Peut-on devenir customer-centric
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Peut-on devenir customer-centric
Peut-on devenir customer-centric ? L’essentiel – Si certaines firmes sont nées en étant « customer-centric » (centrées client), il est possible pour les autres de se transformer pour le devenir – L’ADN des entreprises customer-centric partage 6 points communs essentiels : la culture du service, des histoires fédératrices, des indicateurs appropriés, des dirigeants engagés, un lien fort entre client et stratégie et une organisation adaptée – La roadmap de transformation doit en particulier s’axer sur un volet culturel et un volet organisationnel La notion de customer-centricity – que l’on peut traduire en français par « orientation client » n’est pas récente. Elle est abordée depuis 50 ans dans les livres de management (cf Drucker). Pourtant, peu d’entreprises sont, en 2014, orientées client. Selon Gartner, 20 % tout au plus le sont. La vaste majorité ne parvient qu’à un timide « client-washing » (on parle client, sans être réellement orienté client) et n’en tire aucun bénéfice. merciaux), plus capables de fidéliser les clients rentables, disposés à payer plus pour être mieux servis et plus efficaces en interne (le client n’est plus une contrainte interférant avec les process). Cela semble d’autant plus paradoxal que la plupart des dirigeants sont persuadés qu’il leur faut devenir plus customer-centric, que le sujet est plus que jamais une priorité : sous l’effet d’une intensité concurrentielle croissante, le marketing de l’expérience client (B2C ou B2B) devient stratégique et l’orientation client est une clé de la profitabilité. Les entreprises customercentric sont en effet plus performantes (générant moins de réclamations, de retours, de gestes com- Doit-on conclure qu’on naît customer-centric et qu’il est impossible de le devenir ? Il n’en est rien. D’augustes entreprises (Continental Airlines, Disney, UPS, McDdonald’s, La Poste…) sont parvenues à prendre ce virage, surmontant les obstacles d’ordre culturel et organisationnel. Voici une trame de roadmap pour réussir cette transformation. A ce jour, les exemples les plus usuels d’entreprises orientées client sont des entreprises récentes (Amazon, Apple, Southwest, Nespresso…) qui toutes se sont bâties autour d’un ADN « client ». Short Track novembre 2014 - www.colorado-groupe.com1 Entreprises customer-centric : qu’ont-elles financier au DRH) mais aussi consignes passées aux différents services de faire de même. Cet engagement s’accompagne également d’une communication massive, répétée et durable. de plus que les autres ? Il n’y a naturellement pas un modèle d’entreprises customer-centric, d’autant qu’elles opèrent dans des industries très diverses. Néanmoins ces entreprises partagent 6 traits communs : 1. La culture du service. Nombre de ces entreprises sont d’ailleurs des entreprises de service (Ritz, Singapore Airlines, Amazon). Celles qui n’en sont pas stricto sensu (90 % des ventes d’Apple sont des iphones, ipad et imac) parviennent à laisser penser qu’elles vendent du service, car c’est ainsi qu’elles conçoivent leur métier. Donc, que l’on vende de l’électricité ou des moissonneuses batteuses, l’on vend du service. 2. Des histoires de client. Les contes et légendes circulent désormais aisément sur ce que telle ou telle entreprise a fait pour ses clients. Un jour, Zappos a envoyé des fleurs… Un autre, Spanair fait débarquer sur le tapis bagage d’un vol retardé la nuit de Noël, des cadeaux parmi les valises – une idée reprise depuis par Westjet. Ces histoires n’ont aucune pertinence opérationnelle, ont peu de chances de se reproduire, elles traitent généralement des cas rares. Leur rôle est de montrer néanmoins (et surtout en interne) que l’initiative individuelle est encouragée et que le principe de réalité ne tue pas la volonté de satisfaire ou d’enchanter. 3. Des indicateurs appropriés. Le tableau de bord des CEO comporte des indicateurs clients pertinents. NPS souvent, mais aussi bien plus : customer lifetime value, indicateurs d’effort, part de portefeuille (niveau individuel vu du client) – plutôt que part de marché (niveau global vu des segments de l’entreprise). Ces indicateurs sont mesurés mais également maîtrisés. 4. Des dirigeants engagés et au contact. Nonobstant le point 3 ci-dessus, les indicateurs clients peinent encore à montrer de façon objective la valeur créée par les initiatives clients. Il est donc nécessaire que les dirigeants possèdent une vision et une conviction qui dépassent le seul suivi des indicateurs traditionnels. Cette vision est partagée à chaque instance de direction. L’engagement des dirigeants se traduit également par le temps passé auprès des clients. Temps passé par le directoire (du directeur 2 5. Un lien très explicite entre le client et la stratégie. La stratégie et la mission des entreprises sont d’abord exprimées en termes d’expérience client et non en termes de lignes de produits, de part de marché, de rotation des stocks. 6. Une organisation alignée. Les entreprises customercentric ont toutes, soit nativement, soit développé, une organisation facilitant la performance client, à la fois en termes de culture et de fonctionnement organisationnel. Quelle roadmap de transformation ? Des 6 points communs partagés par les entreprises customer-centric, celui concernant l’organisation est de loin le plus complexe à mettre en place. Il occupe donc une large part de la roadmap et se décompose en 2 volets : une acculturation réussie et l’adaptation de l’organisation. Une acculturation réussie Un changement dans la culture interne d’une entreprise n’est pas une mince affaire. L’effort alloué à cet enjeu doit être conséquent, sous peine de n’avoir aucun effet. L’acculturation customer-centric demande l’engagement des dirigeants, l’implication de l’ensemble des salariés et une approche de formation très proche des métiers, soutenue par des contenus adaptés : – L’engagement des dirigeants. En premier lieu ceux-ci doivent être viscéralement convaincus. Ils doivent également le montrer en sponsorisant le programme au plus haut niveau. Le programme d’acculturation ne peut être l’œuvre d’un directeur qui le porterait seul, fût-il membre du directoire. Les dirigeants doivent montrer l’exemple et expliquer au plus grand nombre, à la fois pourquoi le « penser-client » s’inscrit comme une nécessité stratégique et ce qu’ils changent, eux-mêmes, dans leur façon de travailler. Mettre le client au centre, c’est aussi forcément faire preuve d’un peu d’humilité. – L’implication de l’ensemble des collaborateurs – et si nécessaire des partenaires. Il est essentiel de montrer que le client est tout sauf l’affaire de la seule frontline. La comptabilité, les back-offices, les services généraux, la DSI – tous ont un impact sur l’expérience client et c’est ce que le programme doit mettre en lumière : ➢ Le service de gestion d’une mutuelle peut simplifier la vie du client en améliorant le libellé d’une prestation ou en remontant une anomalie. Il peut également faciliter le dialogue des conseillers s’ils se sentent soutenus et aidés. Short Track novembre 2014 - www.colorado-groupe.com Vers une organisation customer-centric : la Roadmap de transformation Mener le programme d’acculturation client – Engagement des dirigeants : ils doivent être convaincus… et convaincants – Implication de l’ensemble des collaborateurs : tous ont un impact sur l’expérience client – Des contenus adaptés à l’activité de l’entreprise, proches des préoccupations de chacun Adapter les schémas d’organisation – Identifier une Direction chargée de la conception et du pilotage de l’expérience et des parcours client – Mettre en place un service spécialisé dans la connaissance client afin de la développer et la diffuser – Accroître le champ d’action des collaborateurs en contact avec les clients – Instaurer et partager les process et KPIs clients – Encourager l’informel au service du client ➢ Le personnel de ménage d’un hôtel est idéalement positionné pour détecter un besoin particulier (chaise supplémentaire, accessoire pour bébé) ou un dysfonctionnement. ➢ Etc. De la même façon, l’ensemble des lignes managériales doivent être impliquées. – Des contenus adaptés à l’activité de l’entreprise. L’acculturation nécessite un mix de communication et de formation adapté en termes de format aux contraintes internes (capacité à réunir des collaborateurs, formats et canaux, etc.). Dans tous les cas : ➢ Les études de cas génériques ne conviennent pas, chacun doit pouvoir immédiatement se projeter sur des situations vécues ou vraisemblables. ➢ La mise en avant de la symétrie des attentions est clé afin de montrer comment les équipes au contact avec les clients bénéficient du soutien de chacun, dans les comportements, les outils et process mis à leur disposition. ➢ De réelles séances de travail, mêlant idéalement les collaborateurs de services divers, sont indispensables. Ces séances peuvent utilement s’appuyer sur les outils traditionnels de l’expérience client (parcours, effort score, NPS, études clients) qui seront adaptés au contexte. Il est important d’utiliser (ou d’introduire) les indicateurs amenés à jouer un rôle important dans l’orientation client. Il faut également travailler sur la peur du client et les idées reçues (ex : les commerciaux sont propriétaires de la relation client). ➢ Le déroulé doit se faire dans la durée. Les formats évolueront vers une forte participation des collaborateurs, s’intégreront à leur quotidien. L’animation régulière de comités « client », la mise en place de processus pérennes de recueil et partage des suggestions font partie des pistes à privilégier. L’adaptation de l’organisation L’organisation est souvent un obstacle majeur à l’orientation client. Les meilleures volontés se heurtent au fonctionnement des organisations, aux objectifs fixés à chaque service, à l’allocation des compétences. La transformation des organisations suit 5 axes : 1. La mise en place d’un service spécialisé dans la connaissance client. Ce service possède un double rôle. Le premier consiste à développer la connaissance client. Il s’appuie pour cela sur de multiples outils : études quantitatives, études qualitatives, partage avec les équipes frontlines, observations directes. Le second rôle consiste à diffuser la connaissance sous divers formats, en mode push et en mode pull. Typiquement, ce rôle incombe au marketing mais peut être porté par une direction client transverse. Dans tous les cas, il impose de sortir de l’isolement souvent constaté des directions études vs les directions opérationnelles. 2. L’identification d’une direction de conception et de pilotage de l’expérience et des parcours client. Peu développé dans les organisations en canaux (réseau, digital…) ce rôle est néanmoins primordial. S’il est confié à une direction client transverse, celle-ci doit être dotée des moyens et des appuis nécessaires. Dans la mesure du possible, on préfèrera, au Directeur de l’Expérience Client (poste un peu « patate chaude ») un CCO (Chief Customer Officer) à l’américaine, doté d’un pouvoir décisionnel important. 3 L’« empowerment » des collaborateurs en contact avec les clients. Cette autonomie est une vraie force mais peu d’entreprises y parviennent. Elle nécessite une culture client forte, un dispositif de formation approprié et des dispositifs de contrôle appropriés. 4. L’incarnation des process et KPIs clients. Le développement du multicanal, la généralisation des programmes CRM, aboutissent à des parcours et des process relevant de directions opérationnelles nombreuses. Cela génère immanquablement des incohérences, des dysfonctionnements et aboutit Short Track novembre 2014 - www.colorado-groupe.com3 à un vécu client parsemé d’épisodes d’agacement qui marquent durablement l’impression générale. Le commercial a respecté son objectif en émettant les devis en décembre 2013, la facturation respecte le sien en émettant des factures pour les 0,4 % de TVA en janvier 2014. Le client artisan est, lui, excédé. La réponse organisationnelle est différente dans chaque organisation suivant l’existence d’une culture du matriciel, la technicité des processus, les compétences engagées. Dans certains cas, la nomination d’un Directeur de l’Expérience Client ou d’un CCO (Chief Customer Officer) est indiquée. Ce poste est complexe car il comporte souvent une ambiguïté : agent du changement ou direction pérenne ? Dans d’autres cas, le succès est favorisé en identifiant des ambassadeurs clients à différents points de l’organisation. Une réorganisation profonde (par process et non plus par compétence) est dans certains cas la solution la plus pertinente. 5. Le développement de l’informel. Rien n’empêche tout-un-chacun de partager des plans d’action même en l’absence de structure hiérarchique imposée. Dans un sens, le client est un excellent fédérateur de services travaillant habituellement de façon disjointe. Il importe naturellement de conserver une approche rigoureuse permettant de faire aboutir les plans d’action. Nespresso a bâti une partie de son succès sur ce type de fonctionnement, avec les résultats que l’on connaît. Et en B2B ? Le besoin d’orientation client est particulièrement fort en B2B : importance relative de chaque client, caractère abstrait de la relation (ou à l’opposé perception erronée de son incarnation par le seul commercial), multiplicité des interlocuteurs client (achats, client opérationnel, utilisateurs du service, clients finaux, etc). Les obstacles d’ordre culturel et organisationnel sont généralement plus larges encore, la difficulté de se projeter dans le vécu client est encore accrue. Pourtant, une part déterminante des décisions (de contracter / de reconduire un contrat) repose sur l’expérience et la relation… Les enjeux de l’expérience client B2B seront l’objet d’un tout prochain short track. Générateur de performance en Relation Client 8-10 rue de la Ferme 92100 BOULOGNE BILLANCOURT [email protected] Tél : 01 46 10 11 00 4 > Colorado Conseil > ConsumerLab > Colorado formation stratégie, marketing, organisation et transformation digitale de la relation client multicanal études marketing clients et solutions de pilotage de l’expérience client conduite du changement et accompagnement des collaborateurs des Services Clients, des réseaux de service et des points de vente Short Track novembre 2014 - www.colorado-groupe.com