Systèmes d`information et ressources humaines

Transcription

N° 78 AVRIL 2008
Systèmes d’information
et ressources humaines
Intégration des ressources humaines
dans le système d’information
Alignement du système d’information
sur les processus
Club Habitat
& Stratégies
Club
LA VIE DU
Club Habitat
& Stratégies
ASSEMBLÉE GÉNÉRALE D’HABSIS
DU 27 MARS 2008
Rapport moral
Le Club a rassemblé 194 organismes adhérents, avec la répartition suivante 52 %
d’OPH et 38 % de SA HLM et 10 % de C.I.,
COOP, SEM et GIE. La participation aux
journées du Club est en légère augmentation : moyenne de 79 participants par
journée en 2007 contre 76 participants par
jour en 2006.
4 journées ont été organisées en 2007 sur
les thèmes suivants :
• Les systèmes d’information géographiques,
• Le travail collaboratif
• Observatoire des coûts informatiques 2006
et les tableaux de bord du Dsi
• Systèmes d’information et ressources
humaines (SIRH)
Une réflexion sur ITIL a été menée lors du
séminaire du club.
Une étude sur la participation aux journées
par fonction dans l’organisme montre une
légère diminution de la participation des
responsables informatiques par rapport à
l’année précédente (65% contre 68%) mais
la fonction informatique est souvent associée à l’organisation ou aux moyens généraux, la participation directeurs généraux
est en légère baisse (8%).
Ces deux diminutions sont compensées par
une augmentation de la participation des
responsables de la direction concerné par
la problématique abordée (7%).
N° 78
Les actions réalisées en 2007 ont été les
suivantes :
• Observatoire des coûts informatiques
• Diffusion des modèles de tableaux de
bords du DSI
• Formations ITIL
• Définition du cahier des charges du forum
des adhérents, ouverture prévue en 2008
Rapport financier
L’exercice 2007 présente un solde créditeur de 14 831,05 €uros qui se décompose
comme suit :
Résultat 2007
Produits
Charges
Solde
144 048
64 078
79 971
59 430
59 252
178
9 798
39 952
-30 153
4 - Autres
0
2 500
-2 500
5 - Investissement
0
32 665
-32 665
213 277
198 446
14 831
1- Fonctionnement
2- Journée / Séminaire
3- Actions pluriannuelles
TOTAL
Budget 2009
Le budget prévisionnel 2009 a été établi
dans la continuité des réalisations moyennes des dernières années, il permet au Club
de prévoir un investissement à hauteur de
Budget 2008
1- Fonctionnement
29 000 € en 2009. A noter que le niveau de
fonds propres s’élève à 205 587,10 €uros
au 31/12/2007.
Produits
Charges
Solde
135 000
72 000
63 000
2- Journée / Séminaire
57 000
60 000
-3 000
3- Actions pluriannuelles
15 000
43 000
-28 000
0
3 000
-3 000
0
29 000
-29 000
207 000
207 000
0
4 - Autres
5 - Investissement
TOTAL
Résolutions
Première résolution
L’Assemblée Générale, après avoir pris
connaissance des comptes de l’exercice
clos le 31 décembre 2007, approuve les dits
comptes tels qu’ils lui ont été présentés et
se soldant par un résultat de 14 831,05 €
Deuxième résolution
connaissance du rapport d’activité 2007,
donne Quitus au Conseil d’Administration
pour sa gestion.
Troisième résolution
connaissance du budget 2009 approuve le
dit budget.
Quatrième résolution
L’Assemblée Générale approuve le maintien de la cotisation.
Pour les organismes de moins de 10 000
logements en 2009 la cotisation s’élève à
500 € HT.
Pour les organismes de plus de 10 000 logements ou équivalent logements la cotisation
2009 s’élèvera à 500 € HT de base plus 250
€ HT par tranche de 10 000 logements, cette
cotisation étant plafonnée à 2 500 € HT
Cinquième résolution
L’Assemblée Générale approuve, conformément au nouvel article 8 des statuts
d’Habsis, les cooptations suivantes : Claude
Virolet d’Efidis (CA du 12/4/2007) soit jusqu’à
l’AG 2011 statuant sur les comptes 2010
Claude Allais de Sarthe Habitat (CA du
10/10/2007) soit jusqu’à l’AG 2011 statuant
sur les comptes 2010
Isabelle Touchon de Domofrance (CA du
26/03/2008) soit jusqu’à l’AG 2009 statuant
sur les comptes 2008
Hugues Bourgouin (CA du 26/03/2008) soit
jusqu’à l’AG 2009 statuant sur les comptes
2008.
PLANNING 2008
DES RENCONTRES HABSIS
SIRH :
club
édito
LE
Encore une journée à succès, par la qualité des
interventions comme par le nombre des participants.
■ Jeudi 3 juillet 2008
Vendredi 4 juillet 2008
Séminaire : Urbanisation du système d’information
C’est bien la preuve que l’élargissement des préoccupations d’Habsis aux problématiques métiers et
stratégies répond à une réelle attente.
■ Jeudi 23 octobre 2008
Etat de l’Art Informatique
observatoire des coûts informatiques 2007
Nous avons pu à nouveau constater l’apport
essentiel du SI à la performance globale de l’entreprise, le SI est considéré maintenant vraiment
comme support essentiel des fonctions métier et
non plus comme un sous-produit nécessaire de
« moyens généraux » pesants.
■ Jeudi 11 décembre 2008
Système d’Information et maîtrise d’ouvrage
■ Jeudi 29 janvier 2009
Nouveaux réseaux / nouveaux services
Ainsi, c’est bien le renforcement de l’efficacité des
outils métiers, intégrés dans un SI global de qualité
qui fait la performance de l’entreprise.
■ Sommaire
et ressources humaines
P
Témoignages d’organismes
P. 10
Intégrer les RH dans le SI
P. 16
4
Table ronde :
Les référentiels des RH
P. 18
Table Ronde : Aligner les RH
sur les processus
P. 21
Il en résulte une évolution du DSI qui doit devenir
«architecte» des besoins des métiers et « urbaniste » au service de la vision stratégique porté par
la Direction générale.
Alors, venez nombreux au séminaire d’Habsis de
juillet, puisque justement nous avons choisi comme
thème « l’urbanisation du système d’information ».
Jean-Pierre JANIN,
Président d’Habsis
RESPONSABLE DE LA RÉDACTION :
Jean-Pierre Janin
Club Habitat
& Stratégies
14, rue Lord Byron - 75008 PARIS
T 01 40 75 78 77 - [email protected] - F 01 40 75 79 85
www.habsis.org
JOURNALISTE :
Stéphane Sémichon
RÉALISATION ET IMPRESSION :
L’ARTÉSIENNE
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ISSN 0987 9056
conférence
Club Habitat
& Stratégies
SYSTÈMES D’INFORMATION
ET RESSOURCES HUMAINES
Dans les organismes, comme dans les autres entreprises, les ressources
humaines apparaissent comme premières, et ultimes ressources. Mais comment
leur donner la place qui leur revient dans les systèmes d’information ?
Qu’est-ce que les RH nécessitent comme informations, comme besoins, comme
développements ? Quelles sont les évolutions entraînées par la mise à disposition de
nouveaux systèmes technologiques dans les systèmes d’information des ressources
humaines ? Les RH sont transversales dans l’entreprise, comment les informations
qui leur sont liées peuvent-elles se hisser au même statut dans son SI ?
Deux éditeurs ouvrent le débat pour parler de leur métier et expliquer leur
approche des RH et des Sirh. Après les témoignages de trois organismes, le débat
sera élargi pour examiner comment les RH peuvent se placer dans l’architecture
générale des SI et les pistes qui permettront de leur donner toute leur place, visà-vis de l’ensemble des métiers.
Où vont les RH
et leur SI ?
Directeur de marché Sirh du Groupe Cegid,
Pascale Boyaval souhaite aborder le sujet
en présentant des études récentes sur
les attentes des RH par rapport à ce que
peuvent leur apporter les SI avant d’examiner les évolutions technologiques de ces
derniers.
Comme le rappelle Charles Henri Besseyre
des Horts, responsable du cursus RH à Hec,
cette fonction a évolué par sédimentation.
D’abord administrative, ce qu’elle demeure,
elle a ensuite développé d’autres dimensions :
juridique, psychologique et enfin gestionnaire.
Celle-ci est aujourd’hui dominante, tandis que
trois nouvelles dimensions apparaissent et
font naître de nombreuses interrogations :
• la Drh stratège qui participe à l’élaboration des décisions au sein des comités
de direction
• la Drh innovante dont on attend de nouveaux services, du fait notamment de
l’arrivée de nouvelles classes d’âge de
salariés et des modifications de la perception du travail.
• la Drh « marketeur », expression parfois
encore perçue comme un gros mot. Sous
cet angle, la Drh est regardée comme
un fournisseur, vis-à-vis de clients internes. Dans cette fonction, elle vise notamment à segmenter la population interne,
pour rendre les meilleurs services. Elle
doit aussi aller chercher des « clients
externes », les salariés potentiels qui
pourraient intégrer l’entreprise, travailler
l’image employeur…
Si l’on se tourne vers la technologie, on
peut distinguer 4 évolutions technologiques qui ont eu -ou auront- un impact sur
les RH.
N° 78
• Les outils de business intelligence (BI)
qui fournissent des moyens d’analyse des
données aux métiers. Ils succèdent à des
outils rustiques et peu faciles à manier
P4
LES
journées
conférence
(outils de query, data miner…). Il n’est
pas indifférent que ce soit l’utilisateur
final, celui qui connaît la signification de
ses données, qui puisse mener leur exploration plutôt que de laisser celle-ci aux
mains de la Dsi, comme c’était le cas
auparavant.
Les nouveaux outils (Cognos, BO…) mettent les capacités d’analyse et de reporting
entre les mains des collaborateurs de la
RH et la plupart commencent à les manipuler. Les Drh rattrapent le retard qu’elles
avaient pris sur les directions financières
ou les services commerciaux. La dynamique apportée dans l’exercice du métier est
très intéressante. Pour être stratège, il faut
voir les tendances, c’est-à-dire chiffrer,
modéliser, simuler.
• Les portails d’entreprise, utilisés par les
Drh innovantes pour mettre en place de
nombreux services. Les premiers intranet sont apparus dans les années 2000.
On dispose là d’outils qui permettent de
décentraliser et de personnaliser les services délivrés jusqu’à l’utilisateur final,
selon la fonction (salariés, managers) et
les missions.
• Le web 2, qui est devant nous, mais
s’avère déjà faire l’objet de fortes demandes de la part du marché. On peut le voir
d’abord sous les auspices des web services, appelés chez un correspondant
pour intervenir au sein d’une fonction
ou d’un process. Ils sont par exemple
utilisés pour la dématérialisation des
relations avec l’administration. Le web
2 est aussi le monde des blogs, chats,
vidéo en ligne… L’informatique domestique manifeste ici de l’avance sur l’informatique professionnelle, notamment en
termes de convivialité et d’ergonomie.
La mise en place de tels outils ne va
pas de soi en entreprise, avec un risque
d’anarchie. Mais une fois maîtrisées par
les Dsi et les Drh, ces technologies
auront un impact sur les SI d’entreprise.
On peut déjà citer le cas de campagnes
de recrutement par le web.
• Le mode Asp qui fait passer d’une installation du logiciel dans l’entreprise à son installation ou à son hébergement extérieur.
Il s’agit d’un axe moins important, mais il
est difficile pour les éditeurs de ne pas
proposer tout à la fois les deux solutions
in et out.
Ce qu’on attend
des RH
Certaines sources américaines distinguent(1) quatre responsabilités pour les
RH :
• business partner
• expert administratif
• acteur du changement
• « avocat des employés ».
Ce dernier terme met en avant une fonction
consistante de dialogue. Pour le franciser, il
faudrait sans doute le compléter par « avocat des employeurs ».
Les éditeurs de logiciels peuvent fournir
aux Drh des moyens d’accompagnement
sur les trois premières de ces dimensions.
Ce qui rapproche d’ailleurs les Drh des
Dsi, elles aussi experts (technologiques),
business partners et acteurs de changement.
Si l’on observe le temps consacré par
les Drh américaines à leurs différentes
tâches(2), celle de business partner -qui
connaît et partage les enjeux économiques
de l’entreprise- vient en tête (23.5% en
2004), l’administration en dernier (13.2%).
Cette faible part peut s’expliquer par la
moindre prégnance de l’environnement
légal et réglementaire aux Etats-Unis. La
paye y relève par ailleurs souvent des
Daf. La Drh est y vue, d’abord, comme
fournisseur de services auprès des directions opérationnelles. Les Drh sont souvent d’anciens directeurs commerciaux,
de la production, ou d’une autre direction
opérationnelle. La même tendance existe
dans certains secteurs en France. Une
des premières décisions de Carlos Ghosn
en arrivant à la tête de Renault aura été de
placer un ancien directeur de la fabrication à la tête de la Drh. On peut également
citer des entreprises comme Lafarge, où
les Drh sont souvent d’anciens directeurs
de terrain.
Mais d’autres changements se font jour.
Des cursus spécifiquement RH sont appa-
Interrogés sur leurs attentes vis-à-vis
des Drh, ils placent loin en tête, le recrutement et la fidélisation de bons collaborateurs. L’accompagnement stratégique
vient bien après. En revanche, si l’on
interroge les Dg américaines sur leurs
attentes vis à vis de la DRH(3), sont cités
dans l’ordre :
1. la dimension stratégique
2. la connaissance du business
3. le management des talents
4. l’expertise technique
5. la perspective internationale
6. la capacité à mesurer et quantifier financièrement
7. les compétences de management du
changement
8. l’innovation et la créativité
Les échecs dans la conduite d’une stratégie viennent souvent d’une mauvaise prise
en compte de la capacité des RH à être
en ligne avec celle-ci. La première place
donnée à cette dimension s’explique donc
bien.
En revanche il est étonnant de ne pas voir
mieux placé ce qui relève de la quantification. Aujourd’hui, lorsqu’on parle avec des
Drh, on a le sentiment que la mesure du
résultat et des chiffres leur sont de plus
en plus demandés. Avec des difficultés
intrinsèques. La durée n’est pas la même
que pour le business où la révision des
objectifs et le changement des budgets
interviennent fréquemment dans des laps
de temps de 6 mois ou un an.
Les politiques RH ne se mettent pas en
place dans ces délais-là. Il leur faut au
moins deux ans pour commencer à porter
des fruits. Néanmoins, cet effort demandé
sur la mesure va en augmentant.
N
N°° 78
78
P5
rus sous forme de mastères ou de formations dans les écoles françaises au
milieu des années 80. D’où une forte professionnalisation. Au-delà de la dimension
administrative, sont apparus des acteurs
soucieux de participer au changement de
l’entreprise. Cependant, on peut encore
souvent observer de la part des Drh une
focalisation sur leur technicité propre plus
que sur le business de l’entreprise. Cette
technicité leur est d’ailleurs reconnue par
les Pdg français.
conférence
Club Habitat
& Stratégies
L’informatisation des
processus plébiscitée
Les grandes tendances de la fonction RH
telles qu’elles apparaissent à travers les
opinions des DRH françaises en 2007(4) sont
les suivantes :
1. Gérer les compétences clés de l’entreprise
2. Accompagner les réorganisations et les
restructurations
3. Attirer et retenir les potentiels
4. Améliorer l’engagement des salariés
5. Accompagner le développement international de l’entreprise
6. Impliquer la hiérarchie et les collaborateurs dans la gestion RH
7. Améliorer le dialogue et préserver la paix
sociale
8. Maîtriser les coûts de la fonction RH
9. Valoriser la responsabilité sociale de
l’entreprise
10. Préparer le paby-boom
11. Mettre en place un contrôle de gestion
12. Mettre en place une politique de la
diversité
Sur les trois premiers objectifs cités, on
notera que l’informatique n’apporte que
peu de réponses, sinon avec des technologies émergentes en lien avec la
Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des
Compétences (Gpec), un thème dont l’on
parle depuis une dizaine d’années et
auquel s’étaient essayé beaucoup d’entreprises. Mais seules un petit nombre étaient
jusque là parvenus à la Mettre en place
des référentiels pour identifier leurs compétences clés. Aujourd’hui, le sujet décolle
réellement, sous le coup notamment de la
loi Borloo.
A la question de savoir sur quelle amélioration de productivité de leur fonction
ils tablent à court terme, 59 % des Drh la
situent entre 0 % et 5 %, 27 % entre 5 % et
10 %, 14 % au-dessus des 10 %
Parmi les moyens cités, l’informatisation
des processus RH fait l’objet d’un large
consensus, loin devant les autres. Vient
ensuite la création de Centres de services
partagés (elle concerne essentiellement
les entités réparties en nombreuses unités
décentralisées). Puis :
- la réduction des effectifs
- la centralisation des services RH
- l’externalisation de la paye
- les gains sur la masse salariale
- l’externalisation des processus RH
- la réduction des services rendus par la
RH
Concernant les apports reconnus de la
technologie vient d’abord la fiabilité des
données. Cette confiance est capitale
lorsqu’il s’agit d’effectuer des extractions
et du reporting. Elle n’a pourtant rien d’évident lorsque l’on sait que les données RH
viennent de la saisie de très nombreuses
informations, quantitatives et qualitatives
La disponibilité des données, elle aussi,
est jugée très positivement. Elle est relativement récente. Le discours entendu
auparavant se résumait plutôt à : « de
gros SI sont en place. Quand il faut aller y
chercher des informations, c’est mission
impossible. » Même si cela demeure encore difficile dans certains cas, les outils de
business intelligence rendent l’information
nettement plus disponible qu’elle ne l’était
auparavant.
Parmi les apports de la technologie sont
aussi cités la capacité d’apporter de nouveaux services (en particulier avec les portails) et les gains de productivité apportés
par l’automatisation des process. En revanche, les gains en flexibilité de l’organisation sont le seul point où l’insatisfaction
dépasse la satisfaction.
Priorité portail
Pour les Drh, les priorités d’amélioration du
Sirh pour l’avenir concernent :
- la gestion de la formation
- la Gpec
- l’administration du personnel
- les self-services employés/managers
- la gestion des temps et de l’activité
- la paie
- le portail RH
- la gestion des rémunérations
- la gestion des carrières
- le recrutement
Comme on le voit, le champ ouvert est
large, avec de nombreuses perspectives
qui dépassent de loin la mise en place de
solutions de paye et d’administration du
personnel.
N° 78
Concernant les projets sur le Sirh, 10 %
seulement des réponses mentionnent son
externalisation. 35 % portent sur l’ajout de
modules, souvent liés à la Gpec, mais tout
autant sur le changement de systèmes.
Pour répondre à des évolutions fortes,
comme la mise en place des déclarations
automatisée des données sociales unifiée (Dads-U) de nombreuses entreprises
préfèrent un changement à une évolution jugée trop complexe lorsqu’il s’agit
de développements internes, ou trop onéreuse, vu les tarifs pratiqués par certains
grands éditeurs de paye. On assiste donc
P6
Mais les projets qui se taillent la part du lion
concernent les portails, avec plus de 55 %
de réponses positives. Il ne faut pas y voir
de contradiction avec l’informatisation des
processus de gestion de la formation ou de
la Gpec : ceux-là peuvent aider celle-ci.
Le contenu visé à travers ces portails
concerne en priorité, et à égalité, le reporting opérationnel pour les managers et
l’animation de la fonction RH. Ce dernier
item recouvre la délivrance, aux managers
et aux salariés, d’informations de type administration du personnel que la Drh a dans
son SI, : « vous avez une formation à suivre… votre visite médicale a lieu demain »,
ou d’alertes : « nous avons reçu un arrêt
maladie pour tel salarié… « le permis de tel
autre est à renouveler… ». De nombreuses
informations peuvent être ainsi pushées
vers les managers et les salariés, faisant
gagner du temps et renforçant la dimension
business partner de la Drh.
Les portails doivent aussi accueillir des
self-services, avec :
- des bourses d’emplois
- des catalogues et des inscriptions en
ligne pour de la formation
- la gestion des évaluations pour les entretiens individuels
- du e-learning
- la gestion des absences
- la visualisation de l’épargne salariale
- des espaces d’expression syndicale, voir
des blogs qui concernent essentiellement
certaines communautés.
et sa mise en place intervient souvent tardivement. Cela peut être jugé surprenant
mais trouver plusieurs explications, que la
gestion en revienne aux Daf, qu’il s’agisse
de données jugées sensibles et/ou que des
outils aie été développés sur Excel.
En gestion des ressources humaines, la
brique recrutement s’avère essentielle. Les
référentiels métiers et compétences sont
lourds et complexes à mettre en place,
mais les entreprises y vont. Elles démarrent
en se focalisant sur les compétences clés,
ou bien sur une entité particulière appelée
à subir des évolutions. Une autre motivation
est apparue avec des décisions de justice
pris à l’encontre d’entreprises qui n’avaient
pas mis en place tous les outils voulus sur
l’employabilité des salariés dans leur plans
de restructuration ou sur l’inventaire des
postes sensibles. Les Drh vont être de plus
en plus interpellés pour réaliser ce travail.
Un bon SI doit également regrouper autour
d’une base de données unique du salarié
ce qui concerne la gestion de la formation,
les entretiens individuels et le décisionnel.
La gestion des absences et des congés
est courante. Elle entraîne des économies
très conséquentes (on estime de 10 à 15
le nombre moyen de demandes d’absence
et de congés formulées par salarié et par
an). Avec la mise en place de cet élément,
conférence
à leur retour vers des éditeurs du mid-market, mieux adaptés à leur taille.
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Sirh, panorama
Si l’on tente d’effectuer un panorama général des Sirh aujourd’hui, on constate que
ces SI ont pris de l’ampleur, dépassant de
loin les briques paye-administration du personnel. Ils permettent de gérer l’activité et
les temps. Le bilan social est un classique.
La dimension reporting et tableaux de bord
se développe en particulier sous l’impact
des technologies de business intelligence.
Tout ce qui relève des budgets, de la simulation de la masse salariale, etc. représente
aussi une brique importante. Pourtant, ce
n’est pas celle qui est la plus développée
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N° 78
P7
conférence
Club Habitat
& Stratégies
le salarié peut suivre sa demande, il a
connaissance de ses soldes. Les difficultés
de mise en place ne sont pas à chercher
du côté des applications, mais parfois des
Drh qui manifestent quelques réticences : il
faut que les compteurs soient propres. La
base de données elle aussi doit être propre
lorsque le dossier du salarié est mis à sa
disposition et qu’il peut éventuellement y
modifier certaines informations (adresse,
Rib…). Le portail révèle le SI tel qu’il est.
Lorsque le dossier est mal renseigné, ou
présente des zones de vacance, le salarié
s’apercevra qu’il est mal répertorié dans
l’entreprise. Avant de le mettre en place, il
faut donc préparer le terrain.
Les technologies portail permettent maintenant la mise en ligne de formulaires qui
remplacent avantageusement les feuilles
Excel. Des outils sont ainsi donnés aux
managers pour gérer leurs équipes, saisir
des primes, faire des simulations d’augmentations de masse salariale, toutes
informations « redispatchées » dans la
paye après validation par la Drh. Les portails permettent de décentraliser de plus
en plus les processus, ce qui intéressera
davantage tel ou tel type d’activité. Dans
les fast-food par exemple, les managers
des restaurants doivent pouvoir effectuer
embauches et des fins de contrat en soirée
ou pendant le week-end.
N° 78
L’informatisation de la gestion de la formation permet de prendre en charge une série
de tâches administratives et lourdes et de
démultiplier les services rendus. Il est intéressant pour un salarié de voir ses compteurs de droit individuel à la formation, de
connaître les formations disponibles dans
le cadre du plan de formation, de savoir
quelles autres personnes suivent cette formation, de pouvoir s’y inscrire, de savoir si
sa demande est validée.
individuels (combien sont faits, combien
restent à faire, y a-t-il des retards… ?) et
remonter un certain nombre d’informations
directement dans le dossier du salarié,
dans la mesure où l’on peut les homogénéiser et les standardiser.
Pour conclure, on citera une étude menée
par Csc selon laquelle, malgré tout, les
Sirh ne sont pas perçus comme stratégiques. L’élément du SI jugé le plus stratégique concerne le business, la gestion de
l’activité propre de l’entreprise, son corps
de métier. Vient ensuite la Daf, et ses chiffres, enfin seulement la Drh.
Les Sirh sont souvent l’élément le plus
ancien du SI. Leur fonctionnement et leur
maintenance sont perçus comme coûteux
et contraignants. La plus grande part des
ressources (50 %) est encore consacrée à
la paie et à l’administration du personnel,
tâches qui sont perçues comme les moins
créatrices de valeur pour l’entreprise, à
l’inverse des services rendus en matière de
politique RH (recrutement, rémunération,
formation, mobilité) ou de stratégie (prévisionnel, compétences, carrières, alignement stratégique).
62 % des coûts des Sirh peuvent être
imputés aux temps de manipulation des
utilisateurs, 17 % aux traitements d’exploitation (calcul de la paie…). Des gains de
productivité importante existent donc et
Plus récemment apparaît la gestion des
campagnes d’entretiens individuels via
un portail. Sont ainsi mis à la disposition
du manager et du salarié les précédents
entretiens. Remplie par le manager, validée par le salarié la nouvelle grille sera
remontée à la Drh qui peut ainsi prendre
connaissance des demandes de formation,
de mobilité, etc. Cela lui permet aussi de
tracer et suivre la conduite des entretiens
P8
l’automatisation des tâches administratives
apparaît comme une priorité importante.
Alors que les RH sont considérées
aujourd’hui comme stratégiques, peut-on
considérer que ses SI ne le soient pas ?
RH, enjeux et
évolutions
fonctionnelles
Comme le souligne Alexandre Martinez,
directeur Marketing de Sage Habitat social,
les enjeux de la problématique RH traversent aujourd’hui tous les types d’organisations. En quelques années celles-ci ont
connu un réel bouleversement marqué par
une concurrence accrue, le regroupement
d’entreprises, la recherche de productivité
et d’efficacité. Elles doivent évoluer, leurs
systèmes d’informations aussi.
L’environnement économique est mouvant,
avec un très fort impact sur la relation des
salariés avec l’entreprise. Leurs attentes
changent, ce qui se manifeste en particulier lors des recrutements. Pour répondre
à ces attentes, le SI doit permettre une
individualisation de la situation des collaborateurs.
L’environnement légal et réglementaire est
de plus en plus contraignant, marqué par
une multiplication et une complexification
conférence
des textes. L’habitat social s’en trouve
particulièrement impacté. Répondre à ces
contraintes suppose d’améliorer l’acquisition et l’organisation des informations.
Le défi devant lequel se trouvent aujourd’hui
placés les RH est de passer d’une gestion
administrative à une gestion du capital
humain. Dans les métiers très techniques,
la gestion des compétences et des savoirfaire prend une ampleur de plus en plus
significative. On le voit bien sur des métiers
très particuliers, celui de monteurs d’opération par exemple. Autres défis : fidéliser
les collaborateurs et de contribuer à la
prise de décisions stratégiques.
Il faut gagner du temps sur les aspects
réglementaires et administratifs pour se
consacrer à l’aide à la décision, faciliter la
mise en place d’un référentiel de données
pour prendre les bonnes décisions et assurer un pilotage efficace.
Du logiciel paye
au Sirh
Pour mémoire, des logiciels ont permis
dans les années 70 d’automatiser la gestion
de la paye, sur de gros systèmes, en temps
différé, loin des utilisateurs.
Les années 80 ont été marquées par l’arrivée
des micro-ordinateurs, du temps réel et par
l’apparition de deux référentiels, de gestion
administrative et de gestion de la paye.
On peut vraiment parler de Sirh lorsque la
technologie a permis de regrouper leurs
données quantitatives et qualitatives, même
si l’on n’est pas encore en possession
de toutes les solutions pour les exploiter
au mieux, notamment pour les utilisateurs
finaux des RH.
Ultérieurement, les technologies internet
ont permis l’ouverture des Sirh, offrant
une couverture fonctionnelle plus étendue,
avec de nombreuses briques possibles qui
ne présentent pas toutes le même intérêt
pour toutes les organisations. Le passage
du client/serveur à l’intranet semble en
tous cas bien adapté au secteur de l’habitat
social (gestion des agences, des groupes,
des opérations déportées…).
L’ergonomie a elle aussi progressé avec une
facilité de prise en main et d’utilisation des
applications toujours meilleure. Intégrés à la
bureautique, des tableaux de bord pré-paramétrés aident à la décision, dans un contexte
de mobilité et de disponibilité de l’information
à tout moment et en tous lieux. Quand aux
technologies du web 2, même si leur usage
relève encore largement de la sphère privée,
on sent une demande croissante de déclinaison dans les environnements professionnels.
Côté fonctionnel, vu le poids des évolutions
réglementaires, les éditeurs travaillent à la
simplification des procédures, en particulier par la dématérialisation des déclarations
sociales et fiscales(5).
Que les différentes briques du Sirh fonctionnent ensemble est une chose. Mais peut-on
imaginer un SI de gestion locative, un SI
financier, un SI des opérations et un Sirh
qui ne fonctionneraient pas ensemble ? Des
solutions de gestion locative et de gestion
comptable sont en place, il faut que la paye
communique avec elles et partagent leurs
informations.
Le marché
3 domaines fonctionnels sont aujourd’hui
couverts :
- gestion de la paie
- gestion des temps et des activités
- gestion des RH/capital humain
Parmi les acteurs de l’offre, on trouve :
- les éditeurs spécialisés, avec des solutions dédiées (gestion de la formation,
de la masse salariale…) leur nombre se
compte en centaines.
- des offreurs de solutions globales dites
« Erp » qui intègrent l’ensemble des process de gestion des RH
- des spécialistes RH et paie qui complètent
leurs solutions
Le taux de renouvellement annuel est de
l’ordre de 8%, de 10% pour les solutions de
pilotage et d’aide à la décision.
L’offre fonctionnelle évolue vers la couverture de :
- la gestion de la paie
- la gestion de la formation
- la gestion des temps et des activités
- la gestion des compétences et des
connaissances
- la gestion des recrutements
- le pilotage de la masse salariale
Le déploiement des Sirh répond à plusieurs
objectifs :
- attirer
- gérer
- fidéliser
- piloter
N° 78
P9
3 types de solution sont offerts :
- externalisation
- hébergement
- paramétrage et gestion des logiciels
témoignages
Club Habitat
& Stratégies
La solution à mettre en place doit bien
répondre à ces objectifs. La démarche doit être pragmatique. Plutôt que
de la recherche d’une solution miracle,
il peut s’avérer pertinent de renforcer
les solutions existantes. Les évolutions
se dessinent selondeux axes. Le premier se concentre sur le transactionnel
et l’automatisation des processus, en
évoluant vers le collaboratif (portails).
L’automatisation de l’échange de données doit permettre de se consacrer
davantage aux recrutements et à la gestion des carrières. Le second axe vise
le décisionnel et le pilotage, avec un
passage de l’administratif au management. La centralisation et le croisement
des données doivent faciliter l’aide à la
UNE
L’habitat social présente naturellement
des spécificités. Le Sirh doit par exemple
aider à l’automatisation de la fourniture des informations demandées par
les enquêtes fédérales. Mais les organismes se trouvent confrontés aussi à
des problèmes auxquelles se heurtent
l’ensemble des entreprises et qui peuvent
parfois s’avérer aigus pour eux : gestion
des compétences, pyramide des âges,
ouverture, pour aller chercher des compétences et des collaborateurs hors de
son environnement.
(1) Source : D. Ulrich : « Human Resources
Champions », 1997, 1999, cité par C.H. Besseyre
des Horts
(2) Source : Lawler, Boudreau & Mohrman, U. of
Southern California 2006, cite par C.H. Besseyre
des Horts
(3) Source : SHRM 2006 Workpace Report, cité
par C.H. Besseyre des Horts
(4) « Le diagnostic et les évolutions de la fonction
RH »
Baromètre 2007 CSC/Liaisons sociales Csc/
Entreprises et personnel http://fr.country.csc.
com/fr/kl/uploads/3375_1.pdf
(5) Sage, Cegid et d’autres éditeurs sont regroupés au sein de l’association « Simplification et
Dématérialisation des Données Sociales » (Cf.
association-sdds.org) pour dialoguer sur ce
thème avec les pouvoirs publics.
CIF ILE DE FRANCE :
« NON-EXPÉRIENCE » DE SIRH ?
Pour présenter ce qu’il qualifie de « non
expérience de Sirh », Gilles Auriol, Dosi de
la filiale Ile de France du Crédit immobilier de
France (Cif), met en exergue la réflexion de
l’un de ses premiers patrons : « ce n’est pas
en améliorant la bougie que l’on a inventé
l’électricité. » Il est pourtant possible d’améliorer la bougie. Mais l’exercice atteint un
jour ses limites. Sur une dizaine d’années,
par empilements progressifs s’est ainsi
constitué au Cif Idf un « processus manuel à
la Mac Giver »(6) qui s’appuie sur :
- Excel
- un workflow
- une base documentaire
Le Cif est un établissement financier qui
fait du crédit immobilier. Sa filiale d’Ile de
France et ses 12 agences gèrent 45 000
clients avec un effectif de 220 personnes
dont 120 commerciaux.
N° 78
décision et donner une vision globale aux
directions générales, avec la réunion du
pilotage RH et du pilotage financier.
Il s’agit donc d’un « petit » établissement.
Pour autant, à l’entrée d’un collaborateur,
celui-ci doit être doté d’accès informatiques et d’habilitations pour :
- le réseau
- le système de gestion (qui n’est pas intégré au réseau)
- Lotus notes
- l’info centre BO
- la Ged
- le contrôle d’accès et la pointeuse (« coup
de chance », c’est le même système, il n’y
en a donc qu’un seul à alimenter)
- quelques outils spécialisés (comptables,
archivistes, paye….)
- le système de connexion à distance
Ce nouvel entrant doit être également équipé, avec :
- du matériel informatique (micro fixe ou
portable, à personnaliser, connexion à
des imprimantes réseau, carte 3G pour les
connexions à distance…)
- de la téléphonie (numéros à créer pour
fixe et mobile avec affectation de droits
et de services, Cti -qui fait monter la fiche
client à l’écran quand l’un d’eux appelle-,
logiciel de softphone, lien fax et messagerie unifiée…)
- des badges (accès et pointage, parking…)
P10
Il faut également l’habiliter auprès de partenaires et de fournisseurs (banque de France
pour les incidents bancaires, Cnp et autres
assurances, Maileva pour les recommandés,
Tnt et Chronopost pour les envois rapides,
Asf pour l’information financière…). Sans
oublier un peu de communication interne
(trombinoscope, organigramme, listes de
diffusion et niveaux de workflow…).
Le nouvel entrant intéresse également
d’autres services :
- la Drh (déclaratifs, paye, plans d’intégration et de formation, cartes de démarchages, d’assurances…)
- les Services généraux (véhicules de fonction pour les commerciaux, cartes de carburant, téléphone mobile et Blackberry,
cartes de visite…)
- le juridique (pouvoirs, signatures…)
Toutes ces opérations jouent sur une quarantaine d’entrées et une trentaine de sorties par an. Sans compter les mutations
internes (changement d’agence ou de services) qui s’avèrent plus problématiques
fois qu’elle a entré les informations individuelles et le rattachement hiérarchique,
des compléments sont ajoutés par tous les
acteurs (responsable de la fonction, informatique, services généraux…).
Ces opérations supposent de coordonner
une dizaine de personnes, avec des actions
au croisement :
- d’un individu (il a une formation, des processus, travaille à temps plein ou temps
partiel, éventuellement le samedi)
- d’une fonction (comptable, informaticien…)
- d’une organisation (un poste dans la hiérarchie, un patron, des équipes à diriger…)
Chaque action effectuée détermine l’action
suivante, chaque acteur confirmant l’état
(fait ou en attente). L’information rassemblée n’est cependant pas exhaustive. La
fiche d’un individu dira bien s’il a un micro.
Mais la référence de ce dernier est ailleurs,
dans une base immobilisation.
Le seul endroit où ces trois notions se
trouvent – ou devraient se trouver- c’est
le Sirh.
La solution mise en œuvre au Cif Idf repose
d’abord sur Excel, avec un tableau qui
décrit à chaque entrée, sortie, mutation :
- l’individu
- sa fonction
- sa place dans l’organisation
Des listes fermées décrivent les besoins
(carte de visite…). Ses droits et prestations
sont connus à travers la fonction « recherche » qui les trouve en parcourant des
tables (tant de m2, un portable ou non…).
Le choix d’Excel s’explique par le fait qu’il
y a une dizaine d’années, on ne disposait
de pas grand-chose d’autre et aussi parce
que le système a été d’abord mis en place
pour l’informatique. Peu à peu, d’autres ont
voulu en bénéficier (Services généraux,
Drh, Juridique). De nouvelles prestations
ont alors été peu à peu ajoutées.
La mise en place du workflow s’est avérée
nécessaire vu la dizaine d’intervenants à
prévenir à chaque événement et l’impossibilité d’effectuer cette gestion par courrier
ou par mail.
Le processus est initié par la Drh qui apparaît comme le service pivot des mouvements
(coup de chance, là aussi, les chefs de service embauchent assez peu sans passer
par les RH). Le numéro matricule affecté
par la Drh constitue une clé commune pratique pour lier toutes les informations. Une
Les fiches sont stockées dans une base
documentaire. Au-delà de la conservation
de tout l’historique -qui peut s’avérer utileles fiches sont reprises en cas de mutation,
pour ajouter ou enlever les éléments voulus,
ou en cas de sortie pour réclamer toutes les
dotations qui avaient été effectuées.
Pourquoi cette solution est-elle en bout
de course ? Tout d’abord, vu le degré de
complexité atteint, Excel devient quasiment
impossible à maintenir. Le workflow pour sa
part permet d’alerter sans représenter une
vraie solution de travail collaboratif. Pour
décrire grossièrement les choses : deux ou
trois personnes travaillent en même temps
mais pas sur le même document. Quant à la
base documentaire, il s’agit d’un pis-aller,
nécessaire sans être sécurisante, avec
des doublons ou des oublis. Si la Drh n’est
pas concernée, des procédures peuvent
passer à l’as. Quelqu’un veut un portable
au lieu d’un micro fixe ? L’informatique peut
Sans aller jusqu’à évoquer un Sirh, pourquoi
ne pas avoir lié l’ensemble au logiciel de
paye ? Comme on l’a dit, le besoin premier
est venu de l’informatique, non de la Drh.
Une Drh qui, comme beaucoup de ses semblables, manifestait une certaine tendance
à la bunkérisation, par souci de confidentialité. Par ailleurs, si le système est
devenu ce qu’il est, c’est par empilements
successifs. A l’origine, on ne savait pas où
on allait aboutir. La complexification vient
avec le temps. Et aujourd’hui, si l’on sait ce
que l’on voudrait, on ne sait pas forcément
comment le faire. Le cœur de l’outil, c’est
le Sirh, cela semble clair. Il devrait former la base de la prochaine version. Mais
jusqu’où peut-on aller en termes d’interaction et de stockage ?
Quel peut être l’apport de l’informatique
aux RH ? Elle ne doit pas les empêcher de
travailler, c’est sûr. Les rendre plus productives ? Peut-être, mais sans que cela soit la
priorité. RH, informatique, etc. sont des services transversaux. C’est à la productivité
des autres, qu’il faut veiller en premier.
Quand un salarié fait une demande de
congé par workflow, ce qui l’intéresse,
c’est de pouvoir partir. Que ses compteurs
soient à jour. Que les gens capables de
le doubler n’aient pas prévu de partir en
même temps. Que ça se déverse dans son
agenda pour que quelqu’un ne programme
pas une réunion pendant son absence.
Qu’en plus, cela alimente la paye ? Il s’agit
d’un bénéfice secondaire.
Il faut raisonner en tant qu’entreprise. A
cet égard, entendre parler de « portail RH »
peut faire frémir. Il n’y a pas de portails RH,
il y a des portails d’entreprise.
(6) « Le nom de MacGyver est devenu synonyme
d’une personne capable de trouver une solution à
n’importe quelle situation par une idée brillante »
(fr.wikipedia.org).
N° 78
P11
le fournir sans mettre la fiche à jour, et la
restitution ne pas être demandée en cas de
départ. Il faut enfin ajouter que l’ensemble
s’avère fortement redondant, on retrouve
les mêmes informations à gauche ou à
droite.
témoignages
encore. Car si l’on oublie un entrant, on
peut compter sur lui pour se manifester. Un
départ finira bien par être connu. Une mutation peut en revanche passer longtemps
inaperçue.
témoignages
Club Habitat
& Stratégies
LOGEMENT FRANÇAIS :
LE MARKETING DU SIRH
Le groupe Logement Français regroupe 1400 salariés dans 8 sociétés, 1 Gie
et 7 sociétés de Hlm. L’une d’entre elle est également syndic de copropriétés (56
copropriétés gérées).
En présentant le Sirh dont elle est responsable, Isabelle Auscher insiste sur le fait que le
plus important n’est pas l’outil -pourvu qu’il
ne soit pas trop archaïque- ni son packaging
global, mais bien plutôt de savoir comment
les utilisateurs se l’approprieront. S’ils ne se
l’approprient pas, ça ne fonctionne pas.
Après 10 années difficiles et conflictuelles
où se sont succédé trois prestataires paye
différents, le passage aux 35 heures et
la renégociation des accords d’entreprise
ont permis une remise à plat complète. La
base de données RH a été reconfigurée. La
plateforme technique a évolué progressivement. Le passage sous Oracle en 2000 s’est
traduit par des gains appréciables, le temps
de réponse à une requête de base tombant
par exemple de 15 minutes à 30 secondes.
En 2005, une infogérance technique a été
mise en place. En 2007, le client/serveur a
laissé la place à une liaison internet totale.
Ce service est cependant de moins en
moins utilisé. Tous les collaborateurs administratifs ont un poste et l’informatisation
des gardiens est en cours. Ceux d’entre
eux qui ne le sont pas encore disposent
souvent d’internet à titre privé. Un identifiant et un mot de passe leur sont fournis
sur demande, ils peuvent ainsi saisir leurs
demandes de congé.
Le périmètre fonctionnel est découpé en
3 niveaux : experts (RH), encadrants et
salariés.
- la consultation de son planning et de
ceux de ses collègues, même d’autres
services, dès lors que ceux-ci ont donné
leur accord
- l’accès aux informations individuelles et la
possibilité de les modifier
- l’accès à l’information sur les droits
(accords collectifs, etc. via un « kiosque
RH »
- le dépôt de candidature à une offre
d’emploi interne. Auparavant, la liste des
emplois était éditée seulement tous les
mois et les candidatures transitaient par
messagerie.
Les services interactifs à disposition des
salariés comportent :
- la saisie de la présence
- les demandes d’attestation
- les demandes d’acompte
- les demandes de congés, de Rtt, d’épargne temps, avec visualisation des soldes
et des droits
Les encadrants disposent des mêmes services et de services qui leur sont propres :
- délégation des droits, qui leur est demandée lors de leurs demandes de congé
- consultation et validation des plannings et
des demandes d’absence
- saisie des congés pour les salariés non
informatisés.
Parmi les projets, on citera également :
- Les tableaux de bords sociaux. L’outil n’a
pas encore été déployé. Il est actuellement limité à des sorties Pdf. On attend
une solution de déport vers Excel pour
faciliter les validations et les diffusions.
- Les entretiens d’évaluation. Il ne s’agit pas
d’une solution propre à la RH mais à définir
N° 78
Depuis 2006, le Sirh est commun à l’ensemble des sociétés du groupe. La Drh est
la seule à disposer d’une solution externe,
tandis que le groupe possède un SI très
intégré, développé en interne. Vu les priorités de chacun, le souhait d’intégrer un
certain nombre d’éléments au portail d’entreprise n’a pu se réaliser.
P12
La mise en ligne de toutes les procédures
qui concernent leur activité quotidienne de
management est en cours sur le kiosque
RH encadrants
Pour le remplacement des gardiens en
congé, la politique du groupe n’est pas
le recours à des entreprises mais à des
Cdd. Leur nombre s’élève à 300 par an. La
demande de contrat passe actuellement
par la messagerie. Elle est accompagnée
en retour par une délégation de signature
au manager. Les moyens de sécuriser ce
process sont en cours d’examen, au sein
d’une automatisation plus large, visant l’ensemble des recrutements, afin de mieux
préparer les arrivées. Après définition des
besoins avec l’encadrement (locaux, mobilier, téléphonie, informatique), une fiche
renseignée devrait partir dans un workflow
vers les différents services concernés (Dsi,
services généraux…)
De son côté, la Drh possède son espace
dédié où l’information est partagée et facile
à retrouver, avec plusieurs services :
- l’archivage en ligne. Ne plus avoir à classer 1400 bulletins de paye à conserver 5
ans a changé la vie des collaborateurs du
service paye
- un portail Déclaration Unifiée des
Cotisations Sociales-Edi pour l’Urssaf, les
Assedic, les retraites (manque la prévoyance-santé qui devrait être prête en
2008). Dès qu’elle a été disponible chez
le prestataire, la solution a été adoptée.
Auparavant, des macro avaient été développées sous Excel. Mais le remplissage
des bordereaux restait gros consommateur de temps et sources d’erreurs, éventuellement de pénalités importantes
- la gestion des engagements retraite, de
plus en plus réglementée
- un outil de simulation budgétaire et de
suivi est disponible depuis 2004. Avec des
informations fiables dans le temps, il offre
des requêteurs et s’avère très utile pour le
reporting, l’élaboration du budget ou des
études ponctuelles,
- l’élaboration des bilans sociaux à partir des
tableaux de bord sociaux est en projet.
- la gestion de la formation est en cours
de refonte. Un catalogue était jusqu’alors
disponible sur l’intranet d’entreprise, avec
un process d’échange de messages, mais
sans workflow.
Tout cela a nécessité la redéfinition de
nombreux process de travail autour des
outils. Le but est de professionnaliser le
service et à l’amener à travailler davantage
sur une gestion RH proprement dite que sur
la gestion de la paye et l’administration du
personnel. La définition des orientations et
le paramétrage des outils doit permettre de
sortir d’une conception de saisie d’événements variables pour un traitement fiable
et automatisé, dans neuf cas sur dix. Les
acteurs peuvent ainsi travailler davantage
sur le contrôle et l’analyse (charges, maladie…), ce qui est plus intéressant que de
faire de la saisie à longueur de temps.
Mais la possibilité de travailler sur les exceptions doit rester possible. Le droit du travail
est une matière complexe. Il fixe des règles
générales mais permet certains aménagements à la règle. Il ne faut donc pas se retrouver confronter à un SI qui répondra : « je fais
comme on m’a dit : a+b=c ». Le paramétrage
doit permettre quelques souplesses, sans
remise en cause de l’architecture globale
Une condition essentielle est de bien savoir
ce qu’on veut faire. Il faut avoir une vision
d’ensemble de toutes les problématiques
RH. Pour structurer sa base de données,
il faut savoir de quel type d’information on
veut disposer et pour qui. Trop souvent,
c’est la paye qui dirige. Il faut aussi avoir
une vision claire du métier de l’entreprise,
connaître par exemple ses attentes par
rapport au type de reporting à fournir.
D’autres réticences se sont manifestées
au service paye lors de la mise en place
des déclarations d’absence, sous le credo :
« ils vont faire n’importe quoi ! » Ce qui
n’a pas été le cas. Les absences prévues
relèvent des salariés. Les absences subies
(maladie…) de la Drh, qui apporte ici sa
plus-value puisqu’il y a là des incidences
sur la paye.
Même si ce n’est pas dans l’air du temps,
même si RH et informatique n’entretiennent
pas toujours des relations faciles, il semble
important de garder une technique forte en
interne. Toute l’infrastructure du Sirh est
externalisée, mais le personnel RH reste
dans le groupe. Il semble difficile d’externaliser la paye ou qu’elle relève d’un autre
service, comme la Daf. Quand quelqu’un de
la paye gère de la maladie, cela peut avoir
une incidence RH forte, sur l’inaptitude des
gardiens par exemple.
Il faut enfin noter que pour être parfois
très séduisantes, les évolutions techniques peuvent aussi s’avérer déstabilisantes. Même si le passage sur internet avait
été soigneusement préparé, notamment
par une révision de nos procédures et de
nos process, ces efforts se sont malgré
tout révélés insuffisants, d’où six mois
difficiles.
N° 78
P13
L’appropriation de l’outil par l’ensemble
des acteurs de la Drh n’est pas gagnée
d’avance. RH et informatique sont souvent
fâchés. Au sein de la Drh, chacun doit comprendre qu’il intervient dans une chaîne,
que d’autres interviendront après lui, de
quelles informations il a besoin et pourquoi,
tout doit être maillé. Des formations conséquentes doivent donc être mises en place
à tous les niveaux. Mais des réticences
peuvent se manifester. C’est actuellement
le cas autour des fiches salariés. Elles ont
été mises en place depuis longtemps, récapitulant carrières, formations, etc. L’idée
est d’y ajouter un CV condensé, reprenant notamment ce qu’ils ont fait avant
d’intégrer l’entreprise. Mais qui va entrer
ces données ? Il semble logique que ce
soient les recruteurs : ils ont vu la personne et sont à même de sélectionner les
informations intéressant l’entreprise. Mais
ceux-ci estiment qu’il s’agit d’un travail de
secrétaire.
témoignages
avec les managers. Les solutions de mise
en ligne disponibles sont examinées pour
voir si elles s’adaptent à leurs attentes.
- Les contrats de travail en ligne.
témoignages
Club Habitat
& Stratégies
BATIGERE :
LE PROCESS AVANT LE PROCÉDÉ
Le groupe Batigere est présent sur 3 secteurs d’activité :
- les Esh, avec 60 000 logements gérés
- l’administration de biens (26 000 logements), vente de logements aux occupants (1 000 ventes par an), l’expertise et
le conseil (services immobiliers Quadral)
- collecte du 1% (Cilgère)
Pour ses 1 900 salariés (dont 1 500 connectés), 3 UES, 34 sociétés, 78 établissements
et 2 conventions collectives (fondations et
SA d’Hlm, Immobilier), le groupe a 3 Dsi,
mais une seule Drh et un seul Sirh.
Un logiciel de paie a été mis en place en 1992.
En s’appuyant sur ses données, des modules
RH spécifiques ont ensuite été développés.
Un intranet a été mis en place en 1998 (informations légales, conventions collectives…).
En 2001, 35 heures et Rtt se sont accompagnées d’une explosion des données à saisir.
Elles ont été déportées pour partie sur les
collaborateurs avec la mise en place d’un
espace sécurisé sur l’intranet.
N° 78
Au bilan : « un Sirh composé d’applications
vieillissantes et hétérogènes, la plupart
développées en interne sous Lotus Notes ou
AS400, pour gérer la formation, les tickets
restaurant, les CP, le calcul des primes…
Certains gestionnaires devaient saisir
jusqu’à 8 fois la même information. Et en cas
de saisie unique, il fallait que des interfaces
tournent. Mais à force de développements
et de corrections, en agissant à un bout,
est-ce qu’on ne cassait pas un autre bout ?
Lorsque c’était le cas, on pouvait s’en apercevoir seulement quelques mois plus tard »
explique Didier Jacquot Hecq.
D’où la décision de refondre l’ensemble du
Sirh, avec le choix de Pléiades NG de Sopra.
L’objectif était de disposer d’un progiciel
intégré avec une base de données unique,
qui ne soit pas orientée paye mais gestion
administrative et dans laquelle l’ensemble
des modules RH (paye, formation…) aillent
chercher l’information. En automatisant au
maximum les processus les gestionnaires
pourraient se concentrer sur leur cœur de
métier RH (recrutement, analyse et préparation des plans de formation, des entretiens annuels…) plutôt que de produire
bulletins de paye et déclarations sociales.
On visait aussi à ce que les managers puissent intervenir dans certains processus et
de déporter sur eux, et sur l’ensemble des
salariés, davantage de saisies.
dement. Auparavant, il remplissait un formulaire dont les données devaient être
saisies par les équipes RH. Les processus
de gestion de notes de frais étaient compliqués, chaque entité du groupe appliquant
ses propres méthodes. Après décision de
les unifier, la Drh a élaboré un processus.
Une fois écrit, un module a été développé
pour s’intégrer au Sirh.
Aujourd’hui, le périmètre fonctionnel du
Sirh couvre les gestions :
- administrative
- temps et activités
- paie
- participation/intéressement, plan épargne
d’entreprise
- notes de frais
- processus de promotions
- titres restaurant
- œuvres sociales du CE
La gestion de la formation est prévue. Mais il
faudra d’abord définir clairement le process,
comment on veut faire, ensuite on adaptera
l’outil et on le livrera aux utilisateurs. Ce n’est
pas l’outil qui doit définir le process.
Tout ce périmètre fonctionnel passe par le
portail, avec des accès collaborateurs et
managers. Lorsque l’un d’entre eux veut
par exemple placer son intéressement sur
le plan épargne entreprise, c’est lui qui
effectue la saisie, en connaissant l’abon-
P14
Parmi les autres développements prévus : la
gestion des budgets, de la formation et du
centre de formation (interne). La question
reste ouverte pour la gestion du recrutement et des compétences. Le développement spécifique qui a été réalisé est tellement abouti qu’il pourrait être maintenu.
Le progiciel s’est vu par ailleurs associer
un outil de Business Intelligence, en cours
de déploiement, pour fournir aux managers
des tableaux de bord sociaux.
LES
LES
RH
DANS LE
SI
Pour aborder l’intégration de la gestion des ressources humaines dans
le Système d’information, André Turba (Oresys.com) propose un détour par
l’urbanisation des SI (7), avant que ne soient abordés les thèmes des référentiels RH et de l’automatisation des processus.
L’urbanisation peut être illustrée par
l’exemple du SI non urbanisé, celui d’une
entreprise de service dont un client appelle
la hot line pour faire évoluer son contrat.
Mais, manifestement, son interlocuteur ne
dispose pas des informations nécessaires.
Il l’identifie mal, sa proposition est inadaptée, si bien que le client résilie son contrat.
Devant cet incident, et sa répétition, il est
demandé que le SI évolue de manière à
ce que le front office dispose de toutes les
informations (à jour) sur la situation des
clients. « Pas de problème » répondent
maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre,
après étude. « L’évolution demandée sera
en place dans 16 mois. » Conséquence
prévisible, à raison de 4 incidents par mois,
une soixantaine de clients seront perdus
avant la fin du projet.
Le problème de manque de réactivité des SI
est général. Selon Gartner, la mise en place
des systèmes est certes effectuée de plus
en plus rapidement. Mais cette accélération n’arrive pas à suivre celle que connaît
l’évolution du business.
Les SI se complexifient. Les développements informatiques forment des strates
qui se sont imbriquées les unes aux autres.
Leur inertie augmente La maintenance de
l’existant et l’intégration de nouveaux systèmes est de plus en plus lourde et difficile.
La seule intégration d’un nouveau projet au
SI, toujours selon Gartner, s’élève à 30%
de son coût. De nombreuses informations
sont redondantes, avec, fréquemment, de
légères variations dans leur description.
Elles doivent être mises à jour en plusieurs
points. Un seul et même salarié sera par
exemple décrit sous différents abords, non
sans problèmes de cohérence.
La mise à disposition de SI efficaces est
difficile. Elle suppose de trouver un équilibre entre :
- l’identification et la priorisation des évolutions nécessaires à la mise en œuvre
de la stratégie. Les budgets ne sont pas
extensibles, il faut choisir les « bons »
projets, ceux qui vont apporter le plus de
valeur à l’entreprise
- l’amélioration progressive de l’efficacité
du SI, notamment la cohérence des informations à partager dans l’entreprise
- la mise en place plus rapide des systèmes
de qualité en limitant les coûts et les
risques.
Tandis que l’amélioration des SI semble
indispensable, chaque projet en offre l’occasion, il semble en revanche très difficile d’opérer ces améliorations hors de
ces opportunités : ce serait avec des coûts
injustifiables.
Evoluer/améliorer
A l’autre extrémité, la vision informatique
prendra en compte :
- les composants logiciels (applications)
qui vont outiller tout ça
- les architectures techniques
Après celui de l’entreprise de services qui
perd des clients, un autre exemple, d’urbanisation réussie cette fois, illustré par
deux photos d’un même carrefour de la ville
d’Atlanta, l’une datant des années 40, l’autre
des années 80. Entre les deux, des transformations radicales se sont opérées. Il s’agit
pourtant bien du même carrefour. Mais comment ces changements ont-ils été menés ? A
un moment donné, a-t-on tout arrêté ? Non.
Les changements ont été progressifs, pilotés
par les besoins de constructions, de moyens
de transport, d’évolution des flux …
journées
INTÉGRER
Pour comprendre l’approche d’urbanisation, le SI doit être appréhendé selon 3
visions : métier/fonctionnelle/informatique
La vision métier repose sur :
- les activités (opérationnelles, support)
- les processus : comment on traite un événement client, interne ou externe, comment on est organisé pour lui apporter de
la valeur
S’insérant entre les deux, la vision fonctionnelle, purement conceptuelle, envisage :
- les fonctions support des opérations
- les informations nécessaires aux fonctions.
Cuisine informatique
L’urbanisation des SI repose sur des principes voisins. Il ne s’agit pas d’arrêter tous
les projets pour s’asseoir, réfléchir puis de
créer le SI idéal. Les urbanistes ne sont
pas des sculpteurs de nuages. Ce sont au
contraire des opportunistes. L’urbanisme
est un urbanisme de projets. Il va tirer profit
des opportunités qu’offrent ceux-ci pour
réaliser des améliorations progressives.
Cette dernière peut être découpée en quartiers fonctionnels (rangement, cuisson, réfrigération…) plus finement encore en blocs :
réfrigération de 0-5°C, congélation… A chaque élément correspond un service.
N° 78
P15
Dans un appartement, il y a plusieurs zones.
Celle du couchage, une zone de vie, celle
où l’on cuisine…
journées
LES
Club Habitat
& Stratégies
Four, réfrigérateur, congélateur… pour
« informatiser la cuisine » (l’équiper),
on va chercher des outils pour chacune
de ces fonctions. Certaines, d’ailleurs,
peuvent ne pas être équipées. Dans la
cuisine, il n’y a peut-être pas de lavevaisselle.
Les processus sont d’une toute autre
nature. Il s’agira par exemple de « faire
une crème renversée ». Les processus
me disent comment j’utilise les différentes
fonctions, dans quel ordre pour produire
quelque chose
Pour informatiser sa cuisine, on va chez un
distributeur. Dans sa tête, on a toutes les
fonctions. Mais dans un grand restaurant,
un fast-food, une collectivité ou chez soi, on
n’aura pas les mêmes processus, pas les
mêmes fonctions, ni les mêmes outils.
Dans les projets informatiques s’impose
l’idée de partir des besoins métier. Ce sont
les processus. Il faut les analyser, pour
en déduire les fonctions, pour en déduire
les outils. C’est dans cet ordre que sont
mises en cohérence les 3 visions de l’informatique.
Un des enjeux de l’urbanisation du Si, est
de mettre en adéquation ces trois couches
à travers plusieurs contributions.
3. Modularité du SI, avec application de la
technique du sous-marinier. S’il y a une fuite
quelque part, je peux fermer. Si je fais évoluer un morceau du système d’information,
je minimise les impacts environnants et les
évolutions à opérer sur le reste du SI. Cela
suppose de maîtriser les applications, et donc
les projets qui les construisent, en termes de
complexité, de taille, de lotissement, etc.
1. Maîtrise des données, à travers leur
cohérence et leur partage, avec la notion
de référentiel de données
Les référentiels
2. Continuité entre le métier et l’informatique, alignement du SI sur les processus.
Certains disent « sur la stratégie », ce
qui peut entraîner un certain scepticisme,
vu les fréquentes modifications que celleci peut connaître, changeant déjà parfois
alors que l’on n’a pas encore fini de comprendre celle qu’elle remplace. Le cycle de
vie de l’informatique n’est pas celui-là.
Un référentiel est un ensemble organisé d’informations qui sont partagées. Le
concept a un peu évolué. Il ne s’agit pas
de prendre en compte toutes les données
qui concernent un sujet. Si l’on considère
les salariés, le référentiel ne concerne pas
toutes les données qui s’y rapportent ni
l’entrepôt qui les contiendraient. La complexité est un peu réduite, avec un sousensemble formé par les données qui sont
partagées, par exemple « un poste », « une
compétence ». Ces données sont notamment partagées du fait qu’elles partagent la
même définition, explicite.
Il faut un réceptacle robuste et pérenne au
référentiel. Excel ? Ça va être dur. Il faut
des processus formalisés de mise à jour
des données. Cela se complique : on peut
trouver des bouts de données à un endroit,
N° 78
L’urbanisation des SI prend en compte ces
trois couches, au niveau de l’entreprise ou
d’un grand domaine fonctionnel comme la
gestion des RH. Si l’on réexamine ce sandwich, au-dessus, on trouve les processus,
avec leurs événements déclencheurs, souvent un événement client. Un enchaînement
d’activités, d’opérations, vient répondre à
ces événements. A chacun de ces événements correspond une fonction du SI qui va
permettre de le traiter. Certaines fonctions
peuvent être mutualisées. D’autres peuvent
ne pas être informatisées, faites à la main,
avec Excel… Certaines sont redondantes,
traitées en plusieurs zones du SI. Ce qui ne
va pas sans poser problème : si une règle
de gestion évolue, il faudra la mettre en
œuvre plusieurs fois, maintenir plusieurs
applicatifs...
P16
LES
construits selon un certain nombre d’axes :
- « personnes » (identité, salariés, annuaires)
- « management et organisation» (postes,
compétences, organigrammes)
- « sécurité » (profils utilisateurs, habilitations/provisionning
…
directe dans l’application. Aucune reprise
de données n’est automatisée…
Quant au départ, si elle est connue par les
personnes, il peut se passer plusieurs mois
avant sa prise en compte par le système et
les applications. L’information n’a pas été
diffusée uniformément à l’ensemble des
gestionnaires des annuaires et des administrateurs d’applications.
Quand la couverture
s’accroît
Avant d’aller plus loin, on peut se demander pourquoi la question des référentiels
RH se pose aujourd’hui avec de plus en
plus d’acuité et pourquoi on supporte mal
l’isolement et le manque d’intégration du
Sirh. Une réponse se trouve dans l’informatisation croissante des métiers et l’extension de la couverture fonctionnelle (8).
Beaucoup de développements en cours
s’appuient sur des données RH.
Reste à définir qui est le propriétaire de ce
référentiel, son maître d’ouvrage. La Drh, le
métier ? « Le salarié » ne pose sans doute
pas problème. Mais « les compétences » ?
Peut être sont-elles gérées très finement à
la Dsi, ou à la hot line, lorsqu’il s’agit d’établir des plannings. Est-ce que la Drh a envie
de gérer ça ? Il y a une frontière à trouver,
par discussions.
Pour résumer les caractéristiques d’un
référentiel, on citera :
- le partage des données (langage commun
entre plusieurs acteurs appartenant à des
entités différentes, vision commune sur
les référentiels et leurs frontières)
- la normalisation des informations (la
manière de les décrire est la même partout, elle repose sur une vision sémantique et fonctionnelle commune)
- la qualité des informations (unicité de
mise à jour, fiabilité et qualification des
données du référentiel)
- la réutilisation par la mise à disposition de
services communs d’accès, de publication, d’administration.
Les référentiels des RH peuvent être
L’idée n’est pas de dire : l’information du
salarié ne se trouve qu’en un seul point. En
fait, on va en trouver partout. L’important
est que telle donnée du salarié est mise à
jour une seule fois, à cet endroit là. Une fois
mise à jour, elle doit être diffusée, elle va
se déployer dans le SI, par des interfaces.
Les règles d’intégrité des données doivent
être définies de manière à s’assurer de la
cohérence de celles qui sont dans un système métier, à la Drh, dans la compta, etc.
avec tout un jeu de : qui est maître/qui est
esclave de la donnée.
De l’entrée au départ d’un salarié de
nombreux événements et processus vont
conduire à mettre à jour ses données. Ces
événements peuvent s’accompagner d’un
certains nombres de dysfonctionnements.
Exemples : l’entrée d’un nouvel utilisateur
qui n’est pas anticipée mais découverte
à son arrivée le matin. Rien n’est prêt. On
ne sait pas lui ouvrir un poste, on ne sait
pas lui donner les clés. Les informations
transmises ne font pas l’objet d’une validation formalisée par le chef de service. Le
salarié n’a pas les bonnes habilitations, il
ne peut pas se connecter. L’ensemble des
informations nécessaires à la création d’un
compte n’est pas demandé à l’utilisateur
ou au chef de service. Il est créé par saisie
Annuaires
Sur l’annuaire d’entreprise, qui peut apparaître comme une cible idéale, on va trouver des données liées au salarié :
- identification (état civil, statut, photo…)
- coordonnées (localisation, téléphone,
mail…)
- ressources (matériel dont il dispose, logiciels auxquels il accède)
- liens par rapport à l’organisation,
métiers…
A côté de ces données structurées, l’annuaire offre des services :
- identification de la personne (l’application
va voir dans l’annuaire quels sont ses
droits)
- pages blanches
- pages jaunes (liens entre la personne et
l’organigramme)
- services de diffusion
…
Troisième composante de l’annuaire : processus et procédures d’alimentation, processus de synchronisation avec d’autres
annuaires de l’entreprise.
L’annuaire est pour partie alimenté par
le référentiel RH (identifiant, état civil…).
Mais si un sous-traitant doit pouvoir être
identifié, il sera dans l’annuaire, sans que
ses informations viennent du Sirh.
Cet annuaire constitue un pivot pour le SI,
avec des données partagées qui intéressent plusieurs acteurs.
(7) L’urbanisation des SI sera le thème du prochain séminaire Habsis, les 3 et 4 juillet 2008.
(8) Cf. les résultats de l’observatoire des coûts
2006
N° 78
P17
journées
complétés ailleurs. Il faut prendre en compte
le cycle de vie de la donnée, avec sa qualité
comme enjeu. Ces processus de mise à jour
des données peuvent d’ailleurs faire partie
de procédures d’Assurance qualité. Mais
au-delà de leur mise à jour, il faut aussi un
service d’accès et de mise à disposition. Cet
échelon manque souvent. Le référentiel peut
être bon, mais si on ne peut y accéder facilement, il ne sera pas intégré dans le SI.
LES
table
journées
ronde
Club Habitat
& Stratégies
LES RÉFÉRENTIELS DES RH : DES INFORMATIONS
CLÉS À PARTAGER DANS L’ENTREPRISE
Chez vous quelle est la situation concernant les référentiels liés aux RH ?
Quelles difficultés rencontrez-vous? Quels sont projets d’amélioration envisagés ?
Quels sont, les leviers de progrès sur ces sujets ? Quelles ouvertures des progiciels RH sur le reste du SI ?
Audrey Shembri,
Opac 38
N° 78
Nous avons réalisé un inventaire de tous
les logiciels dans lesquels on parlait du
salarié. Nous en avons trouvé 17. Autour
des RH bien sûr (paye, formation, tickets
restaurants…). Autour des logiciels métier
aussi. Le salarié est affecté à un territoire,
il intervient dans la gestion locative, sur du
patrimoine, des contrats… On le retrouve
aussi dans beaucoup de logiciels des services d’appui. Plusieurs fois à l’informatique
(gestion du parc matériel, des incidents,
des mots de passe), à la logistique (véhicule, vêtements de travail, téléphonie, fixe et
mobile…). Le problème n’est pas d’avoir un
logiciel unique de gestion de ces données
mais de les synchroniser. Nous avons réuni
les utilisateurs sur cette problématique
sans rencontrer un succès fou. En résumé :
cela n’intéresse personne. Si la charge
de travail est globalement importante, elle
repose sur une multitude d’individus et se
trouve noyée dans la masse. Par ailleurs, la
Dsi étant attendue en priorité sur d’autres
sujets permettant d’atteindre la stratégie,
ce travail lourd et ingrat n’est pas jugé prioritaire. Nous travaillons néanmoins dessus,
en mettant en route un annuaire Ldap, avec
une contrainte de compatibilité des futurs
outils, les outils actuels n’y répondant pas
toujours. Cela suppose d’intégrer ce critère comme un élément de choix pour nos
futurs outils et par là même revenir sur une
grande liberté laissée jusque là aux utilisateurs en soutenant que la couverture fonctionnelle prime toujours sur les contraintes
techniques.
Didier Jacquot Hecq,
Batigere
Le Sirh travaille sur toute l’étendue du
groupe. Lorsqu’un salarié est embauché et
créé dans le Sirh, nous attendons d’avoir
l’information que sa messagerie a été
créée pour lui donner un identifiant qui lui
permettra d’accéder à toutes les applications RH qui en nécessitent un. Ce sont les
Dsi qui créent les adresses de messagerie
et l’information nous parvient de manière
automatique via des interfaces. Nous l’attendons pour créer cet identifiant, car
sans messagerie les workflows ne fonctionnent pas.
Mais cet identifiant n’est pas commun
à toutes les applications du groupe. Le
salarié d’un Esh en aura par exemple
un autre pour accéder à son application
de gestion locative. Faute de temps, on
n’arrive pas à se mettre autour d’une table
avec les différents services informatiques
du groupe pour se mettre d’accord sur un
identifiant unique pour toutes les applications. Chacun est pris par ses priorités. L’identifiant commun n’apparaît pas
aujourd’hui comme tel.
Gilles Auriol,
CIF Ile de France
En tant que Dsi, je suis intéressé par le
single sign-on qui permet à chacun de
s’identifier une seule fois avec un seul
mot de passe. C’est une préoccupation
de simplicité pour l’utilisateur. Mes règles
de sécurité me font changer mes mots de
passe tous les 30 jours. Lorsque l’utilisateur
en a 7 ou 8, c’est un peu compliqué pour
lui. S’il veut les modifier, cela se traduit
souvent par un post-it sur le bureau. La
sécurité retombe à un niveau relatif. L’ennui
est que j’ai acheté des progiciels à 5 ou 6
prestataires. Ils sont tous intégrés, totalement, mais à eux tout seuls. Autrefois,
on avait des logiciels maison. Sans être
parfaits, ils permettaient de se greffer sur
nos propres référentiels. Alors que faire ?
Un sur-référentiel ? Comment faire si les
éditeurs ne veulent pas céder une partie du
référentiel ou ménager une ouverture pour
y accéder ?
Pascale Boyaval,
Cegid
André Turba, Oresys
Mettre tout le monde autour d’une table
peut poser problème si le résultat attendu
consiste en évolutions techniques sans
apport fonctionnel. Mais faut-il attendre
que tout le monde soit d’accord pour faire
quelque chose ? C’est une vraie question. On peut aussi faire un autre choix,
tactique : mettre à disposition un service
construit sur des standards, le faire savoir
et trouver progressivement des clients.
C’est une des idées de l’urbanisme. Pas
de big-bang mais tirer parti de l’évolution
des applications. Profiter du moment où
ils bougent pour les pluger par exemple
sur l’annuaire.
P18
Le résultat auquel nous sommes arrivés est
le fruit d’une histoire. Deux ou trois grands
éditeurs du marché, Sap en particulier,
apportent une solution unique et essayent
de répondre à travers leur architecture à
la solution que l’on évoque. A côté, il y a
les acteurs dits « spécialistes », les acteurs
RH sur le marché français en font souvent
partie. Nous avons une approche de spécialiste, on se retrouve dans notre silo,
à côté d’autres spécialistes. Plus on est
spécialiste, plus on est pointu… et retenu.
Nous cohabitons beaucoup avec des éditeurs d’Erp. Alors que tout le reste est traité
par ces solutions intégrées internationales,
beaucoup d’entreprises décident de mettre
LES
journées
table
ronde
un éditeur spécialiste à la paye, pour le
niveau fonctionnel qu’il offre, mais aussi
parce qu’il intègre la problématique française.
Mettre à disposition des identifiants
salariés, pour une application métier par
exemple, peut trouver plusieurs solutions.
Lorsque nous avons mis en place notre
portail, nous l’avons synchronisé avec les
annuaires Ldap. C’était une demande des
Dsi. Pour le reste on résout souvent les
problèmes par des interfaces.
Alexandre Martinez,
groupe Sage
Dans l’environnement des bailleurs sociaux,
il y a déjà une solution de référence, en
général la solution de gestion locative
associée à une gestion comptable. Nous
avons l’expérience de l’interfaçage avec
un certain nombre d’entre eux. Aujourd’hui,
nous sommes sur une solution de gestion
de paye administrative et on commence
à aller avec une cinquantaine d’organismes vers la gestion des compétences et
de la formation. Nous essayons d’enrichir
le référentiel des collaborateurs tel qu’il
existe au gré des nouveaux modules. Ce
référentiel est ouvert, ce qui est nécessaire : les interactions sont de plus en plus
fortes, notamment entre les problématiques
légales/réglementaires et le financier. Alors
que la clôture comptable se rapproche, on
voit bien que les RH doivent communiquer
avec la comptabilité, même si c’est toujours
un peu compliqué. Il faut bien comprendre le process de l’organisation. On peut
aussi constater la nécessité croissante
de partager les informations à propos des
enquêtes fédérales ou des états réglementaires. Des informations viennent de la RH,
d’autres de la comptabilité. Nous essayons
de partager cette information pour alimenter par exemple automatiquement les états
de restitution.
Chaque solution est plus ou moins ouverte. Elle offre des services plus ou moins
évolués d’accès à l’information et de sa
diffusion. A la décharge des éditeurs, il
faut souligner que c’est à l’entreprise qu’il
revient d’identifier les référentiels. Chaque
cas est un peu différent et il faut prendre un
peu de recul.
Souvent dans les projets de refonte de tout
ou partie du Sirh, on raisonnera RH au lieu
de raisonner entreprise. Le phénomène se
produit aussi pour les applications métier
qui ont besoin d’identifiants salarié. On
sent qu’il manque un maillon, une vue
d’ensemble. Sans ce recul, on assiste à des
resaisies, à la création d’une énième liste
d’agents, à l’absence de synchronisation
avec les applications existantes. Cela ne
relève pas de la responsabilité du chef
de projet. Il doit pour sa part répondre au
besoin des métiers, avec un budget, un
délai. Si on commence à lui dire : « il faut
N° 78
P19
table ronde
Club Habitat
& Stratégies
que tu ailles t’interfacer avec l’autre application ! » Ouh là là…
Il faut donc ne pas raisonner par projets,
sans vue globale. Pour saisir les opportunités offertes par les projets, il faut se
situer un peu en amont pour demander :
quelles sont mes données de référence
partagées ? Qui doit les gérer ? Ce ne sont
pas les éditeurs qui vont y pousser : ce
n’est pas leur rôle. La problématique des
référentiels incombe aux entreprises.
N° 78
Etre opportuniste n’empêche pas un minimum de cadrage de manière à savoir quoi
faire, lorsque l’occasion se présente. Si l’on
a déterminé en amont que le Sirh était le
bon réceptacle, pérenne, pour les compétences ou les activités, lors d’un appel d’offres éditeur, on aura cet élément important
à y faire figurer : pouvoir échanger avec le
reste du SI sur une liste de postes ou de
compétences, en entrée ou en sortie. A
charge de l’éditeur, au même titre que sur
une fonctionnalité, de savoir s’il est capable ou non de répondre.
Question de la salle : Partager l’information
est une chose, le gros problème semble
être de la maintenir à jour. Comment la faire
évoluer ? En passant par le Sirh ou est-ce
que c’est l’applicatif métier qui devient
le maître ? Comment gérer les conflits de
mise à jour ?
Pour parler comme un consultant : il n’y
a pas de réponse toute faite. Cependant,
il y a quelques principes. Il faut étudier le
cycle de vie de la donnée et se placer au
plus près du fait générateur. Savoir aussi
qui en a besoin en premier. La paye en
aura besoin à la fin du mois. Est-ce que
l’applicatif métier n’en aura pas besoin bien
avant ? On peut imaginer une création par
le métier, avec un statut temporaire, avant
officialisation par le Sirh ? Ce qui compte
est que cette donnée soit crée en un seul
point, qu’elle soit validée, qu’elle ait un
propriétaire, garant de sa validité.
Cette réflexion sur les données RH peut
être étendue à toutes les données partagées de l’entreprise. Est-ce que celles qui
décrivent le patrimoine relèvent des Sig ?
Des applications de maintenance ? Il faut
prendre du recul et identifier ces référentiels, il n’y en a pas 150. Des données clés
partagées, il y en aura une quinzaine ou
une vingtaine. Dans la majorité des cas, il
n’y aura pas de problème. Sur les autres,
il faut discuter un peu et dire qui est le
propriétaire.
Gilles Auriol,
CIF Ile de France
Didier Jacquot Hecq,
Batigere
Qui a l’information en premier quand on
embauche un salarié ou qu’il s’en va ? Qui
met l’information et comment elle circule
après ? La question se pose chez Batigere,
nous, RH, nous disons : il faut réfléchir sur
le processus d’accueil du nouveau salarié.
Qui a besoin des informations et de quelles
informations ? L’informatique pour ouvrir
une messagerie et des applications ? Les
Services généraux pour donner un code
d’accès, un véhicule de service ? Les RH
pour sortir une feuille de paye le moment
venu ? Il faut réfléchir au processus pour
déterminer qui va ouvrir le circuit où l’information circulera après sa saisie.
P20
Il semble que le plus important est 1 : qui
saisit la donnée le premier. 2 : que le Sirh
soit vraiment le pivot. C’est lui qui peut irriguer tout le SI. Savoir qui est propriétaire,
c’est une autre paire de manches. Cette
propriété peut changer au cours du temps,
même si c’est compliqué à gérer.
D’accord pour dire que le Sirh est le pivot.
C’est lui qui va diffuser à tout le SI. Sans
que ce soit nécessairement lui qui gère la
donnée, il la récupère à droite à gauche. On
notera quand même qu’il s’agit d’un « bon
client » pour beaucoup des référentiels
dont on a parlé.
LE
SI
SUR LES PROCESSUS
Comment fluidifier les processus transverses liés à la gestion d’un salarié ?
Comment dématérialiser les processus et les formulaires pour un traitement administratif RH optimisé ? C’est la question de l’alignement du SI sur les processus,
avec des solutions de type portail et workflow.
Le premier argument qui intervient ici est
celui de l’amélioration de la productivité
des Drh. Le second est le renforcement
de leurs tâches à valeur ajoutée, avec une
cible de trois tiers : 1/3 paye, gestion administrative et temps d’activité, 1/3 gestion
des RH, formation, gestion des compétences, 1/3 politique RH, stratégie. On constate
aujourd’hui qu’on est loin du compte, avec
une part bien plus forte du travail sur le
premier pôle. On voit aussi des entreprises
qui se lancent dans l’automatisation des
processus. Pour se conformer à l’effort qui
leur est demandé, en productivité ou sur
leur valeur ajoutée, mais pas seulement.
Il s’agit aussi de répondre à la nécessité
de recruter et de fidéliser des jeunes, de la
génération internet, contributeurs web et
habitués des réseaux sociaux. Ils iront vers
les entreprises dont les pratiques se rapprochent des leurs. A minima, ils auraient du
mal à comprendre que ce ne soit pas eux qui
mettent à jour leurs données personnelles.
table ronde
ALIGNER
Pour répondre à l’action ou à la demande
d’un client, interne ou externe, un certain
nombre d’opérations vont souvent traverser
plusieurs services de l’entreprise, structurée pour sa part en fonctions et métiers,
tout comme les projets, ce qui ne facilite
pas les approches par processus.
On peut citer un certain nombre de processus, plus ou moins transverses :
- recrutement d’un candidat
- arrivée/départ d’un salarié
- suivi des demandes de formation, de
congés, d’augmentation, de mobilité…
- saisie des temps et activités, des notes
de frais…
- mise à jour des informations personnelles…
On a déjà insisté sur l’importance de raisonner d’abord en termes de processus,
non de prendre un progiciel pour se demander ensuite ce qu’on peut en tirer. Cela dit,
il faut savoir malgré tout ce qu’on peut
attendre de l’offre, sans quoi on risque de
rester dans les nuages.
D’autres principes peuvent guider l’action.
On tentera ainsi de remonter le plus loin
possible, en se posant la question du fait
générateur (sans que cela ne signifie pour
autant qu’on vise à tout informatiser de
bout en bout). D’autre part, il faut prendre
un point de vue client. Gérer ses congés
sur un intranet, un self-service, un portail : qu’est-ce que ça apporte au salarié ?
Quant à l’intégration plus rapide d’un nou-
N° 78
P21
table ronde
Club Habitat
& Stratégies
vel entrant, elle doit être d’abord considérée en gains pour le métier avant de l’être
en gains pour la Drh.
A partir des processus, on peut déduire
les fonctionnalités attendues du SI, sans
se limiter aux seules fonctions RH. Il peut y
avoir des besoins d’évolution dans d’autres
applications métier. Le projet d’évolution
peut être multi-domaines. Est-ce que c’est
le portail de l’entreprise qui va porter ces
processus-là ou bien c’est le portail qui est
amené par l’éditeur du progiciel de gestion
des RH ?
4 types de portail peuvent porter des processus liés à la gestion d’un salarié le
premier est institutionnel (mise à disposition d’informations, de réglementations,
de procédures…) les trois autres de type
transactionnel, avec des interactions :
- le self-service où procédures et formulaires sont dématérialisés, pour un traitement administratif RH optimisé
- le portail métier dédié RH : gestionnaire des
tâches et des alertes, consolidation et traitement des informations salariés, reporting,
échanges d’information intra métier RH
- le portail manager : suivi d’équipe pour les
activités, congés, compétences, reporting, …
Il s’agit de projets à forte spécificité. Même
en travaillant beaucoup sur l’outil, même
si celui-ci est performant, les choses ne
vont pas de soi, surtout pour les anciens.
Les salariés vont être acteurs, bien plus
qu’auparavant. Il ne faut pas négliger les
aspects conduite du changement, expliquer beaucoup. Si l’on en reste à un raisonnement interne RH, si l’on n’apporte
pas de services immédiats et évidents, on
n’obtiendra pas un bon résultat.
En fonction du bouquet de services retenu,
le choix de l’architecture technique et des
outils s’avère critique. Lorsqu’on est vraiment sur des processus transverses, il va
falloir aller dialoguer depuis le portail et le
workflow avec des applications métier parfois un peu anciennes. Les développements
nécessaires peuvent s’avérer rédhibitoires.
On peut définir plusieurs « zones de risque » :
- L’adhésion des managers, des gestionnaires et des collaborateurs aux changements de processus et de rôles
- L’adhésion des collaborateurs aux nouvelles tâches qui leur incombent
- La fracture informatique. Tous les salariés
ont-ils accès à l’internet ? Même dans
ce cas, face à face ou procédure papier
doivent rester possibles.
- La maîtrise de la démarche qui suppose
l’arbitrage et la priorisation des processus
à refondre en parallèle avec les choix
d’architecture technique et d’outillage
des portails et en lien avec l’ordonnancement de l’offre de services et l’ordonnancement des remplacements des briques
logicielles du Sirh.
COMMENT FLUIDIFIER LES PROCESSUS
TRANSVERSES LIÉS À LA GESTION D’UN SALARIÉ
Avez-vous été confronté à ces problématiques ? Quelle solution avez-vous mis en
œuvre ? Quelles difficultés ou problèmes
rencontrez vous? Quels apports des progiciels RH, des solutions intégrées ?
N° 78
Gilles Auriol
Les trois quarts de mes progiciels ont des
workflows intégrés. Mais ils sont inutilisables avec les autres. En même temps, le
workflow représentait à peu près le seul
moyen d’industrialiser nos processus. On a
donc installé un workflow, avec Lotus et de
l’Excel qui y est encapsulé.
Si la solution n’a rien d’extraordinaire, elle
est au moins transversale. Avantage énor-
me : il faut commencer par écrire les procédures. Or, si l’on peut avoir des procédures
idiotes, dès qu’on doit les formaliser sur le
papier, elles deviennent moins bêtes. Si, en
plus, elles doivent être présentées à des
tiers, on les voit encore progresser. C’est
une démarche de qualité.
Si la démarche processus est à peu près le
seul moyen trouvé pour améliorer progressivement notre façon de travailler, il y a encore
de nombreuses limites aujourd’hui. Au milieu
du processus, il peut y avoir des choses à
faire à la main. C’est mieux que si ces tâches
n’étaient pas intégrées dans un processus,
mais nous n’en sommes pas encore à l’automatisation totale dont nous rêvons. Nous
sommes également limités pour le travail
collaboratif. Le workflow fonctionne assez
P22
bien pour des processus menés de bout en
bout, nettement moins lorsqu’il y a travail en
parallèle ou conditionné.
Didier Jacquot Hecq
Le premier workflow mis en place concernait la demande de congé. Il était agrémenté d’un pop-up qui s’ouvrait pour rappeler
au salarié que l’automatisation ne supprime
pas le droit à la discussion. Le risque de
l’automatisation, c’est la déshumanisation
ce qui n’est pas franchement le but des
ressources humaines.
Avant d’automatiser un processus, on peut
recommander de mettre noir sur blanc ce
que l’on veut faire, de bout en bout. Qui doit
Il ne faut pas non plus oublier que pour qu’il
y ait appropriation, il faut que les managers ou les salariés y voient un intérêt. La
demande de congé n’a pas posé de problème, tout le monde était content de l’avoir.
La mise à jour du dossier personnel est
venue après. Certains ont alors manifesté
des réticences : « ce n’est pas notre travail.
Les RH sont là pour ça. Si on leur donne un
bout de papier, ils pourraient quand même
saisir eux-mêmes les informations. ».
Mais les nouveaux qui arrivent ont l’habitude de remplir des formulaires sur le web.
On a même songé à leur faire remplir euxmêmes leur dossier à lorsqu’ils arrivaient.
On y a renoncé : le faire auparavant permet
au nouvel arrivant de trouver son carnet de
tickets-restaurant qui l’attend. Ce n’est pas
grand-chose mais cela donne une image
positive de la société. Cependant, des candidatures peuvent être effectuées en ligne
(Cf. batigere.fr). En cas d’embauche, les
données de ce formulaire sont récupérées.
Les salariés ont aujourd’hui accès à toutes
les données de leur dossier personnel. On
a failli les laisser intervenir jusque sur leur
salaire, pourvu que ce soit à la baisse !
Audrey Shembri
Nous avons avancé dans l’automatisation,
sur plusieurs plans. Les tableaux de bord
des RH ont été automatisés via BO et sont
accessibles aux hiérarchies pour leur entité (service, direction, agence). Ils décrivent
notamment les mouvements de personnel
et l’absentéisme, ce qui a permis de mettre
en place un plan d’action et de le réduire.
Demandes de congé, suivi des horaires et
plannings de service sont pris en charge
par un workflow simple qui a été facile à
mettre en place. Il apporte des gains aux
RH et aux salariés et a été facilement adopté car il est très simple. Il donne notamment
un bon niveau d’information aux personnels
de l’accueil. Ils ignoraient jusque là qui était
absent ou présent, et où ? Ils ne pouvaient
donc pas bien répondre aux interlocuteurs
qui les appelaient au téléphone.
La troisième expérience est un workflow
Sans revenir sur la question des portails, nous accompagnons ce mouvement
d’automatisation depuis un certain temps
déjà. Dans le back office, il y a des processus internes, des enchaînements internes
au niveau des fonctions transactionnelles
(paye, etc.). Nous veillons à la proposition d’enchaînements de fonctions automatiques, avec des écrans qui montent
systématiquement auprès des collaborateurs pour enchaîner, dans telle situation,
la tâche qui vient en aval. Des remontées
du back office informent par exemple les
managers des absences, des permis à
renouveler, etc. Nous accompagnons ainsi
les processus gestion du recrutement,
embauche, dotations au personnel, demandes d’absence… Certains processus ne
sont pas uniquement gérés par la Drh mais
partagés entre Drh, managers et salariés.
La formule collaborative qui permet d’ouvrir
le SI et d’amener l’information jusqu’à l’acteur concerné.
sur les mouvements de salariés, avec une
base du personnel créé sous Lotus Notes et
alimenté par la Drh à partir des informations
fournies par les hiérarchies. Les autres
membres des RH, la Dsi, la logistique, le
comité d’entreprise sont ainsi informés de
tout mouvement (entrées, sorties, départs
temporaires). Le besoin est apparu avec
la réorganisation des agences et un gros
volume de recrutements à gérer. Il fallait
accueillir le salarié dans de bonnes conditions (bureau, matériel, équipement informatique, accès, badges…) et donc anticiper son arrivée. La base Lotus a été mise
en place très vite, à lalimite du bricolage,
mais la solution s’avère efficace et a renversé l’image des métiers d’appui. La seule
difficulté que nous rencontrons aujourd’hui
concerne les intérimaires, recrutés souvent
dans l’urgence et que l’on ne peut accueillir
dans les mêmes conditions.
Nous avons en perspective la gestion des
entretiens annuels et la mise à disposition
des informations descriptives du salarié,
avec un frein : le coût de ce type de solution, aujourd’hui effarant.
Quant à notre brique portail, elle ne fonctionne que si on a le back office accroché
derrière. Le portail, c’est la couche qui va
chercher toute l’information dans le back
office. Notre moteur de workflow est intrinsèque au portail et à l’outil. On implémente
tous les processus RH à partir de ce moteur
et de toutes les données du back office
Un SI, on peut tout lui faire faire. Il suffit
d’avoir du temps, des moyens, d’empiler
des couches : workflow d’untel, portail
d’untel… On peut choisir différents outils et
les mélanger dans son SI. Ou bien on opte
pour le produit d’un éditeur, à un coût relativement défini. Les éditeurs aussi peuvent
faire de l’ingénierie avec des briques de
base et en tenant compte des spécificités
de l’entreprise. Mais si on veut rester dans
des budgets raisonnables, il faut demeurer
dans des logiques de « solutions standards », à prendre également dans le sens
de standards technologiques.
Nous tendons à ce que chacune de nos
briques portail soient sur les technologies aussi standardisées que possible pour
qu’elles puissent s’implémenter dans les
portails d’entreprise générique. En attendant la vague des web services qui facilitera les implémentations, il faut des solutions
N° 78
P23
table ronde
Pascale Boyaval
intervenir dans cette chaîne. Comment on
doit le faire intervenir.
table ronde
Club Habitat
& Stratégies
opérationnelles, efficaces et économiques
pour les entreprises. Dès lors, on est obligé
de faire des choix, éventuellement avec
des solutions plus packagées qui permettront de minimiser la problématique des
interfaces, d’optimiser les référentiels que
l’on a et de permettre au SI de se mettre
rapidement en place.
Alexandre Martinez
Nous travaillons sur des solutions financières complémentaires du système central de gestion comptable et locative. Les
workflow centraux sont dans la gestion
comptable et locative. Dans le secteur de
l’habitat social, nous allons offrir un portail
RH qui pourra travailler avec une solution
de paye existante. Les solutions peuvent
être limitées à une gestion RH, avec le
paramétrage d’applications qui permettent
d’intégrer rapidement des process définis
ou être davantage orientées collaboratif,
workflows et processus. Nous essayons
de modéliser les process spécifiques au
back office des bailleurs sociaux (gestion
des gardiens, mobilité, gestion comptable,
gestion du récupérable et du non récupérable…).
Question de la salle : Ce matin, on a évoqué la gestion du temps et des activités
à propos des charges récupérables. On
pourrait aussi citer la conduite d’opérations
d’investissement. Cette gestion des temps
et des activités on peut la retrouver dans
différents applicatifs, du côté des RH, mais
aussi des logiciels métier (gestion de patrimoine, gestion comptable et financière…).
On se trouve placé à des frontières, avec un
risque de multiplier les logiciels qui gèrent
cette thématique. L’approche urbanisation
semble bien s’appliquer ici. Est-ce que des
outils existent, par exemple des interfaces
avec une gestion analytique ?
N° 78
André Turba
Avec la liste des activités, on est vraiment
dans un domaine de données partagées.
Une activité peut faire une rubrique de
paye, un compte analytique, les personnes
qui imputent sont aussi dans la RH, il y a là
un vrai problème d’intégration.
Question de la salle : La possibilité de choisir, voire de s’inscrire à une formation, via
un portail me fait bondir. On risque de faire
là un grand pas en arrière. Voilà 10 ans que
je me bats pour faire systématiquement
disparaître les catalogues des formations
des bureaux des salariés. La valeur ajoutée
d’un service RH ce n’est pas seulement du
temps de gagné. On ne peut pas tout remplacer par une connexion.
Didier Jacquot Hecq
Chez Batigere, nous n’avons à ce jour rien
mis en œuvre sur la formation. On en est
à définir le processus. Nous ne sommes
pas encore tous d’accord sur le principe.
Effectivement, il y a ceux qui sont pour les
catalogues et ceux qui sont contre. Mais
lorsqu’on utilise le portail et les processus
pour une inscription, cette demande ne
vaut pas validation. Elle part… où ? Chez
le responsable de service, le directeur, à la
Drh, chez les trois ? D’abord chez l’un, qui
va préciser et valider, avant d’aller à la Drh
pour mise en œuvre ? Le catalogue n’empêche pas les RH de s’interroger. Pourquoi
veut-il cette formation ? Est-ce que cela
correspond au besoin ? C’est là qu’il y a
valeur ajoutée. Au bénéfice du portail, on
notera qu’il permet à la demande de se
manifester, à tout moment, sans attendre
par exemple l’entretien annuel.
P24
André Turba
Les portails sont des outils. Ils supposent
de réfléchir aux processus en amont et de
définir ceux-ci selon la manière dont on
souhaite se positionner en tant qu’apporteur de service à l’entreprise.
Pour conclure, on peut rappeler que dans
l’approche globale des SI proposée par
l’urbanisation, l’idée est d’être opportuniste, de profiter de chaque projet pour
prendre un peu de recul, en amont, de se
placer au niveau de l’entreprise et voir ce
qui peut être apporté comme amélioration
non seulement dans le domaine traité par
le projet, mais aussi dans la cohérence
générale du SI.
Cela suppose une vision transverse de l’entreprise. Les Dsi ont cette vision transverse.
En général, ce sont donc elles qui prennent
en charge les démarches d’urbanisation.
Une tâche de plus pour elles…

Systèmes d`information et ressources humaines

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