La Propreté à Paris, entre politique et management

La Propreté à Paris,
entre politique et management
Quelle place pour la gestion par la performance ?
Etude menée au Service Technique de la Propreté de Paris
Alice Morterol
Alix Rondenay
Juillet 2009
1
Remerciements
Nous tenons à remercier le STPP qui nous a accueillies pour cette étude, en particulier nos
référentes : Marie-Claude Melczer, Céline Richet-Martin, Isabelle Lardin et Elsa Gomis, ainsi
que Thierry Arnaud et Philippe Cheval pour le temps qu’ils ont bien voulu consacrer à nos
travaux en cette période de bouleversement de la hiérarchie au STPP.
Nous n’oublierons pas l’accueil et l’aide précieuse du personnel des Missions, des divisions
(notamment les divisions 5-6, 7-8, 9-10, 13 et 17), de la SMM, du Service Etudes et de la MSI
tout au long de notre étude.
Enfin, nous remercions chaleureusement Mme Pallez, professeur au Centre de Gestion
Scientifique de l’Ecole des Mines, qui a su nous faire prendre du recul par rapport à notre
travail et nous a toujours aiguillées au cours de notre étude.
2
Résumé
Le Service Technique de la Propreté de Paris (STPP), qui appartient à la Direction de la
Propreté et de l’Eau (DPE), est un des plus grands services de la Ville de Paris. Ses
attributions et responsabilités sont nombreuses : collecte quotidienne des ordures
ménagères, collecte des déchets recyclables et du verre, nettoyage et lavage des rues, collecte
des dépôts d’encombrants dans les rues, gestion de déchetteries sans oublier la verbalisation
des contrevenants, le dégraffitage des façades, le nettoiement après les manifestations etc.
Pour assurer ses multiples missions, le STPP dispose d’un budget de plusieurs centaines de
millions d’euros et s’appuie sur 7000 agents municipaux dont 5000 éboueurs, ainsi que sur
des prestataires privés, comme Véolia Propreté ou Sita (Suez), à qui il délègue certaines
tâches. Le STPP est déconcentré en 14 divisions territoriales, correspondant à un ou plusieurs
arrondissements. Sous l’autorité d’un chef de division, elles gèrent les activités du STPP sur
leur territoire. Si dans les grandes lignes, elles suivent le même mode de gestion, chacune a
ses particularités de management. Leurs actions sont jugées quotidiennement non seulement
par l’œil exigeant des riverains et des élus, rarement satisfaits, mais aussi par un personnel
ouvrier très syndiqué. Les marges de manœuvre sont donc étroites.
Pour améliorer l’efficacité de son service dans un contexte actuel de modernisation de la
gestion du service public, et de restrictions budgétaires, le chef du STPP a souhaité la création
d’un tableau de bord pour le pilotage des activités opérationnelles qui devrait lui permettre
de mieux percevoir les leviers d’amélioration et d’économie dans chaque division. Cela
s’inscrit aussi dans la démarche engagée de certification Qualité Sécurité Environnement du
STPP.
Afin de répondre à cette demande de création d’un tableau de bord, nous avons effectué un
diagnostic approfondi du fonctionnement de cette vaste organisation en rencontrant des
acteurs des divisions et des services supports à tous les niveaux hiérarchiques : du chef de
division au chef d’équipe en prise avec le quotidien, les cadres et les techniciens dans les
bureaux centraux. Nous avons aussi ressenti le besoin de rencontrer des acteurs extérieurs
comme des prestataires privés, souvent considérés par le service public comme les modèles
de la gestion de la performance, des élus de Paris mais aussi des riverains membres des
Conseils de quartier. Les logiques de chaque acteur ont été explorées, mettant ainsi à jour les
attentes souvent contradictoires et incompatibles rendant la fixation d’objectifs par la
hiérarchie du STPP compliquée.
La mise en parallèle du modèle de l’organisation du STPP et d’un prestataire privé, modèle
un peu utopique d’une organisation de gestion par la performance, se révèle, par ailleurs,
riche en enseignements.
3
Nous avons aussi découvert que certaines activités se prêtaient plus ou moins facilement à
l’évaluation au moyen d’indicateurs de performance. Alors que la collecte des déchets est très
semblable à une activité industrielle et donc mesurable et quantifiable, l’entretien des rues
est beaucoup plus difficile à évaluer : la subjectivité des activités de propreté des rues a été
explorée.
Nous avons rencontré des questions plus classiques sur la mise en place de tableaux de bord
dans une organisation : ainsi la question de la comparabilité de plusieurs entités (ici les
arrondissements) s’est vite imposée à nous. De même, nous avons dû réfléchir aux
indicateurs et à leurs qualités, ce qui s’est vite révélé compliqué dans une organisation
comme le STPP qui brasse chaque jour un grand nombre de données et d’informations.
Notre étude a toutefois permis d’aboutir à la création de tableaux de bord liés aux activités du
STPP et déclinés par niveau hiérarchique. Même si le temps nous a manqué pour
accompagner la mise en œuvre pratique de ces tableaux de bord, nous avons réfléchi sur les
conditions nécessaires pour réussir et mettre en place la gestion par la performance dans un
service public comme le STPP.
Enfin, nous nous sommes rendu compte que le tableau de bord n’est qu’un outil pour aider à
la mise en place de la gestion par la performance, mais que seul il n’est absolument pas
suffisant. Il est nécessaire de faire appel à d’autres leviers, en particulier la motivation du
personnel, et ce dans le contexte particulier du service public, et la communication, à la fois
pour valoriser le travail des éboueurs sur l’espace public et sensibiliser les Parisiens aux
problèmes de propreté.
4
SOMMAIRE
I.
Le STPP : une activité difficile à représenter sur un tableau de bord ........... 11
1.
Le STPP : un service tentaculaire qui ne facilite pas les retours d’informations .................. 11
1.1.
Organisation du STPP ........................................................................................................ 11
1.2.
Les activités du STPP.......................................................................................................... 13
1.2.1.
La collecte des Ordures Ménagères (OM) et des Multimatériaux (MM) .................. 14
1.2.2.
La propreté ................................................................................................................ 14
1.3.
2.
3.
Un échelon central en manque d’informations ................................................................ 15
La Propreté et la Collecte : deux activités différentes mais complémentaires .................... 16
2.1.
Deux activités pour un même personnel .......................................................................... 16
2.2.
Des moyens techniques et des organisations du travail différents .................................. 17
2.3.
Collecte : une évaluation objective possible ..................................................................... 18
2.4.
Propreté : une évaluation subjective et quasi-impossible ................................................ 18
2.5.
Conclusion ......................................................................................................................... 19
Une organisation sous pression ....................................................................................... 20
3.1. Une ligne hiérarchique importante complexifiée par la présence des élus à différents
étages 20
3.1.1.
Une importante ligne hiérarchique ........................................................................... 20
3.1.2.
Des syndicats puissants ............................................................................................. 20
3.1.3.
La présence influente des élus .................................................................................. 21
3.1.4.
Des riverains en position de force ............................................................................. 21
3.2.
Des logiques d’acteurs différentes et des objectifs parfois contradictoires ..................... 22
3.3.
Conclusion ......................................................................................................................... 23
II. Construire le tableau de bord : un parcours semé d’embûches .................. 24
1.
Un premier obstacle : peut-on comparer les arrondissements ? ........................................ 24
1.1.
Un discours mettant l’accent sur les différences .............................................................. 25
1.2.
Des chiffres moins faciles à interpréter que les discours .................................................. 25
5
2.
Deuxième obstacle : trouver les « bons » indicateurs ....................................................... 27
2.1.
Que disent les théoriciens ? .............................................................................................. 27
2.2.
Les indicateurs du STPP face à la théorie .......................................................................... 27
2.2.1.
La lisibilité des indicateurs : facile à améliorer.......................................................... 27
2.2.2.
La fiabilité des données : un véritable enjeu pour le STPP ....................................... 27
2.2.3.
La réponse à un objectif : un travail d’éclaircissement à faire .................................. 30
2.2.4.
Le coût d’acquisition.................................................................................................. 30
2.2.5.
L’acceptabilité sociale : une qualité non négligeable dans une industrie de main
d’œuvre avec de forts syndicats................................................................................................ 31
2.2.6.
3.
Véolia Propreté : un modèle d’organisation différent ....................................................... 32
3.1.
4.
La robustesse : un point résolu par le choix de bonnes fréquences de calcul .......... 31
Véolia, une organisation plus centralisée ......................................................................... 32
3.1.1.
La formation d’équipages .......................................................................................... 32
3.1.2.
Un système d’information intégré ............................................................................ 33
3.2.
Des priorités claires et définies ......................................................................................... 33
3.3.
Un modèle adaptable au STPP ?........................................................................................ 34
3.4.
SITA : un fonctionnement proche de celui de Véolia ........................................................ 34
3.4.1.
Les systèmes d’informations ..................................................................................... 35
3.4.2.
L’environnement ....................................................................................................... 35
3.4.3.
La fixation d’objectifs ................................................................................................ 35
Le tableau de bord .......................................................................................................... 36
4.1.
Le tableau de bord de la collecte ...................................................................................... 36
4.1.1.
Les éléments disponibles........................................................................................... 36
4.1.2.
Les attentes du chef du STPP .................................................................................... 37
4.1.3.
La hiérarchisation des indicateurs ............................................................................. 37
4.1.4.
La nécessaire fiabilisation des applications informatiques ....................................... 40
4.2.
La Propreté ........................................................................................................................ 41
4.2.1.
Nettoiement des rues................................................................................................ 41
6
L’existant ................................................................................................................................... 41
Proposition................................................................................................................................. 42
4.2.2.
Collecte des Objets Encombrants.............................................................................. 42
4.3.
Conclusion ......................................................................................................................... 43
4.4.
Le tableau de bord CAPP ................................................................................................... 44
III. Tableau de bord et gestion par la performance : la solution miracle? ........ 46
1.
La mise en œuvre pratique du tableau de bord ................................................................ 46
1.1. L’inscription dans la démarche QSE : une circonstance favorable à exploiter avec
précautions .................................................................................................................................... 46
1.2.
2.
3.
Les conditions de l’appropriation du tableau de bord ...................................................... 47
Qu’entend-on par performance ?..................................................................................... 48
2.1.
La polysémie du mot performance ................................................................................... 48
2.2.
L’adaptation à l’espace public : un axe de progrès à long terme ? ................................... 49
La gestion de la performance est plus complexe que le suivi d’un tableau de bord ............ 50
3.1.
La motivation du personnel : un point sensible ................................................................ 50
3.1.1.
La motivation des cadres d’une division ................................................................... 50
3.1.2.
La motivation des agents sur le terrain ..................................................................... 51
3.2.
La communication : un levier peu exploité ....................................................................... 52
3.2.1.
La communication : usages et formes ....................................................................... 52
3.2.2.
Paris : en retard par rapport à d’autres villes dans ce domaine ?............................. 53
3.2.3.
Le rôle du STPP par rapport à la communication ...................................................... 54
IV. Annexe ........................................................................................................57
1.
2.
La Collecte....................................................................................................................... 58
1.1.
La collecte des OM ............................................................................................................ 58
1.2.
La collecte des MM (Multi-Matériaux) .............................................................................. 61
1.3.
Les autres collectes............................................................................................................ 62
La Propreté ..................................................................................................................... 63
2.1.
Le déblaiement des marchés ............................................................................................. 63
7
2.2.
La collecte des objets encombrants .................................................................................. 63
2.3.
Le nettoiement .................................................................................................................. 65
3.
La question de la comparabilité des arrondissements ....................................................... 66
4.
Les tableaux de bord ....................................................................................................... 70
4.1.
Tableaux de bord Collectes des OM-MM-Verre................................................................ 70
Commentaires sur les tableaux de bord Collectes ........................................................................ 73
4.2.
Tableaux de bord Objets Encombrants ............................................................................. 79
4.3.
Tableau de bord du Centre d’Action pour la Propreté de Paris ........................................ 89
8
Introduction
« Paris capitale des crottes de chiens ». Combien de fois n’a-t-on pas entendu ou lu cette
critique faite à l’encontre de la ville des Lumières ? Lors de la campagne pour l’attribution des
Jeux Olympiques 2008 la délégation chinoise attaquait Paris en s’indignant : « nous n’allons
quand même pas organiser les Jeux Olympiques dans la capitale des crottes de chien ! ».
Certes, cette vision de la propreté est très limitée et l’on ne peut réduire la propreté aux
déjections canines, mais la propreté représente, pour la soi-disant plus belle ville du monde,
un véritable enjeu économique et touristique.
La propreté est aussi un enjeu politique. Les Parisiens sont sensibles à la propreté, ou plutôt à
la malpropreté de leur quartier. Ils jugent ainsi l’efficacité des équipes municipales. C’est
donc un sujet propice aux débats passionnés entre les différentes formations politiques. Lors
des dernières élections municipales, Françoise de Panafieu avait fait de la propreté à Paris le
deuxième point de son programme, et n’hésitait pas à attaquer le bilan de Bertrand Delanoë,
affirmant que Paris n’avait jamais été aussi sale.
Comment est donc organisée la propreté à Paris ? Dans la capitale, c’est un service central de
la mairie de Paris sur qui repose cette responsabilité : le Service Technique de la Propreté de
Paris (STPP) au sein de la Direction de la Propreté et de l’Eau (DPE). Chaque année, il
collecte plus d’un million de tonnes de déchets ; chaque jour il est responsable de l’entretien
des 2900 kilomètres de trottoirs; il traite aussi bien la chute des feuilles en automne, le
verglas en hiver que le recyclage des ordures.
Ces dernières années, les contraintes pesant sur le STPP se sont resserrées : d’abord le budget
alloué au STPP, qui est de plusieurs centaines de millions d’euros, est plus sévèrement
contrôlé par la mairie qui fait face à des restrictions budgétaires. L’objectif actuel consiste
donc à améliorer le service et la satisfaction des Parisiens à masse salariale constante. En
2009, le budget a même sensiblement baissé. De plus, la question de la privatisation partielle
des activités est présente dans certains esprits : dans près de la moitié des arrondissements
de Paris, la collecte des déchets ménagers est gérée par des prestataires privés dans un cadre
contractuel avec la Ville de Paris. L’été dernier, de violents débats ont eu lieu au Conseil de
Paris autour du projet de privatisation de quatre nouveaux arrondissements. La motivation
de la privatisation : la collecte effectuée par des prestataires privés coûterait environ 20% de
moins que lorsqu’elle est effectuée par la régie et la privatisation permet de redéployer les
effectifs sur les activités de nettoiement. La privatisation n’a finalement pas été retenue
comme solution en raison de l’opposition de certains élus et syndicats, mais le STPP se trouve
désormais obligé de montrer qu’il peut faire aussi bien, voire mieux, que le privé.
Par ailleurs, souffle actuellement sur la Mairie de Paris un vent de modernité. Des contrats de
performance ont été signés entre la direction financière et les principales directions de la
Ville de Paris, des démarches de certification sont lancées, la Ville de Paris a décidé
d’appliquer volontairement le principe de la LOLF (Loi Organique relative aux Lois de
Finance)… C’est un peu dans cet esprit que le chef du STPP, pour s’inscrire dans cette
démarche et pour améliorer la performance de son service, nous a demandé de créer un
9
tableau de bord pour le pilotage des activités du STPP, à l’aide d’indicateurs de performance.
Cette démarche s’inscrit aussi dans le processus de certification Qualité Sécurité
Environnement dans lequel le STPP s’est récemment engagé.
Outre les problèmes classiques liés à un tableau de bord, on voit déjà se profiler à travers ce
sujet un éventuel choc des cultures entre une gestion moderne par la performance et une
organisation traditionnelle de service public.
Pour répondre à la demande de son responsable, il a donc été nécessaire de se plonger dans
l’organisation du STPP pour comprendre dans quel contexte le tableau de bord allait devoir
s’insérer et être utilisé à terme. Dans ce but, nous avons rencontré divers acteurs impliqués :
aussi bien du personnel des ateliers, des divisions et du niveau central, que des élus, des
prestataires privés et des membres de Conseil de quartier. Nous présentons donc dans la
première partie de ce rapport les points particuliers de l’organisation, qui la rendent a priori
peu compatible avec la mise en place d’un tableau de bord. C’est d’ailleurs là un enjeu de
l’étude.
La deuxième partie de notre étude a été consacrée à la réalisation concrète du tableau de
bord, phase pendant laquelle nous nous sommes heurtées aux problématiques assez
classiques de la légitimité de la comparaison entre plusieurs entités et du choix des « bons »
indicateurs.
Cependant, la mise en œuvre future de ce tableau de bord, phase à laquelle nous n’avons pu
prendre part au cours de notre étude, reste une étape cruciale. Rien n’assure que cet outil
permettra de résoudre les problèmes actuels de recherche d’efficacité et d’amélioration du
STPP. Pour être efficace, ce tableau de bord doit être replacé dans une démarche plus
générale de la gestion de la performance. C’est ce que nous aborderons dans une dernière
partie.
10
I. Le STPP : une activité difficile à représenter sur un
tableau de bord
1.
Le STPP : un service tentaculaire qui ne facilite pas les
retours d’informations
1.1.
Organisation du STPP
Le STPP est un service important en taille : 7000 employés y travaillent dont près de 5000
éboueurs. Nous sommes donc en présence d’une importante industrie de main d’œuvre.
Organisation générale
Le STPP est composé de 4 missions :
-
la Mission Collectes
la Mission Propreté
la Mission Organisation et Assistance, service en charge du personnel
la Mission Qualité Sécurité Environnement, chargée du processus de certification ISO
Les missions Collectes et Propreté disposent d’une vision transversale des activités (collecte,
propreté) dans les différentes divisions et jouent le rôle de coordinateur. Constituées
d’ingénieurs et de techniciens, elles sont, par analogie avec l’industrie, l’équivalent de
bureaux des méthodes.
Des services supports viennent s’ajouter :
- la Section des Moyens Mécaniques qui fournit les bennes, les gros engins de nettoyage
et les chauffeurs
- l’Ecole de la Propreté qui forme les nouveaux agents embauchés
- le Centre d’Action pour la Propreté qui verbalise les riverains commettant des
infractions à la salubrité publique (CAPP)
- la circonscription Fonctionnelle : équipe d’agents qui gère les services exceptionnels
comme le nettoyage suite au passage d’une manifestation ou le nettoyage des berges
de la Seine
- le Centre d’approvisionnement qui fournit les fongibles, les outils nécessaires pour la
propreté (balais, pics à glace…)
Enfin 14 divisions réparties sur Paris sont chargées de l’exploitation (à savoir assurer la
collecte des déchets et la propreté) dans le ou les arrondissements dont elles ont la charge.
Ces divisions peuvent être comparées à de véritables petites entreprises avec leurs locaux,
leurs matériels, leur personnel et leur ligne hiérarchique. Ces petites entreprises sont dirigées
par un chef de division jouissant d’une relative autonomie.
Tous ces services sont directement rattachés au chef du STPP. Il n’existe théoriquement pas
de relations hiérarchiques ni entre les missions et les divisions, ni entre les missions et les
services supports.
11
Organigramme du STPP
Les divisions
12
Les divisions ont sur le terrain la véritable responsabilité de la bonne exécution des activités
et sont les unités principales de l’activité d’exploitation. De ce point de vue, le STPP est un
service déconcentré géographiquement.
Chaque arrondissement est lui-même divisé géographiquement en trois ou quatre secteurs
qui comportent chacun deux ateliers. Une trentaine d’éboueurs en moyenne travaillent
chaque jour dans un atelier, sous la responsabilité d’un ou deux chefs d’équipe. Les éboueurs
affectés à la collecte des déchets ménagers sont appelés « rippeurs ».
4 secteurs dans le 18ème et 6 ateliers
La répartition des moyens
Comment les moyens (effectifs, nombre de bennes à ordures, d’engins de nettoiement…)
sont-ils répartis dans les arrondissements ? Cette question se pose naturellement mais en
réalité il est difficile de trouver une simple explication. Il n’existe pas de savant algorithme
permettant, en fonction des différentes caractéristiques des arrondissements (superficie,
population, etc), de déterminer l’effectif optimal nécessaire à un arrondissement. La
répartition actuelle est donc le fruit de l’histoire et de différents ajustements en fonction des
problèmes rencontrés.
Par ailleurs, on pourrait penser qu’un rééquilibrage des effectifs aurait pu être envisagé. Mais
les contraintes propres au statut des agents, ainsi que l’hétérogénéité des rythmes de travail,
ne facilitent pas la mutation d’un agent d’un arrondissement à un autre, voire même d’un
atelier à un autre au sein d’un même arrondissement.
1.2.
Les activités du STPP
La gestion de la propreté se divise en deux grandes parties :
-
les collectes (ordures ménagères, collecte sélective, verre)
-
la propreté (collecte des objets encombrants, nettoiement des rues, déblaiement des
marchés)
13
Selon les arrondissements, la collecte des ordures ménagères est assurée par les services de la
ville (auquel cas, la SMM fournit les bennes et les chauffeurs), ou bien cette collecte est
confiée à un prestataire privé (Véolia Propreté, SITA, Derichebourg…) et le STPP n’exerce
alors qu’un contrôle de la prestation effectuée. Les activités de propreté sont toujours gérées
en régie. Notre étude s’intéressera principalement à la gestion des activités en régie.
Nous nous contenterons ici d’une très brève description du fonctionnement des activités qui
sera utile à la compréhension de notre analyse ensuite. Pour des explications plus détaillées,
on pourra se reporter en annexe 1 et 2 (p.50 et 55).
1.2.1.
La collecte des Ordures Ménagères (OM) et des Multimatériaux (MM)
La collecte des ordures ménagères a lieu tous les jours à Paris. Les bennes et les chauffeurs
sont fournis par la Section des Moyens Mécaniques (SMM), qui disposent de garages à la
périphérie de Paris, d’où partent les bennes pour les arrondissements gérés en régie. Elles
arrivent ensuite dans les arrondissements, aux ateliers qui leur ont été attribués vers 6h du
matin. Les chauffeurs retrouvent là deux rippeurs et l’équipage d’un jour ainsi formé part
faire la tournée selon un itinéraire prédéfini. Les équipages ne sont pas fixes du fait de
l’organisation que l’on vient de décrire : ce n’est pas forcément le même chauffeur qui se rend
dans le même atelier, et si cela se produisait, il n’est pas certain que le chauffeur retrouve les
deux mêmes rippeurs en raison des roulements avec des repos décalés. La collecte doit
théoriquement être terminée en fin de matinée. Dans le cas où il reste des tonnages à
collecter l’après-midi, on parle de débords de collecte ou de tonnage résiduel. Cela est à éviter
à tout prix car des moyens supplémentaires doivent alors être mobilisés l’après-midi.
La collecte sélective (bacs jaunes) a lieu deux fois par semaine, selon le même principe. Les
bennes vont vider dans des centres de tri qui ont la possibilité de les refuser s’ils constatent
une mauvaise qualité du tri parisien. Les déchets sont alors traités comme des ordures
ménagères, c’est-à-dire comme ceux des bacs verts.
1.2.2.
La propreté
La propreté regroupe en fait deux activités principales : le nettoiement des rues et la collecte
des Objets Encombrants (OE), c’est-à-dire les objets qui ne rentrent pas dans les bacs verts
(réfrigérateurs, canapés etc…). Le déblaiement des marchés fait aussi partie des activités de
propreté. Prioritaire dans les faits (les riverains et les automobilistes « piétinent » derrière
les agents qui nettoient un marché pour se réapproprier l’espace), le déblaiement est
quasiment toujours réalisé dans les temps. Aussi la mise en place d’un tableau de bord n’était
pas une priorité.
La collecte des OE
14
Les objets encombrants sont les gros objets (canapés, réfrigérateurs, ou autres mobiliers) qui
ne rentrent pas dans le bac vert.
Les Parisiens qui souhaitent se débarrasser d’un ou plusieurs objets encombrants peuvent
soit les emporter dans une déchetterie, soit les déposer sur le trottoir à condition d’avoir
prévenu le service technique de la propreté en prenant rendez-vous par internet ou par
téléphone. Une liste des adresses à collecter par division est éditée chaque jour et les engins à
disposition sont envoyés avec un ou plusieurs éboueurs pour collecter les OE signalés.
L’objectif affiché par la Mairie, et que les divisions doivent donc respecter, est de collecter les
OE dans la demi-journée qui suit la prise de rendez-vous. Le but est de laisser traîner les OE
le moins longtemps sur les trottoirs. En effet, des vieux canapés ou des réfrigérateurs rouillés
qui traînent sur le trottoir donnent rapidement une très mauvaise impression de propreté
dans la rue en question.
Cela dit, certains déposent des OE sur le trottoir sans avoir pris de rendez-vous au préalable :
il s’agit de dépôts sauvages ou clandestins. Les éboueurs doivent évidemment collecter aussi
ces dépôts sauvages.
Le nettoiement des rues
Le nettoiement des rues est organisé actuellement en zone de traitement : chaque matin et
chaque après-midi, l’éboueur se voit attribuer une zone de nettoiement (anciennement
nommé canton). Le but est de nettoyer le canton dans le temps imparti, mais des imprévus
peuvent rendre la tâche difficile : une plainte ponctuelle d’un riverain ou un signalement de
la mairie, une rue particulièrement sale suite a un évènement particulier par exemple...
L’éclatement géographique de l’organisation du STPP, et la variété de ses activités, que nous
venons d’évoquer, compliquent la remontée d’informations vers le niveau central qui se sent
dès lors en manque de données et d’outils pour avoir une bonne vision de ses activités.
1.3.
Un échelon central en manque d’informations
Nous nous sommes heurtées à un problème classique : une grosse organisation a besoin de
remontées d’informations homogènes afin de pouvoir être pilotée, or justement les
différentes entités, ici les divisions territoriales, ne sont pas homogènes et on ne peut
remédier à certaines différences qui sont liées à l’urbanisme de la ville.
Les caractéristiques intrinsèques des arrondissements (comme le tissu urbain, la densité et le
type de la population, les activités, etc…) confèrent à chacune une identité propre. D’autre
part, comme les divisions disposent d’une relative autonomie, les systèmes de gestion et
d’organisation des services de collecte et de propreté varient plus ou moins d’une division à
l’autre. Il s’agit d’une industrie très ouvrière où la gestion des hommes a une importance
capitale, tant et si bien que la personnalité du chef de division, qui peut beaucoup varier, a
une véritable influence sur les modes de gestion employés dans une division. Des chefs de
divisions qui semblent attachés à l’usage des indicateurs et de la programmation cohabitent
ainsi avec des chefs de division plus attirés par le contact humain.
15
Ces différences entre les divisions rendent difficile une vision globale et synthétique au
niveau central du STPP et en particulier pour le chef du STPP. S’il existe une bonne
connaissance du terrain dans les arrondissements grâce notamment au relais des chefs
d’équipe, la remontée d’informations objectives au niveau du chef du STPP est faible (pour la
propreté) ou trop abondante (pour la collecte). La création d’un tableau de bord commun à
toutes les divisions apparaît donc comme un moyen de faciliter le retour et l’utilisation des
informations au niveau central.
Par ailleurs, le STPP apparaît comme une organisation rôdée, car globalement assez
routinière et peu technique. Sur le terrain, les agents savent ce qu’ils doivent faire. Cela
caractérise souvent à la fois l’industrie de main d’œuvre et de service, dans laquelle
l’organisation devient essentielle. Dans cette perspective, la création d’un tableau de bord
n’apparaît pas forcément indispensable pour le terrain qui ne sera donc pas forcément pro
actif dans cette démarche.
Jusqu’alors, il n’existait pas de tableau de bord synthétisant les activités d’exploitation pour
le niveau central. Mais le contexte de recherche de la performance que nous avons évoqué en
introduction a fait ressentir ce besoin à la hiérarchie du STPP.
2.
La Propreté et la Collecte : deux activités différentes mais
complémentaires
Une difficulté supplémentaire à l’hétérogénéité des divisions se présente pour organiser une
remontée de l’information : le STPP regroupe deux activités qui sont très différentes et ne
sont pas évaluables de la même manière, la collecte des ordures et le nettoiement des rues.
C’est ce que nous allons voir dans cette partie.
2.1.
Deux activités pour un même personnel
Personnel
La collecte
La propreté
Comme nous l’avons évoqué, le STPP est organisé suivant deux activités : les activités de
collecte des déchets et les activités de propreté. Ces deux domaines, bien différenciés, sont
16
cependant liés par le personnel, dans les arrondissements où la collecte s’effectue en régie. En
effet, dans ces arrondissements, le personnel, polyvalent, se partage sur les deux activités en
fonction des jours de la semaine et des horaires.
Il faut aussi savoir que la collecte des déchets est considérée comme la priorité du service et
que le personnel sera toujours attribué prioritairement à la collecte. Cette priorité clairement
affichée part du principe que si la collecte n’est pas faite, il est illusoire de vouloir faire de la
propreté. En effet, les bacs pleins encombrent les trottoirs ce qui gêne le passage des
éboueurs et des engins de propreté. De plus, la collecte des déchets est un véritable enjeu en
termes de salubrité publique. Ainsi un jour où peu d’agents seront présents le matin, le chef
d’équipe n’hésitera pas à envoyer tout son personnel collecter les déchets, quitte à négliger
totalement l’entretien des rues ce jour-là. Toutefois, il faut rappeler que comme la collecte se
déroule plutôt bien à Paris, elle n’est pas l’objet de critiques, de plaintes ou de pression de la
part des élus ou des riverains, alors que la propreté, qui est parfois qualifiée de variable
d’ajustement est soumise à beaucoup plus de pression alors qu’elle n’est pas la priorité. Nous
entrevoyons ici un exemple de conflits d’objectifs, sujet que nous explorerons plus
précisément dans la partie 3.
2.2.
Des moyens techniques et des organisations du travail
différents
Ces deux activités se distinguent tout d’abord par les moyens techniques qu’elles utilisent :
tandis que les activités de collecte nécessitent des moyens de collecte relativement semblables
d’une division à l’autre (avec l’utilisation de divers modèles de bennes adaptés aux
caractéristiques variables des rues parisiennes et sans cesse améliorés pour garantir plus de
sécurité aux rippeurs et moins de pollution sonore ou environnementale), les moyens
techniques dévolus a la propreté sont relativement variables : des plus techniques comme les
aspiratrices de trottoir aux plus rudimentaires comme le balai.
Exemples d’engins pour la propreté :
Laveuse de chaussée
Aspiratrice-laveuse
Laveuse de trottoir
Au niveau de l’organisation des deux activités, les divisions ont adopté une organisation
relativement semblable d’une division à l’autre pour la collecte tandis que pour la propreté,
de fortes disparités existent entre les divisions. A titre d’exemple, on peut citer les diverses
17
politiques ayant trait à la collecte des objets encombrants. Certaines divisions que nous avons
rencontrées ont ainsi décidé de se concentrer dans un premier temps sur la collecte des objets
encombrants déposés par les riverains qui ont pris rendez-vous préalablement avec la
division quitte à passer à côté d’un dépôt clandestin sans le ramasser. Cette politique permet
de garantir l’objectif officiel de la Mairie de Paris dans ce domaine à savoir « collecter tous les
objets encombrants signalés dans la demi-journée suivant le rendez-vous ». D’autres
divisions, au contraire, choisissent de collecter tous les objets encombrants (signalés ou
clandestins) pour éviter de subir les critiques des riverains qui ne manqueront pas si les
éboueurs passent à côté d’un dépôt sans le ramasser et pour libérer au maximum et le plus
efficacement possible la voie publique. De même, dans l’organisation du nettoiement,
certaines divisions ont établi des plans précis pour chaque jour de la semaine avec des actions
coordonnées entre des engins de lavage et des équipes au sol, tandis que d’autres se sont
moins concentrées sur la planification et le chef d’équipe choisit plus librement les rues que
les agents auront à traiter un jour donné. L’organisation du travail des éboueurs peut aussi
varier suivant les divisions: parfois l’agent est affecté seul à une zone, parfois il travaille en
équipe.
2.3.
Collecte : une évaluation objective possible
La deuxième grande différence entre ces deux activités est liée à la possibilité ou non
d’évaluer le travail accompli par les agents. En effet, il est assez facile de juger la performance
d’une collecte de déchets ménagers : il s’agit d’un constat objectif. A la question « la collecte
a-t-elle pu être terminée dans la matinée ? » on ne peut répondre que de manière binaire
« oui » ou « non ». On dispose par ailleurs de nombreuses données chiffrées facilement
accessibles comme le tonnage collecté, les horaires de collecte, la capacité de collecte d’une
benne,… C’est d’ailleurs une des raisons pour lesquelles la majorité des divisions suivent
aujourd’hui données et indicateurs semblables pour organiser leur collecte.
2.4.
Propreté : une évaluation subjective et quasi-impossible
En ce qui concerne la propreté, le STPP se trouve confronté à un véritable problème
d’évaluation. La propreté est en effet liée à un sentiment extrêmement subjectif qui dépend
de nombreux critères sur lesquels le STPP peut intervenir comme la présence de détritus par
terre, de déjections canines, etc… mais aussi de critères sur lesquels le STPP n’a aucun
pouvoir comme des façades mal entretenues, des trottoirs endommagés ou des rues sombres,
étroites, en chantier...
L’observation d’un indicateur tel que le baromètre de la propreté (sondage téléphonique
effectué une fois par an au domicile de 4000 Parisiens pour évaluer leur satisfaction de la
propreté à Paris) est donc à observer avec la plus grande prudence.
Le nombre de plaintes
18
Un autre indicateur envisageable est le nombre de plaintes des riverains d’un arrondissement
ou d’un secteur donné. Il existe cependant des biais induits dans cet indicateur par la
présence d’une population plus ou moins exigeante suivant les quartiers : ainsi, le nombre de
plaintes relatives à la propreté (important par exemple dans le centre de Paris) n’est pas en
soi un indicateur objectif de propreté.
Les contrôles contradictoires
Un autre indicateur mis en place par le STPP est la création de contrôles contradictoires où
trois fois par an du personnel de la division, de la mairie d’arrondissement et des riverains
notent sur une liste de critères choisis préalablement quelques rues dans leur
arrondissement. Ils vont ainsi compter le nombre de déchets, de papiers ou de déjections
canines dans une rue puis attribuer une note. On remarque cependant que la note attribuée
ne varie pas significativement sur une longue période et qu’elle présente des variations
parfois importantes d’un bimestre à l’autre. Cette note ne reflète donc pas les évolutions de
fond et est très sensible à la sélection des rues notées, à la période,… En conséquence, les
responsables de l’exploitation ne peuvent pas s’en servir comme indicateur de la qualité de
leur travail.
Ces contrôles ne sont cependant pas totalement inutiles car ils permettent aux riverains et au
personnel de la mairie d’être plus impliqués et de mieux comprendre le travail du STPP.
Malheureusement, - problème classique dans une industrie de services -, les clients sont
prompts à exprimer leur mécontentement mais ne se donnent pas toujours la peine de
participer à l’amélioration du service. Ainsi, dans les dernières années, l’investissement et la
motivation des riverains et du personnel des mairies se sont parfois érodés dans certains
arrondissements. L’évaluation est alors réalisée uniquement par le personnel du STPP. On ne
peut plus alors parler de contrôle contradictoire.
Le nouveau logiciel GEOPRO
A défaut d’indicateurs de résultat fiables, pour les raisons que nous venons de voir, on peut
utiliser des indicateurs de moyens. Une possibilité d’évaluation, retenue par certaines
divisions et qui va être généralisée avec le déploiement du nouveau logiciel GEOPRO d’ici
2010, est d’observer la fréquence effective de nettoyage de chaque zone et de vérifier si cette
fréquence correspond à la fréquence théorique de la zone (qui a été évaluée à partir du taux
de renouvellement de souillures et de la présence d’endroits stratégiques comme une école ou
une zone touristique). Malheureusement, cet indicateur ne garantit en rien que la rue soit
effectivement propre car rien n’empêche qu’un riverain ait déposé plusieurs détritus juste
après le passage d’un engin de nettoiement.
2.5.
Conclusion
19
En résumé, le STPP est en charge de deux activités très différentes en termes d’organisation,
de technique et d’évaluation. Cependant les performances de ces deux activités restent liées
et ne peuvent être jugées séparément. En effet, si une collecte est mal optimisée avec de
nombreuses bennes (qu’il faut équiper en personnel) et/ou si la collecte déborde sur l’aprèsmidi, une division pourra consacrer moins de temps aux activités de propreté, ce qui devrait
théoriquement avoir un impact sur la propreté de l’arrondissement. La collecte a lieu
essentiellement le matin.
Par ailleurs, nous pouvons penser que l’élaboration d’un tableau de bord va s’avérer plus
difficile pour les activités de propreté en raison du manque de données objectives disponibles
et de la part de subjectivité dans l’appréciation de cette activité.
3.
Une organisation sous pression
Le STPP est une organisation sous pression car différents acteurs aux attentes différentes
interviennent. Cela complique donc évidemment sa gestion et la mise en place d’un tableau
de bord.
3.1.
3.1.1.
Une ligne hiérarchique importante complexifiée par la
présence des élus à différents étages
Une importante ligne hiérarchique
Comme toute grosse organisation, le STPP comprend de nombreux acteurs et une ligne
hiérarchique importante. Il existe en outre, du fait de l’éclatement géographique de l’activité,
une différence de perception entre les services centraux (les missions et le chef du STPP), les
divisions et les ateliers en contact direct avec le terrain. Par ailleurs, nous avons pu noter un
fort cloisonnement entre les services de collecte et la SMM. Ces différents aspects entraînent
au sein même du STPP la coexistence d’objectifs différents et de priorités partiellement
contradictoires dont nous donnerons des exemples plus tard. C’est justement aux services
centraux d’assurer la coordination.
3.1.2.
Des syndicats puissants
Le personnel du STPP a une représentation syndicale importante et les syndicats disposent
d’un moyen de pression très fort : la grève. Depuis janvier 2009, il y a déjà eu sept grèves
suivies. La Ville de Paris ne peut pas se permettre de laisser la capitale sans collecte des
ordures ménagères plusieurs jours de suite. La forte grève de l’été dernier, suite à la
proposition de privatisation de la collecte dans deux arrondissements, en témoigne. Dans le
20
cadre de la gestion concertée avec les syndicats prônée par la Mairie de Paris, ces derniers
sont consultés fréquemment.
Toute transformation ou évolution importante de l’organisation doit faire l’objet de
concertations entre les services et les représentants.
3.1.3.
La présence influente des élus
Au-delà de ces difficultés assez communes aux grandes organisations, l’enjeu politique des
activités de propreté ajoute à la complexité du STPP.
En effet, la hiérarchie du STPP tire sa légitimité du maire de Parie et doit lui rendre des
comptes ainsi qu’ à son adjoint à la propreté Monsieur François Dagnaud. Par ailleurs, outre
les élus de la Ville de Paris, les mairies d’arrondissement interviennent aussi sur les questions
de propreté. S’il n’existe pas, formellement, de lien hiérarchique entre les maires
d’arrondissement et les chefs de division, l’influence du maire d’arrondissement est certaine
et nous avons pu l’observer à tous les niveaux, du chef de division au chef d’atelier. Les chefs
d’équipe savent pertinemment à quelles zones sensibles il faut attacher une importance
particulière pour éviter que les plaintes se multiplient. Actuellement, le STPP s’oriente vers
une déconcentration accentuée de son organisation qui verra les maires d’arrondissement
obtenir plus de pouvoir sur la gestion de la propreté. Cette pression ne pourra donc que se
renforcer.
Cette influence des élus a eu un impact non négligeable sur notre travail. En effet, dans le but
de sélectionner des indicateurs pour évaluer la performance des activités du STPP, il nous
fallait au préalable tenter de mettre en évidence les objectifs principaux du STPP afin que les
indicateurs puissent en mesurer l’atteinte. Or nous avons rencontré une réelle difficulté
auprès des différentes personnes que nous avons interviewées, à tous les niveaux
hiérarchiques : pris entre leur volonté de techniciens de rationnaliser les activités et les
souhaits plus variables des élus, il leur est difficile de faire ressortir une politique claire et
commune à tous.
3.1.4.
Des riverains en position de force
La présence et l’influence des riverains, les véritables clients du STPP et la base électorale des
élus, ne peuvent pas être négligées non plus. En effet, certains n’hésitent pas à prendre leur
plume ou leur téléphone pour dénoncer tout ce qui ne leur semble pas satisfaisant dans leur
quartier (de la présence de déjections canines au comportement des agents du STPP). Ils
interviennent aussi dans les conseils de quartier auquel chaque riverain peut participer. Cette
influence s’exerce à tous les niveaux. Certains chefs d’atelier n’hésitent pas à accorder plus
d’importance à certains quartiers quand ils savent que les riverains y sont particulièrement
exigeants.
21
3.2.
Des logiques d’acteurs différentes et des objectifs parfois
contradictoires
Nous avons expliqué que la présence de ces divers acteurs rendaient difficile l’existence
d’objectifs communs à tous.
Prenons deux exemples pour illustrer notre propos.
Les plans de propreté
Dans une volonté de rationalisation de l’activité de propreté, des « Plans de propreté » ont
été mis en place. Il s’agit de zones de traitement qui ont été délimitées en fonction de la
fréquence à laquelle il faut les nettoyer et du type d’engins (zones mécanisables ou bien à
nettoyer au balais) à utiliser. Dans un futur proche, grâce au logiciel GEOPRO actuellement
testé dans des divisions, la part des plans réalisée par rapport à celle prévue sera évaluée
quotidiennement. Nous avons évoqué précédemment le fait que dans les ateliers, les
éboueurs connaissent les zones sensibles. Or traiter plus fréquemment et en priorité ces
zones est une perte de temps pour le respect du plan de propreté. En effet, le pourcentage de
réalisé par rapport au prévu, que le STPP souhaite le plus élevé, s’en trouvera diminué. On
nous opposera certes que ces plans de propreté ont été conçus en partenariat avec les mairies
d’arrondissement, mais dans l’élaboration même du plan il y a pu y avoir des objectifs
contradictoires et par ailleurs la présence de certains riverains particulièrement exigeants n’a
pas forcément été prise en compte. N’oublions pas non plus que dans certaines mairies
d’opposition, les élus territoriaux ont été associés à l’élaboration des plans de propreté mais
n’ont pas formellement donné leur aval.
La verbalisation
Le deuxième exemple concerne la verbalisation. En effet, le STPP dispose de son propre
service de verbalisation pour les infractions à la propreté (non ramassage des déjections
canines, dépôts sauvages etc…), le Centre d’Action pour la Propreté de Paris (CAPP) qui
comprend 80 inspecteurs. La volonté du STPP, qui est aussi celle de la Mairie de Paris, est
d’accentuer la verbalisation. Mais en discutant avec les inspecteurs du CAPP, nous nous
sommes rendues compte de deux choses : d’une part, les inspecteurs considèrent que leur
rôle est aussi la communication, d’où une confusion des objectifs entre communication et
verbalisation, confusion souvent volontaire car les inspecteurs n’apprécient pas
particulièrement de verbaliser. D’autre part, ils ressentent de la part de certains maires
d’arrondissement une méfiance face à une verbalisation trop forte qui risquerait de leur faire
perdre des électeurs. Les inspecteurs sont donc pris en étau entre deux objectifs : de la part
de la Mairie de Paris, une volonté d’accentuer la verbalisation, de la part de la mairie
d’arrondissement un refus parfois de certains types de verbalisation (en particulier à
l’approche de périodes électorales).
22
3.3.
Conclusion
Ces différentes logiques coexistent actuellement. Mais en utilisant un nombre limité
d’indicateurs dans un tableau de bord, nous allons inévitablement retenir une logique en
particulier. D’autre part, une certaine transparence va s’installer, dans la communication
interne du STPP mais aussi avec les élus, dans le cadre du processus de déconcentration des
services de la propreté. Il nous était donc très important de comprendre l’existence et le rôle
de ces différents acteurs, car la communication de chiffres dans une telle organisation est une
affaire subtile…
23
II. Construire le tableau de bord : un parcours semé
d’embûches
Maintenant que nous avons une vision un peu plus claire du fonctionnement du STPP, nous
pouvons nous attaquer à la demande initiale du chef du STPP : la création d’un tableau de
bord de pilotage. Ce sera l’occasion d’aborder des questions assez classiques comme la
question de la comparabilité à un niveau central de différentes entités (ici les divisions
territoriales) ou du choix des « bons » indicateurs.
1.
Un premier obstacle : peut-on comparer les
arrondissements ?
Il y a forcément derrière la création d’un tableau de bord, l’idée de pouvoir comparer les
divisions les unes par rapport aux autres et leur évolution dans le temps.
Mais peut-on comparer des arrondissements manifestement confrontés à des
environnements et des problèmes différents sans risquer de tirer des conclusions hâtives ?
Le centre historique de Paris
Le 13ème des Olympiades
24
1.1.
Un discours mettant l’accent sur les différences
Au début de notre stage, une forte majorité des intervenants rencontrés mettaient en avant
les différences et les spécificités de chaque arrondissement, différences rendant impossible
toute idée de comparaison. Les écarts de performance se justifieraient par la forte densité de
l’arrondissement, sa population, sa superficie, son fort nombre de commerce, une forte
fréquentation, la production plus ou moins importante de déchets, la nature du tissu urbain,
etc.
Pour expliquer les fréquents débords de collecte l’après-midi, un arrondissement
périphérique pourra mettre ainsi en avant le relatif éloignement des bacs les uns par rapport
aux autres, ce qui oblige les bennes à faire plus de trajet pour ramasser moins de tonnage de
déchets que dans d’autres arrondissements dont la forte densité de population permet de
remplir une benne facilement en faisant peu de trajet. Un arrondissement central, quant à
lui, expliquera la faible optimisation de ses bennes (avec un taux de remplissage des bennes
en tonnage de l’ordre de 70% seulement) par la présence de nombreuses petites rues étroites
très encombrées où la circulation est très difficile, ce qui nécessite de mobiliser un nombre de
bennes excédentaire par rapport aux besoins stricto sensu.
Toutes ces explications, facilement compréhensibles, semblent a priori, rationnelles et
justifiées. Devons-nous donc en conclure que toute comparaison entre arrondissements est
illusoire ? Quel est alors l’intérêt de développer un tableau de bord commun à toutes les
divisions ?
Confrontées à ce discours assez perturbant, nous avons voulu savoir si ces différences se
traduisaient réellement sur les performances des arrondissements.
Evidemment, les contraintes géographiques ou caractéristiques des arrondissements ne sont
pas les seules explications possibles aux performances variées des divisions. La répartition
des moyens, pas forcément équitable aux yeux de certains (mais il n’existe pas de formule
incontestable donnant le dimensionnement optimal des moyens pour un arrondissement),
peut aussi constituer une raison valable. Mais, comme nous l’avons déjà dit, le STPP possède
une très faible marge de manœuvre dans ce domaine (I.1). En première analyse, nous avons
donc considéré que les moyens (comme les effectifs ou le nombre d’engins) faisaient partie
des caractéristiques des divisions.
1.2.
Des chiffres moins faciles à interpréter que les discours
Que disent donc les chiffres face à ces différences ? La collecte est-elle moins performante
lorsque l’arrondissement est très dense, a une superficie plus importante, a une production
de déchets par habitant plus grande? Les riverains sont-ils plus satisfaits lorsque plus
d’agents sont affectés à la propreté dans un arrondissement ? La propreté est-elle ressentie
comme moins bonne lorsque le taux d’absentéisme d’un arrondissement est élevé ?
La plupart des données dont nous disposons semblent infirmer ces suppositions. Et nous
avons pu consulter deux études déjà menées au STPP qui aboutissaient aux mêmes
25
conclusions. En effet, il est toujours possible de trouver des contre-exemples à ces
affirmations. On trouve ainsi des arrondissements avec une collecte performante (vue comme
une collecte se terminant dans la matinée et ne débordant pas l’après-midi) avec une forte
densité de population et une forte production de déchets par arrondissements. On trouve
aussi des arrondissements avec une faible densité de population où la collecte déborde
souvent l’après-midi.
Dans le domaine de la propreté, le 18ème arrondissement n’obtient pas de meilleures notes
que le 20ème arrondissement, réputé moins bien doté (ce qui peut se voir sur le graphique cidessous montrant le nombre total d’heures consacrées a la propreté par arrondissement).
26
2.
Deuxième obstacle : trouver les « bons » indicateurs
Une première étape dans la construction d’un tableau consiste, bien évidemment, dans la
sélection et la création d’indicateurs pertinents. Cette étape, cruciale, s’avère extrêmement
difficile.
2.1.
Que disent les théoriciens ?
Avec le déploiement de tableaux de bord dans de nombreuses organisations, les qualités
attendues des indicateurs sont désormais bien connues. Lisibilité, fiabilité, robustesse,
acceptabilité sociale, faible coût d’acquisition et réponse à un objectif permettant d’actionner
un levier semblent être les six piliers d’un bon indicateur.
Nous avons donc essayé de voir si les indicateurs suivis actuellement (ou qui pourraient l’être
sans changement majeur) au STPP répondaient à ces qualités. Comme nous l’avons
rapidement constaté, aucun indicateur ne peut répondre à ce cahier des charges exigeant.
2.2.
2.2.1.
Les indicateurs du STPP face à la théorie
La lisibilité des indicateurs : facile à améliorer
La lisibilité est essentielle pour pouvoir comprendre correctement l’indicateur. Un taux de
sortie des engins dont la valeur optimale doit être de 200% n’est clairement pas une bonne
idée. Or c’est le cas actuellement puisque les engins de propreté doivent être sortis le matin et
l’après-midi et cela a conduit à des interprétations biaisées, laissant croire qu’un taux
d’utilisation de 80% était un bon score… De même un pourcentage de replanifications
(pourcentage de rendez-vous de collecte des objets encombrants non honorés dans la demijournée) qui prend en compte les replanifications demandées par le riverain est tout sauf un
indicateur de performance du service de collecte des objets encombrants : les replanifications
faites à la demande du riverain ne sont en aucun cas de la responsabilité de la division.
Cependant, nous pensons qu’une amélioration de la lisibilité est possible facilement et à
faible coût pour les indicateurs existants.
2.2.2.
La fiabilité des données : un véritable enjeu pour le STPP
27
Le manque de fiabilité de certains indicateurs semble être un problème récurrent du STPP.
Cette absence de fiabilité, reconnue par tous nos interlocuteurs, les empêche de se servir de
ces données, ce qui les rend finalement assez inutiles. Ce problème doit absolument être
résolu, car la fiabilité des données est essentielle si l’on souhaite par la suite se servir des
indicateurs.
Nous avons identifié plusieurs causes pour expliquer ce manque de fiabilité :
-
une utilisation des données saisies pas toujours perceptible: les opérateurs
de saisie, ne percevant pas toujours l’utilisation faite des données saisies, multiplient
les erreurs. Par exemple, il arrive que l’opérateur se trompe de champ et remplace la
consommation totale de carburant par le kilométrage des bennes. Nous avons tenté
d’évaluer grossièrement cette erreur sur trois mois : selon nous, 20% de la valeur
totale de consommation du carburant disponible sur le logiciel ACCORD1 proviendrait
d’erreurs de saisie (les valeurs de consommation de carburant sont beaucoup trop
élevées pour être réalistes).
-
une disparition des sécurités pour éviter les fautes de saisie : il existait dans
l’application ACCORD un grand nombre de sécurités. Par exemple, pour éviter que le
champ « consommation de carburant » ne soit confondu avec celui « kilométrages
parcourus », un message alertait la personne qui saisissait les données si la valeur de
la consommation de carburant était supérieure à une valeur fixe. Mais ces sécurités
étaient trop nombreuses et ralentissaient considérablement la saisie déjà longue et
fastidieuse des données dans ACCORD, tant et si bien que toutes les sécurités ont été
supprimées. Il serait peut-être judicieux d’envisager d’en remettre quelques unes en
place si cela est possible, du moins pour les indicateurs que l’on décide de suivre de
près.
-
un cloisonnement des services : l’exemple le plus frappant du fort cloisonnement
des services est l’exemple des relations entre la SMM et la Mission Collectes. Les deux
entités ont développé chacune de leur côté un suivi des causes de débord de collecte.
Malheureusement, les causes référencées ne sont pas les mêmes des deux côtés et les
rares données suivies conjointement par la SMM et la Mission Collecte se révèlent
totalement incohérentes. Ainsi, nous avons recensé les causes de débords dans les
deux cas pour le mois de novembre 2008 et nous avons observé que les pannes
représentaient 25 % des anomalies selon la mission (qui tient ses données des
divisions) alors qu’elles ne représentent que 5 % selon la SMM (cf les graphiques cidessous). Comme il est impossible de deviner quelle source est la plus fiable, aucun
diagnostic ne peut être établi et donc aucune solution ne peut être proposée.
Toutefois, au cours de notre étude, la coordination de la mission Collecte et de la
SMM pour avoir des données cohérentes est devenue un des axes d’amélioration. Un
premier fichier de pilotage opérationnel de la collecte a été développé à partir des
données de la SMM et mis à disposition des divisions. Cela devrait faciliter le dialogue
entre les deux entités.
1
ACCORD : application informatique utilisée par la Section des Moyens Mécaniques. Pour les bennes, les
informations suivantes sont par exemple répertoriées : heures de départ et de retour, tonnage collecté, kilomètres
parcourus, carburant consommé…
28
Source div isions
60
56
54
50
occurence pb
40
37
32
30
30
20
17
10
0
panne
benne calée
manque de
temps
pb circulation
retard
demarrage
chauffeur
vidage long
Source SMM
180
160
154
Occurence pb
140
120
91
100
85
80
60
40
18
20
3
0
Re ta r d
d é ma r r a g e
ch a u ffe u r
so u s u tilisa tio n
a p r è s- mid i
so u s u tilisa tio n
ma tin
Pa n n e
p b u tilisa te u r
Le suivi des causes de débord par les divisions et la SMM
Même si les conséquences du cloisonnement des services sont parfois moins flagrantes, elles
existent entre d’autres services du STPP. Voici quelques exemples des conséquences du
cloisonnement :
Les Missions Propreté et Collecte suivent chacune le tonnage des objets encombrants. En
effet, la Mission Collecte vérifie ainsi la facturation du SYCTOM (syndicat en charge du
traitement des déchets en Ile-de-France), et la Mission Propreté en a besoin pour la gestion
des déchetteries ou autres exutoires. Ce suivi nécessite un certain temps car les données
envoyées par le SYCTOM doivent être patiemment vérifiées, nettoyées et consolidées. A la fin
de l’année, la différence du tonnage d’objets encombrants entre les deux services était de plus
29
de 20%. Cette différence, due principalement à des erreurs de calcul, a heureusement pu être
détectée à temps et les données ont été rapprochées et consolidées pour le rapport annuel
d’activité.
La Mission Systèmes d’Information – MSI- (en charge de la création et de la maintenance des
systèmes d’information de la DPE) apporte des corrections aux divers logiciels utilisés
comme ACCORD. Malheureusement, ces corrections ne sont pas toujours connues par les
utilisateurs de la SMM ou des missions. Depuis plusieurs années, la SMM affirme ainsi ne
pas pouvoir faire de calcul sur les heures (pour calculer un ratio de productivité assez utile :
tonnes collectées/heure) alors que la MSI nous dit avoir proposé une solution.
2.2.3.
La réponse à un objectif : un travail d’éclaircissement à faire
Les indicateurs créés doivent permettre de mesurer l’atteinte d’un objectif. Il est donc
nécessaire de savoir clairement pour chaque indicateur l’objectif fixé. Veut-on atteindre 0%
de débord de collecte ? Préfère-t-on chercher à rentabiliser au maximum les bennes? Ces
politiques ont des conséquences sur les valeurs des indicateurs. La première politique
conduit nécessairement à surdimensionner le parc de bennes pour parer à l’imprévu ce qui
fera chuter le taux de remplissage des bennes et le tonnage collecté à chaque sortie de bennes.
La deuxième politique risque quant à elle de faire augmenter le risque de débord.
En reprenant l’exemple des diverses politiques suivies en division en matière de collecte des
objets encombrants (priorité aux rendez-vous pris par les riverains ou collecte de tous les
objets rencontrés), on comprend bien que suivant la politique poursuivie par la division,
l’analyse de l’indicateur du pourcentage de replanifications devra être différente. Dans le
premier cas, un fort pourcentage de replanifications signifie que l’organisation ne peut
répondre aux demandes des riverains, qu’elle manque donc de moyens ou qu’ils sont mal
utilisés alors que dans le deuxième cas, il faut plus de temps pour tirer une conclusion.
Nous pensons donc qu’il est nécessaire de fixer clairement les règles du jeu, afin de pouvoir
par la suite évaluer les performances des divisions sur des bases communes.
2.2.4.
Le coût d’acquisition
L’actuel coût d’acquisition de certains indicateurs est très élevé. Dans le cas du suivi du
tonnage des déchets, les données sont vérifiées par de nombreuses personnes, dans les
divisions et dans les garages, ainsi qu’à la mission collecte,..
Une utilisation plus répandue des logiciels qui existent aujourd’hui, en particulier d’ACCORD
pour la collecte, pourrait permettre de diminuer le coût d’acquisition de certains indicateurs.
Cette utilisation plus fréquente pourrait aussi contribuer à augmenter la fiabilité des données
saisies dans ces logiciels. Mais le manque de confiance dans ACCORD de la part de la Mission
Collecte et le fait que l’application ne soit pas accessible en division, entravent la
généralisation de l’usage d’ACCORD.
30
2.2.5.
L’acceptabilité sociale : une qualité non négligeable dans une industrie
de main d’œuvre avec de forts syndicats
Les indicateurs actuels sont suffisamment généraux pour ne pas être ressentis comme un
véritable « flicage ». Cependant, certains agents préfèrent ne pas remplir la base de données
de RAMEN1 lorsqu’un objet encombrant signalé par un riverain n’a pas pu être collecté dans
la demi-journée par crainte d’avoir ensuite à se justifier devant leur hiérarchie.
Nous reviendrons dans la partie suivante sur l’acceptabilité sociale.
2.2.6.
La robustesse : un point résolu par le choix de bonnes fréquences de
calcul
Comme nous l’avons vite découvert, le tonnage collecté varie fortement en fonction des jours
de la semaine, des saisons mais aussi des périodes de vacances. Le suivi quotidien
d’indicateurs comme le tonnage collecté par heure ou le taux de remplissage des bennes n’a
pas un grand intérêt car, à très court terme, il manque de robustesse, c’est-à-dire de stabilité.
Par contre, suivre la valeur moyenne mensuellement ou trimestriellement donne une bonne
idée de la performance d’une division. Il faut donc porter une attention particulière à la
fréquence de calcul des indicateurs afin de ne pas tirer de conclusions hâtives.
Cela dit, ce problème semble bien résolu dans la pratique : nous n’avons trouvé au cours de
notre étude qu’un indicateur de qualité, difficilement utilisable par les divisions en raison de
sa trop grande fluctuation : il s’agissait de la note de qualité des collectes effectuées par des
prestataires privés. Cet indicateur mensuel basé sur trois observations de suivi de collecte
prend en compte des éléments assez subjectifs comme « un bon remisage des bacs » ou
« propreté de la rue suite au passage de la benne ». D’un mois à l’autre, les notes varient du
simple au double ce qui empêche les chefs de division de savoir si oui ou non leur prestataire
est bon. La faible représentativité de ce petit échantillon est mis en cause. Ce problème a été
résolu dans une division qui a créé elle-même son propre suivi qualité. Le Service Etudes
travaille actuellement à l’amélioration de l’évaluation des prestataires privés.
Nous avons pointé ici plusieurs problèmes des indicateurs dont certains se retrouvent sur
notre tableau de bord, en particulier la fiabilité. Certes nous n’avons toujours pas résolu les
problèmes, mais nous avons identifié les causes et les missions ont considéré que c’était à
elles de les corriger.
RAMEN : logiciel utilisé par les divisions territoriales et la Mission Propreté pour la planification de la collecte
des Objets Encombrants. Les rendez-vous pris y sont listés, puis les agents de terrain dans les divisions sont
censés compléter la base de données avec les dépôts clandestins qu’ils ont rencontrés.
1
31
3.
Véolia Propreté : un modèle d’organisation différent
Dans le cadre de notre étude, il nous a paru judicieux d’aller voir comment un prestataire
privé fonctionnait et organisait son activité. En effet, les entreprises privées sont réputées
dans les services publics comme étant des organisations extrêmement efficaces pour gérer la
performance, et en particulier la performance économique. Qu’en est-il réellement dans une
entreprise travaillant dans le même domaine que le STPP ?
Notre conclusion après avoir découvert une agence de Véolia : un métier similaire, mais une
organisation bien différente, donc un modèle difficilement transposable… Nous tenons à
préciser que la description que nous allons faire du fonctionnement de la collecte des ordures
chez Véolia repose sur un entretien qui nous a été accordé dans une agence (La Plaine SaintDenis). Nous n’avons pas vraiment pu voir le modèle qui nous a été décrit confronté à la
réalité, comme nous avons pu le faire au STPP et nous présentons ici le modèle théorique tel
qu’il nous a été exposé. La comparaison avec le STPP doit donc être faite avec précaution.
3.1.
3.1.1.
Véolia, une organisation plus centralisée
La formation d’équipages
L’organisation de la collecte chez Véolia est différente dans la mesure où il s’agit d’un
système centralisé : les bennes, leur chauffeur et leurs deux rippeurs partent d’un même lieu :
l’agence. Il existe deux agences pour Paris, une au nord et une au sud.
Deux organisations différentes
Ainsi, il est possible de former des équipages fixes la plupart du temps, d’autant que les
éboueurs ne font que de la collecte, contrairement aux éboueurs du STPP, polyvalents, qui
32
peuvent aussi bien être affectés à des tâches de collecte que de propreté. Cette différence est
essentielle : la formation d’équipages fixes instaure un travail en équipe qui est bénéfique à
l’efficacité de la collecte. Les chauffeurs et les rippeurs ont l’habitude de travailler ensemble
et acquièrent des réflexes. Au STPP, certains ateliers s’efforcent d’associer autant que
possible les éboueurs lorsqu’ils notent qu’ils travaillent bien ensemble. Mais cela est rendu
difficile par les congés qui ne sont pas pris en même temps (Véolia encourage ses binômes de
rippeurs et ses chauffeurs à prendre leurs congés en même temps) et par le roulement entre
les activités de collecte et de propreté qui doit avoir lieu. D’autre part l’association à un
chauffeur est rendue compliquée puisque les ateliers ne savent pas quel chauffeur la SMM va
leur envoyer. Cependant, dans certaines divisions, il existe de bonnes relations avec les
garages de la SMM qui fournissent bennes et chauffeurs et les chefs d’atelier essaient d’avoir
les chauffeurs qu’ils savent performants.
3.1.2.
Un système d’information intégré
L’ensemble de la collecte chez Véolia est gérée à l’aide d’un unique système d’informations
qui sert à absolument tout : de l’exploitation (affectation des postes, productivité…) à la fiche
de paye de chaque rippeur. Outre simplifier la gestion de l’organisation, cet outil unique a
d’autres conséquences qui nous paraissent primordiales, surtout en comparaison avec le
STPP où les applications prolifèrent.
D’une part, le fait qu’un seul outil soit vraiment utilisé rend obligatoire la fiabilité des
données qui y sont renseignées. Plusieurs étapes de validation et de vérification sont
nécessaires pour s’assurer de la véracité des données saisies. Même les horaires de travail des
chauffeurs, qui sont basés sur du déclaratif, sont vérifiés par le chef présent sur le site au
retour des chauffeurs. Par exemple, si l’intervalle de temps entre le vidage des ordures au
centre et le retour à l’agence est trop important, le chauffeur sera sommé de s’expliquer. A
l’inverse, le manque de fiabilité d’une application informatique comme ACCORD, au STPP,
entraîne la création de systèmes d’information parallèles(les fichiers Excel mentionnés
précédemment). ACCORD étant peu utilisé par les agents, on comprend que leur implication
dans la saisie des données ne soit pas parfaite, ce qui diminue encore sa fiabilité.
3.2.
Des priorités claires et définies
Lors de notre entretien à l’agence de Véolia, nous avons, comme à notre habitude, demandé
au chef de l’agence quels étaient ses objectifs dans la gestion de son activité. Il nous en a
immédiatement énoncé trois, de façon très claire, avec pour chacun d’eux un indicateur suivi
régulièrement. Voici les objectifs :
-
Approcher au plus près les 35h de travail par semaine pour chaque employé, c’est-àdire à la fois éviter les heures supplémentaires et utiliser au maximum le temps de
travail disponible. Pour cela les horaires individuels sont suivis.
33
-
Attribuer les tournées de collecte les plus longues et difficiles aux meilleurs
chauffeurs. Pour cela, le tonnage horaire collecté est suivi individuellement.
-
User les bennes de manière homogène. On suit ainsi le kilométrage de chaque engin.
Ce qui frappe dans cette gestion, en comparaison avec le STPP, c’est la facilité déconcertante
avec laquelle ces objectifs ont été énoncés. On se souvient que lors de nos entretiens au STPP,
il nous a été très difficile de faire ressortir des objectifs clairs. Par ailleurs, seuls trois
indicateurs sont suivis presque quotidiennement pour répondre à ces objectifs, alors que la
collecte croule sous de multiples tableaux et graphes au STPP.
3.3.
Un modèle adaptable au STPP ?
Nous nous sommes naturellement posé la question de l’adaptabilité de ce modèle attractif au
STPP. Evidemment, il n’est pas question ici de tirer de conclusions hâtives sur la suprématie
de tel ou tel modèle. Les contraintes et objectifs du STPP, un service public, et de Veolia,
entreprise privée, sont extrêmement différents. Cependant, une comparaison peut toujours
s’avérer bénéfique et c’est donc dans cette perspective que nous avons essayé de voir si le
modèle de Veolia était transposable.
Tout d’abord, parmi les trois indicateurs, seul celui concernant le kilométrage des bennes
nous semble directement transposable et pourrait être suivi par la SMM. En revanche, il n’y
a pas un usage des heures supplémentaires similaire au STPP : lorsque la collecte n’est pas
terminée à temps le matin, c’est l’équipe de l’après-midi qui assurera la fin. Quant au suivi
individuel de la performance des chauffeurs, il serait possible pratiquement mais
déclencherait une opposition de la part des employés et des syndicats, très puissants.
Plus que la nature des indicateurs, c’est le cadre de gestion qu’il est intéressant ici de retenir :
un faible nombre d’indicateurs en première approche et un système d’information unique.
Nous avons essayé dans la construction du tableau de bord du STPP de limiter le nombre
d’indicateurs en discutant avec le chef du STPP et les chefs des Missions Collectes et
Propreté. Notre pouvoir sur l’unicité du système d’information était, en revanche, minime et
nous nous sommes limitées à recommander une plus grande utilisation d’ACCORD pour les
données de collectes (la paie des employés est gérée à une plus grande échelle grâce à une
application partagée par les différentes directions).
3.4.
SITA : un fonctionnement proche de celui de Véolia
Groupe de Suez Environnement, SITA est l’équivalent de Véolia Propreté et assure la collecte
des ordures ménagères dans le 10ème arrondissement de Paris. L’organisation est tout à fait
similaire à celle de Véolia Propreté avec un fonctionnement par agence. Nous avons pu
rencontrer une responsable du service Qualité Sécurité Environnement. Voici les principaux
points que l’on retiendra.
34
3.4.1.
Les systèmes d’informations
Là encore, un seul logiciel est utilisé comme base de données (tonnages, heures…). Il sert en
début de service pour affecter les équipages aux tournées et en fin de service pour saisir les
données relatives aux tournées (tonnages collectés, kilomètres parcourus, heures de début et
de fin de collecte…). Il n’y a a priori aucun problème de fiabilité des données. Elles sont
saisies par un agent de planning dans les agences après avoir été vérifiées par le chef
d‘équipe. Elles servent à la facturation et à la paye des employés. Deux autres logiciels sont
aussi utilisés pour faire des extractions d’indicateurs plus ou moins fins à partir des données
de base. Ces indicateurs ne semblent pas être suivis vraiment quotidiennement, mais plutôt
lors de la mise en place d’un contrat, de la détection d’une anomalie (par exemple un usage
trop important d’heures supplémentaires) ou pour expliquer le budget mensuel. Ainsi, si le
tonnage collecté baisse, cela expliquera une baisse du budget.
3.4.2.
L’environnement
Le chef du STPP dans un premier temps s’intéressait beaucoup aux indicateurs
environnementaux, en particulier dans la perspective de la certification QSE. Il nous a donc
paru intéressant de savoir ce qui était suivi chez SITA. Une fois par an, un rapport
Développement durable est publié, pour tout SITA France. Les indicateurs
environnementaux considérés sont les suivants : le nombre de kilomètres parcourus, la
consommation de carburant, la part de tonnes de déchets valorisés par rapport aux tonnes
collectés. Il nous semble que ces indicateurs ont essentiellement un rôle d’affichage.
Néanmoins des mesures sont prises pour diminuer l’impact environnemental de la collecte.
Le GNV est favorisé, les chauffeurs sont formés à une conduite économique, certaines
agences prennent des initiatives et font des tests comme la récupération des eaux de pluies
pour laver les bennes.
On reviendra plus tard sur les indicateurs environnementaux pour le STPP.
3.4.3.
La fixation d’objectifs
Des objectifs sont fixés au sein de SITA, à travers deux processus.
Chaque début d’année, chaque chef d’agence propose un plan d’actions de progrès dont il
rend ensuite compte deux fois par an. Les mesures concernent essentiellement la qualité et la
sécurité.
Tous les trois ans, un plan d’action est établit : le « road book ». Les objectifs à atteindre
peuvent par exemple être : en 2009, 50% du personnel devra avoir reçu telle formation, en
2010 75%, en 2011 100%. Ces objectifs sont ensuite déclinés par le chef d’agence aux agents
35
de maîtrise, aux chefs d’équipes, etc. Il existe trois grandes catégories d’objectifs : les
finances, la sécurité et des objectifs libres, adaptables selon les agences. Des entretiens
d’objectifs ont lieu chaque année.
4.
Le tableau de bord
Au lieu de parler d’un tableau de bord, il semble plus exact de parler de tableaux de bord.
Des tableaux de bord, car :
1) nous avons essayé de proposer des tableaux de bord pour chaque activité du STPP
(Collecte des déchets et Propreté). Cette distinction semble nécessaire, même si comme nous
l’avons précédemment écrit, les performances des deux activités sont liées dans les
arrondissements en régie. Mais, comme ce sont les missions qui seront à terme chargées de
faire vivre les tableaux, il est assez légitime de créer deux tableaux de bord qu’elles pourront
construire de manière autonome et sur lesquels elles pourront s’appuyer pour prendre
certaines décisions. Ce sera ensuite au chef du STPP, qui est le seul à avoir une vision des
deux activités, de mettre en parallèle les indicateurs de propreté et de collecte.
2) Nous avons, suite à plusieurs rencontres avec le chef du STPP et les chefs de mission,
hiérarchisé les indicateurs pour permettre au chef du STPP, dont l’emploi du temps est très
serré, de ne suivre fréquemment qu’un ou deux indicateurs. Des indicateurs plus précis,
permettant d’expliquer une anomalie détectée par le chef du STPP sur un de ses indicateurs,
constitueront le tableau de bord des missions. Ces tableaux de bord sont donc beaucoup plus
précis et plus complets que ceux détenus par le chef du STPP.
4.1.
4.1.1.
Le tableau de bord de la collecte
Les éléments disponibles
Notre travail de diagnostic de la situation existante au STPP a mis en évidence le
foisonnement des données, indicateurs disponibles relatifs à la collecte. Loin de ne partir de
rien, nous étions donc face à une multitude de tableaux, et la coexistence de plusieurs
applications informatiques. Nous nous sommes vite rendu compte qu’il était dès lors plus
judicieux d’exploiter autant que possible l’existant, plutôt que de tout recréer. Il nous fallait
donc nous attacher à un travail de synthèse et pour cela il était indispensable de comprendre
plus clairement les attentes du chef du STPP.
36
4.1.2.
Les attentes du chef du STPP
Le tableau de bord de la collecte regroupe les activités coordonnées par la Mission Collectes,
c’est-à-dire la collecte des ordures ménagères, la collecte des multi-matériaux et la collecte du
verre. Nous avons déjà évoqué la surabondance de tableaux et de données pour ce type
d’activités. Nous avons donc discuté avec le chef du STPP et le chef de la Mission Collectes
afin de savoir exactement ce qu’ils souhaitaient suivre et pourquoi. Ce travail de réflexion a
permis :
-
de clarifier les attentes du chef du STPP d’une part, du chef de la mission d’autre part
-
de faire prendre connaissance au chef du STPP, récemment arrivé dans ses fonctions,
des indicateurs qui sont déjà disponibles et qu’il pourra donc éventuellement
demander pour plus de précisions.
A l’issue de ces discussions, nous avons tiré quelques conclusions quand aux attentes du chef
du STPP pour ce tableau de bord :
-
deux grands types d’indicateurs se sont dégagés : des indicateurs de pilotage liés à
l’exploitation et des indicateurs de tendance liés aux tonnages collectés.
-
Il doit être possible de comparer les arrondissements et de suivre l’évolution de
l’indicateur sur une période pertinente afin de dégager des tendances.
-
A l’échelle du chef du STPP, le nombre d’indicateurs doit être très limité (deux ou
trois maximum), ils doivent lui permettre de dégager des tendances et de déceler des
anomalies afin de pouvoir ensuite demander des explications plus précises au chef de
la mission.
4.1.3.
La hiérarchisation des indicateurs
Nous avons donc décidé de développer deux tableaux de bord : un, très succinct, pour le chef
du STPP et un autre, plus complet, pour le chef de la mission.
Les deux indicateurs du chef du STPP
Le chef du STPP souhaitait porter son attention principalement sur deux indicateurs :
-
Le pourcentage de tonnage résiduel par arrondissement, avec une évolution sur trois
mois. Explicitons cet indicateur très synthétique. Le tonnage résiduel est le tonnage
d’ordures ménagères qui n’a pas pu être collecté dans la matinée et qui le sera donc
dans l’après-midi, avec les nuisances supplémentaires que cela provoque pour les
riverains (circulation de bennes…). Par ailleurs, en raison de la polyvalence des
personnels, l’organisation d’une collecte supplémentaire dans l’après-midi signifie
37
moins de moyens (humains et mécaniques) affectés à la propreté dans le quartier.
Avoir un faible pourcentage de résiduel est donc un gage de qualité pour les riverains,
mais aussi assure une bonne utilisation des moyens et la possibilité de réaliser toutes
les opérations de nettoiement planifiées l’après-midi. Cela répond à l’objectif de
réussite de la collecte dans le temps imparti.
-
L’évolution du tonnage cumulé de déchets (OM, MM et Verre) avec une comparaison
avec l’année précédente. Cela permet de dégager une tendance globale. On note ainsi,
depuis fin 2008 une diminution de la production de déchets à Paris, probablement
liée à la crise. Or cette baisse, trop rapidement interprétée, pourrait avoir un impact
négatif sur les moyens affectés au STPP. Le STPP doit donc être en mesure de vérifier
cette baisse (les chiffres annoncés varient d’un interlocuteur à l’autre, d’un journal à
l’autre…), d’en comprendre les causes (par exemple un comportement plus
« citoyen » des Parisiens), et de prendre rapidement conscience de la tendance afin
d’anticiper. Le chef du STPP a choisi d’observer les variations du tonnage cumulé (par
exemple il va comparer le tonnage total collecté de janvier à juin 2009 au tonnage
total collecté de janvier à juin 2008). L’utilisation du tonnage cumulé (au lieu d’une
comparaison plus classique mois par mois (ie : juin 2009 avec juin 2008)) permet de
s’affranchir d’un certain nombre de paramètres pouvant varier d’une année sur l’autre
et ayant un impact sur le tonnage comme le nombre de week-end pendant le mois ou
la présence ou non d’une semaine de vacances. La représentation du tonnage cumulé
donne une bonne idée de la tendance d’évolution du tonnage des déchets.
Ces deux indicateurs sont a priori exempts des problèmes de fiabilité mentionnés
précédemment. En effet, le pourcentage de résiduel est calculé à partir des déclarations des
divisions, déclarations qu’elles n’ont pas intérêt à falsifier car c’est à partir de ces déclarations
que les moyens supplémentaires sont attribués. Le tonnage est, quant à lui, très bien suivi,
même si le coût d’acquisition est très élevé, car le STPP paie le SYCTOM et les prestataires à
sur la base du tonnage collecté.
Les indicateurs du chef de la mission Collectes
Les indicateurs du chef de la mission collectes affinent ceux du chef du STPP, à la fois pour le
pilotage de l’exploitation, en se penchant sur la productivité (tonnage / heure), l’optimisation
du matériel et l’analyse des causes d’une collecte non terminée à temps, et pour l’évolution du
tonnage qui peut se décliner par flux (OM, MM, Verre) et par arrondissement.
Par ailleurs le suivi de la collecte sélective ne s’effectue mensuellement qu’au niveau de la
mission. Le chef du STPP pourra demander de façon plus ponctuelle (une ou deux fois par an
par exemple) un bref bilan de cette activité.
Nous ne rentrerons pas ici dans le détail des indicateurs mais nous pouvons nous reporter à
l’annexe 4.1, p. 63 qui explique la signification de chacun d’eux et leur interprétation. Nous
nous contenterons ici d’un exemple d’utilisation du tableau de bord.
38
Le tableau de bord de la mission collecte
Exemple d’utilisation
Afin d’illustrer l’utilisation de ce tableau de bord, prenons un exemple concret. Considérons
que le chef du STPP, en suivant son indicateur de pilotage, remarque que le xème
arrondissement a un fort pourcentage de résiduel, c’est-à-dire qu’il a grand mal à terminer la
collecte des Ordures Ménagères à temps. Il s’adresse alors au chef de la mission Collectes afin
d’obtenir plus de détails et essayer d’analyser les causes de cette contre performance.
De quoi dispose le chef de la mission Collectes ?
Afin de préciser le constat d’un taux de résiduel élevé, la mission dispose de l’indicateur :
nombre de jours avec résiduel, c’est-à-dire, le nombre de jour par mois où la collecte n’a pu
être terminée dans les temps. On distingue ainsi deux cas de figures : soit l’arrondissement a
connu une perturbation ponctuelle qui a conduit à un fort pourcentage de résiduel, soit il
s’agit d’un phénomène récurrent, ce qui est plus problématique. Supposons que c’est le cas
pour le xme arrondissement. Il s’agit alors de pouvoir expliquer ce phénomène.
On se penche alors sur trois types d’indicateurs :
-
Un indicateur de productivité : le tonnage collecté par heure
-
Des indicateurs d’optimisation des moyens : le tonnage par sortie de bennes, le taux
de remplissage des bennes
-
Des indicateurs de causes : la fréquence des anomalies à l’origine du résiduel et leur
poids en termes de tonnage de résiduel engendré.
39
A l’aide de cette analyse, il est donc possible de commencer à cerner le problème.
Naturellement, il est indispensable d’en discuter avec la division. Les indicateurs ne sont que
les initiateurs de cette discussion.
L’analyse des causes de variation des indicateurs
Une proposition qui a suscité un certain intérêt lors de notre étude est l’analyse des causes à
l’aide d’arbres des causes ou arbres d’Ishikawa, en s’inspirant de ce qui est fait en systèmes de
production et qui nous vient des méthodes japonaises, en particulier de Toyota. Nous en
avons réalisé quelques exemples types qui figurent ci-dessous. Le principe est ensuite de
quantifier les causes et remonter à la source principale du mal afin de pouvoir proposer des
améliorations.
Départ retardé
Retour anticipé
Benne calée
Personnel
Moyens mécaniques
Conception / organisation
Extérieur
productivité
Mauvaise
circulation
Itinéraire réalisé mais
mal calibré
Itinéraire
non terminé
Collecte réalisée
< prévue
T / sortie de benne
Efficacité du
personnel
Mauvaise
circulation
Capacité
bennes
Taille bennes
Ajout matériel
Tissu urbain
4.1.4.
La nécessaire fiabilisation des applications informatiques
Les applications informatiques relatives à la collecte sont nombreuses :
- les données de tonnage sont recensées dans SCOPE, logiciel commun à tous les acteurs de la
collecte, les données provenant du SYCTOM.
- la Mission possède un fichier Excel qui récapitule les indicateurs de collecte pour chaque
arrondissement (tonnages, résiduel, heures…)
- la SMM possède elle-même un « fichier poids » (document Excel) qui recense toutes les
données des tournées de collecte (tonnage, heures…).
- en plus, il existe à la SMM l’application ACCORD, qui est la copie exacte du fichier poids, à
un champ près (le centre de vidage)
40
Il nous semble que l’application ACCORD serait la plus pertinente à utiliser car elle dispose
d’un infocentre permettant de faire très rapidement des requêtes, que nous avons testées.
Mais son manque de fiabilité actuel pousse les différentes entités à utiliser en parallèle leurs
propres applications.
La mission a d’ailleurs très récemment développé un nouvel outil de pilotage opérationnel de
la collecte, sous format Excel, entièrement fondé sur les fichiers poids. Cet outil permet de
réaliser facilement une analyse complexe des performances de la collecte commune à toutes
les divisions et donc de réaliser des synthèses à la mission collectes. Malheureusement cela
n’encourage pas le déploiement et la fiabilisation d’ACCORD. Or l’utilisation du fichier poids
Excel est une réelle perte de temps. Il nous semble que l’on ne pourra pas sortir de ce cercle
vicieux sans l’intervention de la hiérarchie et l’accroissement de la confiance entre les
services.
4.2.
4.2.1.
La Propreté
Nettoiement des rues
L’existant
Les indicateurs de qualité comme le suivi de plaintes ou les notes des contrôles
contradictoires ne sont plus suivis exhaustivement aujourd’hui. Les seuls indicateurs
actuellement disponibles sont donc des indicateurs de moyens à savoir le taux de sortie des
engins propreté (au niveau central et dans les divisions) ou les pourcentages de rues
nettoyées par rapport au programme théorique (et ce seulement dans certaines divisions).
Le déploiement futur dans les divisions d’une application informatique « GEOPRO » devrait
permettre d’obtenir au niveau central les indicateurs de fréquence de nettoiement des rues et
de les comparer aux fréquences théoriques. A terme, dans une deuxième version de
GEOPRO, des indicateurs permettant de comparer les performances des divisions (comme le
nombre de kilomètres de rues balayées/jour ou km/agent ou les m2 de chaussées lavées/jour)
pourraient être calculés à partir de l’application. Ces indicateurs, assez proches des
indicateurs de collecte comme les tonnes collectées / heures de collecte pourraient permettre
de rationaliser et d’optimiser les activités de nettoiement dans les arrondissements. Cela
restera cependant plus difficile en raison de la multiplicité des modes et techniques de
nettoiement. D’autre part, cela ne permettra jamais de connaître la qualité du nettoiement et
le résultat car il peut y avoir une décorrélation entre les moyens utilisés et le résultat : comme
on l’a dit, il suffit que quelques minutes après le nettoiement d’une rue, des personnes jettent
des papiers par terre, sortent des objets encombrants,…, pour que la rue redeviennent sale en
un instant.
41
Proposition
Nous n’avons pas proposé de tableau de bord pour ces activités en accord avec le chef du
STPP. En effet, il ne nous est pas paru souhaitable de mettre en place de nouveaux
indicateurs, qui auraient probablement été redondants avec ceux qui pourront être tirés de
Geopro.
La disparition des indicateurs de qualité, certes subjectifs, nous paraît très regrettable, car les
indicateurs de moyens renseignent sur la rentabilité et l’optimisation des moyens mis à
disposition, mais ne donnent aucune idée précise sur le résultat obtenu, ne serait-ce qu’en
termes de perception par les riverains.
4.2.2.
Collecte des Objets Encombrants
L’existant
Depuis 2006, toutes les divisions utilisent une application informatique, RAMEN. Cette
application leur sert pour rentrer les rendez-vous pris par les riverains et permet d’éditer
chaque matin et chaque après-midi la liste des objets à collecter. Cependant, même si un
infocentre a été créé pour obtenir facilement des bilans d’activité et faire des analyses, cette
fonction est très peu, voire pas du tout, utilisée en division.
Plusieurs raisons peuvent être avancées :
- Le chef de division ne voit pas toujours l’intérêt d’obtenir des indicateurs sur cette activité,
qui « marche bien ».
- En conséquence, les données ne sont pas renseignées correctement par les divisions. Ainsi
les pourcentages de replanifications (lorsque l’objet n’a pas pu être collecté dans la demijournée) sont totalement inutilisables car presque jamais saisies. De même certaines
divisions ne voient pas l’intérêt de remplir les adresses des objets clandestins. Les indicateurs
comme le nombre d’enlèvements total s’en trouvent donc faussés.
- Les divisions ne maîtrisent pas parfaitement RAMEN et ne savent pas toujours ce qui est
calculable à partir de l’infocentre. Ainsi certaines divisions ont mis en place leur propre suivi
parallèle des replanifications, des objets collectés et des jours de replanifications.
Là encore, indépendamment de l’application RAMEN, un indicateur de moyen, le taux de
sortie des engins de collecte, est suivi au niveau central et dans les divisions. Cependant cet
indicateur peut être biaisé car les engins de collecte peuvent servir comme véhicules
utilitaires (par exemple pour aller chercher du matériel dans le centre d’approvisionnement
ou assurer la sécurité lors de la collecte des marchés). On pourra malgré tout s’en contenter
car l’engin qui ne sert pas à la collecte des objets encombrants sert quand même à la bonne
réalisation d’une des activités de la division.
42
Proposition
Nous avons pu proposer un tableau de bord en accord avec le chef du STPP et la mission
Propreté (voir annexe 4.2, p. 72). Ce tableau de bord utilise des données en provenance de
RAMEN, ainsi que des données de tonnage provenant des déchetteries et lieux de vidages.
Cependant, mettre en place ce tableau va nécessiter un fort investissement, ne serait-ce que
pour convaincre les chefs de division qu’ils doivent demander à leur personnel de remplir
correctement RAMEN. En effet, certains estiment que le jeu n’en vaut pas la chandelle car
cela leur prendrait un employé à temps plein et qu’ils n’en tireraient pas grand-chose.
Les bilans mensuels édités par RAMEN devront aussi être modifiés par la MSI.
Nous avons proposé de tester un tel suivi, plus approfondi, de l’activité collecte des OE dans
certaines divisions qui sont plus avancées déjà dans ce suivi. Cela permettra d’évaluer le coût
d’acquisition du suivi et de voir s’il permet une amélioration. On pourra alors, si le résultat
est concluant, étendre ce suivi, exemple à l’appui, aux autres divisions.
4.3.
Conclusion
Des cultures différentes
Nous avons pu constater que la culture du suivi des indicateurs dans le domaine de la
Propreté n’était pas encore banalisée, contrairement à ce qui existe dans le cas de la collecte.
Lors du bilan de fin d’année, la Mission Propreté a ainsi constaté, sans qu’elle ait pu
l’anticiper, que le tonnage des déchets non valorisables avait bondi de plus de 30% dans
certaines déchetteries, ce qui a un impact important sur les sommes demandées par les
prestataires privés qui transportent les déchets des déchetteries jusqu’aux lieux
d’incinération et d’entreposage.
Cette différence de fonctionnement nous semble en grande partie liée aux caractéristiques
des activités de propreté qui, on l’a vu, ne se prêtent pas aussi facilement que les activités de
collecte des déchets à une optimisation de type industriel.
Des indicateurs environnementaux écartés
Des indicateurs d’impact environnemental (comme dans le cas des OE les litres de carburant
consommés/enlèvement ou les kilomètres parcourus/enlèvement ou dans le cas des OM les
litres ou m3 de GNV consommés/tonnes collectées ou kilomètres parcourus/tonnes
collectées) figuraient dans notre première proposition de tableau de bord. La quantité de
carburant consommée par tonne collectée permettrait par exemple d’avoir une idée de
l’efficacité environnementale de la collecte.
43
L/tonne
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Aubervilliers
Clichy
Issy
Ivry B
Ivry VH
Romainville
Exemple de consommation de gasoil par tonne collectée pour chaque garage du STPP (nov 2008).
Nous avions en effet proposé un tableau de bord du type « balanced scorecard », où
différents aspects étaient représentés : l’exploitation évidemment, mais aussi la
communication, le personnel et l’environnement. Les indicateurs autres que ceux liés à
l’exploitation ont été retirés du tableau de bord : les données liées au personnel font déjà
l’objet de rapport par le bureau de la prévention des risques professionnels et la Mission
Organisation et Assistance ; la communication et l’environnement ne constituent pas la
priorité du moment. De plus, la marge de manœuvre concernant les indicateurs
environnementaux est assez faible (même si remplir au maximum les engins et les bennes,
éviter les vidages dans des centres éloignés ou adopter une conduite plus souple peuvent
impacter ces indicateurs). La mise en place de ces indicateurs est cependant envisageable
dans le futur car les divisions suivent presque toutes la consommation et les kilomètres
parcourus des engins OE. Sur Accord, les données de consommation et de kilométrage sont
aussi présentes (mais la fiabilité est faible avec les factures d’essence et de GNV qui ne se
recoupent absolument pas avec Accord. On constate des différences de l’ordre de 20%). Le
suivi d’indicateurs environnementaux risque cependant de devenir incontournable dans le
cas d’une certification QSE.
4.4.
Le tableau de bord CAPP
Nous avons aussi travaillé, à la demande du chef du STPP sur l’amélioration du retour
d’informations du CAPP (le service verbalisateur des infractions à la salubrité publique). Ce
travail a essentiellement consisté à simplifier et synthétiser les données transmises. En effet,
le réel problème du CAPP était l’envoi trop fréquent (quotidien) de données trop précises et
peu lisibles pour un profane. Pour cela, nous avons discuté avec le personnel du CAPP
(inspecteurs et agents de maîtrise), le chef du CAPP et ses adjoints.
44
Il n’y a pas de problème de fiabilité des données, car les procès-verbaux sont ensuite confiés
au Parquet. Nous ne présenterons que le tableau en annexe 4.3, p. 82, car cette partie de
notre étude n’a pas grandement contribué à notre réflexion sur la performance au STPP.
45
III. Tableau de bord et gestion par la performance : la
solution miracle?
Nous avons donc proposé des tableaux de bord. Cependant, la question de mise en œuvre
pratique de cet outil de gestion reste ouverte. Notre tableau de bord reste fragile, car même
s’il a été validé par la hiérarchie, il n’a pas encore été utilisé pratiquement.
Par ailleurs, il faut garder à l’esprit que cet outil de pilotage de l’exploitation s’inscrit dans un
processus de management plus général au STPP. Nous nous interrogerons donc sur la notion
même de performance et sur les autres leviers de l’amélioration.
1.
1.1.
La mise en œuvre pratique du tableau de bord
L’inscription dans la démarche QSE : une circonstance
favorable à exploiter avec précautions
Comme nous l’avons évoqué en introduction, le STPP s’est lancé dans une démarche de
certification QSE par métiers, en commençant par la collecte des objets encombrants. Parmi
les exigences à remplir afin d’obtenir la certification, on doit disposer d’un moyen d’évaluer
l’activité, de l’analyser, de proposer des améliorations et de mesurer l’atteinte des objectifs
fixés. C’est la fameuse roue de Demming, ou encore le principe « Plan, Do, Check, Act ».
Roue de Demming
Dans ce cadre, la création d’un tableau de bord sera d’une grande aide à la certification et
inversement, puisque la perspective de l’audit de certification sera une motivation pour
utiliser le tableau de bord. En effet le tableau de bord sera l’outil privilégié pour la partie
« Check, Act » de l’amélioration continue. Il permettra de vérifier le bon fonctionnement des
activités, de déceler les anomalies, d’amorcer l’analyse des causes et de prendre des décisions
suite à cette analyse afin d’améliorer la performance des activités.
La démarche QSE encouragera donc l’utilisation de ces tableaux de bord.
46
Néanmoins, il ne faut pas que la certification QSE devienne le cheval de Troie du tableau de
bord. Les normes de certifications s’accompagnent souvent de lourdes procédures, et il serait
dommage qu’elles viennent alourdir le tableau de bord, conçu pour être un outil simple. Nous
avons volontairement conçu ce tableau non comme une réponse à la demande de certification
mais comme une réponse à un besoin de gestion de l’exploitation et il ne faudrait pas que son
usage en soit dévié. Le récent exemple du STEA (Service Technique Eau et Assainissement –
l’autre service de la DPE), où des centaines d’indicateurs ont été créés pour répondre à la
procédure de certification et dont une grande partie n’est plus renseignée aujourd’hui en
raison du fort coût d’acquisition, ne doit pas être oublié.
1.2.
Les conditions de l’appropriation du tableau de bord
On entend souvent dire qu’il est nécessaire que l’ensemble du STPP « s’approprie » le tableau
de bord. Cette appropriation dépend certes d’un facteur assez psychologique (à savoir une
acceptation de principe d’une gestion basée en partie sur l’observation d’indicateurs) sur
laquelle le STPP n’a que peu de prises. Il existe cependant d’autres conditions nécessaires à
une bonne appropriation sur lesquelles on peut agir:
-
l’acceptation des indicateurs par les chefs des divisions : il est en effet
nécessaire que les indicateurs ne soient pas en permanence discutés par les chefs de
divisions pour diverses raisons en particulier le manque de fiabilité des données. De
même, les chefs de division doivent être d’accord sur la définition exacte et le calcul
des indicateurs et donc sur ce qu’ils mesurent. Par exemple, les bennes Voie Etroite et
les bennes Voies XL doivent-elles être incluses dans le calcul du taux de remplissage ?
Vaut-il mieux les retirer car elles perturbent les valeurs de l’indicateur (les bennes VE
étant faciles à remplir tandis qu’optimiser les VXL se révèle trop épuisant pour le
personnel) ?
-
l’utilisation effective du tableau de bord : les chefs de division doivent
s’apercevoir que le tableau de bord a une incidence sur les décisions prises par le
STPP. Lors des entretiens annuels de notation, qui existent depuis plusieurs années,
les valeurs des indicateurs des divisions doivent être discutées. Il pourrait même être
utile de fixer des objectifs aux chefs de divisions sur les indicateurs du tableau de bord
(dans le cadre des entretiens avec objectifs qui existent depuis quelques années au
STPP) et comme cela se pratique chez Véolia et Sita. Le tableau de bord ne doit pas
être un « tableau qui tourne à vide », un peu comme les indicateurs actuels du contrat
de performance signés entre la DPE et la DF (Direction des Finances). En effet, quelle
que soit la performance de la DPE sur les indicateurs, le budget de la DPE n’est pas
modulé à partir des valeurs des indicateurs. Dans ces conditions, il n’est pas étonnant
qu’aucun chef de division ne se soit approprié le contrat de performance.
-
l’implication de la hiérarchie : pour que la gestion par la performance puisse
fonctionner au STPP, il faut que la hiérarchie s’implique avec force dans cette
démarche, à la fois le chef du STPP et les chefs de missions mais aussi les chefs de
division. Cette implication peut d’ailleurs à elle seule avoir un impact bénéfique
47
important. Prenons pour illustrer ce principe, semblable à l’effet Hawthorne1,
l’exemple récent du 17ème arrondissement. Depuis plusieurs années, cet
arrondissement ne réussissait pas à terminer sa collecte à temps. L’adjoint au chef de
division a demandé un retour très fréquent de l’état de la collecte, deux à trois fois par
matinée. Le seul fait de savoir les indicateurs suivis par la hiérarchie a conduit à la
réussite d’une collecte sans débords. Pourtant il n’y a pas eu de changement
d’organisation particulier. Le tableau de bord pourra être un support privilégié de
l’implication de la hiérarchie.
2.
Qu’entend-on par performance ?
La demande qui nous avait été faite par le chef du STPP était la création d’un tableau de bord
pour le pilotage de l’exploitation, d’un point de vue économique : optimisation des moyens,
productivité, efficacité… C’est donc ce que nous avons proposé. Mais pour le STPP, qui est à
la fois une industrie de service et de main d’œuvre, il est légitime de s’interroger sur le sens
véritable de la notion de performance.
2.1.
La polysémie du mot performance
Nous avons tout au long de notre discours employé à maintes reprises le terme de
performance des activités du STPP. Mais que cache vraiment ce mot polysémique, défini de
façon générale comme le gain obtenu par rapport à l’effort consenti ?
La première notion, qui est celle que la démarche de performance de la Ville de Paris a
retenue, est celle de l’efficience économique, de la rentabilité : optimisation des moyens,
augmentation du tonnage par sortie de bennes, etc. Dans une logique de restriction
budgétaire qui est celle de la Ville de Paris, et donc du STPP, actuellement, on comprend
l’utilité de cette notion de la performance. La demande qui nous a été faite était clairement
liée à cette idée de la performance et la direction du STPP a souhaité s’y tenir. C’est pour cela
que notre tableau de bord ne reflète que cet aspect. Il nous semble néanmoins intéressant
d’évoquer les autres notions de performance que nous avions proposé d’introduire dans une
première version du tableau de bord.
Il nous semble en effet qu’il ne faut pas se cantonner à une approche réductrice. Puisque le
STPP est une industrie de service, pourquoi ne déciderait-on pas de mesurer la performance
Effet Hawthorne : En psychologie, l'effet Hawthorne décrit la situation dans laquelle les résultats d'une
expérience ne sont pas dus aux facteurs expérimentaux mais au fait que les sujets ont conscience de participer à
une expérience dans laquelle ils sont testés, ce qui se traduit généralement par une plus grande motivation. On
parle maintenant souvent d'effet Hawthorne pour dire que le fait , à la fois, de regarder (ou s'intéresser à ) ce que
font des exécutants, mais aussi de leur laisser de l'autonomie, suffit à augmenter leur motivation, donc leur
productivité. Cet effet n'est donc pas strictement lié à l'implication de la hiérarchie, mais plus généralement au
regard extérieur sur un collectif de travail
1
48
d’un arrondissement en fonction du nombre de plaintes émises à son sujet ? N’est-ce pas
finalement ce qui intéresse vraiment les élus ? N’est-ce pas d’ailleurs la notion de
performance qui a longtemps prévalu : un bon arrondissement est celui dont on entend
rarement parler ? En tant qu’industrie de main d’œuvre, le maintien de la paix sociale est une
donnée capitale, et la capacité d’un chef de division à créer ou maintenir un climat social
serein est souvent évoquée comme le critère de jugement fondamental d’une bonne division
ou d’un bon atelier.
Dans notre étude, la notion de performance prenait des acceptions différentes selon les
personnes. Ainsi, si nous prenons l’exemple de la collecte des ordures ménagères, le chef du
STPP a choisi de suivre comme indicateur de performance, le pourcentage de tonnages
résiduels, qui n’ont pu être collectés dans les temps. Une division performante sera celle qui a
un pourcentage de résiduels faible. Mais à quel prix ? Dispose-t-elle des mêmes moyens que
la division d’à côté ? Combien lui a coûté la collecte d’une tonne ? Pour l’instant, le chef du
STPP ne souhaitait pas introduire de données de coût dans le tableau de bord, mais le centrer
sur les indicateurs physiques d’activité et de résultat. Néanmoins, des calculs de coûts sont
effectués au service des Etudes et à terme il pourrait être intéressant de mettre en regard ces
données avec les données d’exploitation qui figurent actuellement sur notre tableau de bord,
d’autant que, comme nous l’avons dit dans la première partie, les moyens ne semblent pas
toujours répartis de façon optimale entre les arrondissements.
2.2.
L’adaptation à l’espace public : un axe de progrès à long
terme ?
Par ailleurs, nous avons déjà évoqué le fait que le STPP est une organisation rôdée, qui
fonctionne ; et en exagérant les traits, on pourrait dire que si l’encadrement général
disparaissait soudainement, la collecte serait quand même faite et les rues nettoyées. Où
chercher alors la performance ? Demandons-nous d’abord si cette organisation rôdée peut se
contenter de se maintenir dans son état. Ou bien doit-elle s’adapter, se transformer ? En effet
l’espace public change, il y a de plus en plus de manifestations (la nuit blanche, Paris
Plage…), une utilisation plus importante de l’espace public. D’autres exemples de
changements sociétaux qui impactent la propreté viennent à l’esprit : les concierges sont de
moins en moins nombreuses par exemple. Ainsi, les activités du STPP sont certes routinières
mais pour autant le STPP doit être conscient des évolutions extérieures et prendre les
mesures pour s’y adapter. C’est d’ailleurs pour cela que l’ancienne équipe dirigeante du STPP
avait engagé une réflexion sur l’espace public, en partenariat avec d’autres services comme la
voirie. On peut voir ici une des grandes pistes d’amélioration à long terme du STPP.
49
3.
3.1.
La gestion de la performance est plus complexe que le suivi
d’un tableau de bord
La motivation du personnel : un point sensible
L’incitation financière est un levier efficace pour faire participer le personnel à la
performance globale de l’entreprise et le sensibiliser à des questions comme la performance,
la rentabilité ou la sécurité. L’entreprise SITA a ainsi mis en place des primes liées à l’atteinte
d’objectifs en matière de sécurité (par exemple : moins de 5 accidents impliquant une benne
par an) et en matière économique (diminuer le budget de 2% par rapport à l’année
précédente). Ces primes sont attribuées à tout le management d’une agence (du chef
d’agence au chef d’équipe) à l’exception des agents qui préfèrent avoir un salaire fixe où
certaines primes ont été intégrées d’office. L’offre d’une prime liée à l’atteinte d’un objectif se
révèle assez motivante pour ce personnel, qui apprécie aussi l’idée que les meilleurs soient les
plus récompensés.
Cependant, comme nous l’avons déjà mentionné, une telle incitation financière est très
difficile à mettre en place dans un service public. Sans cette incitation financière, il est donc
nécessaire de motiver le personnel par d’autres moyens pour améliorer la performance.
Mais comment motive-t-on son personnel dans un service public tel que le STPP ? Est-ce
compatible avec l’usage répandu d’un tableau de bord ?
3.1.1.
La motivation des cadres d’une division
Qu’est-ce qui pousse un chef de division à travailler ? Sur quoi concentre-t-il son activité ?
Certains d’entre eux reconnaissent que c’est bien par la fixation d’objectifs provenant de leur
hiérarchie (injonction du type « supprimer un service de bennes ») qu’ils sont motivés pour
améliorer les services de leurs divisions. Sans ces objectifs, ces chefs de division pensent
qu’ils ne se lanceraient pas dans de tels projets car ils demandent beaucoup de temps et
d’implication. « Changer un système qui roule » n’est pas une priorité pour eux et peut se
révéler dangereux du point de vue de la qualité de service et des relations avec le personnel.
D’autres prétendent, au contraire, ne pas percevoir les ordres reçus par leur hiérarchie
comme une motivation et ressentent même cela d’une manière plutôt négative. Ces chefs de
division apprécient l’autonomie dont ils bénéficient pour diriger leur division. Certains
mettent à profit cette autonomie pour mener de « petits projets » sur des points qui les
intéressent particulièrement comme une optimisation des bennes Voie Etroite, une
amélioration de la communication sur la qualité du tri sélectif ou l’augmentation des tailles
moyennes de bacs pour diminuer le nombre de manipulations des rippeurs sur un itinéraire.
Ces projets, qui n’auront a priori pas de conséquences flagrantes sur les indicateurs de notre
tableau de bord collecte, sont malgré tout essentiels pour la motivation du chef de division, et
50
sûrement pour la motivation d’une partie des équipes gravitant autour du chef de division ;
ils sont fédérateurs.
Une mise en garde s’impose donc : si l’évaluation des chefs de division ne s’effectue que sur
les indicateurs et l’atteinte d’objectifs liés à ces derniers, tout ce pan de « petits projets » dans
lesquels le chef de division exprime son autonomie seront dévalorisés.
3.1.2.
La motivation des agents sur le terrain
S’il y a bien un point sur lequel toutes les personnes que nous avons rencontrées en division
s’accordent, c’est que jamais un indicateur ne pourra motiver leur personnel. Dire à un
rippeur qu’il a bien travaillé car le taux de remplissage des bennes de son atelier a augmenté
de 10% n’est pas très mobilisateur pour l’inciter à travailler encore mieux. De même
l’affichage dans les ateliers des résultats positifs ou négatifs sur tel ou tel indicateur (comme
un pourcentage de résiduel en baisse ou en hausse ou un pourcentage de replanifications en
baisse ou en hausse) n’a pas l’air d’être une solution.
Un récent exemple qui nous a été raconté démontre même le contraire. Pour lutter contre
l’absentéisme, la précédente direction avait décidé d’afficher dans chaque atelier le taux
d’absentéisme. Pendant cette campagne d’affichage, le taux d’absentéisme a grimpé
fortement de plusieurs pourcents. Cela s’expliquerait par le fait que les ateliers les moins
touchés par l’absentéisme se sont dit qu’il « restait de la marge » tandis que les ateliers déjà
fortement touchés n’ont pas vu d’intérêt à changer leur comportement. Au final, le remède a
été pire que le mal.
Par contre, il ressort de tous nos entretiens, que c’est bien le management de proximité qui
joue un rôle essentiel. Les « bons » chefs qui savent faire travailler les éboueurs sans pression
inutile ou contrôle permanent, qui savent « récompenser » les bons éléments en favorisant
l’attribution des congés par exemple et qui savent instaurer un bon esprit d’équipe dans
l’atelier sont les véritables fondations d’un système qui marche.
Malheureusement, le management de proximité n’est pas un levier facile à utiliser à un
niveau central et nécessite sûrement d’autres actions que la mise en place d’un tableau de
bord. Par exemple, on nous a parfois qualifié de trop faible la formation et de
l’accompagnement des nouveaux chefs d’équipe. Le chef de division peut aussi récompenser
ses chefs d’équipe en les valorisant, par exemple en les faisant participer à des réunions avec
les élus de l’arrondissement.
Un chef de division estime même que la véritable réussite d’un chef de division ne se mesure
pas sur des indicateurs d’optimisation du matériel ou de qualité. Pour lui, l’essentiel du
travail consiste à maintenir de bonnes relations avec son personnel et de bonnes conditions
de travail pour que chaque jour le service soit accompli. Par rapport aux autres divisions, son
usage des indicateurs est très restreint, pour ne pas dire quasi-nul, par contre il s’implique
fortement dans le management de ses agents et est très présent au niveau local. Il accorde
une grande confiance à ses chefs d’équipe, « indicateurs vivants » plus fiables que les chiffres
selon lui. Ses résultats sur les indicateurs de performance actuels se révèlent par ailleurs
relativement bons.
51
3.2.
La communication : un levier peu exploité
Jusqu’à présent, nous n’avons parlé que d’indicateurs, d’organisation, de management ou de
solutions techniques pour améliorer la performance du STPP. S’agit-il vraiment des seuls
moyens disponibles ? N’y aurait-il pas un moyen plus simple et peut-être plus économique
pour améliorer la perception du travail accompli par le STPP au sein de la population
parisienne. Nous pensons évidemment à un procédé bien connu par les grandes entreprises :
les campagnes de communication et de promotion.
3.2.1.
La communication : usages et formes
On peut distinguer plusieurs niveaux et objectifs d’une politique de communication en
matière de propreté.
Il existe, tout d’abord, une politique assez générale de valorisation du travail effectué
quotidiennement par les agents du STPP. Cette politique se fait essentiellement à un niveau
central car elle concerne tout Paris. Cette politique peut consister à repeindre toutes les
bennes en « vert propreté » et à fournir des uniformes très visibles aux éboueurs, de manière
à permettre aux Parisiens de mieux identifier l’activité du service.
Il existe un deuxième niveau de communication qui consiste à sensibiliser les riverains pour
qu’ils contribuent à la propreté de leur quartier ou du moins ne nuisent pas au travail du
STPP en souillant les quartiers (par des dépôts clandestins, des épanchements d’urine, du
vrac déposé au pied des poubelles, des mégots, …) ou en ne triant pas leurs déchets de
manière satisfaisante (ce qui conduit au refus des bennes dans les centres de tri). Cette
politique est en général plus efficace au niveau local car, suivant les quartiers, les souillures et
les habitants ne sont pas les mêmes. Si les habitants du 6ème arrondissement souffrent
essentiellement des déjections canines, ceux du 20ème se plaignent plutôt des nombreux
dépôts clandestins ou des épanchements d’urine. D’ailleurs, au sein même d’un
arrondissement il existe parfois de fortes disparités de population et d’environnement : le
17ème de la Place de Clichy n’a pas les mêmes problématiques que le 17ème du Parc Monceau.
Dans certains quartiers, cette communication doit passer par d’autres langues que le
français. A Londres, les campagnes de propreté se font en différentes langues selon les
quartiers. C’est dans cette logique de sensibilisation des riverains que certaines divisions
participent à des conseils de quartier ou que le slogan de la dernière campagne de
communication du STPP se déclinait pour chaque arrondissement.
Par ailleurs le STPP mène des Opérations Coordonnées de Nettoiement Approfondi (OCNA) :
pendant une semaine, un quartier est nettoyé de fond en comble et un kiosque est installé où
du personnel de la propreté se tient à disposition des passants et des habitants pour répondre
à leurs questions ou leurs remarques sur les sujets de propreté. Il s’agit donc non seulement
52
d’une opération poussée d’entretien mais aussi d’une opération de communication. Nous
nous sommes rendues à une OCNA qui avait lieu dans le bas Belleville et nous avons pu
constater les efforts de communication de proximité que le STPP, en partenariat avec le
Conseil de quartier Belleville, tente de mettre en place. Par exemple, un message fort adapté à
la population et décliné en plusieurs langues avait été choisi : « Je ne jette pas mes papiers
par terre », car c’est un des problèmes récurrents du quartier. L’effet des OCNA n’est pas
évalué. Nous avons essayé de voir si après une OCNA on notait une diminution des Objets
Encombrants Clandestins par exemple, mais nous n’avons aboutit à aucun résultat
significatif. Les autres aspects (déchets jetés par terre, déjections canines, etc.) sont difficiles
à évaluer.
3.2.2.
Paris : en retard par rapport à d’autres villes dans ce domaine ?
Au cours de notre stage, nous avons eu accès à une étude d’Eric Lamelot, qui avait réalisé sa
thèse professionnelle1 au STPP, et qui comparait les services de propreté et de collecte des
déchets de Paris à ceux d’autres grandes villes (Barcelone, Bruxelles, Montréal, Amsterdam,
Londres et Montréal). Pour lui, « les seules solutions techniques, les seuls moyens humains et
matériels sont loin d’être suffisants. L’expérience des autres grandes villes, notamment
Amsterdam et Montréal, prouve que sans réelle prise de conscience des habitants, sans leur
implication au quotidien, des améliorations notables de la propreté sont difficiles à obtenir. »
En effet, au cours de son étude, il a pu constater, à partir des budgets de propreté des
différentes villes, que Paris était la ville qui dépensait le plus de moyens financiers, humains
et techniques pour ses services. Pour autant, il n’apparaissait pas que les résultats obtenus
par les autres communes soient plus mauvais.
Villes
Collecte
Nettoiement
Paris
172,5 M€
168 M€
Amsterdam
63 M€
65 M€
Barcelone
57,5 M€
44,5 M€
Bruxelles
N.C.
N.C.
Copenhague
N.C.
N.C.
Londres
120 M£ soit environ 140 M€
100 M£ soit environ 115M€
Montréal
116 M$ CAN soit environ 76 M€
69.000.000 $ CAN soit environ 45 M€
1
Comparaison des pratiques de propreté, Paris au regard des grandes villes étrangères. Eric Lamelot. Thèse
professionnelle réalisée au STPP pour le Mastère d’Action Publique des Ponts et Chaussées (2004-2005)
53
Villes
Collecte (coût / habitant) Nettoiement (coût / habitant)
Paris
81 €
79 €
Amsterdam
82 €
85 €
Barcelone
38 €
30 €
Londres
25 €
21 €
Montréal
40 €
24 €
Pour expliquer ces chiffres, E. Lamelot souligne les différences qui existent en matière de
politique de communication dans les autres capitales par rapport à Paris. A Montréal, ce
sont, par exemple, les associations de quartier qui sont en charge de la prise de conscience
des riverains, proposent des formations, organisent des expositions ou des fêtes centrées sur
le thème du recyclage ou des déchets. Certaines ont lancé des « corvées de nettoyage » pour
les volontaires du quartier. Ces associations sont aidées financièrement par la ville de
Montréal au moyen de subventions. A Londres, des quartiers organisent des évènements de
sensibilisation adaptés à la population locale (et donc en adaptant le message et la langue
utilisée aux diverses communautés qui résident à Londres).
Par comparaison aux autres villes, l’étude tendrait donc à prouver que c’est l’échelon local qui
fait le plus défaut à Paris.
3.2.3.
Le rôle du STPP par rapport à la communication
L’utilisation du levier « communication » n’est, en outre, pas forcément facilitée par la
structure de la DPE. En effet, le service de communication se trouve au même niveau
hiérarchique que le STPP, il est sous la responsabilité de la Direction de la Propreté et de
l’Eau (DPE) et les relations ne sont pas fréquentes. Quant aux ingénieurs de la Ville de
Paris, ils ne s’attaquent pas préférentiellement à la communication, d’une part parce qu’ils
considèrent que c’est du ressort du service de communication de la DPE et d’autre part, nous
semble-t-il, parce qu’ils préfèrent se concentrer sur l’amélioration du service en lui-même.
Dans une telle activité, la démarche rationnelle des ingénieurs est utile, mais il ne faut pas
oublier qu’il y a d’autres leviers à manipuler.
Le suivi mensuel des plaintes des riverains et des élus qui est un moyen assez facile pour
détecter des changements importants de satisfaction des riverains n’est plus disponible au
niveau central du STPP. Ce suivi, entrepris au départ par le STPP, a récemment été
abandonné car le STPP a estimé que ceci était du ressort du service de communication, qui ne
semble pas vraiment intéressé par la reprise de ce suivi.
Par ailleurs, les campagnes de communication ne sont jamais évaluées (aussi bien les
opérations de quartier que les vastes campagnes de communication). Nous avons essayé
d’évaluer une OCNA (Opération Coordonné de Nettoiement Approfondi) en terme de nombre
de contraventions et de nombre de dépôts clandestins après cette opération.
Malheureusement, les chiffres n’étaient pas concluants. Il serait cependant judicieux de
chercher à évaluer ces campagnes de communication, ne serait-ce que pour déterminer si les
54
dépenses engagées sont utiles ou si cet argent ne pourrait pas être mis à profit pour renforcer
le budget du STPP.
Mais, il ne faut pas oublier qu’une politique efficace de communication ne peut rester à un
niveau central et ne peut être gérée que par la DPE. Riverains, élus et associations doivent
être eux aussi impliqués. L’actuelle politique de déconcentration où les maires
d’arrondissement détiendront plus de pouvoirs peut aller dans le sens d’une communication
plus locale et adaptée, mais à condition que les mairies d’arrondissement aient les moyens et
la volonté de s’impliquer dans ce travail en partenariat avec les divisions.
55
Conclusion
Nous avons au cours de cette étude pu analyser de près le fonctionnement d’une grosse
organisation publique, le Service Technique de la Propreté de Paris, soumise à une pression
quotidienne pour satisfaire ses clients : élus et riverains.
A l’image de ce qui fonctionne dans les entreprises privées, le STPP a souhaité développer
une gestion des activités par la performance, en s’appuyant notamment sur la mise en place
d’un tableau de bord. Au risque de se répéter, il ne faut pas oublier que le tableau de bord ne
reste qu’un outil de gestion et qu’il doit s’insérer dans une démarche de management plus
générale. Un véritable changement du mode de management doit s’opérer dans les années à
venir au STPP.
Il nous semble aussi que le tableau de bord pourrait créer un lien supplémentaire entre les
chefs de division et le chef du STPP. C’est l’occasion de retravailler la relation entre le chef du
STPP et ses chefs de division. En effet, même si ces derniers sont proches hiérarchiquement
du chef du STPP, leurs relations sont assez faibles et beaucoup de chefs de divisions nous ont
dit se sentir seuls à tenir les rênes face à des élus pointilleux, des riverains exigeants et du
personnel revendicatif.
"Ce n'est point dans l'objet que réside le sens des choses, mais dans la démarche."
(Antoine de Saint-Exupery)
56
IV. Annexe
1.
La Collecte.................................................................................................................... p. 58
2.
La Propreté .................................................................................................................. p. 63
3.
La question de la comparabilité des arrondissements .................................................... p. 66
4.
Les tableaux de bord .................................................................................................... p. 70
57
1.
1.1.
La Collecte
La collecte des OM
Selon les divisions, la collecte quotidienne des ordures ménagères (OM) est effectuée en régie
ou par des prestataires privés comme Véolia ou SITA (Suez). Aujourd’hui, environ la moitié
des divisions territoriales sont privatisées. Le mouvement de privatisation a été amorcé suite
aux grands mouvements de grève des agents du STPP pendant les années 80.
La privatisation a aussi permis de développer des collectes des OM en soirée, où en général la
circulation est meilleure, ce qui facilite le travail des bennes. En régie, comme les agents
travaillent historiquement majoritairement le matin, mettre en place une collecte de soirée
est extrêmement difficile : il n’y a d’ailleurs aujourd’hui qu’une seule division en régie dont la
collecte se déroule en soirée.
La production de déchets (qui est mesurée en tonnes) fluctue en fonction des jours de la
semaine (en général, le lundi est le jour le plus chargé et le dimanche un jour très tranquille),
mais aussi en fonction de la période de l’année (la production de déchets est en général
beaucoup plus importante en automne (hors période de congés scolaires) qu’en été).
58
Le fonctionnement dans les divisions en régie
Pour chaque jour de la semaine, la division doit établir des itinéraires de collecte en se basant
sur les points de collecte, une estimation du tonnage qui sera collecté sur cet itinéraire et la
durée moyenne de collecte sur cet itinéraire. A chaque atelier de la division sont attribués
plusieurs itinéraires de collecte. Ces programmations s’appuient en général beaucoup sur ce
qui a été fait à la même période l’année précédente, mais aussi sur les conditions calendaires
particulières, la connaissance terrain et les résiduels observés.
Suivant les divisions, l’optimisation des itinéraires de collecte est plus ou moins développée.
A terme, l’application informatique Itipro devrait permettre d’optimiser les itinéraires de
collecte.
En fonction de ses besoins déterminés à l’avance, la division commande ensuite un certain
nombre de bennes à la SMM qui devront être mises à disposition dans le bon atelier chaque
matin à 6h10 avec un chauffeur de la SMM. En pratique, la division établit un programme
annuel de commandes de bennes, puis révise chaque semaine son programme en renvoyant
son programme de la semaine qui prend en compte des événements imprévus particuliers
comme un manque de personnel ou une manifestation.
La contractualisation de cette mise à disposition de bennes et de chauffeurs se fait au moyen
d’un contrat signé entre la SMM et chaque division en régie : le contrat précise les horaires
de mises à disposition et doit aussi permettre de suivre tout incident pouvant survenir
(comme une benne non livrée, un retard d’arrivée de benne, …). Le suivi de ces mises à
disposition de bennes devrait se faire par l’intermédiaire de l’application informatique
ACCORD, dont nous avons déjà évoqué les problèmes liés à son manque de fiabilité.
Il existe donc en parallèle deux fichiers émis par la SMM : le fichier source (avec le
programme de bennes demandées) et le fichier poids1 contenant des informations sur les
services de bennes réellement mis à disposition (avec les horaires, le tonnage collecté, les
pauses,…).
Une fois les bennes et les chauffeurs de la SMM arrivés à l’atelier, le chef d’équipe affecte
deux rippeurs de son atelier à chaque benne qui se chargeront de collecter les bacs sur
l’itinéraire. La benne fait en général deux itinéraires de collecte. Entre les deux itinéraires, le
chauffeur part vider sa benne dans un centre de vidage tandis que les rippeurs prennent leur
pause réglementaire dans l’atelier.
A l’arrivée au centre de vidage, la benne est pesée à l’entrée et en sortie afin de déterminer le
tonnage d’OM déversées. Les bennes sont identifiées à l’aide d’un système de badges, qui
permet ensuite au SYCTOM (syndicat intercommunal en charge de traiter et de valoriser les
déchets ménagers de l'agglomération parisienne) d’attribuer à chaque benne un tonnage. En
général, un ticket de pesée est remis au chauffeur (ce qui permet à la SMM de remplir son
fichier poids). Le SYCTOM met à disposition du STPP un fichier contenant toutes les pesées
1
le fichier poids tire son nom des données de tonnage qu’il contient.
59
le concernant, qui alimente l’application SCOPE à partir duquel les divisions peuvent
retrouver le tonnage, l’heure de vidage et la benne.
Comme les horaires de travail des éboueurs ne sont pas flexibles, il peut arriver qu’un
itinéraire de collecte ne puisse pas être terminé avant la fin de la matinée. Dans ce cas, on
parle de « débord » car les tonnages restants devront être collectés l’après-midi par une
autre benne (il peut s’agir d’une benne commandée en urgence à la SMM ou alors d’une
benne servant sur le déblaiement d’un marché découvert voisin). Un itinéraire non terminé
peut avoir de multiples causes comme un embouteillage, une rue bloquée par des travaux ou
une panne survenue sur la benne.
Les débords sont fortement pénalisants pour l’atelier : si une benne supplémentaire doit être
commandée, l’atelier « perdra » deux agents l’après-midi, qui auraient dû être dédiés à la
propreté. En outre, cette perte peut aussi s’accompagner de la perte d’un engin de chaussée
chargé du nettoiement des caniveaux, lui aussi fourni par la SMM, car la SMM aura dû
changer d’affectation un chauffeur pour équiper la benne supplémentaire.
Chaque fin de matinée, la division détermine le nombre de bennes supplémentaires à
commander à partir des estimations de tonnages restants à collecter.
Le fonctionnement dans les divisions gérées par le privé
Lorsque la collecte est privatisée, le prestataire s’occupe de fournir les bennes, les chauffeurs
et les rippeurs. En théorie, le prestataire, soumis uniquement à une obligation de résultat,
doit mettre au point lui-même ses itinéraires, et fixe donc le nombre de bennes à mobiliser, la
division validant simplement les itinéraires de collecte. En pratique, la division participe à la
conception des itinéraires car elle a une expérience du terrain que n’a pas forcément un
prestataire qui arrive dans un arrondissement. Le renouvellement du contrat a actuellement
lieu tous les cinq ans.
La rémunération des prestataires se fait au moyen d’un forfait pour la tonne de déchets vidés
dans les centres du SYCTOM.
Il n’existe pas de phénomène de débord pour les entreprises privées : par contre, il arrive
qu’une benne ne puisse finir son itinéraire avant la fin de la collecte (des horaires précis de
collecte sont fixés par le contrat). Dans ce cas, le chauffeur et les rippeurs devront faire des
heures supplémentaires pour finir l’itinéraire.
Contractuellement, les prestataires doivent équiper leurs bennes de systèmes GPS afin que la
division puisse suivre les itinéraires et les horaires de collecte (et en particulier répondre aux
riverains qui pourraient se plaindre d’une benne non passée ou autre). Toutefois, cela n’est
pas encore le cas partout.
60
Pour juger de la performance d’un prestataire privé, le STPP et plus particulièrement le
Service Qualité du Service Etudes a mis en place une procédure Qualité. Il y a deux niveaux
de contrôle : un contrôle de niveau A réalisé à l’échelle de la division par le chef de secteur de
soirée et son équipe et un contrôle de niveau B réalisé par le Service Qualité au sein de
l’entreprise privée.
Le contrôle de niveau A vise à vérifier que les rippeurs et le chauffeur travaillent de manière
correcte et sans danger pour la population et pour eux-mêmes. A l’aide d’une grille de
questions, le chef de secteur et son équipe suivent une benne dans une voiture banalisée et
notent tous les écarts commis par le chauffeur (feu grillé, bac mal remisé, ordures non
ramassées,…). Il y a environ trois contrôles de ce type par mois.
Le contrôle de niveau B a pour but de vérifier que les entreprises privées ont bien mis en
place une procédure Qualité au sein de l’entreprise (avec un suivi de toutes les plaintes, une
procédure en cas de sanction d’un agent, …). A partir de ces deux types de contrôles, une note
mensuelle est attribuée au prestataire privé. De trop mauvaises notes récurrentes peuvent
conduire à des pénalités financières infligées au prestataire privé.
1.2.
La collecte des MM (Multi-Matériaux)
La collecte des multi-matériaux (papiers et emballages) se déroule de la même façon que la
collecte des OM, la collecte étant bihebdomadaire. Cette fois-ci, les bennes vident leurs
61
déchets dans des centres de tri (eux aussi gérés par le SYCTOM) au lieu de centres
d’incinération.
Il faut savoir qu’un centre de tri peut refuser le contenu d’une benne si celle-ci contient par
exemple trop de sacs plastiques (qui ne sont pas recyclables) : ainsi, arrivée au centre de tri,
une fois la benne vidée par terre, un agent de quai vérifie le contenu de la benne et peut
décider de la « déclasser » si son contenu est jugé de mauvaise qualité. Le contenu de la
benne est alors envoyé vers un centre de vidage d’OM.
Certains centres de tri, en général ceux gérés par des entreprises privées, sont extrêmement
tolérants et ont des taux de bennes déclassées très faibles. D’autres centres de traitement,
ceux gérés en propre par le Syctom, sont beaucoup plus exigeants et n’hésitent pas à
déclasser un très grand nombre de bennes (parfois pour des raisons peu liées à la qualité du
tri, comme lorsque le centre de tri est surchargé).
Pour éviter le déclassement de ces bennes, qui se répercute en terme de coûts car le Syctom
facture au STPP la tonne d’OM reçue presque deux fois plus cher que la tonne de MM, le
STPP impose aux agents de vérifier visuellement le contenu des bacs MM avant de les vider
dans la benne. S’ils aperçoivent plusieurs sacs plastiques sur le dessus de bacs, les éboueurs
doivent refuser le bac à la collecte, apposer un scotch et relever l’adresse du bac.
Par la suite, la division peut décider d’envoyer des « ambassadeurs du tri » (dont elle a
demandé la mise à disposition) à cette adresse pour former le gardien ou les habitants au tri.
Ils peuvent aussi poser des affiches et distribuer divers documents explicatifs (mémos du
tri..).
1.3.
Les autres collectes
La collecte du verre (en porte-à-porte ou dans les colonnes à verre) est effectuée uniquement
par des prestataires privés qui se partagent tout le territoire parisien. Il existe aussi une
procédure Qualité. Cependant, les divisions se sentent peu concernées par cette collecte et
elles évoquent rarement les problèmes de cette collecte (qui est beaucoup moins fréquente
que la collecte des OM).
La collecte des « Réceptacles De Propreté » (les corbeilles à papier vertes placées dans les
rues) est théoriquement effectuée par les bennes d’OM lors de la collecte matinale. En
général, les RDP sont aussi collectés dans l’après-midi par des prestataires privés. Là aussi,
cette collecte est peu suivie et rarement évoquée par les divisions ou la mission collecte.
62
2.
La Propreté
La propreté regroupe trois métiers :
-
le déblaiement des marchés, considéré comme la priorité numéro un
la collecte des objets encombrants
le nettoiement des trottoirs et caniveaux
Tous ces métiers sont gérés en régie.
2.1.
Le déblaiement des marchés
Les marchés ont lieu le matin. A partir de 14h30 environ, les agents de la propreté ont pour
charge de déblayer le marché, c’est-à-dire collecter les déchets et nettoyer l’emplacement.
Pour ce faire, ils utilisent une benne de marché, des engins de nettoiement (laveuses ou
aspiratrices) et du balayage manuel. L’objectif qui nous a été avancé lorsque nous nous
sommes rendues sur un déblaiement de marchés est le suivant : terminer avant la pause,
c’est-à-dire avant 16h30, ce qui en général n’est pas un problème. Dans la mesure où c’est la
priorité, les agents et les engins sont en priorité affectés aux marchés.
L’évaluation de la performance de ce métier ne semble pas être un problème pour les
divisions : c’est une activité binaire : soit le déblaiement est réalisé, soit il ne l’est pas. Les
agents sont rôdés et savent ce qu’ils doivent faire. Les seuls problèmes rencontrés sont les
départs tardifs des commerçants (qui peuvent être sanctionnés par le CAPP), et les
automobilistes qui se garent le long des marchés pendant la période de déblaiement ce qui est
interdit et gênent le lavage des caniveaux et le travail de la benne.
2.2.
La collecte des objets encombrants
Fonctionnement de la collecte des objets encombrants
La collecte des objets encombrants se fait sur prise de rendez-vous théoriquement. Les
riverains peuvent prendre rendez-vous par internet ou par téléphone. Les rendez-vous sont
recensés dans la base de données RAMEN. Leur dépôt sera alors collecté dans la demijournée qui suit la prise de rendez-vous.
Comme une grande part des dépôts d’objets encombrants sont sauvages, la collecte se fait
aussi en fonction des signalements que les agents recensent. Ces dépôts sauvages sont ensuite
renseignés (en théorie) dans la base de données RAMEN par les divisions à l’aide des fiches
remplies par les conducteurs d’engins.
63
SMM
Affectation des
bennes
Exutoire
Demande de
bennes tasseuses
Garage
SMM
Tri des OE ou non
ATELIER
Atelier
engin
Demande de
jumper/porteur
Liste de rdv
+ maraude
Affectation
Division
Rdv internet
Liste d’adresses
par atelier et
par 1/2 journée
RAMEN
Rdv tél
standardiste
Feuille
chauffeur
RAMEN
standardiste
OE collectés
adresses +
clandestins
Les objets encombrants sont ensuite vidés dans des exutoires. Dans certains exutoires le tri
est totalement impossible car il n’y a pas assez de place pour les différents caissons. Dans
certaines déchetteries, on ne peut pas toujours faire le tri car cela impliquerait de laisser les
objets la nuit dans la déchetterie et il y a un pillage très important, notamment à la
déchetterie de Porte de la Chapelle.
64
2.3.
Le nettoiement
Le nettoiement est ce qu’on entend intuitivement par les activités de propreté : le balayage et
le lavage, manuel ou mécanique.
Le nettoiement regroupe le balayage et le lavage. Le lavage s’effectue grâce aux engins de
nettoiement de chaussées et aux engins de nettoiement de trottoirs. Le balayage peut être
mécanique grâce à des aspiratrices ou manuel auquel cas il peut s’effectuer de façon
systématique ou en recherche (tout n’est pas balayé, seulement les endroits qui en ont
besoin).
Systématique
Manuel
Recherche
Balayage
Aspiratrice autotractée
Mini aspiratrice
Mécanique
Aspiratrice de trottoir
Aspiratrice de chaussée
ENT
Lavage
ENC
Rampe
Lance
65
SMM
Affectation
Garage
SMM
Demande ENC pr
1 semaine
agent
Attribution 1 ZCT
(ou canton)
ATELIER
Atelier
engin
Affectation
EN + agent?
Demande ENT pr
1 semaine
Nettoyage
mécanique
d’une zone
Division
Les chefs d’atelier attribuent des zones à leurs agents. Il existe à peu de choses près deux
méthodes. L’ancienne méthode part du principe que chaque rue doit être nettoyée au moins
une fois par jour. La zone d’un atelier est divisée en cantons qui sont attribués aux agents par
le chef d’équipe. C’est lui qui décide quels cantons seront nettoyés prioritairement. La
nouvelle méthode s’appuie sur les plans de propreté qui ont été mis en place par les divisions
à la demande de la Mission Propreté. Il s’agit de définir pour chaque rue le taux de
renouvellement de souillures, puis, selon la façon dont les rues peuvent être balayées
(mécanisable ou non), on définit des zones cohérentes de traitement (ZCT) qui doivent être
nettoyées x fois par semaine. Toutes les divisions sont censées utiliser cette nouvelle méthode
mais beaucoup fonctionnent encore avec les cantons.
3.
La question de la comparabilité des arrondissements
Lors de nos entretiens, à la fois avec les ateliers, les divisions, et les missions, les différences
entre les divisions ont souvent été avancées pour justifier des écarts de performance : la
nature du tissu urbain, la taille des arrondissements, le caractère central ou périphérique des
arrondissements, la densité de population etc. Nous avons donc essayé de voir, par une
analyse statistique, si ces justifications étaient complètement valables et si ces facteurs
extérieurs avaient une réelle influence sur la performance des divisions.
Pour cela, nous avons utilisé une représentation en diagrammes parallèles. En considérant
un critère de performance discriminant, nous avons essayé de voir sur plusieurs mois si les
arrondissements ayant des mauvais résultats par rapport aux autres concentraient certaines
caractéristiques susceptibles d’expliquer ces résultats.
66
Pour la performance de la collecte OM
Prenons l’exemple de la performance de la collecte OM et posons-nous les questions
suivantes : la collecte est-elle plus facile et donc plus performante dans les arrondissements à
faible densité d’habitants ? dans les arrondissements moins peuplés ? dans les
arrondissements à plus petite superficie ? dans les arrondissements avec beaucoup de
commerces ? Les autres critères de performance sont-ils liés : un bon tonnage par heure ou
un bon tonnage par sortie de benne entraînent-il une bonne collecte ?
Nous avons choisi comme critère de performance le pourcentage de débords de collecte.
Nous considérons que les arrondissements ayant un pourcentage de débords supérieur à la
moyenne parisienne sont mauvais. Nous obtenons le graphique suivant, sur lequel seuls
quelques arrondissements sont représentés pour faciliter la lecture, mais nous l’avons réalisé
pour tous les arrondissements.
On attribue pour chaque critère la note 1 au meilleur arrondissement puis on déduit les notes
des autres arrondissements proportionnellement. En rouge sont représentés les
arrondissements ayant un pourcentage de débords supérieur à la moyenne parisienne, en
bleu les arrondissements ayant un pourcentage de débords inférieur à la moyenne
parisienne.
Graphique en coordonnées parallèles
1
0,9
0,8
2e
3e
0,7
0,6
0,5
0,4
0,3
16e
0,2
0,1
12e
0
Taux de prés enc e
t / s o rt ie (2008)
t / h (2008)
0
N b de s ervic es de bennes
1
0 = mauvaise collecte (débord >
moyenne)
1 = bonne collecte (débord<moyenne)
1= bonne collecte
On remarque sur cet exemple – et cela a été confirmé par les graphiques que nous avons
réalisés pour tous les arrondissements pendant 5 mois – que les arrondissements à bonne
67
collecte ont un bon rendement tonnage par heure et tonnage par sortie de benne, ce qui est
logique, mais qu’en revanche il n’y a pas de lien particulier entre la performance de la collecte
et le taux de présence (les effectifs étant prioritairement affectés à la collecte, il n’y a pas de
problèmes de personnel manquant pour la collecte), ni entre la performance de la collecte et
le nombre de services de benne.
Graphique en coordonnées parallèles
1
0,9
0,8
0,7
0,6
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0
D ens it é d'habit ant s
Superf ic ie
nb c o mmerc e
0
OM Kg/ an/ hab
peripherique
1
Ce graphe concerne les critères inhérents à l’arrondissement. Au regard des différents mois
que nous avons analysés pour tous les arrondissements, on peut noter que ces critères n’ont
globalement aucun lien avec la performance de la collecte. Or la densité d’habitants et la
production de déchets par habitants sont des critères que l’on nous a souvent avancés pour
expliquer de mauvaises performances. On remarque une légère tendance : les
arrondissements avec moins de commerces ont de meilleurs performances, de même que
tous les arrondissements de petite superficie (donc centraux) sont bons ; ce qui n’empêche
pas de grands arrondissements d’avoir de bons résultats aussi. Le fait que les
arrondissements centraux soient globalement meilleurs que les arrondissements
périphériques semble contredire l’idée - qui fait actuellement consensus - parmi les divisions
que le travail dans les arrondissements centraux est beaucoup plus difficile en raison d’une
circulation plus dense, de rues plus étroites et d’un éloignement plus fort des garages.
Globalement, on retient que les caractéristiques inhérentes aux arrondissements ne sont pas
forcément des explications valables des différences de performance.
Pour la performance de la collecte MM
Nous avons réalisé le même travail pour la collecte sélective et pour la propreté. Pour la
collecte sélective nous avons pris comme critère discriminant le taux de déclassement des
bennes, et qualifié les arrondissements de bons ou mauvais selon le même principe : les
68
arrondissements dont le taux de déclassement est inférieur à la moyenne parisienne sont
considérés comme bons et inversement.
Le problème est que tous les arrondissements ne vont pas vider dans les mêmes centres de
tri. Or certains centres de tri sont beaucoup plus exigeants que d’autres, notamment parce
qu’ils ont davantage de capacité de contrôle, et refusent bien plus de bennes. Nous avons
donc choisi de répartir les arrondissements en deux groupes : ceux qui vont vider dans des
centres de tri « tolérants » et ceux qui vont vider dans des centres « exigeants ». Ce
traitement différencié n’avait jamais été fait auparavant à la mission collecte et permet, à nos
yeux, de comparer plus objectivement les arrondissements. Toutefois, il a provoqué quelques
réticences car cette différenciation va à l’encontre du « principe d’égalité » entre les
arrondissements. Il en va de même pour la fixation de cibles différentes par arrondissement
(cibles qui prendraient en compte des caractéristiques spécifiques).
La mise en relation avec le nombre de bacs déclassés à la collecte, ou le type de prestation
(régie ou privée) n’apporte pas de conclusions remarquables : il n’y a pas de liens évidents.
Pour la performance de la propreté
Nous avons choisi comme critère discriminant la note obtenue au baromètre de la propreté
pour l’année 2007. Les observations sont les suivantes :
-
-
il n’y a pas de corrélations entre les notes du baromètre propreté et les notes des
contrôles contradictoires,
il semble y avoir un lien entre le nombre de plaintes par arrondissement et la note du
baromètre ; en revanche les plaintes qui arrivent directement au bureau de la DPE ne
sont pas représentatives
il ne semble pas y avoir de grand lien entre la dotation en matériel et la performance.
Il apparaît cependant que les arrondissements ayant le plus grand nombre de laveuses
obtiennent de meilleures notes sur le baromètre – une explication possible serait le
facteur psychologique (pour le Parisien).
Cependant, l’évaluation de la propreté reste bien plus subjective et soumise à caution que
dans le cas de l’évaluation des activités de collecte.
69
4.
4.1.
Les tableaux de bord
Tableaux de bord Collectes des OM-MM-Verre
70
71
72
Commentaires sur les tableaux de bord Collectes
Préalable : fiabilité des indicateurs proposés.
-
les données relatives au tonnage des OM/MM/Verre proviennent de SCOPE pour les
OM/MM et des facturations des prestataires pour le verre. Ces données sont vérifiées
par les divisions et la mission collecte et sont mises en rapport avec les factures du
SYCTOM. La fiabilité est donc assez bonne (à condition que la base de données
SCOPE soit correctement « nettoyée »). Cette vérification est assez longue et nécessite
souvent un mois pour fournir des données validées. Le tonnage/sortie de benne est
calculé à partir de SCOPE, sa fiabilité est donc bonne (à condition que le mode de
calcul soit clairement établi et conservé d’une année sur l’autre).
-
Les données provenant d’ACCORD (taux de remplissage, tonnage/h) ne sont
actuellement pas très fiables en raison de nombreux défauts de saisie (tonnage pas
toujours renseigné, charge utile des bennes mal connue et mal renseignée, confusion
entre les champs …). Les horaires de collecte nécessaires au calcul du tonnage/heure
ne sont pas toujours renseignés « honnêtement » par les chauffeurs (on retrouve
surtout les horaires théoriques). Malheureusement, tant que les fichiers poids
existeront en parallèle d’ACCORD, la fiabilité des saisies dans ACCORD a peu de
chances de s’améliorer. La création du nouveau tableau de pilotage opérationnel de la
collecte constitue un nouveau frein à la fiabilisation d’Accord car il utilise
exclusivement les fichiers poids. Notons qu’Accord possède tous les champs du fichier
poids (à l’exception du centre de vidage) et que la généralisation de son utilisation
permettrait de faciliter grandement l’acquisition et le calcul des indicateurs.
-
Les données relatives au débord (le tonnage résiduel, les anomalies et leurs
conséquences) proviennent de feuilles Excel saisies quotidiennement par les
divisions. Le tonnage résiduel n’est qu’une estimation faite à partir de la connaissance
métier. Dans certaines divisions, les anomalies ne sont pas toujours signalées (en
particulier lorsqu’il n’y a pas de débord) par le chef d’équipe tandis que dans d’autres
divisions tous les problèmes sont notés. Il faudrait donc s’accorder sur la définition
d’une « anomalie » pour pouvoir comparer les arrondissements entre eux. Lorsque
plusieurs anomalies ont eu lieu, le tonnage résiduel engendré est réparti
arbitrairement sur chacune des anomalies. Ces données ne peuvent pas être vérifiées
avec les données de la SMM car les mêmes évènements ne sont pas mesurés et que
sur les évènements identiques (comme les pannes) les données divergent
complètement.
-
Les données liées au nombre de jours de résiduels et au nombre de bennes
supplémentaires dépendent des déclarations des divisions, mais sont a priori fiables.
Le nombre de bennes supplémentaires déclaré par les divisions concorde (à une ou
deux exceptions près) avec celui du Relais Utilisateur.
73
-
Les données relatives au déclassement des bennes proviennent du SYCTOM et
peuvent être comparées avec les données SCOPE. La fiabilité est donc correcte. Par
contre, le nombre de bacs refusés à la collecte provient des déclarations de la division.
La fiabilité est assez mauvaise car certaines divisions ne communiquent pas ces
données et qu’elles dépendent de la comptabilisation des bacs refusés par les agents.
Légende
Noir : exploitation des bennes OM
Bleu : suivi des données de tonnage
Rouge : Suivi des MM
NIVEAU STPP
% de résiduel (mensuel) : évalue la qualité du service rendu aux Parisiens pour la collecte
des OM, la collecte devant être terminée dans les horaires prévus.
Mode de calcul :
- régie : évaluation du tonnage résiduel du mois à partir des estimations quotidiennes des
divisions / tonnage mensuel moyen de l’arrondissement.
- privé : estimation du tonnage résiduel en fonction de l’horaire de fin de collecte renseigné
chaque jour par la division / tonnage mensuel moyen de l’arrondissement.
Tonnage total cumulé OM-MM-Verre (mensuel) : compare le tonnage total collecté à
Paris depuis le début de l’année par rapport au tonnage de l’année précédente (ou d’une
moyenne des années précédentes). Cet indicateur permet de détecter une tendance.
74
NIVEAU MISSION COLLECTE
Nb de jours avec résiduels (mensuel) : évalue la récurrence du phénomène de débord
dans un arrondissement. Mis en relation avec le % de résiduel, cet indicateur permet d’affiner
le constat. Par exemple, un fort % de résiduel avec un faible nombre de jours indique un
problème ponctuel (mouvement social, …) tandis qu’un nombre important de jours de
résiduels avec un % de résiduel moyen indique un problème récurrent de débord.
Mode de calcul : calculé à partir des déclarations quotidiennes des divisions envoyées à la
Mission Collecte.
Anomalies (%) (mensuel) : donne le % d’occurrence d’un problème (comme panne,
manque de temps, problème de circulation) lors de la collecte des arrondissements en régie.
Attention ! : en fonction des divisions, les problèmes sont signalés seulement lorsqu’il y a du
débord, dans d’autres divisions non. Ce point semble être en voie de résolution.
Mode de calcul : idem. Calculé seulement à l’échelle de tout Paris.
Tonnage résiduel dû aux anomalies (mensuel) : évalue l’impact des anomalies sur les
débords occasionnés dans les arrondissements en régie. Une anomalie peut entraîner un fort
tonnage résiduel sans qu’elle soit pour autant très fréquente (exemple des pannes).
Mode de calcul : idem. Calculé seulement à l’échelle de tout Paris.
Tonnage par sortie de benne (trimestriel) : donne le tonnage moyen collecté par une
benne sur l’ensemble des tours effectués pendant le temps imparti de collecte. Un mauvais
tonnage par sortie de bennes indique soit des bennes peu chargées et trop nombreuses soit
un parc de faible capacité.
Mode de calcul : Requête effectuée sur Scope par la Mission Collecte. Les bennes VE peuvent
être exclues du calcul car leur utilisation est souvent dictée par des contraintes de terrain et
leur utilisation est donc peu optimisable.
Taux de remplissage des bennes (trimestriel) : évalue l’utilisation du matériel mis à
disposition de l’arrondissement. Le taux de remplissage est calculé à partir du tonnage
collecté et de la charge utile de la benne.
Mis en parallèle avec le tonnage par sortie de bennes, cet indicateur peut permettre
d’expliciter un mauvais tonnage par sortie de benne : ainsi, un faible tonnage par sortie de
bennes et un fort taux de remplissage indique que le parc mis à disposition est de trop faible
capacité.
75
Mode de calcul : requête Accord sur le parc de VM-VL. Moyenne du taux de remplissage sur
les deux tours.
Les VE sont exclues pour la raison mentionnée au-dessus ainsi que les VXL car leur taux de
remplissage souhaité est beaucoup plus faible que celui des VM-VL.
On pourrait envisager à terme de calculer le taux de remplissage des bennes VXL seulement.
Tonnage/heure (trimestriel) : évalue la productivité des agents sur le terrain. Cet
indicateur dépend de l’efficacité du personnel, mais aussi des contraintes de l’arrondissement
et des itinéraires de collecte.
Mode de calcul : requête Accord. On ne prend en compte que le temps de collecte effectif
(sans le temps de vidage).
Nombre de bennes OM supplémentaires commandées (mensuel) : évalue les
conséquences d’un débord. Idéalement, le tonnage résiduel doit être collecté par des bennes
marché dont disposent déjà les divisions. Si la division doit faire appel à une benne
supplémentaire d’après-midi, cela signifie qu’un service d’ENC a dû être annulé.
Mode de calcul : à partir des déclarations quotidiennes des divisions envoyées à la Mission
Collecte ou des fichiers des Relais Utilisateurs de la SMM.
Tonnage total cumulé OM (mensuel) : permet de suivre la tendance par rapport à
l’année précédente du tonnage total collecté d’OM sur tout Paris depuis le début de l’année.
Variation du tonnage cumulé OM par arrondissement (% de variation par
arrondissement) (mensuel) : donne la variation du tonnage cumulé dans chaque
arrondissement depuis le début de l’année par rapport à l’année précédente. Cet indicateur
permet de voir les différences entre arrondissements.
Mode de calcul : ((tonnage collecté de janvier à la fin du mois considéré pour l’année n) –
(tonnage collecté pendant la même période de l’année n-1)) / (tonnage collecté pendant la
même période de l’année n-1)
Tonnage total cumulé MM (mensuel): idem
% de variation du tonnage cumulé MM par arrondissement (mensuel): idem
76
Tonnage total cumulé Verre (mensuel) : idem
% de variation du tonnage cumulé Verre par arrondissement (mensuel): idem
Part du tri dans la collecte par arrondissement (mensuel) : évalue l’importance du
tri dans chaque arrondissement.
Mode de calcul : tonnage du mois (MM+Verre) / tonnage du mois (OM+MM+Verre)
Taux de déclassement des bennes (mensuel) : donne le % de bennes déclassées par
arrondissement. Les arrondissements sont classés en fonction des centres de vidage dont la
politique de tri est très différente. La catégorie mixte signifie que les arrondissements vident
leurs bennes dans un centre exigeant et dans un centre mois exigeant. Seuls les
arrondissements appartenant à la même catégorie (qui vont vider dans le même type de
centre de tri) sont comparables entre eux.
Mode de calcul : à partir des données envoyées par le Syctom à la Mission Collecte.
Nombre de bacs refusés à la collecte (mensuel) : donne le nombre de bacs refusés à la
collecte par les agents lors de la collecte des bacs MM. Les arrondissements sont classés en
fonction des centres de tri. Un arrondissement ayant un fort taux de déclassement par
rapport aux autres membres de son groupe devrait théoriquement refuser plus de bacs.
Mode de calcul : à partir des déclarations des divisions faites à la Mission Collecte.
Idéalement cet indicateur devrait être un % de bacs refusés (par rapport au nombre moyen de
bacs collectés sur un mois dans l’arrondissement).
NIVEAU DIVISION
Les divisions doivent suivre les mêmes indicateurs que la mission mais seulement pour leurs
arrondissements et peuvent comparer les données de l’année actuelle avec les données de
l’année précédente (problèmes spécifiques liés au mois).
Les tonnage/sortie de bennes, les tonnages/h et les taux de remplissage peuvent être envoyés
par la mission aux divisions. Certaines divisions semblent apprécier de pouvoir se comparer
aux autres arrondissements sur ces indicateurs.
77
D’autres indicateurs peuvent être suivis mensuellement (en fonction des spécificités et
problématiques de la division) :
-
-
-
Evolution du tonnage (cumulé ?) OM/MM pour les 1er et 2ème tour.
Horaire moyen de fin de collecte les jours où un débord se produit.
Nombre de bennes marché utilisées pour collecter des débords
Taux de remplissage des bennes pour le 1er et le 2ème tour.
Fréquence des débords en fonction des jours de la semaine (par exemple, 90% des
débords peuvent se produire le lundi : ce qui signifie qu’il faut revoir l’organisation de la
collecte le lundi).
Fréquence des débords par atelier (par exemple, 70% des débords peuvent se produire
sur les itinéraires d’un même atelier : il faut donc étudier plus particulièrement cet
atelier).
Fréquence des débords par itinéraire…
Les indicateurs liés à l’exploitation des bennes OM (taux de remplissage, nombre de jours de
« débord », anomalies (%), …) peuvent être appliqués à la collecte MM.
78
4.2.
Tableaux de bord Objets Encombrants
79
80
81
Commentaires sur les tableaux de bord OE
Préalable : fiabilité des indicateurs
Les tonnages
Ils proviennent des données SCOPE fournies par le Syctom au STPP et aux prestataires. Les
données sont vérifiées ensuite en division, à la mission Propreté et à la mission Collectes. Il
est utile de confronter les données des missions Propreté et Collectes.
Les données Scope sont a priori fiables à condition de les assainir en ôtant les doublons par
exemple.
Les données des DEEE proviennent des éco-organismes et sont transmises à la mission
Propreté tous les trimestres. Elles sont fiables.
Les données d’exploitation
Elles proviennent de l’application RAMEN (à part le taux de sortie des engins). L’application
est fiable et les sources d’erreurs sont dues à une mauvaise saisie. Par exemple, les
replanifications de rendez-vous non honorés ne sont que rarement renseignées, ou encore le
renseignement des dépôts clandestins est approximatif. Souvent les divisions ne voient pas
l’utilité de renseigner correctement Ramen. A noter que certaines suivent à la main des
indicateurs que Ramen pourraient produire s’il était renseigné correctement (nombre de
replanifiations).
Le taux de sortie des engins est disponible à la mission Propreté : chaque division envoie à la
mission une feuille récapitulative de l’utilisation des engins. En général un engin par division
sort mais n’est pas utilisé pour la collecte des OE. Cela serait très compliqué à suivre et vécu
comme un « flicage » de la part des agents, d’autant que l’engin peut servir à des tâches liées
à la propreté (réparation des réceptacles de propreté par exemple).
Légende
Noir : donnée statistiques de gestion des sites
Bleu : données liées à l’exploitation
82
Niveau STPP
•
Evolution du tonnage d’OE cumulé (toutes filières confondues, tous sites
confondus)
Evalue la progression du tonnage global d’OE par rapport à l’année passée. Cela permet de
dégager une tendance.
Fréquence : trimestre
Mode de calcul : somme de janvier jusqu’à la fin du trimestre considéré des tonnages OE
traités.
•
Variation des tonnages par filières de tri
Evalue l’évolution des tonnages valorisés pour les différentes filières
Fréquence : trimestre
Mode de calcul : ((tonnage de la filière pour le trimestre n) – (tonnage de la filière pour le
trimestre
n-1))
/ (tonnage de la filière pour le trimestre n-1)
Commentaire : il existe une incertitude sur les gravats car une partie est valorisée et une
autre est renvoyée au Syctom et traitée comme du tout-venant. Les divisions reçoivent les
informations concernant les tonnages de gravats valorisés et les tonnages des gravats qui
retournent au tout-venant mais ces informations ne sont pas exploitées.
•
Répartition des tonnages par type d’exutoire (Déchetteries, PRM, TER,
Bennes OE)
Fréquence : année
Mode de calcul, pour chaque type d’exutoire : (tonnage collecté dans tous les exutoires de
type n) / (tonnage total collecté)
•
Pourcentage de replanifications par arrondissement
Evalue la part des rendez-vous pris par les Parisiens pour déposer un OE qui n’ont pas pu
être honorés dans la demi-journée suivant la prise de rendez-vous.
83
Fréquence : trimestre
Mode de calcul : requête RAMEN, (nombre de replanifications) / (nombre de RdV pris).
Niveau Mission Propreté
•
Evolution du tonnage cumulé du tout-venant (tous sites confondus)
Evalue la progression du tonnage global de tout-venant par rapport à l’année passée. Cela
permet de dégager une tendance.
Fréquence : trimestre
Mode de calcul : somme de janvier jusqu’à la fin du trimestre considéré des tonnages de toutvenant traités.
Commentaire : le tout-venant représentant environ 80% de l’ensemble des OE, il est
intéressant de le suivre plus particulièrement. On suivra donc aussi son évolution par type
d’exutoire plus tard.
•
Variation du tonnage cumulé d’OE par déchetterie
Evalue la variation de tonnage d’OE dans chacune des déchetteries.
Fréquence : trimestre
Mode de calcul : ((tonnage collecté de janvier à la fin du trimestre considéré pour l’année n) –
(tonnage collecté pendant la même période de l’année n-1)) / ( tonnage collecté pendant la
même période de l’année n-1)
Commentaire : les divisions possédant une déchetterie doivent suivre plus particulièrement
l’évolution des tonnages afin de pouvoir alerter la mission en cas d’anomalies.
•
Variation du tonnage cumulé d’OE par PRM
Idem que le précédent mais pour les PRM
•
Variation du tonnage cumulé d’OE par TER
Idem que le précédent mais pour les PRM
84
•
Variation du tonnage cumulé d’OE par benne OE
Idem que le précédent mais pour les bennes OE
•
Variation du tonnage cumulé de tout-venant par déchetterie
Evalue la variation de tonnage de tout-venant dans chacune des déchetteries.
Fréquence : trimestre
Mode de calcul : ((tonnage collecté de janvier à la fin du trimestre considéré pour l’année n) –
(tonnage collecté pendant la même période de l’année n-1)) / ( tonnage collecté pendant la
même période de l’année n-1)
Commentaire : le tout-venant représentant environ 80% de l’ensemble des OE, il est
intéressant de le suivre plus particulièrement.
•
Variation du tonnage cumulé de tout-venant par PRM
Idem que le précédent mais pour les PRM
•
Variation du tonnage cumulé de tout-venant par TER
Idem que le précédent mais pour les PRM
•
Variation du tonnage par filière de tri pour l’ensemble des déchetterie
Evalue la variation du tonnage pour les différentes filières de tri (gravats, métaux, papiers magazines, carton, bois, DEEE) dans les déchetteries (toutes déchetteries confondues).
Fréquence : trimestre
Mode de calcul
Mode de calcul : ((tonnage de la filière dans toutes les déchetteries pour le trimestre n) –
(tonnage de la filière dans toutes les déchetteries pour le trimestre n-1))
/ (tonnage de la filière dans toutes les déchetteries pour le
trimestre n-1)
Commentaire : cela permet d’évaluer la qualité du tri dans les déchetteries
85
•
Variation du tonnage par filière de tri pour l’ensemble des PRM
Idem que le précédent mais pour les PRM.
•
Variation du tonnage par filière de tri pour l’ensemble des TER
Idem que le précédent mais pour les TER
•
Nombre de services de bennes par arrondissement
Nombre de bennes OE mises à disposition dans chaque arrondissement. Représentation de
l’année n et de l’année n-1.
Fréquence : année
•
Evolution du nombre de visiteurs dans les déchetteries
Fréquence : année
Mode de calcul : (nombre de visiteurs particuliers parisiens qui se sont rendus dans la
déchetteries pendant l’année n) / (nombre de visiteurs particuliers parisiens qui se sont
rendus dans la déchetteries pendant l’année n-1)
•
Nombre de jours avec replanification(s)
Nombre de jours où un ou plusieurs rendez-vous pris par les Parisiens n’ont pas pu être
honorés dans la demi-journée suivant la prise de rendez-vous.
Fréquence : trimestre
Mode de calcul : évident. Cet indicateur pourrait être facilement obtenu à l’aide d’une requête
sur RAMEN.
Commentaire : par analogie avec la collecte des OM, il se peut qu’un arrondissement ait
beaucoup de replanifications mais que celles-ci soient concentrées sur quelques jours, ce qui
pourrait s’expliquer par une perturbation ponctuelle. A l’inverse, un autre arrondissement
pourrait avoir beaucoup de replanifications et se problème surviendrait de façon
récurrente (beaucoup de jours avec replanifications), ce qui signifierait une mauvaise
organisation, ou des moyens insuffisants pour le terrain.
Au niveau des divisions, il peut être intéressant de suivre le taux de replanifications en
distinguant le matin de l’après-midi où le personnel est moins nombreux.
86
•
Taux de sortie des engins de collecte OE
Evalue l’utilisation des engins de collecte OE (jumpers, porteurs, masters) mis à disposition
dans les arrondissements. Les engins en panne ne sont pas pris en compte.
Fréquence : trimestre
Mode de calcul : (nombre d’engins sortis) / (nombre d’engins disponibles)
•
Nombre d’enlèvements/engins
Evalue la répartition des moyens entre les différentes divisions par rapport au travail à
accomplir.
Fréquence : trimestre
Mode de calcul : (nombre d’enlèvements) / (parc d’engins)
•
Nombre d’enlèvements (clandestins et signalés)
Evalue l’évolution du nombre d’enlèvements en cumulé sur tout Paris (cela dégage une
tendance), et la variation du nombre d’enlèvements par arrondissement.
Fréquence : trimestre
Mode de calcul :
-
•
évolution du nombre d’enlèvements, cumul sur tout Paris : somme de janvier à la fin
du trimestre données de tous es enlèvements. Représentation des années n et n-1.
Variation (%) par arrondissement : ((nombre d’enlèvements pour le trimestre
considéré de l’année n) – (nombre d’enlèvement pour le même trimestre de l’année n1)) / (nombre d’enlèvement pour le même trimestre de l’année n-1)
Evolution du pourcentage de clandestins sur tout Paris et par
arrondissement
Evalue la part de clandestins et de signalés parmi les OE collectés.
Fréquence : trimestre
Mode de calcul : (nombre de dépôts clandestins pour le trimestre considéré) / (nombre
d’enlèvements pour le même trimestre)
Représentation des 2 trimestres précédents.
87
Niveau Divisions
Les divisions qui possèdent un exutoire doivent suivre l’évolution des tonnages de cet
exutoire afin de pouvoir alerter la mission en cas d’anomalies.
En revanche les données d’exploitation pour la collecte des OE doivent être suivies dans les
divisions, si besoin est de façon plus régulière ou plus précise, comme cela a été souligné dans
les commentaires es indicateurs de la mission.
Il existe dans la plupart des divisions des lacunes quant à la saisie des données sur RAMEN
qui faussent la signification des indicateurs, en particulier la saisie des replanifications et des
dépôts clandestins.
88
4.3.
Tableau de bord du Centre d’Action pour la Propreté de Paris
89
90
Commentaires sur les tableaux de bord du CAPP
Préalable : fiabilité des indicateurs
Il n’existe pas d’application particulière, tout est fait sur Excel.
Les PV sont des données fiables car soumises au parquet de justice. En ce qui concerne les
actions qui ne donnent pas suite à des PV (observations, rappels de la réglementation…), elles
sont basées sur du déclaratif et dépendent donc de l’honnêteté des inspecteurs.
Niveau STPP
Evolution du nombre de PV sur tout Paris (en cumulé)
Représente le volume de PV.
Fréquence : mois
Mode de calcul : somme de janvier au mois concerné du nombre de PV
Nombre de PV par type d’infraction
Représente le nombre de PV pour les différents groupes d’infractions :
- infractions liées à la collecte (dépôts pendant la collecte, bacs)
- dépôts sauvages (dépôts hors collecte et dépôts clandestins d’OE)
- déjections canines
- épanchements d’urine
- autres (commerces, marchés, restauration rapide, souillures, chantiers, pigeons)
Fréquence : mois
Mode de calcul : comptabilisation. Représentation des 2 mois précédents.
Niveau CAPP
Evolution du nombre de PV par arrondissement (en cumulé)
Fréquence : mois
Mode de calcul : variation par rapport à l’année précédente
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Nombre d’observations de ramassages de déjections canines
Fréquence : mois
Mode de calcul : pourcentage de ramassages ( (nb de ramassages) / (nb de PV + nb de
ramassages))
Nombre de PV par type d’infraction par arrondissement
Nombre de rappels à la réglementation (envisageable)
Commentaire : le CAPP poursuit aussi une politique d’information et fait des rappels à la
réglementation auprès des commerçants.
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