INTRODUCTION À LA PVA ET AU CONCEPT SIX-SIGMA
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INTRODUCTION À LA PVA ET AU CONCEPT SIX-SIGMA
Introduction à la PVA et à la méthodologie SIX-SIGMA 5e rencontre A3P Canada 14 novembre 2007 Objectifs de la présentation 1. Faire connaître la Production à Valeur Ajoutée (PVA) 2. Faire connaître le Six Sigma 3. Faire la différence entre la PVA et Six Sigma 4. Connaître les outils d’amélioration Conditions associées à l’implantation d’un programme d’amélioration continue 1. Vouloir améliorer les façons de faire (production / gestion) 2. Avoir un programme d’amélioration continue 3. Établir des objectifs clairs et mesurables 4. Ne pas vouloir tout améliorer en même temps 5. La direction doit embarquer à 100% et y croire 6. Les personnes impliquées doivent embarquer à 100% et y croire À retenir dans le cadre d’un programme d’amélioration continue On ne peut améliorer ce qu’on ne voit pas On ne peut contrôler ce qu’on ne mesure pas On ne peut optimiser ce qu’on ne contrôle pas Outils d’amélioration PVA Kaisen Poka Yoke Six Sigma GVA SMED TRG QEF Kanban 5S Quels outils faut-il utiliser? AMÉLIORATION CONTINUE DFSS ingénierie avancée, outils de conception Six Sigma Maintien Réduire la variabilité Amélioration Maintien PVA-GVA Maintien Régie interne Élimination des gaspillages Maintien HISTORIQUE Benjamin Franklin: “Éviter les coûts inutiles peut être plus profitable que d’augmenter les ventes” HISTORIQUE 1911: Frederick Winslow Taylor Standardisation et déploiement des meilleures méthodes de travail HISTORIQUE 1922: Henry Ford DFM - “Design for manufacturing” Prenez une pièce et étudiez la afin d’éliminer toutes les composantes inutiles HISTORIQUE Sakichi Toyoda Fondateur de Toyota Motor Corporation « Nous devons cesser de réparer les produits non conformes et étudier attentivement chaque étape du procédé ». M. Toyoda a créé, avec M. Taiichi Ohno, les bases de ce qui est devenu le: Toyota Production System (TPS) HISTORIQUE 1986: M. Bill Smith Ingénieur chez Motorolla A développé la méthodologie Six Sigma. La Production à Valeur Ajoutée (PVA) ou Lean Manufacturing PVA - GVA PVA: Production à Valeur Ajoutée GVA: Gestion à Valeur Ajoutée Objectif: ♦ Éliminer les gaspillages et les étapes à non-valeur ajoutée dans le système manufacturier Philosophie: ♦ Travailler sur la partie non-productive du système et non sur la partie productive Principes de la PVA Éliminer les gaspillages ♦ Les produits non-conformes ♦ Les reprises (usine cachée) ♦ Les déplacements inutiles • • Produits Main d’œuvre ♦ Les temps d’attente • • • Arrêts non-planifiés Ajustement des équipements Disponibilité des matières premières et des produits ♦ La surproduction ♦ Les inventaires trop grands Principes de la PVA Éliminer les étapes à non-valeur ajoutée Valeur ajoutée Peser Mélanger Cuire Former Emballer Non-Valeur ajoutée Désempiler Empiler Transporter Rechercher Mise en route Principes de la PVA Gérer les goulots Diminuer la taille des lots Principes de la PVA Aménagement des cellules de travail Outils de la PVA: TRG: Indicateur de performance TRG = Taux de Rendement Global (%) TRG = D x E x Q 10 000 D: Taux de disponibilité E: Taux d’efficacité Q: Taux de qualité Outils de la PVA: TRG: Indicateur de performance TRG = D x E x Q 10 000 D: Taux de disponibilité D = Nombre d’heures réellement travaillées x 100 Nombre d’heures cédulées D = 6 heures x 100 = 75,0% 8 heures Outils de la PVA: TRG: Indicateur de performance TRG = D x E x Q 10 000 E: Taux d’efficacité E = Nombre d’unités produites x 100 Capacité réelle de l’équipement E = (6 heures x 6 000 un/h) x 100 = 80,0% (6 heures x 7 500 un /h) Outils de la PVA: TRG: Indicateur de performance TRG = D x E x Q 10 000 Q: Taux de qualité Q = Nombre d’unités produites conformes x 100 Nombre total d’unités produites Q = (6 heures x 5 900 un/h) x 100 = 98,3% (6 heures x 6 000 un/h) Outils de la PVA: TRG: Indicateur de performance TRG = D x E x Q 10 000 D: Taux de disponibilité = 75,0% E: Taux d’efficacité = 80,0% Q: Taux de qualité = 98,3% TRG = 75,0% x 80,0% x 98,3% = 58,98% 10 000 Outils de la PVA: SMED: Réduction du temps de mise en course Single Minutes Exchange of Die QCO: Quick Change Over OTED: One-Touch Exchange of Die Moins de 10 minutes Outils de la PVA: SMED: Réduction du temps de mise en course Temps de mise en course: Temps entre la dernière pièce d’un lot et la première bonne pièce du lot suivant Dernière pièce Démontage Remontage Ajustements Première pièce et essais conforme Outils de la PVA: SMED: Réduction du temps de mise en course Méthodologie: 1- Observer la méthode de travail existante (filmer, chronométrer, enregistrer les commentaires) 2- Identifier chacune des étapes de la mise en route 3- Identifier les opérations internes et externes: Internes: Internes réalisées seulement quand la machine est arrêtée Externes: Externes peuvent être réalisées quand la machine est en marche Outils de la PVA: SMED: Réduction du temps de mise en course Méthodologie (suite): 4- Éliminer les opérations externes du temps de mise en course 5- Analyser et modifier les opérations internes pour en réduire le temps ($) • ex: système de fixation rapide 6- Convertir, si possible, des opérations internes en opérations externes ($) Outils de la PVA: 5S – Organisation des postes de travail Actions visant à établir et à maintenir un poste de travail ordonné pour accroître la productivité Outils de la PVA: 5S – Organisation des postes de travail Trier / Éliminer (Seiri - Sort) Enlever tout ce qui n’est pas utile Ranger (Seiton - Set in order) Chaque chose à sa place et une place pour chaque chose Nettoyer (Seiso - Sweep and Shine) Garder le poste de travail continuellement propre Standardiser (Seiketsu – Standardize) Les nouvelles méthodes sont appliquées systématiquement Rigueur (Shitsuke – Sustain) 5S doit être une habitude et les méthodes doivent être continuellement améliorées 5S: Temps maximum de recherche = 5 secondes Outils de la PVA: 5S – Organisation des postes de travail AVANT APRÈS Outils de la PVA: Kanban: Contrôle des inventaires Kanban: Terme japonais signifiant « fiche » ou « étiquette » Indicateur qui déclenche: - le processus d’approvisionnement (matières premières, composantes) ou - la fabrication de produits Outils de la PVA: Kanban: Contrôle des inventaires Objectifs: - Éliminer les arrêts d’un processus à cause d’un manque de produit - Garder au minimum le niveau des inventaires, incluant les inventaires en cours Règles: - Les demandes proviennent toujours de l’étape en aval (flux tendu) - L’étape en amont ne produit que la quantité demandée par l’étape en aval et attend le signal avant de débuter Outils de la PVA: Kanban: Contrôle des inventaires Outils de la PVA: Kanban: Contrôle des inventaires Outils de la PVA: Poka-Yoke: Élimination des erreurs Définition: Dispositif anti-erreur ou système de contrôle Objectif: Prévenir les défauts et les erreurs Outils de la PVA: Poka-Yoke: Élimination des erreurs Exemples: • Système qui empêche d’enlever la clef de votre auto si l’embrayage n’est pas en mode stationnement • Détecteur de niveau • Indicateur de position • Signal sonore • Signal lumineux • Gabarit Six Sigma Qu’est-ce que Six Sigma? Méthodologie structurée de management visant à une amélioration de la qualité et de l'efficacité des processus Basée sur les besoins des clients ainsi que sur des données mesurables et fiables 6σ Approche Six Sigma • Identifier les éléments mesurables qui représentent la satisfaction du client et le succès de l’entreprise • Améliorer le système de mesure • Atteindre la cible visée • Réduire la variation C’est quoi un sigma (σ) ? -6σ 6σ 99,9999998% 99,99996% 99,9973% 99,73% 95,44% 68% -5σ -4σ -3σ -2σ -1σ μ 1σ 2σ 3σ 4σ -5σ Démarche Six Sigma DMAIC Démarche Six Sigma: DMAIC Étape #1: Définition • Constituer l’équipe de travail • Identifier les projets potentiels • Évaluer les coûts de la non-qualité et du statu quo • Élaborer les stratégies de l’entreprise • Sélectionner le projet • Établir les paramètres du projet: − But − Limite du projet − Impacts financiers − Échéancier Démarche Six Sigma: DMAIC Étape #1: Définition – Outils • SIPOC: SIPOC Suppliers, Input, Process, Output, Customers →Méthode de définition de processus • Arbre CTQ: CTQ Critical to Quality →Analyse des critères les plus importants pour le client (interne et externe) Démarche Six Sigma: DMAIC Étape #2: Mesure -On ne peut améliorer ce qu’on ne voit pas -On ne peut contrôler ce qu’on ne mesure pas •Comprendre ce que l’on fait • Valider ou mettre en place le système de mesure • Valider ou mettre en place les indicateurs de performance •Confirmer l’écart entre la situation actuelle et l’objectif désiré Démarche Six Sigma: DMAIC Étape #2: Mesure Aviser par téléphone ou fax ou e-mail le client de la situation CMD client Aviser par téléphone le SAC Attente traitement crédit 0 à 48 hrs T cm ran lo ds sfér gi st au er b iq ue cré on d' dit s de ex e po t à rta la tio n fax e-mail Photocopier bon cmd pour l'export u tiq ma f or t in tion Traiter cmd dans fer ifica s excel/synergytec. Tran lan p à la Attente de traitement 1 hr. à 3 jrs Attente de traitement de la nonconformité Demander modification de cmd au client. Processus dapprobation du crédit clients nationaux Processus dapprobation du crédit clients Internationaux Attente date d'expédition du client 0 à 1 mois traitement 4 jrs. Accepté ns bo s er v er n f ér ns ditio a r T x pé t d'e trepô en Processus d'expédition ue tiq m a s. for md t in des c r e f ns au Tra bure au Attente de tiq Traiter cmds ds ma for synergitek. t in - Imprimer cmds. sfer crédit n . a Tr dep au traitement 4 jrs. Attente traitement à planification 1 hr à 4 jrs Go No-Go Imprimer les cmds. Attente de la réponse du client Accepté Traiter bon de cmd pour l'entrepôt ds Synergytek. ue Attente du paiement du client e Go No-Go Vérifier cmd - contenu - information Refusé ue atiq s. or m d i nf es c m t r d fe n s au Tra bure au Attente de Vérifier cmds papier. Modifier qtés dans Synergytec. Goulot 60% Goulot 40% OK Besoin sacs Imprimer rapport de prévisions (89 pages) Analyse rapport de prévisions et faire cédule préliminaire. Traiter les qtés dans Excel et ordennancer. Ouvrir 5 fichiers et bâtir cédule. Imprimer cédule de la semaine suivante. Vérifier conformité de la cédule. Vérifier si sacs en main. Aviser verbalement entrepôt pour sac Attendre commentaire de la supervision Distribuer cédule: - entrepôt - mécanique - nutrition - réception Attente traitement de la cédule complète 3 hrs No-Go Go Analyse besoins matières premières Compléter demande d'achat Processus d'étiquettage sac Attente de traitement 2 à 24 hrs Transférer aux achats la réquisition d'achat Processus d'approvisionnement matières premières et fournitures Démarche Six Sigma: DMAIC Étape #2: Mesure 300 294.70 Effet des indicateurs seulement 247.50 250 244.60 Aucune modification au procédé 228.40 212.60 KG par départ Objectif 200 kg / 200 départ 148.70 148.10 150 127.70 100 78.83 - 50 1 mars 8 mars 15 mars 22 mars 29 mars 5 avril 12 avril 19 avril 26 avril 3 mai Démarche Six Sigma: DMAIC Étape #3: Analyse • Comprendre les facteurs de variabilité • Analyser la ou les causes fondamentales → 5 x pourquoi → Analyse de Pareto → Remue-méninges → AMDEC (Analyse du Mode de Défaillance et leur effet de Criticité) • Évaluer les coûts du statu quo • Expérimentation Démarche Six Sigma: DMAIC Étape #3: Analyse 11 Individual Value 200 1 1 100 UCL=97,61 Mean=69,37 1 1 1 0 0 50 100 LCL=41,13 Démarche Six Sigma: DMAIC Étape #3: Analyse Pareto Chart for Catégorie 100 20000 60 10000 40 20 0 0 Percent Count 80 Démarche Six Sigma: DMAIC Étape #3: Analyse Boxplot Humidité vs Formules et Opérateur 10.5 10.0 % Humidité 9.5 9.0 8.5 Laboratoire 8.0 7.5 Laboratoire Démarche Six Sigma: DMAIC Étape #4: Innovation • Reconcevoir le processus • Réduire ou éliminer les sources de variabilité • Valider la solution proposée par rapport aux exigences du client • Mettre en place les outils et les méthodes → Problème: résistance aux changements • Former les personnes concernées • Valider les économies reliées au projet Démarche Six Sigma: DMAIC Étape #4: Innovation e qu a ti . rm m d s s c A v is e r p a r té lé p h o n e o u fa x o u e - m a il le c lie n t d e la s itu a tio n C M D c lie n t A v is e r p a r té lé p h o n e le S A C A tte n te tra i te m e n t c r é d it 0 à 4 8 h rs T r cm an s lo ds fé r gi s t au er iq c bo ue ré n s d'e dit d x p et e or à l ta a tio n fa x e -m a il P h o to c o p ie r bon cm d pour l'e x p o r t q a ti Go N o -G o A tte n te d e tr a ite m e n t d e la n o n c o n fo r m ité A c c e p té s on r b v e rs fé re io n ns it T ra x p é d t d 'e tr e p ô en P r o c e s s u s d 'e x p é d it io n ue ti q . s ma fo r c m d s t in fe r u d e ns a T ra b u r e au A tte n te d e T r a ite r c m d s d s m fo r s y n e r g ite k . t in - Im p r im e r c m d s . s fe r ré d it n .c T ra d e p au tr a ite m e n t 4 jr s . A tte n te tr a ite m e n t à p la n ific a tio n 1 h r à 4 jr s Go N o -G o V é r ifie r c m d - c o n te n u - in fo r m a tio n P r o c e s s u s d a p p r o b a t io n d u c r é d it c lie n t s In t e r n a t io n a u x A tte n te d a te d 'e x p é d itio n d u c lie n t 0 à 1 m o is A tte n te d e tra ite m e n t 4 jr s . A c c e p té P r o c e s s u s d a p p r o b a tio n d u c r é d it c lie n t s n a tio n a u x T r a ite r b o n d e c m d p o u r l'e n tr e p ô t d s S y n e r g y te k . q a ti ue A tte n te d u p a ie m e n t d u c lie n t ue m fo r n r t in a ti o T r a ite r c m d d a n s ic s fe e x c e l/s y n e r g y te c . T r a n la n if p à la A tte n te d e tr a ite m e n t 1 h r . à 3 jr s R e fu s é fo t in fe r u d e ns a T ra b u re au Im p r im e r le s c m d s . V é r ifie r c m d s p a p ie r . M o d ifie r q té s d a n s S y n e r g y te c . G o u lo t 60% G o u lo t 40% A tte n d r e c o m m e n ta ir e d e la s u p e r v is io n OK B e s o in s a c s Im p r im e r ra p p o rt d e p r é v is io n s (8 9 p a g e s ) A n a ly s e ra p p o rt d e p r é v is io n s e t fa ir e c é d u le p r é lim in a ir e . T r a ite r le s q té s d a n s E xcel et orden nan cer. O u v r ir 5 fic h ie r s e t b â tir c é d u le . Im p r im e r c é d u le d e la s e m a in e s u iv a n te . V é r ifie r c o n fo r m ité d e la c é d u le . V é r ifie r s i s a c s e n m a in . A tte n te d e la r é p o n s e d u c lie n t A v is e r v e r b a le m e n t e n tr e p ô t pour sac D e m a n d e r m o d ific a tio n d e c m d a u c lie n t . Ordre d'approvisionnement pour matière non gérée en KANBAN N o -G o Go D is tr ib u e r c é d u le : - e n tr e p ô t - m é c a n iq u e - n u tr itio n - r é c e p tio n A tte n te tra i te m e n t d e la c é d u le c o m p lè te 3 h r s A n a ly s e b e s o in s m a tiè r e s p r e m iè r e s C o m p lé te r d e m a n d e d 'a c h a t P r o c e s s u s d 'é t iq u e tt a g e s a c A tte n te d e tra ite m e n t 2 à 2 4 h rs T r a n s fé r e r aux a c h a ts la r é q u is itio n d 'a c h a t P ro ce s su s d 'a p p r o v is io n n e m e n t m a t iè r e s p r e m iè r e s e t fo u r n it u r e s Processus d'approvisionnement de matières premières Réception de cmd au SAC Attente d'info du client cmd/crédit fax Attente dans pigeonnier SAC Tr le ans pi fer du geo t ve SA nni rs C er e-mail Attente de traitement max 2 hrs T ch ran a r sfe gé rt d e ve co rs m le pt e Demande d'info au client Concevoir et valider la cédule No Go Go Vérifier la conformité de la cmd Saisir les données de la cmd dans Excel Transférer l'information de Excel vers Intranet Attente de traitement au crédit max. 2 hrs Tr d e ans l fe le a co rt in dé m fo pa m r m r a a cr tem nde tiqu éd en v e it t d ers u Vérificati on du crédit No Go Go 2 hrs Ordre d'approvisionnement pour sac étiquetté & fournitures Processus manufacturier Attente de regroup. des commandes Max. 1 jour Tr d e ans la fert c i de md nfor la ver ma pla s f tiq nif ich ue ier . An aly s j e or our des de na d nn liè em an ere a ce e n d es m t en t Tr Attente approb. de la cédule Max.1 hr. an s la fert c in co édu for nt le ma ra ve ti m rs qu aî tre les e de s No Go Go pr T c ran od édu sfe uc le rt tio ve inf n, r s orm m les a ain i tiq te nte ue na rv d nc en e l e, an a e n ts, tre pô t Démarche Six Sigma: DMAIC Étape #5: Contrôle • Contrôler la mise en place des améliorations • Suivre les indicateurs de performances et apporter des ajustements si requis • S’assurer du maintien de l’application des nouvelles méthodes de travail • Reconnaître le travail et les résultats des membres de l’équipe • Valider les économies reliées au projet • Garder le programme d’amélioration « vivant » Démarche Six Sigma: DMAIC À retenir • Avoir les ressources nécessaires pour l’amélioration et le suivi du processus • La direction doit jouer un rôle actif et visible tout en encourageant le travail de l’équipe d’amélioration • Encourager les gens à donner les vrais chiffres • Bien établir les limites d’un projet. Il est préférable de faire plusieurs petits projets qu’un gros • Ne jamais oublier les besoins du client pendant la démarche Six Sigma: Rôles et responsabilités Ceinture jaune: jaune • A reçu une formation Six Sigma mais n’est pas impliqué activement dans le programme d’amélioration Ceinture verte: verte • Intègre la méthode Six Sigma dans ses activités quotidiennes afin d’améliorer les activités sous sa responsabilité • Doit réaliser 1 à 2 projets par année générant des gains d’environ 20 000 $ par projet Six Sigma: Rôles et responsabilités Ceinture noire: noire • Consacre 100% de son temps à l’amélioration • 1 par 100 employés • Encadre les ceintures jaunes et vertes (formation, support technique, motivation) • Intervient auprès des différents départements de l’entreprise (administration, qualité, production, etc.) dans le cadre des projets d’amélioration • Doit réaliser 2 projets par année générant des gains de 100 000 $ par projet Six Sigma: Rôles et responsabilités Maître ceinture noire: noire • Consacre 100% de son temps à l’amélioration • Encadre les ceintures noires et vertes (formation, support technique, motivation) • Formule les stratégies de sélection de projet • Approuve les projets Six Sigma: Rôles et responsabilités Champion: Champion • Motiver vers une vision commune • S’assurer de l’utilisation des outils Six Sigma dans les activités quotidiennes • Enlever les barrières • Établir les critères de sélection de projet avec la direction • Identifier et prioriser les projets Comparaison PVA vs Six Sigma PVA Six Sigma Éliminer le gaspillage Éliminer les variations ♦ Goulot ♦ Taille des lots ♦ Postes de travail ♦ Système de mesure ♦ Paramètres de production ♦ Produits non-conformes ♦ Variation entre les opérateurs ♦ Sur-production ♦ Variation entre les productions d’un même produit ♦ Usine cachée (reprises) ♦ Déplacements Amélioration du processus Optimisation du procédé AMÉLIORATION CONTINUE DFSS ingénierie avancée, outils de conception Six Sigma Maintien Réduire la variabilité Amélioration Maintien PVA-GVA Maintien Régie interne Élimination des gaspillages Maintien Comment réaliser les projets PVA et Six Sigma? L’implication des personnes concernées est la clef du succès Kaizen: Processus d’amélioration KAIZEN Définition: Stratégie de mise en valeur des connaissances de tous les employés pour déployer et atteindre les objectifs d’un projet Six Sigma ou de PVA Fusion de 2 mots japonais Kai: changement Zen: bon Kaizen: Processus d’amélioration Objectif: Réaliser des changements concrets dans un court laps de temps grâce aux compétences d’une équipe d’employés multidisciplinaires Outils de la PVA: Kaizen: Processus d’amélioration Principes: • • • • Le statu quo n’est pas une option Ne pas chercher d’excuse, chercher comment améliorer les choses N’attendez pas d’avoir trouver la solution parfaite avant de commencer Un Kaizen n’est pas une dépense mais un investissement Outils de la PVA: Kaizen: Processus d’amélioration Principes: • • • Si quelque chose est brisé, on le répare immédiatement Demander l’opinion de 10 personnes plutôt que d’une seule Pour trouver la vrai cause d’un problème, pauser la question « Pourquoi » 5 fois À retenir dans le cadre d’un programme d’amélioration continu On ne peut améliorer ce qu’on ne voit pas On ne peut contrôler ce qu’on ne mesure pas On ne peut optimiser ce qu’on ne contrôle pas Ceinture verte PVA POKA-YOKE KANBAN SMED TRG QUESTIONS DOE 5S AMDEC Ceinture noire Six Sigma Cellule de travail Flux tendu