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Rencontres avec des personnalités
“L’entreprise réconciliée”
Rencontre avec
Jean Marie Descarpentries
Président de la Fondation Nationale
pour l’Enseignement de la Gestion des Entreprises
Compte rendu par Michel BOUTTEAU
Jean Marie Descarpentries, X 56, a débuté sa carrière chez Shell, où il fut délégué du personnel cadres. Il fut ensuite
successivement consultant chez McKinsey, D.G. d’une filiale de BSN et D.G. de Carnaud. Il a ensuite redressé Bull
après les difficultés de cette firme en 1993 et rejoint Ingelnico (paiements sécurisés) et la FNEGE, dont il est toujours
le président. Ses intérêts vont au souci du bonheur dans l’entreprise et à la valeur de ses richesses immatérielles. Il a
écrit un livre sur ces sujets 1 .
Notre invité reconnaît d’abord avoir subi plusieurs licenciements dans sa carrière,
notamment de sa première entreprise, plus ou moins en relation avec ses activités
syndicales. Il en a acquis de l’expérience, dans le domaine des rapports humains en
particulier. Il va nous livrer quelques souvenirs.
Bull par exemple était une entreprise techniquement très performante. On y avait
inventé les gros ordinateurs, les PC, les cartes à puces… mais elle était mal gérée.
Comme beaucoup de grandes entreprises de notre pays, et aussi comme son
Administration, elle croulait sous le poids des procédures. Alors que les PME sont plutôt
sous-administrées…
Pour la redresser notre premier effort a été orienté vers le retour à la croissance,
avant de s’attaquer à la réduction des coûts. C’est meilleur pour la motivation du
personnel, il vaut mieux courir dans le désordre que de piétiner dans l’ordre et privilégier
la présence des dirigeants sur le terrain (où est la vraie vie) plutôt que dans les bureaux,
occupés à légiférer.
Dans les années récentes se sont affrontées une conception anglo-saxonne du
capitalisme, qui met l’accent sur la finance et une conception que Michel Albert appelait
le capitalisme rhénan. Celle-là semble avoir gagné, pour le moment, mais elle privilégie
trop le court terme.
Cette situation a entraîné des fractures entre les dirigeants des entreprises et
leurs actionnaires, pas si désintéressés que cela du long terme, et surtout entre ces
1
L’Entreprise réconciliée, Jean Marie Descarpentries et Philippe Korda, Albin Michel, septembre 2007
11
dirigeants et leurs personnels. La proportion des employés qui dans les enquêtes
d’opinion répondent qu’ils ne se sentent pas du tout engagés dans leur entreprise est de
23%, et elle est en augmentation.
Les causes de cette non-implication sont à rechercher dans les scandales des
patrons voyous, qui sont tout de même minoritaires, mais surtout dans la mondialisation
et dans l’accélération du progrès technique, qui n’ont pas de finalité propre, alors que,
fondamentalement, les travailleurs recherchent un sens à leur activité.
Pour donc faire mieux percevoir du sens certains dirigeants ont voulu simplifier la
présentation. C’est un combat perdu d’avance car la vie se complique : il est, en fait,
d’agir autrement pour faire mieux. Pour cela il faut cultiver l’obsession du progrès, plutôt
que la poursuite d’objectifs. Le changement fait peur car il suppose un mouvement vers
l’inconnu, tandis que la recherche du progrès oblige à définir en quoi on va progresser. Il
faut le faire avec la participation de l’encadrement, dans une vision économique et
humaine, comportant la gestion des actifs immatériels de l’entreprise. Il faut faire des
tableaux de bord des forces et des faiblesses de l’entreprise, comparée à la
concurrence. En retenir quelques-unes pour y faire porter l’effort et revenir
périodiquement sur ces analyses ( tableaux de bord de progrès comparés). On constate
alors que des forces disparaissent du tableau en s’intégrant à la culture de l’entreprise
et devenant inconscientes, et que des faiblesses, corrigées, deviennent des forces
avant d’entrer à leur tour dans la culture inconsciente de l’entreprise. On conquiert ainsi
petit à petit un leadership sur la concurrence.
Dans cette démarche il faut privilégier les actions à résultat rapide. La pratique
des plans, disons quinquennaux, conduit à repousser les ambitions de progrès en fin de
période car on connaît les obstacles et freins du début alors qu’on anticipe toujours plus
ou moins consciemment qu’ils seront levés à la fin, ou bien que de nouvelles
circonstances donneront un alibi pour n’avoir pas tenu les prévisions, ce qui se passe
d’ailleurs généralement. Inversement l’arrivée rapide du succès renforce la motivation
des équipes et amplifie ainsi le processus.
Ce concept de progrès plutôt que d’objectifs doit se doubler d’un autre concept :
celui de choix cumulatif qui conduit, sans sombrer toutefois dans la dispersion, à oser
poursuivre à la fois plusieurs voies, même contradictoires. Préférer le « et » au « ou ». Il
est rare en effet qu’on ait véritablement à choisir entre deux voies. Et, même si choisir
peut apparaître plus rationnel, c’est aussi plus réducteur. Les conditions qui prévalaient
au moment du choix peuvent se modifier ensuite, parfois même sous l’effet du choix
effectué lui-même. Il faut donc souvent poursuivre à la fois A et B, et le faire autrement
qu’a minima. Ce n’est souvent qu’en la réalisant qu’on se rend compte si une stratégie
est bien la meilleure. L’audace et la rapidité de résultats tangibles sont ensuite de
puissants moteurs de motivation.
Pour mettre en œuvre ces principes nous avons proposé quatre leviers : le
pilotage stratégique, suivant une vision économique et humaine, le pilotage
opérationnel, au moyen des tableaux de bord déjà évoqués, le pilotage de la valeur,
suivant l’impératif de la croissance, et enfin l’animation des hommes, dans l’ambition de
devenir des leaders.
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Notre livre propose des schémas et des tableaux pour la formalisation de ces
démarches. Il faut commencer par l’élaboration d’une vision humaine, nécessaire pour
que le personnel soit bénéficiaire et donc s’implique. Les progrès humains entraînent
ensuite les progrès économiques. Comme déjà indiqué, il faut éviter les cascades
d’objectifs et rechercher les progrès et la mesure de ces progrès en les analysant selon
les grilles de la vision humaine.
Questions.
⇒ Comment appliquer cela dans les PME ?
Il faut simplifier encore plus. Il faut avoir un bon DRH et un bon contrôleur de gestion.
⇒ A l’échéance 2020 l’important pour un dirigeant n’est-il pas de remettre en cause ses
certitudes, le monde se déformant continuellement ?
Il faut cependant avoir des convictions. Et faire attention à ce que les résistances au changement peuvent
aussi être la marque d’une loyauté aux valeurs authentiques de l’entreprise. Il faut donc être à la fois arbre
et pirogue, comme l’on dit en Afrique.
⇒ Il y a quand même des investisseurs qui recherchent la valeur ajoutée à long terme….
Il y a en effet des analystes financiers qui examinent ce schéma. Ils sont minoritaires mais ce sont les
meilleurs.
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