouvre pas l’emploi aux Caisses régionales Crédit
Agricole,
o Impacts sur l’équilibre vie professionnelle/vie privée,
o Impacts sur les collectifs de travail,
o Impacts sur l’évolution de carrière, les métiers dans le cadre de
la GPEC, la reconnaissance…
• Impacts sur la santé au travail :
o De l’anxiété quant à l’avenir dans un environnement socioéconomique en crise, marqué par de nombreux PSE dans
l’ensemble du secteur économique,
o Des RPS générés par tous les aspects du projet et de tous les
éléments ci-dessus,
• Risques particuliers lors de la période de transition et question de
l’accompagnement du changement.
• …
10
Aussi, les membres de l’instance de coordination des CHSCT rappellent que selon
l'Article L. 4612-1 du Code du travail, l’IC et les CHSCT ont pour mission de
favoriser l’amélioration des conditions de travail et la prévention des risques
professionnels.
L’IC entend donc se donner les moyens d’être en capacité de contribuer
efficacement à la promotion de la prévention des risques professionnels dans
l'établissement et de susciter toutes initiatives utiles dans cette perspective. Elle
souhaite pouvoir proposer des mesures d’amélioration et de prévention dans le
cadre de ce projet. Dans cette perspective l’IC, souhaite pouvoir disposer,
indépendamment de celles données par la Direction, d’informations plus
détaillées, précises et techniquement fiables concernant notamment l’impact de
ce projet sur l’organisation du travail, sur les conditions de travail, les charges de
travail, les métiers et sur les conséquences prévisibles de la nouvelle organisation
sur la santé et la sécurité des travailleurs. Le cabinet réalisera l’expertise qui lui est
confiée en appliquant la méthodologie qu’il a déposée auprès du ministère du
Travail dans le cadre de son agrément, et réalisera notamment des entretiens
avec la Direction, les responsables du projet et les responsables opérationnels,
ainsi que des entretiens avec des salariés de tous les métiers de BEGF et BDI,
répartis sur un panel de sites représentatifs de la diversité et de l’organisation de
l’entreprise.
Les membres de l’instance de coordination des CHSCT, étant donné les
circonstances, souhaitent bénéficier de l’appui d’un cabinet d’expertise agréé
par le ministère de Travail conformément notamment aux Articles L. 4614-12 et
L. 4616-1 du Code du travail et indiquent souhaiter rendre un avis conformément
à l’Article R. 4616-8 du Code du travail.
En raison de la période estivale de congés payés, les membres de l’IC soulignent
la nécessité pour la Direction de faire tout son possible pour permettre au cabinet
de réaliser sa mission. De plus, dans l’esprit de l’accord IC des CHSCT du 23 juin,
les membres de l’IC demandent à la Direction de bien vouloir prévoir une
restitution des analyses, conclusions et préconisations du cabinet le 9 septembre,
l’IC s’engage à maintenir la date de rendu de son avis pour consultation le
16 septembre en respect de l’objectif de la Direction.
Afin de prévenir les risques professionnels, les membres de l’IC soulignent la
nécessité pour chacun des 16 CHSCT de s’approprier les analyses, conclusions et
préconisations du cabinet : ils demandent qu’une visio-conférence soit organisée
pour une restitution complète par les experts du cabinet depuis les locaux de LCL
Villejuif aux 16 CHSCT en local, lors de réunions supplémentaires simultanées qui
auront été convoquées dans des délais suffisants pour assurer la présence
d’autant de membres des CHSCT que possible, et ce, avant la date de
consultation de chaque CHSCT local.
Les représentants du personnel de l’instance de coordination des CHSCT
désignent donc le cabinet Technologia, 42, rue de Paradis – 75010, Paris, afin qu’il :
• Analyse l’organisation du travail existante et les conséquences prévisibles
du projet sur les conditions de travail, la santé et la sécurité du personnel.
• Aide l’IC des CHSCT à préciser et comprendre les conséquences du projet
sur les conditions de travail, la santé et la sécurité des travailleurs.
• Aide l’IC des CHSCT à formuler des propositions de mesures alternatives,
amélioratrices et/ou préventives en lien avec le projet. »
11
I.C-
La mission
L’interrogation des représentants du personnel au CHSCT s’inscrit dans un
contexte économique et social national où les conditions de travail, la sécurité et
l’emploi deviennent la préoccupation majeure de tous.
La démarche consistant à faire appel à un organisme extérieur traduit le besoin
d’être éclairé par un partenaire indépendant qui a en charge de concilier les
intérêts généraux de la Société et les souhaits et la santé du personnel.
Le recours à un expert exprime la volonté de se préparer au changement
suffisamment à l’avance, en particulier pour en atténuer les éventuels effets
négatifs, mais aussi pour tirer profit, au même titre que l’entreprise, des évolutions
résultant d’une telle transformation. Plus fondamentalement, seule une approche
anticipatrice peut permettre aux membres du CHSCT de jouer tout leur rôle et de
prévenir les risques professionnels (Article L. 4612-1 du Code du travail,
anciennement Article L. 236-2 du Code du travail).
Dans le respect de sa méthodologie, qui a fait l'objet d'un agrément par les
services du ministère du Travail, de l’Emploi, de la Formation Professionnelle et du
Dialogue Social, dans le cadre de l'Article L. 4612-1 du Code du travail,
TECHNOLOGIA a rencontré les élus du CHSCT afin de bien comprendre le
contexte et les attentes des représentants du personnel.
Le cabinet s’est donc attaché à répondre à l’ensemble des questions exprimées
par les membres du CHSCT représentants du personnel, en privilégiant une
approche reposant sur :
Une analyse documentaire,
La rencontre de la Direction, des responsables du projet, des responsables
opérationnels,
Des entretiens téléphoniques et en présentiel avec un panel représentatif
de salariés concerné (équipes et personnel d’encadrement).
Selon les interrogations des représentants du personnel, le cabinet TECHNOLOGIA
s’est attaché à étudier notamment les axes suivants :

L'enjeu de la réussite du projet. C'est un enjeu crucial, car un échec ou un
enlisement du projet serait très pénalisant pour le travail des personnels et
pour l’entreprise.
La modification prévue de l’organisation du travail et des processus qui
sont importants pour les salariés et pour leurs conditions de travail, les
risques psychosociaux que peut générer le projet de réorganisation et de
PSE.
 Les risques psychosociaux que peut générer le projet de réorganisation et
de réduction d’effectifs.
12
 Pour mener cette étude, sera entre autres abordé l’ensemble des points
spécifiés par les membres de l’IC représentants du personnel dans la
résolution qu’ils ont votée, reproduite ci-dessus.
Cette expertise s’inscrit donc essentiellement dans une démarche de prévention.
Les consultants doivent aider le CHSCT à formuler un avis éclairé sur le problème
posé et à faire des propositions intégrant le point de vue du personnel, pour
garantir la sécurité et améliorer les conditions de travail.
13
I.D-
La démarche de l’expertise
Le cabinet TECHNOLOGIA a pour mission d’apporter les éléments d’information
utiles au CHSCT pour lui permettre de mesurer les conséquences possibles du
projet présenté, ses conséquences au niveau des conditions de travail, de la
sécurité et de la santé du personnel concerné.
Les informations utiles sont recensées sur la base des documents fournis,
d'entretiens et d’observations, afin d'élaborer et de formaliser un diagnostic
tenant compte au mieux, pour le présent et pour l'avenir, des activités
concernées.
La mission est réalisée en étroite collaboration avec les différents services
appelés, et notamment le service Santé au Travail, dans la limite de sa
disponibilité. Sont également rencontrés, si les consultants le jugent nécessaire en
cours d’expertise, des acteurs extérieurs à l’entreprise comme l’Inspection du
Travail et la CRAMIF.
Pour instruire la problématique soulevée, et appréhender sa nature exacte, la
démarche adoptée, comme l’exige notre fonction, nécessite :
L’observation des situations de travail concernées ou équivalentes. Les
observations se font selon le libre choix de l’expert, afin de lui permettre de
cerner les éventuelles difficultés en fonction des situations réelles de travail ;
L’élaboration de relevés techniques ;
Des entretiens individuels, qui sont réalisés afin de prendre en compte les
spécificités des organisations du travail et de leurs contraintes.
14
I.E-
Méthode de travail et déroulement de la mission
Principes de travail
Nous précisons qu’en vertu de notre agrément du ministère du Travail, nous
sommes astreints à un strict secret professionnel et à un code de déontologie.
Cabinet indépendant, TECHNOLOGIA construit ses interventions dans une relation
de confiance avec ses clients.
La déontologie de TECHNOLOGIA repose sur plusieurs principes. Le premier est la
garde des informations confiées par le client à travers le secret professionnel.
Ensuite, dans le cadre de sa mission, TECHNOLOGIA garantit l'anonymat des
propos tenus par tous les interlocuteurs sur le dossier traité ainsi que l'anonymat
des lieux.
La déontologie de TECHNOLOGIA est fondée sur le respect des règles suivantes :
 Les salariés concernés par l’expertise ont été informés préalablement des
objectifs des interventions des consultants et du calendrier de leurs
présences.
 Les interventions sont réalisées avec l’accord de la hiérarchie et avec le
souci de perturber le moins possible le fonctionnement des services.
 Les observations de l’activité et les entretiens ne peuvent se faire qu’avec
l’accord des personnes concernées.
 L’anonymat des entretiens et des restitutions est garanti, de même que
l’origine des opinions exprimées.
 Les consultants sont tenus, par contrat, au secret professionnel. Ils
s’engagent à assurer la confidentialité des informations dont ils ont
connaissance au cours de la mission.
Pour assurer la qualité, l’efficacité et la pertinence des missions qui lui sont
confiées, TECHNOLOGIA fonde ses interventions sur les principes suivants :
 Traiter les problèmes conjointement sous l’angle social et sous l’angle
technique, ce qui permet de mieux mettre en évidence les liens entre ces
deux aspects.
 S’efforcer d’associer les salariés et les responsables concernés dans une
dynamique commune, ce qui renforce le potentiel de mise en œuvre des
actions d’amélioration.
 Veiller à définir et à mener ses interventions en fonction des situations réelles
de travail, en tenant compte des spécificités et des particularités de son client,
ce qui permettra d’assurer la pertinence et l’adéquation de ses résultats.
Enfin, TECHNOLOGIA, dans le cadre de ses obligations morales qui renvoient à la
droiture et à la conscience professionnelle, garantit servir les intérêts de son client.
15
-IIL’instruction des questions
16
II.A-
II.A.1-
Sources écrites
Liste des documents reçus de l’entreprise
Les documents nécessaires à la compréhension de la problématique qui ont été
fournis par la Direction sont :













II.A.2-
Le dossier PMT Centricité client 2018 sur les orientations stratégiques,
présenté en CCE le 12 décembre 2013
Les dossiers présentés en CHSCT pour le projet BEGF pour les huit sites qui
ont fait l’objet d’une visite, à savoir Bordeaux, Toulouse, Orléans, Nantes,
Reims, Rennes, Strasbourg, IDF Sud Ouest
Le projet LEAD pour la BEGF et la BDI
L’organigramme des Directions de LCL, de la BEGF et de la BDI
La répartition des effectifs par direction, par site et par métier
La répartition des effectifs des centres d'affaires, anciennes et nouvelles DE
L’évolution des charges de travail
Les bilans des établissements en matière d'hygiène, de sécurité et de
conditions de travail, présentés devant les CHSCT concernés par le projet
BEGF-BDI
Les programmes annuels de prévention des risques professionnels et
d’amélioration des conditions de travail (PAPRIPACT) présentés devant les
CHSCT concernés par le projet
L’accord GPEC CASA
Les rapports de la Médecine du Travail du CE siège opérationnel 2013 et
2012
Le DUER du siège opérationnel pour l’année 2012
Les fiches métier actuelles et cibles.
Le Document Unique
L'évaluation des risques doit permettre d'intégrer la prévention des risques le plus
en amont possible.
II.A.2.a-
Généralités
Le Document Unique donne souvent de bonnes indications sur les risques présents
dans l’établissement, et leur hiérarchisation. Cet examen, recommandé par le
ministère du Travail, est devenu pour les consultants de TECHNOLOGIA une
pratique systématique.
17
II.A.2.b-
Le Document Unique remis aux consultants
Le document remis est celui du siège ; il est daté du 31 décembre 2012 et
concerne les immeubles à Villejuif et hors Villejuif. Il présente une « aide à la
détection d’éventuels problèmes » au regard des différents types de dangers et
facteurs de risque associés, mais ne détaille pas précisément les mesures de
prévention collectives et individuelles. Cependant, certaines figurent dans la
rubrique Particularités et d’autres dans la rubrique d’évaluation du risque luimême.
Le niveau de criticité (fréquence x gravité) n’est pas indiqué, de même que les
critères d’évaluation et leurs cotations ne sont pas présentés. Il faut rappeler que
cette cotation doit aider à prioriser les risques, donc à élaborer un plan d’action
où les risques les plus graves seront traités en priorité. Si, de façon générale, les
risques liés aux activités pratiquées dans l’établissement sont faibles, des
accidents se sont produits dans des agences bancaires.
Enfin, pour le législateur, le document de travail doit être accessible sur le site par
tout salarié qui en fait la demande. Chaque salarié doit pouvoir être informé de
l’évaluation par métier et par lieu de travail, en prenant en compte les
spécificités globales des situations afin d’appréhender plus finement le plan
d’action prévention sécurité santé.
Le Document Unique et les risques psychosociaux
Une importance particulière dans la démarche d’analyse et d’évaluation des
risques doit être réservée aux risques psychosociaux et, implicitement, aux actions
préventives à mettre en place. Les consultants soulignent que le traitement des
RPS est difficilement réalisable selon la méthodologie adoptée pour les risques
physiques. Il est difficile de quantifier, à l’aide des formules mathématiques, le
degré d’exposition des salariés en utilisant les critères et les facteurs de
pondération matériels.
Ainsi, neuf items peuvent être proposés pour appréhender les RPS et le niveau de
stress existant dans l’entreprise :









Contexte de travail et emploi,
Politique de santé au travail,
Politique contre la violence et le harcèlement psychologique,
Conciliation entre travail et vie personnelle,
Charge de travail,
Reconnaissance du travail,
Soutien social des collègues, de la hiérarchie,
Latitude décisionnelle,
Information et communication.
Dans le document fourni, les RPS apparaissent à la fois dans l’item des dangers et
dans celui des facteurs de risque. D’autre part, l’évaluation du risque fait état des
formations mises en place et des comités de veille qui sont des éléments de
prévention des RPS.
18
En conclusion sur le Document Unique
Les consultants souhaitent rappeler le Document Unique doit être un document
qui présente les résultats de l’évaluation des risques pour la santé et la sécurité
des travailleurs. Il doit également présenter les mesures de protection individuelle
et collective mises en place et, dans la mesure du possible, les responsables des
plans d’action. Il doit être mis à jour annuellement et lors d'accidents du travail ou
de maladies professionnelles, et de toute décision d'aménagement modifiant les
conditions de santé et de sécurité au travail.
19
II.B-
II.B.1-
Témoignages et visites internes
Méthodologie retenue pour les entretiens
Les entretiens ont été semi-directifs, de type compréhensif. Cette méthode,
utilisée couramment en sciences sociales, permet d’obtenir des informations sur
des thèmes prédéfinis, tout en laissant une grande ouverture à l’expression
personnelle, et ce, en restant dans le cadre des objectifs de l’étude. L’échange
peut être ensuite recadré lorsque la personne s’éloigne des questions abordées.
La forme habituelle des entretiens a été le face-à-face (ou, le cas échéant, un
entretien téléphonique entre un salarié hors de l’espace de travail collectif et le
consultant) entre le consultant et le salarié, dont la participation a été basée sur
l’acceptation (après constitution d’un échantillon représentatif et tirage
aléatoire). Les entretiens ont été menés selon un principe de neutralité
bienveillante, sans lien de subordination avec les représentants du personnel ni
avec la Direction.
Il s’est agi ainsi, à partir d’une grille d’entretien (élaborée après une première
connaissance des problématiques), de conduire des entretiens assez libres, afin
de :
 Permettre l’émergence de thèmes ou problèmes non anticipés à travers la
grille d’entretien ;
 Développer une relation de confiance avec l’enquêté pour instaurer une
véritable écoute ;
 Passer d’un discours « tout fait » et « prêt à l’emploi » à un discours plus
proche du vécu.
Ni improvisation ni placage d’une grille préétablie, ce type d’entretien est un outil
d’investigation pertinent car la qualité des relances assure l’adaptation d’un
corpus d’hypothèses à une situation de travail singulière. Ces entretiens servent à
élaborer des schémas explicatifs.
Ainsi, les données qualitatives que constituent des paroles recueillies auprès d’un
panel de personnes (ici de salariés de l’entreprise) sont analysées avec la rigueur
méthodologique de la discipline. L’objectif d’une analyse qualitative n’est pas de
mettre en lumière le point de vue de tel salarié plutôt que de tel autre. Afin de
respecter les principes de neutralité, l’ensemble des entretiens fait l’objet d’une
analyse croisée. Ils prennent alors sens les uns par rapport aux autres, ce qui
permet d’avoir une vision de tout ce qui a été recueilli. C’est ainsi que la
démarche qualitative, à l’instar de la démarche quantitative, permet d’obtenir
des tendances dominantes (qu’il s’agisse de pratiques, de valeurs ou de
discours). Les cas singuliers sont absorbés dans l’analyse transversale et
systématique de tous les entretiens.
20
II.B.2-
Entretiens réalisés
Les entretiens individuels, d’une durée moyenne d’une heure, ont été réalisés
dans le respect des règles de confidentialité et d’acceptation.
Les analyses et conclusions présentées dans ce document s’appuient sur l’étude
documentaire des consultants du cabinet TECHNOLOGIA, ainsi que sur les
différents entretiens. Il s’est agi également d’appuyer la relation entre les analyses
des consultants et la réalité exprimée par les collaborateurs rencontrés.
Les membres de la mission ont réalisé 63 entretiens avec le personnel de la BEGF
et de la BDI, et 8 entretiens explicatifs avec des membres de la Direction. Ces
entretiens ont eu lieu entre le 21 juillet et le 4 septembre 2014.
Les entretiens étaient répartis comme suit, avec :










17 membres de l’état-major des Directions entreprises (DE) :
Directeurs entreprises (DE), Directeurs de développement (DD),
Directeurs crédit (DC),
4 Directeurs de centre d’affaires entreprises (DCAE),
8 chargés d’affaires entreprises (CAE),
8 attachés commerciaux entreprises (ACE),
4 assistantes de direction,
10 experts : Responsables Flux et Services (RFS), Responsables
régionaux commerce international (R2CI), Responsables Corporate
Finance (RCF), Responsables Corporate Finance adjoints (RCFa),
4 chargés de suivi du risque (CSR),
1 Directeur de centre d’affaires institutionnels (DCAI),
3 chargés d’affaires institutionnels (CAI),
4 attachés commerciaux institutionnels (ACI).
Huit sites ont été consultés, comprenant des Directions entreprises (DE) qui
ferment et des DE qui accueilleront les centres d’affaires des DE supprimées :
Bordeaux, Toulouse, Nantes, Rennes, Strasbourg, Reims, Orléans et Val de Seine.
21
-IIIProjet Centricité client 2018
pour la BEGF
22
Le plan stratégique d’entreprise de LCL, Centricité Client 2018, s’inscrit dans la
continuité de Centricité client 2013 pour conjuguer la satisfaction client, la
satisfaction des collaborateurs et le développement pérenne et durable de LCL.
Il s’agit d’un projet à cinq ans qui permet, selon la Direction, d’aménager de
façon réaliste une mise en œuvre progressive et collective, en tenant compte
des problématiques individuelles et des spécificités locales.
Le projet Centricité client 2018 touche l’ensemble des segments de clientèle de
la banque (entreprises, institutionnels, professionnels et particuliers) et le Back
Office. Chacun des projets peut avoir des conséquences plus ou moins directes
sur les autres secteurs de LCL et des impacts, très différents d’un secteur à l’autre,
sur les conditions de travail des collaborateurs.
III.A- Projet Centricité client 2018 pour la BEGF
III.A.1-
Contexte de la BEGF
Le projet présente plusieurs volets. Il traduit la volonté « d’aller plus loin » après des
années de « belles performances » qu’avait permis d’atteindre le projet Centricité
2013 :


Croissance du PNB (Produit net bancaire) de 50 % entre 2007 et 2013 ;
Gains de productivité significatifs, avec une réduction de 8 % des effectifs
(soit 70 ETP).
Cependant, 2013 a vu une stagnation du PNB dans un environnement
économique difficile. L’objectif de la réorganisation actuelle est donc une
croissance du PNB, une amélioration de la productivité et la maîtrise des risques.
Les trois principaux objectifs sont de :



Redynamiser le développement commercial :
o Se démarquer de ses concurrents et apporter une réponse
adaptée à ses clients,
o Accompagner le développement et améliorer la rentabilité des
PME,
o Se positionner comme une banque de référence des entreprises
de petite taille à fort potentiel de développement,
o Devenir la banque patrimoniale des chefs d’entreprise.
Simplifier l’organisation et les process,
Développer de nouveaux domaines.
Le plan a été élaboré par des groupes de travail, en prenant en compte l’avis
des collaborateurs. Il est destiné à répondre aux attentes des collaborateurs et à
celles de leurs clients en respectant les particularités locales.
23
III.A.2-
Le projet
Il est bâti sur trois piliers :



La réaffirmation de l’implantation nationale des activités à travers des
implantations régionales reconduites à l’identique (même nombre de
Directions de centre d’affaires, même nombre de centres d’affaires et
même nombre d’agences entreprises), le renforcement des moyens sur
les régions à plus fort potentiel en les redistribuant entre les Directions
Entreprises (DE), et la simplification de l’organisation en réduisant le
nombre de DE de 15 à 10.
L’accentuation de l’approche en matière de segmentation, avec un
renforcement du positionnement de LCL sur les entreprises de taille
intermédiaire qui réalisent plus de 50 millions d’euros de chiffre d’affaires,
l’amélioration de la rentabilité sur les PME et le retour sur le marché des
TPE à fort potentiel de développement (signature d’un partenariat exclusif
avec le réseau Entreprendre).
Le développement des expertises en région avec le recentrage des
différents acteurs en situation d’agir sur la croissance et le dynamisme
commercial, à savoir :
o Le recentrage du Directeur entreprises sur la gestion et l’animation
des centres d’affaires de sa région. Une rationalisation des
Directions Entreprise afin de créer des zones d’activité plus denses
qui justifieront la présence de banquiers conseil quand le potentiel
de clients concernés le justifie ;
o La création d’un Responsable du fonctionnement qui déchargera
le DD (Directeur du développement) d’une part de ses attributions
de veille au respect de la conformité ;
o La montée en compétences des Directeurs de centre d’affaires
(DCAE) qui auront davantage d’autonomie et verront leur rôle de
représentation locale évoluer ;
o La volonté de redonner plus de temps commercial aux chargés
d’affaires entreprises (CAE) en réduisant le temps qu’ils consacrent
aux autres tâches avec la création d’un Centre national de
notation (CNN), la simplification des process, la modernisation des
outils (outils de nomadisme et outils digitaux) et leur amélioration ;
o L’augmentation du nombre de postes de banquiers privés en
gestion de fortune, au rythme du développement de l’activité. Le
renforcement de l’expertise pour les clients qui en ont besoin
(entreprises de taille intermédiaire),
La particularité de ce projet par rapport aux précédents est que, si l’objectif final
est connu, les moyens d’y parvenir ne le sont pas, ni même le planning précis de
mise en place. La nouvelle organisation devrait être mise en œuvre à partir du
1er janvier 2015, avec le passage de 15 à 10 DE, et le renforcement du dispositif
d’experts devrait s’effectuer au cours de l’année 2015.
C’est un projet qui se présente comme un projet de croissance et de dynamisme,
et non comme un projet d’amélioration du coefficient d’exploitation par
réduction des coûts. Mais ce projet est concomitant avec d’autres projets LCL
d’une autre nature.
24
III.B-
Organisation découlant du plan et conséquences de
celle-ci
Dans la mesure où le projet présente plusieurs volets, les conséquences de la
réorganisation de la BEGF sont de différentes natures selon les fonctions
considérées :




III.B.1-
Suppressions de postes,
Créations de postes,
Évolutions des missions,
Changements de rattachement hiérarchique.
Impacts de la réorganisation sur les DE
La suppression de cinq DE conduit à la recomposition de sept autres DE qui
accueilleront tout ou partie des DE supprimées.
BRETAGNE BASSE NORMANDIE - Rennes
CENTRE - Orléa ns
DE supprimées (5)
CHAMPAGNE BOURGOGNE - Reims
PARIS - Pa ris
MIDI - Toulouse
ALSACE LORRAINE FRANCHE-COMTÉ - Stra sbourg
AQUITAINE CHARENTES LIMOUSIN - Bordea ux
DE a vec cha ngement de
périmètre (7)
IDF EST - Pa ris
MÉDITERRANÉE – Aix-en-Provence
NORD - Lille
PAYS DE LOIRE - Na ntes
VAL DE SEINE - Pa ris
DAUPHINÉ SAVOIE - Grenoble
DE incha ngées (3)
DGE - Pa ris
RHÔNE LOIRE AIN AUVERGNE - Lyon
III.B.1.a-
Les quatre DE supprimées
Il existe deux typologies de transfert des centres d’affaires et agences des DE
supprimées :
25


L’ensemble de la DE est transféré dans une autre DE (Bretagne Basse
Normandie),
Les centres d’affaires et agences de la DE supprimée sont répartis entre
deux autres DE (Centre, Champagne Bourgogne et Midi).
Le transfert des DE Champagne Bourgogne et Centre s’opère partiellement vers
des DE d’Île-de-France, ce qui n’est pas sans poser un certain nombre de
questions et sans générer de craintes. Le travail dans les centres d’affaires d’Îlede-France apparaît aux collaborateurs très différent de celui qui s’effectue en
région, avec un aspect commercial moins prononcé. La question qui se pose est
de savoir comment un état-major « parisien » appréhendera les problématiques
régionales.
Organisation actuelle d’une DE
Les effectifs des DE, hors centres d’affaires sont de 7 à 10 collaborateurs.
Centres d’Affa ires
en nombre
variable
Impacts de la fermeture des DE sur les postes
Ce sont en théorie 36 postes qui devraient être supprimés en raison des
fermetures de DE (cf. fichier BEGF-Répartition effectifs au 31/12/2013 par
Direction, par site et par métier 2013 & 2018).
26
DE supprimées hors Idf
Effectifs ETP
DE
DD
BRETAGNE BASSE NORMANDIE
1
1
CENTRE
1
CHAMPAGNE BOURGOGNE
1
MIDI
Total nombre de postes
Classifications
Assist
RCF
R2C
RCF
RFS
DC CSR
Dir.
adjt
I
Nb.
postes
concernés
Sites
1,8
1
1
1
1
1
1
10
Rennes
1,8
1
1
1
1
1
1
9
Orléans
1
0,6
1
1
1
1
7
Reims
1
1
2
1
1
1
1
1
1
10
Toulouse
4
3
7
4
3
3
4
4
4
36
HC
J-K
E-K
Etat Major DE
J-K
H-J J-HC H-K
Experts
Crédits
Les impacts sur les postes sont complexes, et la réorganisation entraînera :



De véritables suppressions de postes pour le personnel des états-majors
(Directeur entreprises, DD, DC et assistants de direction).
Des possibilités de déplacements de postes ou de maintien sur place pour
les postes d’experts et les Responsables du risque (RdR) – ex-chargés de
suivi du risque (CSR). Il est à noter que les fiches de poste des RdR ne
donnent pas de précisions sur les localisations.
Des créations de postes de RdR et d’experts.
RCF
BRETAGNE BASSE NORMANDIE
PAYS DE LOIRE
OUEST
ALSACE LORRAINE FRANCHE COMTE
CHAMPAGNE BOURGOGNE
EST
AQUITAINE CHARENTES LIMOUSIN
MIDI
SUD OUEST
DE PARIS
VAL DE SEINE
CENTRE
IDF SUD OUEST
CHAMPAGNE BOURGOGNE
DE PARIS
ILE DE FRANCE EST
IDF NORD EST
1
1
2
1
Adjoint
RCF
1
1
2
0,9
1
1
1
2
1
1
1
2
1
1
1
1
1
2
1
1
3
1
2
1
3
RFS
R2CI
CSR
1
1
1,8
1
1
1
2
1
1
2
1
1
2
1
1
1
1
1
2
1
1
1
2
1
3
1
1
2
1
1
2
1,5
1
1
3
1
1,5
1
3
Si l’on considère les effectifs cibles 2018 des nouvelles DE pour la population des
experts et des CSR (en rouge figurent l’effectif cible 2018 dans les DE remaniées,
et en noir les effectifs fin 2013 des DE actuelles), il apparaît que certains postes
d’experts rattachés à des DE qui ferment pourraient être conservés (Rennes,
Reims, les RCF et RFS de Toulouse) alors que d’autres seraient supprimés (les RCFa
et R2CI de Toulouse) et que certains seraient à pourvoir. Pour les postes de RdR
(ex-CSR), deux postes seraient à pouvoir à Nantes et, sur les DE d’Île-de-France, le
nombre de postes s’équilibre et permettrait de conserver les postes de Reims et
d’Orléans.
27
La suppression des DE de Toulouse, Rennes, Reims et Orléans entraîne donc, au
minimum, la suppression de 18 postes, et jusqu’à 36 selon les choix des
localisations des différents experts.
Ce sont alors jusqu’à 36 situations différentes avec des solutions proposées qui
varieront d’une région à une autre. Ainsi, selon les métiers, les lignes métier, les
classifications et les possibilités de mobilités fonctionnelles ou géographiques, ce
sont autant de situations différentes qu’il y a d’individus qui se présenteront. Les
solutions proposées pourront varier d’une région à l’autre en fonction de
l’environnement professionnel et du turn over naturel du personnel. Chaque
situation devra faire l’objet d’une prise en charge particulière dans le respect des
compétences et des souhaits.
Les membres de l’état-major sont généralement mobiles tant géographiquement
que fonctionnellement, et leur carrière peut se poursuivre en dehors de la BEGF.
En termes de mobilité fonctionnelle, il ne faudrait cependant pas que les
collaborateurs soient mis face à des non-choix car, si des évolutions de carrière
peuvent sembler évidentes vues du siège, il n’est pas certain qu’elles satisfassent
les intéressés.
Impacts de la suppression de la DE Midi et de la création de la DE Sud Ouest
DE Sud Ouest
Métier
Directeur Entreprises
Etat Major DE
Directeur Développement
Ligne crédit
Experts
Centres d’Affaires
ACL
1
1
1
1
2
1
1
1
0,5
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
2
28,7
35,4
53,1
Responsable de Fonctionnement
Assistants de Direction
Directeur Crédit
Responsable du Risque
Responsable Corporate Finance
Adjoint
R2CI
RFS
DCAE, CAE, ACE, CAE Adjoints,
Analystes Crédit, Assistants de
Clientèle
Sud
Ouest
Midi
Remarques
Nouveau
A Toulouse ?
A Toulouse ?
A Toulouse ?
Il serait possible de maintenir des postes de RdR (ex-CSR), RCF et RFS à Toulouse.
Quels seront les choix, seront-ils faits en fonction de l’âge, du profil, etc. ?
À noter que les activités de la DE Midi se répartissent à 40 % sur Montpellier et à
60 % sur Toulouse. Des experts de la DE Midi pourraient voir leur activité se
déplacer vers Montpellier.
Au total, ce serait sept postes supprimés 1, et trois qui dépendraient des choix de
localisation.
1. En jaune, postes supprimés . En orange, postes pouvant être conservés localement.
28
Impacts de la suppression des DE Centre et Bretagne Basse Normandie (BBN) et
de la création de la DE Ouest
DE Ouest
Métier
Etat Major DE
Experts
DE
Ouest
1
1
1
1,8
1
1
1
1,8
1
1
1
1,8
1
1
1
1
1
1
2
1
3
2
1
1
1
2
1
1
1
1
1
1
2
1,8
1
Centre
1
1
Responsable de Fonctionnement
Ligne crédit
Pays de
Loire
BBN
Directeur Crédit
Adjoint
R2CI
RFS
Banquier Conseil
Clientèle
26,8
22,7
27,7
65,1
Remarques
Nouveau
Maintien en local ?
Maintien en local
ou pas ? Si oui,
lequel ?
Nouveau
Transfert de 10,7
ETP vers DE IdF Sud
Ouest
Il serait possible de maintenir des postes de RdR (ex-CSR), RCF, R2CI et RFS en
local, à Rennes et/ou à Orléans. Ce qui représente un enjeu de six postes.
Au total, il y aurait treize postes supprimés, et six qui dépendraient des choix de
localisation.
Impacts de la suppression de la DE Champagne Bourgogne et de la création de
la DE Est
DE Est
Métier
Etat Major DE
Ligne crédit
Experts
Directeur Crédit
Adjoint
R2CI
RFS
Clientèle
Champagne
Bourgogne
1
1
0,8
1
1
1
ALCF
DE Est
Remarques
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
1
A Reims ?
A Reims & IdF NE ?
0,9
1
1
1
1
1
2
15,8 / 30,4
33,5
48,3
A Reims & IdF NE ?
Nouveau
Au total, quatre postes seraient supprimés, et trois dépendraient des choix de
localisation.
29
Impacts de la création de la DE Île-de-France Nord Est
DE IdF NE
Etat Major DE
Ligne crédit
Experts
Centres d'Affaires
Métier
Responsable fonctionnement
Directeur Crédit
Adjoint
R2CI
RFS
Clientèle
Champagne
DE Paris IdF Est IdF NE
Bourgogne
1
1
1
1
1
1
0,8
1
1
1
2
1
1,5
1
1
1
1
1
1
14,6/ 30,4
11,8/ 36,3
26,6
Remarques
1
1
1
1,8
1
3
2
A Reims ou Paris ?
A Reims ?
3
1
2
A Reims ?
Nouveau
53
Le nombre total de Responsables du risque prévus sur les deux DE d’Île-de-France
est de cinq. Il serait donc possible de maintenir le poste de RdR à Reims.
De même, le poste de R2CI qui n’est pas pourvu sur la DE Île-de-France Nord Est
pourrait être maintenu à Reims, comme le poste de RCF.
Au total, quatre postes (déjà décomptés) seraient supprimés sur la DE
Champagne Bourgogne, et trois postes dépendraient des choix de localisation.
Impacts pour l’Île-de-France
DE IdF
Etat Major DE
Ligne crédit
Experts
Centres d'Affaires
Métier
Responsable fonctionnement
Directeur Crédit
Adjoint
R2CI
RFS
Clientèle
DE Paris
IdF Est
Val de
Seine
1
1
1
1
1
1
2
1
1,5
1
1
1
1
1
1
1
IdF NE
IdF SO
Remarques
1
1
1
1,8
1
3
1
1
1
2
1
3
2 vs 3
2 vs 3
2 vs 0
Même nb postes
2 vs 3
6 vs 3,5
4 à DMCF
1
36,3
26,6
6 à DMCF
33/48,6
53
68,2
2 vs 0
4 vs 0
Plus Centre 12 et
Champagne
Bourgogne 14,6
Pour la DE Paris, les impacts sont complexes et multiples car elle participe à la
création de deux nouvelles DE (Île-de-France Nord Est et Île-de-France Sud Ouest).
Ces deux DE sont créées à partir de trois DE d’Île-de-France et de centres
d’affaires des DE Centre et Champagne Bourgogne, et des RCF et RCF adjoints
qui sont rattachés, comme leurs collègues, à la Direction Marchés, Conseil et
Financement.
Les postes touchés sont ceux de l’état-major d’une DE, à l’exception des
assistants de direction, dont le nombre de postes reste identique.
Au total, trois postes seraient supprimés. Il faut noter que, étant donné le déficit
en Responsables du risque, il semblerait normal de conserver le poste
correspondant de Reims.
30
Il convient d’ajouter le poste d’assistant contrôle budget de la DE Val de Seine et
celui de chargé de mission d’Île-de-France Est qui sont également supprimés.
Récapitulation des impacts pour l’ensemble des DE
Postes
supprimés
Postes susceptibles
d’être supprimés
DE Sud Ouest
7
3
DE Ouest
13
6
DE Est
4
3
Nouvelles DE
Idf Sud Ouest et Nord Est
Total
3+1+1
29
12
On retrouve bien les 36 postes susceptibles d’être supprimés hors Île-de-France.
Les choix de localisation concernent 12 postes dans les sites des DE devant être
supprimées : Toulouse (3), Rennes ou Orléans (6), Reims (3).
Il est évident que ces choix auront des conséquences importantes sur les salariés
concernés.
Les caractéristiques des salariés pouvant être concernés n’ont pas été fournies et
n’ont donc pas pu être étudiées (âge, ancienneté, classification, ancienneté
dans le poste). Ces caractéristiques auraient pu donner quelques indications
quant aux difficultés éventuelles de mobilité et de reclassement.
Le service des Ressources humaines, en réponse à une demande de précision
des consultants, signale que les postes supprimés ne sont pas actuellement
déterminés précisément :
« S’agissant des collaborateurs dont le poste est supprimé (à savoir 28,9 ETP), nous
ne disposons pas à l’heure actuelle d’information précise. En effet, à ce stade,
nous n’avons pas encore de visibilité précise des collaborateurs dont le poste
sera supprimé. Par ailleurs, les nominations n’ont pas encore été faites pour les
métiers concernés. Il en va de même pour ce qui est de la gestion RH. »
Impacts des suppressions de postes sur le fonctionnement
Les collaborateurs interviewés insistent sur l’intérêt de maintenir une proximité
entre les CAE et CAE adjoints (ex-ACE) et les experts afin de conserver une fluidité
des échanges, l’animation et la montée en compétences des équipes. De
même, la proximité des RdR est estimée utile par les CAE et CAE adjoints, car cela
facilite et accélère les prises de décision.
Les assistantes, quant à elles, représentent un véritable soutien pour les
collaborateurs, y compris hors état-major, et participent par exemple à
l’élaboration des outils de pilotage. Chaque DE a en effet adapté son
organisation non seulement à son environnement, mais aussi aux ressources et
aux compétences disponibles localement.
31
EST
33,5
IDF NORD EST
IDF SUD OUEST
NORD
OUEST
SUD MEDITERRANEE
SUD OUEST
Totaux DE actuelles 33,5
33
15,6
34,1
12
27,7
29,6
35,4
35,4
26,8
EIN
E
Ef
fe
ct
ifs
OI
RE
49,3
14,6 11,8 26,6
10,7
24,5
26,8
LD
ES
DE
L
15,8
VA
YS
NO
RD
PA
CENTRES D'AFFAIRES
en ETP
au 31/12/2013
AL
SA
FR CE
AQ AN LOR
U CH RA
LIM ITAI E CO INE
OU NE MT
S CH E
BR IN AR
EN
ET
TE
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S
DE
FR
AN
CE
M
ED
ES
IT
T
ER
RA
NE
E
M
ID
I
Impacts sur les centres d’affaires
11
17,7
53
68,2
49,7
66,5
40,6
53,1
22,7 30,4 36,3 26,6 29,6 28,7 34,1 27,7 48,6
Dans ce tableau figurent en rose les DE qu’il est prévu de supprimer.
Au total, les effectifs (en ETP, surlignés en rose) qui appartiennent à des structures
devant changer de DE de rattachement représentent 160,5 ETP.
La majorité de ces collaborateurs ne sont pas directement impactés, seuls les
DCAE (Directeurs de centre d’affaires entreprises) changent de manager direct.
Néanmoins, pour les trois DE scindées en deux, il y aura des changements chez
les interlocuteurs des CAE et CAEa, des experts et de la ligne Crédit. Pour les
équipes commerciales de la DE Bretagne Basse Normandie, des changements
seraient possibles selon les localisations des experts et des interlocuteurs de la
ligne Crédit.
III.B.1.b-
Les trois DE non modifiées
Trois DE sont inchangées :
 Dauphiné Savoie
 Rhône Loire Ain Auvergne
 DGE Île-de-France
Les effectifs de ces centres d’affaires sont de 125,4 ETP. Ces collaborateurs
conserveront leurs Responsables hiérarchiques (y compris les Directeurs de centre
d’affaires entreprises) ainsi que leurs interlocuteurs habituels, en particulier les
experts.
III.B.1.c-
Impacts de la réorganisation sur les nouvelles DE
Selon les DE, les variations d’effectif augmenteront de 37 %, jusqu’à être
multipliées par 2,4. Bien qu’il ne soit pas possible d’estimer si les charges de travail
des personnels d’état-major des DE seront proportionnelles aux effectifs, il est clair
qu’elles croîtront avec les effectifs et avec l’augmentation de la taille des
régions.
32
Le principal impact de la réorganisation devrait concerner la charge de travail
des états-majors.
CENTRES
D'AFFAIRES
ETP
a u 31/ 12/ 2013
EST
IDF
Nord Est
IDF
Sud Ouest
NORD
OUEST
SUD MED
SUD OUEST
Effectif
total
DE
actuelles
33,5
Effectif
tota l DE
prévues
Coefficient
accroisse
ment
49,3
1,47
26,6
53
1,99
33
68,2
2,07
34,1
27,7
29,6
35,4
49,7
66,5
40,6
53,1
1,46
2,4
1,37
1,5
Banquier
Conseil
Responsable
de
Portefeuille Implantations
fonctionnem
ent
2161
8
x
x
x
x
x à Paris
5
x
3007
x
3392
x
2587
8
6
13
7
11
Charge de travail des Directeurs
La charge de travail des Directeurs entreprises devrait être allégée grâce à
l’intervention des banquiers conseil pour la partie technique et par la montée en
responsabilité des DCAE au niveau local. Ils devront cependant renforcer le
pilotage et l’animation de la DE avec des implantations plus nombreuses, et, pour
certaines, plus éloignées, et conserveront les relations avec les clients importants.
Si les banquiers conseil en région soulageront les DE, il est probable que la
multiplication des interlocuteurs conduise à une augmentation du travail de
reporting pour les centres d’affaires. De même, un risque existe de voir
augmenter le délai de signature du DE dans les grandes Directions.
Seules quatre DE sur les dix auront des banquiers conseil locaux : Nord (Lille),
Ouest (Nantes), Sud Méditerranée (Marseille), Rhône Loire Ain Auvergne (Lyon).
Pour les autres DE, les banquiers conseil seront basés à Paris.
Le DC aura des délégations de pouvoir supérieures à celles qu’il détient
aujourd’hui, ce qui devrait augmenter sa responsabilité et son pouvoir décisionnaire.
Sa charge de travail sera probablement liée au nombre de relations et de
dossiers crédit, et il aura entre deux et trois RdR à encadrer. Pour la ligne Crédit,
sur les DE Sud Ouest, Ouest, Est, à périmètre identique, les personnels affectés au
suivi du risque seront réduits de 25 % (effectifs de trois au lieu de quatre).
La charge de travail des DD serait d’un tiers pour l’animation des CAE, un tiers
pour le réglementaire, un tiers pour le management des experts. Le nombre
d’experts à encadrer devrait augmenter, de même que la charge de travail liée
à l’animation des CAE et des ACE, et celle liée au pilotage des risques au sein du
comité de crédit. Seules quatre DE sur les dix bénéficieront du nouveau poste de
Responsable de fonctionnement : Île-de-France Nord Est et Sud Ouest, Ouest, Sud
Ouest. En absence de Responsable de fonctionnement, les DD risquent d’être
absorbées par le suivi du réglementaire au détriment de l’animation et du
management.
Les DCAE auront plus d’autonomie et verront leur rôle de représentation locale
évoluer en conséquence de l’évolution du poste de Directeur entreprises.
Si l’on se réfère au tableau précédent, il apparaît que seule la DE Est ne
bénéficierait d’aucun soutien (Responsable de fonctionnement ou banquier
conseil) malgré un coefficient d’accroissement et un nombre d’implantations
supérieurs aux DE Sud Méditerranée et Nord, alors qu’il est en outre prévu pour
cette DE Est un développement vers des clients allemands.
33
Quant à la DE Sud Ouest, la position du banquier conseil à Paris pose question
dans un contexte où il s’agit de renforcer l’expertise locale.
L’impact du projet BEGF devrait être un accroissement assez général de la
charge de travail des Directeurs.
Charge de travail des assistantes de direction
Actuellement au nombre de 21 ETP, le projet prévoit la diminution du nombre des
assistantes à 14, c’est-à-dire une réduction d’un tiers des effectifs.
Pour les DE d’Île-de-France, les effectifs des assistantes sont inchangés. L’essentiel
des réductions se fera donc sur les DE de province, avec des impacts accrus. Voir
en particulier la DE Ouest : 5,4 ETP réduits à 2 ; ou la DE Sud Ouest, où les effectifs
sont réduits de 2,5 à 1 ETP.
Au mieux, la charge de travail globale restera constante, mais elle pourrait aussi
augmenter pour répondre aux demandes d’un état-major de DE qui verra luimême sa charge de travail croître.
Les effectifs des assistantes de direction semblent très sous-dimensionnés.
Conséquences des augmentations de la charge de travail
Comme les collaborateurs de la BEGF sont impliqués, intéressés et souvent
enthousiastes, les risques de surinvestissement et de burn out sont accrus.
Dans le contexte d’un objectif ambitieux de développement, un risque de
transmission de la pression aux équipes et de diminution du soutien managérial
sont des conséquences possibles de l’augmentation de la charge de travail des
états-majors et des DCAE.
III.B.2III.B.2.a-
Impacts du projet sur les métiers
Fonctions qui devraient évoluer entre 2013 et 2018
Le contenu du poste des chargés d’affaires entreprises ne change pas. Ils
devraient être soulagés d’une partie du travail de notation, mais pas de la
validation des notes. La comparaison des effectifs 2013/2018 fait apparaître une
réduction de l’effectif de 4 ETP, qui semble difficilement compatible avec le
développement commercial attendu.
L’effectif des assistant(e)s client est réduit de 6,2 ETP à l’issue du plan. Certains
pourraient peut-être évoluer vers des postes de CAEa, à condition de pouvoir
bénéficier d’une formation.
Le poste d’attaché commercial entreprises englobe des fonctions très différentes,
orientées « Analyse crédit » pour certains, plus commerciales pour les autres. Il
s’agit donc d’adapter le titre au contenu du poste. Les ACE deviendront donc
chargés d’affaires entreprises adjoints (CAEa) ou analystes crédit. Ces
changements d’intitulé, plus explicites et correspondant à des fonctions
34
existantes sur le marché, sont favorablement accueillis par les collaborateurs qui y
voient une valorisation et une reconnaissance de leur fonction. Le CAEa prendra
en charge certaines tâches auparavant réalisées par la DSBa, comme la
commande de chéquiers ou l’ouverture de comptes secondaires.
Les chargés de suivi du risque (CSR) deviennent Responsables du risque (RdR).
Leur nombre devrait être renforcé pour soulager le DC dans les DE étendues. Le
RdR verra ses responsabilités élargies par rapport au CSR dans la mesure où il
participera à la mise en œuvre de la politique du risque et à l’accompagnement
et la formation des analystes crédit. Il a été rapporté qu’il serait prévu de faire
une distinction entre des RdR seniors, dont la délégation serait proche de celle
des DC actuels, et des RdR juniors, qui seraient équivalents aux CSR actuels.
Cependant, le projet reste flou pour les collaborateurs de la ligne Crédit.
L’effectif des banquiers conseil et banquiers conseil adjoints pourrait passer de
huit à seize selon les besoins. La trajectoire 2018 prévoit de passer de quatre à dix
banquiers conseil et d’y adjoindre un Directeur des banquiers conseil.
III.B.2.b-
Les nouvelles fonctions
La création du poste d’analyste crédit officialise une fonction existante assurée
par des ACE. Ces postes seraient créés dans les centres d’affaires qui en
justifieraient le besoin.
Le chargé de notation et le Responsable du CNN sont créés dans le cadre de la
mise en place du Centre national de notation. Ils seront spécialistes de l’outil
Anadefi et prendront en charge la notation au sens Bâle 2.
Le Responsable du fonctionnement viendrait en appui du DD, auquel il serait
rattaché, et serait chargé des questions réglementaires, procédurales et
administratives concernant les DE. Il sera également impliqué dans la gestion du
changement lié aux nouveaux process et chargé des relations avec la DSBa.
Il est à noter que la Direction s’engage à former les collaborateurs préalablement
à la prise d’une nouvelle fonction, et à remettre à niveau les collaborateurs en
poste sur des fonctions qui évoluent.
III.B.2.c-
Changements de rattachement hiérarchique
Les experts RCF et RCFa en région, qui sont actuellement rattachés
hiérarchiquement et fonctionnellement aux DE, seront rattachés, comme leurs
collègues parisiens, à la Direction Marchés Conseil et Financement (DMCF). Ils
devraient cependant rester en région. Ce nouveau dispositif est destiné à
favoriser l’animation de cette ligne métier.
À l’inverse, les experts RFS et R2CI, actuellement rattachés à la Direction des
paiements en Île-de-France seront rattachés au DD. Cette organisation
initialement adoptée avait été abandonnée. Elle semble être favorablement
accueillie par les collaborateurs concernés. Les experts devront exercer un
contrôle des documents juridiques remplis par les CAEa, auparavant traités par la
DSBa.
35
III.C- Accompagnement prévu par les Ressources humaines
La Direction s’engage à individualiser la gestion RH en conciliant les besoins de
l’entreprise et les souhaits d’évolution des collaborateurs, avec un effort
particulier de formation pour toutes les prises de poste.
Un plan de formation sera élaboré pour chaque collaborateur en fonction de ses
besoins.
36
III.D- Vision des collaborateurs de la BEGF sur le projet
Après une phase d’inquiétude suite à l’annonce du projet, la tension est
retombée. Quelques collaborateurs ont été localement rassurés sur leur avenir. Il
est cependant évident qu’un certain nombre de cas particuliers seront à régler.
Il est important de noter que les collaborateurs rencontrés sont globalement
satisfaits de leurs conditions de travail. Ils sont attachés à LCL et à la BEGF, où les
équipes sont solidaires. Impliqués, ils jugent leur travail intéressant et utile, ils
apprécient leur autonomie et la reconnaissance apportée notamment par les
clients. La plupart ont évoqué comme des valeurs essentielles le respect de
l’humain et le respect des compétences au sein de la BEGF. Par ailleurs, ils
estiment que la communication entre collègues est bonne, sauf pour les CSR qui
n’ont pas l’occasion de mettre en commun leurs expériences.
La plupart des collaborateurs se félicitent du fait qu’il s’agisse d’un projet de
développement, même si les objectifs en termes de PNB peuvent paraître
ambitieux pour certaines régions, en particulier dans le contexte conjoncturel
actuel.
Malgré un avis plutôt favorable sur un projet cohérent qui s’inscrit dans la lignée
du précédent, certaines inquiétudes persistent, en particulier en raison du
manque de visibilité sur certaines missions et des conséquences sur l’emploi des
fermetures de DE.
Seul le nouveau découpage régional soulève de véritables interrogations car sa
logique n’est pas comprise par tous, en particulier le rattachement de centres
d’affaires régionaux à des DE d’Île-de-France.
III.D.1-
Points positifs exprimés par les collaborateurs
Le projet devrait répondre à des attentes très fortes en termes d’outils et de
simplification des procédures, et apporter du professionnalisme. Certains
craignent toutefois que les outils de nomadisme conduisent à un débordement
du travail sur la sphère privée.
Les CAE adjoints attendent le transfert des tâches liées à la vie du compte,
auparavant gérée par le Back Office, qui leur permettra de diminuer le travail de
contrôle et d’améliorer la satisfaction des clients grâce à une meilleure réactivité.
La création des postes de CAE adjoint, d’analyste crédit et de RdR permettra la
reconnaissance des compétences des attachés commerciaux entreprises et des
CSR, ainsi que l’officialisation de la fonction d’analyste crédit.
37
Pour les centres d’affaires qui se trouveront plus éloignés de leur DE, les
collaborateurs disent que « ça sera moins confortable, mais on s’adaptera ».
Le changement de rattachement des RCF est plutôt bien perçu car il leur
donnera plus d’indépendance vis-à-vis du Directeur entreprises. Toutefois, la ligne
métier devra veiller à prendre en compte les spécificités régionales.
La montée en puissance et en responsabilité du poste de DCAE est bien
accueillie car elle devrait augmenter la réactivité vis-à-vis des clients.
Les objectifs devraient être atteints s’il est tenu compte des particularités
régionales (nature de la clientèle, potentiel dans la cible de clientèle et
concurrence).
III.D.2-
Sources d’inquiétude
Nombre de collaborateurs des cinq DE supprimées (experts, assistantes) ne sont
pas mobiles, et certains craignent des difficultés de reclassement, notamment
d’être mis en concurrence avec leurs collègues des autres secteurs de LCL en
cours de réorganisation. Ils souhaiteraient être rassurés sur leur localisation future.
La charge de travail des collaborateurs de la BEGF est également importante, les
suppressions de postes, notamment d’experts et d’assistantes, inquiètent.
À la lueur des entretiens, il apparaît que les experts comme les RdR ont un rôle
capital de formation des collaborateurs CAE, CAEa et analystes crédit. Les
experts doivent en outre être à proximité des clients. La crainte existe chez
certains experts qu’à terme ils soient regroupés au sein des DE, ce qui leur ferait
perdre la proximité avec les clients et les équipes commerciales, et augmenterait
de surcroît le risque routier.
Les zones d’ombre qui demeurent depuis l’annonce du projet inquiètent,
particulièrement, les experts et les CSR.
En conséquence de la suppression d’une partie de la DSBa, les experts craignent
de perdre leur réseau de connaissances au sein de cette Direction, ce qui
pourrait compliquer leur travail.
Les RFS s’inquiètent de l’offre peu concurrentielle de produits télématiques
proposés à la clientèle. Ils craignent qu’à terme leur métier ne soit remis en question.
« On n’a pas de produits innovants à proposer aux clients, Les clients vont à
la concurrence. »
III.D.3-
Interrogations
Les CAE et les CSR ne mesurent pas le gain de temps à attendre du Centre
national de notation. Les commerciaux redoutent que le nouveau système de
notation induise un allongement des délais de réponse préjudiciable à la
réactivité nécessaire lors de demandes de crédit.
38
Les collaborateurs ont des difficultés à se projeter dans la mise en œuvre de la
réorganisation en raison des imprécisions du projet. C’est le cas en particulier
pour la ligne Crédit dont la réorganisation est prévue globalement à iso-effectifs
(-0,5 ETP), avec toutefois une diminution d’un quart dans certaines DE, et dont les
niveaux de délégation pour les RdR ne sont pas connus. La ligne Crédit travaille
avec les experts Corporate Finance et Commerce international. Comment ces
ressources seront-elles réparties sur le territoire ?
La logique de suppression de certaines DE et les rattachements de certains
centres d’affaires ne sont pas toujours bien compris.
L’impact du projet DSBa sur la nature des tâches transférées est lui aussi une
interrogation.
39
III.E-
Projet de réorganisation de la gestion de fortune
Les objectifs du projet sont de :


Doubler le taux de pénétration sur les clients inscrits à l’ISF ;
Devenir la banque patrimoniale de référence de chefs d’entreprise
cliente.
Les moyens pour y parvenir :

Renforcement du nombre de banquiers privés et de gestionnaires de
clientèle.
40
III.F-
En conclusion
Ce projet est un projet réaliste de croissance et de dynamisme bien reçu par
l’essentiel des collaborateurs.
L’ensemble des mouvements de personnel est prévu quasiment à iso-effectifs
(+ 4 ETP pour l’ensemble de la BEGF). Cependant, derrière ce qui pourrait
apparaître comme un impact mineur sur les ressources en personnel se cachent
des mouvements de personnel plus complexes. Il est en effet annoncé 28,9 ETP
supprimés. Parallèlement, des recrutements devront être réalisés pour le CNN,
ainsi que pour les postes de banquier conseil et de RdR. Ces postes sont
susceptibles d’être pourvus par des mesures de reclassement des collaborateurs
dont les postes sont supprimés et pourraient constituer des opportunités de
carrière ou, a contrario, des non-choix pas toujours bien vécus.
Ce projet devrait conduire à une augmentation générale de la charge de travail
dans un contexte d’objectif d’accroissement du PNB. Les charges de travail sont
déjà importantes et les collaborateurs généralement impliqués. Le projet peut
conduire à des situations de surinvestissement et de stress au travail, voire de burn
out.
41
-IVProjet Centricité client pour la BDI
42
IV.A- Projet de réorganisation de la BDI
Le contexte de la BEGF :
 Un indice de recommandation clientèle (IRC) de 37 à 38.
 Une qualité de service jugée insuffisante.
 Une bascule aux normes SEPA qui aurait été plus défaillante que chez les
concurrents. L’aspect flux est important pour les clients de la BDI.
 Des attachés commerciaux institutionnels (ACI) aux méthodes de travail
différentes.
La stratégie de développement de la BDI consiste à :
 Redynamiser le dispositif commercial sur les zones géographiques à plus
fort potentiel, tout en maintenant le maillage territorial.
 Développer de nouveaux domaines d’activité.
 Améliorer la qualité de service client par une meilleure efficacité avec un
objectif de 44.
Les grandes lignes de la réorganisation consistent en :



La création sur Paris d’un Centre de Service à la Clientèle (CSC),
centralisé et mutualisé, regroupant tous les attachés commerciaux et les
assistants. Ce nouveau dispositif est destiné à pallier les absences des
collaborateurs, difficilement gérables avec des équipes restreintes, et
préjudiciables à la qualité de service, en vue d’homogénéiser et
d’améliorer les pratiques des ACI.
La création d’un poste de Directeur de service à la clientèle
institutionnelle (DSCI), chargé de l’animation.
La suppression du centre d’affaires institutionnelles de Toulouse qui n’offre
pas un fort potentiel de développement. Le portefeuille du chargé
d’affaires institutionnelles (CAI) de Toulouse serait réparti entre les centres
d’affaires de Bordeaux, Montpellier et Aix-en-Provence.
Le projet de création d’un nouveau poste, en Île-de-France, de chargé d’affaires
secteur dédié aux « grandes collectivités territoriales » a dû être abandonné.
Le planning de mise en œuvre de ce projet prévoit la mise en place progressive
du Centre de service à la clientèle entre la fin 2014 et mi-2016. Le transfert de
l’agence BDI de Toulouse devrait s’opérer au cours du premier trimestre 2015. Le
temps donné à la mise en place du projet sera important pour que les
reclassements s’opèrent naturellement et que la montée en puissance du CSC se
fasse progressivement.
Ce projet n’est pas de même nature que celui de la BEGF. Le projet cible prévoit
de diminuer le nombre d’ACI de 14 à 11 et de les rattacher comme les 4
assistants au CSC. Est-ce la volonté d’améliorer la qualité de service ou celle de
réduire les effectifs ?
43
IV.A.1-
Impact du projet sur les collaborateurs
Le projet impacte l’ensemble des 12 ACI localisés en région, qui voient leurs
postes transférés à Paris ce qui, en raison des problématiques de mobilité, revient
à les supprimer. À noter que ces 12 ACI représentent plus du quart de l’effectif
total de la BDI (12 sur 45).
Il impacte également le poste de CAI de Toulouse dont le portefeuille sera
transféré à Montpellier, la zone de Toulouse étant répartie entre Bordeaux et
Montpellier.
Ce projet est source d’inquiétude et de stress pour la majorité des
13 collaborateurs concernés, qui ne souhaitent pas quitter leur région. Une
crainte réelle existe, alimentée par des rumeurs, sur la mise en concurrence des
ACI avec les collaborateurs de la DSBa pour le reclassement.
Les conséquences individuelles diffèrent selon :
 Les parcours professionnels ;
 Les âges ;
 Le contexte local (incidence éventuelle des autres projets de LCL) ;
 Les situations particulières personnelles…
Il s’agira donc pour la BDI de :
 Trouver des solutions de reclassement satisfaisantes pour les ACI ;
 Recruter et former de nouveaux ACI.
Ce sont donc autant de cas particuliers qu’il faudra traiter comme tels.
IV.A.1.a- Les ACI impactés par le projet
Les données RH indiquent qu’il y aurait 12 ACI, alors que la Direction fait état de
11 ACI. L’écart proviendrait de Bordeaux, où le fichier RH indique 3 ACI, et la
Direction 2, en raison d’un collaborateur en ALD.
Les 12 ACI se répartissent ainsi (cf. fichier RH transmis) :
 8 femmes, 4 hommes,
 Moyenne d’âge : 49 ans ; médiane : 52 ans,
 Ancienneté moyenne : 26 ans ; médiane : 29 ans,
 Les anciennetés dans le poste n’ont pas été précisées,
 Répartition sur neuf sites : Aix, Bordeaux (3 ACI), Lille, Lyon (2 ACI), Nantes,
Orléans, Rouen, Strasbourg, Toulouse.
IV.A.2-
Des collaborateurs qui n’adhèrent pas au projet
L’annonce du projet a surpris, alors que les résultats de la BDI paraissaient bons.
Cette annonce, en visio-conférence, un vendredi après-midi, sans pouvoir
échanger avec la hiérarchie ni les collègues ensuite, a été très mal ressentie par
les collaborateurs. Elle a été vécue avec beaucoup d’émotion car le CAI et l’ACI
forment un tandem qui collabore parfois depuis des années.
44
La visite ultérieure de la Direction, qui a reçu en face-à-face les collaborateurs
impactés, n’a pas suffi à faire disparaître ce premier choc.
« Ce qui a manqué, c’est un "comptez sur moi”. Il y a des mots qui
comptent. On nous a laissés mariner pendant tout le week-end. »
IV.A.2.a- Des craintes pour eux-mêmes
Les CAI s’inquiètent de se retrouver seuls, ils n’auront plus la possibilité de parler
de leur travail avec une personne proche qui connaît bien les dossiers et les
clients. Ces échanges en présence physique sont essentiels car ils favorisent le
partage d’information.
« Le travail avec les ACI, c’est du contact humain ; pour de nombreux
dossiers, ce ne sera pas remplaçable par une webcam. »
« C’est plus facile de régler les problèmes en face-à-face qu’à distance. »
Des craintes sont également exprimées à propos de l’évolution de la charge de
travail des CAI qui, s’ils doivent analyser les dossiers, ne gagneraient pas de
temps commercial.
La crainte ultime est la suppression du réseau de commerciaux en région.
« La concentration sur Paris, c’est la perte de la force vive en province. Estce que ce ne serait pas une étape, avant une concentration sur Paris? »
La suppression du binôme ACI/CAI conduit à une destruction du collectif de
travail. Le soutien du collectif (managers ou collègues) est reconnu comme
atténuateur des RPS. Les CAI sont logés près de leurs collègues de BEGF. Mais estce la même chose que les échanges avec l’ACI ?
Du côté des ACI, il est craint une diminution, voire une perte de la vision globale
du client.
« On va perdre de l’information, on ne saura plus ce qui se passe chez les
clients. »
IV.A.2.b- Des craintes pour les clients
Les collaborateurs de la BDI ont le sentiment que le relationnel a une place
essentielle pour la clientèle institutionnelle : « le relationnel prime ».
Les ACI rencontrent les clients, ce qui facilite ensuite la communication par
téléphone. Ils estiment que c’est cette qualité du relationnel qui fait la force de la
BDI et lui permet de faire face à la concurrence.
Les clients auraient une vision négative d’une centralisation et d’une plate-forme
à Paris.
« On ajoute au problème de Paris celui d’une plate-forme. Malgré les
référents, l’a priori des clients régionaux sera négatif. Ce sera aux CAI de
vendre le dispositif. Si le service se dégrade durant la transition, l’impact
sera amplifié. »
45
Pour les clients de Toulouse, les changements seront majeurs puisqu’ils vont
perdre l’ensemble de l’équipe commerciale.
IV.A.2.c- Des craintes pour la banque
Sont évoqués la perte de la connaissance des clients et de leur historique, et la
difficulté de reconstituer une équipe compétente.
« Le problème, c’est de défaire des équipes qui tournent pour mettre en
place quelque chose de bancal […]. On va perdre des clients au bord de
la route. »
« Ce sera très difficile de recruter un Directeur des services à la clientèle, et
encore plus de transmettre toutes les spécificités des clients. »
IV.A.2.d- L’expression de déceptions…
Sont exprimées des déceptions, des inquiétudes, des doutes et même des
souffrances :
« On nous dit, “vous étiez en risque opérationnel […], mais maintenant, en
local, le risque sera porté par les CAI”. »
« La concentration sur Paris, c’est la perte de la force vive en province. Estce que ce ne serait pas une étape, avant une concentration sur Paris? »
« Je suis très affecté par tout cela, émotionnellement touché. J’ai
l’impression d’une sorte de trahison. Ça révulse, c’est comme cela qu’on
est remerciés ? »
« Tout cela, c’est pour régler un problème de remplacement d’un ACI, mal
traité par les RH ! »
« Tout cela est bien inutile. C’est un beau gâchis. »
IV.A.2.e- Ainsi que d’une perte de repères...
S’exprime manifeste également le sentiment d’une perte de repères, d’une
incapacité à se projeter, d’un manque de vision et d’information, d’un manque
de soutien :
« J’ai besoin d’un délai et de savoir ce que je vais faire. Et rien ne se passe à
Paris, pas d’infos. J’ai peur de me louper, de laisser passer une opportunité.
C’est un jeu de chaises musicales. Les collègues vont postuler aussi. Je
risque d’attendre qu’une place qui m’intéresse plus se libère, mais alors, je
risque d’en laisser passer une autre qui sera prise ensuite. C’est usant. »
« L’aspect RH arrive après, a posteriori, pour régulariser, mais ils ne sont pas
au courant de ce qui se passe. »
46
IV.B- Interrogations concernant le projet BDI
IV.B.1-
Une gestion de la transition… difficile
Durant cette période, il faudra former les nouveaux ACI et permettre le transfert
de la connaissance de la clientèle de province aux ACI du CSC. Il sera
psychologiquement difficile aux ACI de contribuer, avec ce transfert des
connaissances, à la disparition de leur poste. Symboliquement, ce processus
s’apparente à un évincement et à une dépossession.
Se pose la question de comment permettre aux ACI qui auront des opportunités
de repositionnement de partir, tout en maintenant la qualité des relations avec
les clients.
Le choix du futur Directeur des services à la clientèle est primordial car il devra
accompagner la montée en puissance du CSC et soutenir les ACI dans une
période difficile pour eux.
La question qui se pose également pour les CAI est celle de la répartition des
portefeuilles entre ACI au sein du CSC sans perdre de vue l’aspect positif d’une
bonne connaissance des clients et le soutien apporté par les ACI aux CAI.
IV.B.2-
Les postes à proposer aux ACI
Les ACI manquent de vision et craignent de rater des opportunités. Ils pourraient
évoluer vers des postes d’ACE, mais peu de départs en retraite semblent être
prévus, et eux-mêmes sont peu mobiles.
Il existerait des besoins en personnel à la DSBa, mais l’attractivité pour le travail
dans les Back Offices varie en fonction des parcours professionnels.
Chaque cas devra donc faire l’objet d’une attention particulière dans un
contexte psychologique difficile.
47
-VPréconisations
48
Le projet BEGF est un bon projet, bien reçu par l’essentiel des collaborateurs,
contrairement au projet BDI sur lequel il conviendrait de revenir.

De façon générale, à l’avenir, établir le calendrier social de façon à éviter
que les communications aux salariés soient faites le vendredi.

Prévoir un suivi des 36 collaborateurs de la BEGF et des 13 de la BDI qui
présentent tous des cas particuliers. Un suivi effectué par une instance
neutre pourrait rendre compte aux CHSCT des évolutions des situations et
aider à leur trouver des solutions. Ce suivi aurait un effet positif sur certains
de ces collaborateurs qui se sentiraient soutenus.

Penser aussi qu’il pourrait être difficile, pour des cadres supérieurs, de faire
part de leurs difficultés et qu’une oreille neutre pourrait être une aide.

Former les services de Ressources humaines à l’accompagnement du
changement et des collaborateurs dans leur parcours de reclassement.

Prévoir le suivi par les IRP (CCE, CE et CHSCT régionaux) de l’avancement
des solutions apportées au traitement des différents cas personnels selon
une périodicité à préciser.

Accompagner, soutenir les salariés dont les postes sont supprimés. Veiller à
ce que leurs cas personnels (ensemble de cas particuliers) soient bien pris
en compte et étudiés. Le risque existe que ces différents cas ne passent
après d’autres plus nombreux, engendrés par les autres projets
concomitants de LCL, dans un contexte où la charge de travail des RH va
augmenter et leur disponibilité diminuer.

Revoir les effectifs des assistantes de direction, compte tenu de
l’importante augmentation probable de leur charge de travail.

Clarifier, préciser les apports des changements de process et d’outils de
productivité. Préciser les délais et les calendriers de mise en œuvre.
Évaluer leurs effets réels. Impliquer les CHSCT dans le suivi du déploiement
de ces outils et des process.

L’enjeu des outils et des produits destinés à la clientèle est important.
Recueillir les informations sur les spécifications attendues auprès des
utilisateurs et des experts serait un gage de réussite.

Veiller à ce que les formations aux outils et aux nouvelles fonctions soient
mises en œuvre en temps voulu.

Une communication de chaque ligne métier est attendue par les
collaborateurs (présentation des nouvelles fiches de mission, modalités de
déploiement du projet).

Aborder et clarifier la localisation des experts. Veiller à limiter le nombre
de suppressions de postes et leurs impacts humains.

Veiller à la charge de travail des experts, des DCAE, des DE sans banquier
conseil et des DD sans adjoint.

Veiller aux qualités et aux compétences de manager des cadres
supérieurs qui verront l’aspect managérial de leur fonction renforcé (DE,
DC).
49

Les tâches transférées du Back Office devront être bien précisées. Des
informations précises sont attendues sur le projet DSBa de façon à clarifier
les périmètres d’action de chacun et à identifier les interlocuteurs de la
DSBa réorganisée.

Réexaminer le projet BDI. En effet, les conséquences humaines et les
risques qui seraient pris semblent mal proportionnés aux gains attendus.

Si le projet BDI était maintenu, veiller à fournir l’accompagnement et le
soutien adapté. Ne pas laisser les ACI isolés face aux RH locales.

Prévoir une sensibilisation, aux risques psychosociaux ou des compléments
à celle-ci. Par exemple par une présentation qui reprendrait les six axes
d’analyse des RPS, mis en évidence par le groupe d’experts dirigé par
Michel Gollac 2.

Informer et sensibiliser au risque de surinvestissement professionnel et de
burn out.

Éviter les dénis : des difficultés, des problématiques existent, il ne sert à rien
de les minimiser.
En marge de cette expertise a été signalé un problème de remplacement des
véhicules fournis aux chargés d’affaires. La voiture de remplacement serait d’une
catégorie inférieure (Peugeot 207 contre 308) et dotée d’une boîte de vitesses
automatique qui est jugée dangereuse par ses utilisateurs : « Elle n’a pas de
reprise, elle vous laisse en plan au milieu d’un rond-point, elle ne réagit pas pour
des dépassements. » Plusieurs conseillers ont manifesté leur appréhension à se voir
dotés de telles voitures. Ceux qui les utilisent souhaitent leur remplacement.

Les consultants attirent l’attention de la Direction et des CHSCT sur le fait
que les CAE, et plus encore les CAI, sont amenés à faire des kilométrages
importants, et que c’est leur faire courir un risque aggravé que de leur
fournir des véhicules qui ne leur conviennent pas.
2. Voir en annexe.
50
-VITableau de synthèse
51
Dysfonctionnements, Constats
BEGF
Risques

Suppressions de postes
 Augmentation de la

Flou sur la localisation des
experts et des Responsables
du risque
 Diminution du soutien

Flou sur la délégation des
Responsables du risque
charge de travail

Suppressions de postes

Prévoir un suivi des cas particuliers signalés
par une instance neutre qui pourrait rendre
compte aux CHSCT des évolutions des
situations et aider à leur trouver des
solutions. Ce suivi aurait un effet positif sur
certains de ces collaborateurs qui se
sentiraient soutenus. Une oreille neutre
pourrait être une aide pour les cadres
supérieurs.

Former le service des Ressources humaines
à l’accompagnement du changement et
des collaborateurs



Veiller aux charges de travail

Veiller à ce que les formations soient
dispensées en temps voulu

Aborder et clarifier la localisation des
experts ainsi que la délégation des
responsables du risque


Réexaminer le projet BDI
managérial, pression
 Difficultés de
reclassement
 Non-choix des postes
de reclassement
BDI
Préconisations
 Conséquences
humaines et risques mal
proportionnés aux gains
attendus
 Risques psychosociaux 
Revoir les effectifs des assistantes
Préciser et clarifier les apports des outils de
productivité, le calendrier de déploiement
Prévoir une sensibilisation aux risques
psychosociaux
Éviter les dénis
liés aux transferts de
compétences et
d’informations par les
ACI vers le CSC
 Difficultés de
reclassement
52
Dysfonctionnements, Constats
BEGF + BDI

Véhicules non adaptés
 Communication du projet aux
salariés un vendredi
Risques
 Risque routier majoré
 Stress durant le weekend et absence de
soutien des collègues
ou de la hiérarchie
Préconisations


Remplacer les véhicules
Adapter le calendrier social
53
-VIIAnnexes
54
VII.A- Annexe I : Lexique des sigles et termes spécifiques
employés
ACE :
ACI :
ALD :
BDI :
BEGF :
CAE :
CAEa :
CAI :
CNN :
CSC :
CSR :
DC :
DCAE :
DCAI :
DD :
DE :
DMCF :
DSBa :
DSCI :
ETI :
IRC :
PNB :
RCF :
RCFa :
RdR :
R2CI :
RFS :
TPE :
Attaché commercial entreprises
Attaché commercial institutionnels
Affections de longue durée
Banque des institutionnels
Banque des entreprises et de la gestion de fortune
Chargé d’affaires entreprises
Chargé d’affaires entreprises adjoint
Chargé d’affaires institutionnelles
Centre national de notation
Centre de service à la clientèle
Chargé de suivi du risque
Directeur crédit
Directeur de centre d’affaires entreprises
Directeur de centre d’affaires institutionnelles
Directeur de développement
Direction entreprises
Direction Marchés Conseil et Financement
Direction des services bancaires
Directeur service clientèle institutionnels
Entreprises de taille intermédiaire
indice de recommandation clientèle
Produit net bancaire
Responsable Corporate Finance adjoint
Responsable du risque
Responsable régional commerce international
Responsable Flux et Services
Très petites entreprises
55
VII.B-
Annexe II : L’analyse des risques psychosociaux selon six axes
Pour l’analyse de l’évolution des risques psychosociaux, a été retenue l’approche
selon six axes, définie par un collège d’experts 3 missionné par le ministre en
charge du Travail en novembre 2007. Le collège d’experts a réuni des
économistes, des ergonomes, des épidémiologistes, un chercheur en gestion, des
chercheurs en Médecine du Travail, des psychologues et des psychiatres, des
sociologues et des statisticiens.
L’animation de cette réflexion a été confiée à Michel Gollac avec l’appui de
différents services spécialisés de l’État, DGAFP, INSEE, DARES, etc. Le rapport
définitif a été remis en octobre 2011.
Six dimensions de risques à caractère psychosocial ont été identifiées par ce
collège d’experts :
1 - Les exigences du travail ;
2 - La charge émotionnelle ;
3 - L’autonomie et les marges de manœuvre ;
4 - Les rapports sociaux et les relations de travail ;
5 - Les conflits de valeur ;
6 - L’insécurité socio-économique.
Il s’agit là d’une grille d’interprétation des facteurs de risques. Ces facteurs de
risques peuvent, selon leurs intensités et les sensibilités des individus qui les
subissent, engendrer de véritables problèmes, de gravité variable.
3. Le collège d’expertise a reçu pour mission de formuler des propositions en vue d’un suivi
statistique des risques psychosociaux au travail. Voir Indicateurs provisoires de risques
psychosociaux, DARES, octobre 2009.
56
VII.C- Bibliographie
Stress et Risques psychosociaux au travail, La documentation française, n° 965,
octobre 2009.
Indicateurs provisoires de risques psychosociaux au travail, DARES, 2009.
CLOT, Yves, Le travail à cœur, La Découverte, 2010.
LALLEMENT, Michel, Le travail sous tensions, Sciences humaines, 2010.
GAULEJAC, Vincent de, Travail. Les raisons de la colère, Seuil, coll. « Économie
humaine », 2011.
57
VII.D-
Présentation
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
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