Analyse de l`adéquation Poste/Profil

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Analyse de l`adéquation Poste/Profil
CENTRE AFRICAIN D’ETUDES SUPERIEURES EN GESTION
INSTITUT SUPERIEUR DE MANAGEMENT
DES ENTREPRISES ET AUTRES ORGANISATIONS ISMEO
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MEMOIRE DE FIN D’ETUDES
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Pour l’obtention du
MASTER PROFESSIONNEL EN SCIENCES DE GESTION,
OPTION GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
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Année académique 2011-2012
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THEME:
Analyse de l’adéquation Poste/profil:
cas du centre de formation et de perfectionnement
des travaux publics de Dakar
Préparé par :
Abdou Karim DIOP
Sous la direction de:
Monsieur Ibrahima Mboulé FALL
Enseignant permanent au CESAG
Novembre 2012
DEDICACE
Je dédie ce travail à tous ceux qui me sont chers, à ceux qui ont participé à mon éducation
et à ma formation, qui m’ont inculqué les valeurs de la foi, du culte du travail.
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REMERCIEMENTS
A ceux qui ont participé à ce travail de recherche, particulièrement M. Ibrahima Mboulé
Fall, professeur au CESAG, je leur témoigne ma profonde gratitude.
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ABREVIATIONS
AGEROUTE : Agence de gestion des routes.
AGETIP:
Agence Générale d’Exécution des Travaux d’Intérêt Public.
APIX:
Agence pour la promotion des investissements et pour les grands travaux.
BTP :
Bâtiments, Travaux Publics.
CDD :
Contrat à Durée Déterminée.
CDI:
Contrat à Durée Indéterminée.
CESAG:
Centre africain d’Etudes Supérieures en Gestion.
CFPTP:
Centre de Formation et de Perfectionnement des Travaux Publics.
FERA:
Fonds d’Entretien Routier Autonome.
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UEMOA:
Union économique et monétaire ouest africaine.
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Emploi-Type Etudié dans sa Dynamique.
PME :
Petite et Moyenne Entreprise.
SMART :
Spécifiques, Mesurables, Acceptés, Réalistes, Temporellement définis.
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ETED:
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LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES
 TABLEAUX
Tableau 1: La description de poste ...................................................................................... 16
Tableau 2: Le profil des agents............................................................................................ 46
Tableau 3 : Fiche d’appréciation synthétique de la fonction publique sénégalaise............. 74
Tableau 4: 3 Fiches de postes essentiels.............................................................................. 77
Tableau 5: Le recrutement ................................................................................................... 80
Tableau 6: Les objectifs de la formation ............................................................................. 81
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 FIGURES
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Figure 1 : Schéma du ressort profil de poste/candidat......................................................... 18
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Figure 2 : les éléments de la mission d’une entreprise ........................................................ 29
Figure 3 : Organigramme officiel ........................................................................................ 47
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Figure 4: Organigramme réel .............................................................................................. 48
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LISTE DES FICHES
Ce sont des noms d’emprunt. Toute ressemblance est fortuite.
Fiche 1: Saliou Fall .............................................................................................................. 49
Fiche 2: Maty Sarr ............................................................................................................... 51
Fiche 3: Diarra Ndiaye ........................................................................................................ 53
Fiche 4: Awa Diop............................................................................................................... 55
Fiche 5: Maty Sine : ............................................................................................................ 57
Fiche 6: Demba Marone ...................................................................................................... 59
Fiche 7: Gorgui Sene .......................................................................................................... 61
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Fiche 8: Abo Toure ............................................................................................................. 63
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Fiche 9: Amet Dieng ........................................................................................................... 65
Fiche 10: Aly Fall ................................................................................................................ 67
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SOMMAIRE
INTRODUCTION GENERALE ........................................................................................ 1
PREMIERE PARTIE: CADRE CONCEPTUEL ET CONTEXTUEL ............................... 9
Chapitre 1: Les concepts de postes et profils liés à la fonction publique ........................ 10
Section 1: Poste et profil.............................................................................................. 10
Section 2: La fonction publique .................................................................................. 19
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Chapitre 2: Le contexte.................................................................................................... 42
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Section 1: Les BTP ...................................................................................................... 42
Section 2: Présentation du CFPTP .............................................................................. 43
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DEUXIEME PARTIE: ANALYSES CRITIQUES ET RECOMMANDATIONS. ........... 45
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Chapitre 1. Etat des lieux ................................................................................................. 46
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Section 1:Le personnel ................................................................................................ 46
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Section 2: Fonctionnement .......................................................................................... 46
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Chapitre 2: Analyses critiques et recommandations........................................................ 69
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Section 1: Analyses critiques ....................................................................................... 69
Section 2: Recommandations ...................................................................................... 77
CONCLUSION GENERALE ............................................................................................. 85
BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................................. 88
TABLE DES MATIERES ................................................................................................... 90
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INTRODUCTION GENERALE
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Avec les mutations tous azimuts qui affectent les sociétés humaines, les ressources
humaines sont devenues comme elles ne l’ont jamais été un levier indispensable de
compétition, de performance. Les ressources humaines sont au cœur des préoccupations de
gestion qui, au-delà de la compétitivité, intègrent le volet finalité. C’est comme si
marquant une pause salvatrice au milieu du gué, l’homme tente de redécouvrir l’homme
par une autre approche plus valorisante et mieux à même de se situer dans une perspective
d’un développement humano centré. Les ressources humaines sans être une raw matérial
ou matière première comme le disent les anglais, constituent l’élément basique de gestion,
c’est la raison pour laquelle Jean Marie Peretti fait remarquer que «ressources humaines,
c’est non considérer que les hommes sont des ressources, mais que les hommes ont des
ressources. » (Ressources humaines et gestion des personnes, 2007 p 26).
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Ainsi, la fonction ressources humaines cherche à transformer le travail humain en
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performance collective. D’ailleurs, selon un proverbe Arabe, «la différence entre un jardin
et un désert, ce n’est pas l’eau, c’est l’homme». Tout cela pour dire autrement que
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l’homme est l’alpha et l’oméga de la performance. De nos jours, la fonction ressources
humaines fait appel au capital humain pour acquérir, s’approprier ou conserver dans une
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logique de compétitivité. Dès lors, aucune organisation ne peut faire abstraction de la
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gestion des traitements, de la gestion administrative des dossiers du personnel, de l’accueil-
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information ou de la veille réglementaire. Il en est de même pour les statistiques, le bilan
social et les œuvres sociales. Aussi, le recrutement du personnel et le mouvement
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subséquent, les sanctions, sont devenues des préoccupations de tous les instants. En outre,
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de se mettre sur l’orbite du management moderne.
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la gestion prévisionnelle, les relations avec les partenaires sociaux et la formation ont fini
C’est la raison pour laquelle, la fiche de poste, outil de gestion par définition, se positionne
de plus en plus comme un outil de communication entre le supérieur hiérarchique et le
titulaire du poste. Le premier exprime ses attentes et le second souligne sa compréhension
du poste. Elle apparait comme un outil de clarification décrivant les éléments
fondamentaux d’une situation professionnelle. Enfin c’est un cadre de référence commun à
partir duquel sont formalisés la définition d’objectifs professionnels, le bilan d’activités.
Si le profil de poste est le portrait du candidat idéal pour l’emploi ou la fonction, il intègre
à son tour plusieurs rubriques allant des compétences aux qualifications en passant par la
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qualité et autres. Les organisations, imbues de gestion de qualité, ne ménagent aucun effort
pour confondre comme s’il s’agissait de droites, poste et profil.
L’adéquation poste /profil est un problème qui se pose à tous les niveaux. Soit elle est la
résultante d’un mauvais système de recrutement, soit elle est le fruit de l’évolution des
métiers. Dans tous les cas, les conséquences sont dommageables eu égard à la
performance: elles ont pour nom sous-emploi, sur effectif, gabegie, objectifs de
performances non atteints. Le Centre de formation et de perfectionnement des travaux
publics de Dakar, Direction sous tutelle du Ministère des Infrastructures et des Transports,
ne peut faire l’économie d’une gestion optimale des ressources humaines. Cela est d’autant
plus important que le CFPTP, structure publique de gestion par excellence avec d’autres
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référentiels, n’en demeure pas moins soumis à la gestion axée sur les résultats, garante de
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la survie dans un environnement éminemment concurrentiel. L’adéquation poste /profil
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répond-elle aux normes de gestion après analyse? Souffre-t-elle de dysfonctionnements, le
cas échéant, des corrections s’imposent.
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L’étude qui suit s’articulera autour de deux parties. D’abord une première qui traite du
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cadre conceptuel et contextuel, ensuite une deuxième portant sur l’analyse critique et la
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Présentation de l’étude
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formulation de recommandations.
D’abord, il est question dans cette partie de préciser l’objet de l’étude, ensuite d’aborder la
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problématique, avant d’identifier l’objectif général et les objectifs spécifiques, aussi de
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montrer l’importance et l’intérêt de l’étude, d’en délimiter le champ, d’énoncer la
démarche, enfin d’indiquer le plan.
A. Objet de l’étude
L’étude porte sur l’analyse de l’adéquation poste/profil cas de la Direction du Centre de
formation et de perfectionnement des travaux publics.
B. Problématique
Le Centre de formation et de perfectionnement des travaux publics de Dakar(CFPTP) a été
créé en 1961.Il est sous la tutelle du Ministère des Infrastructures et de Transports. Sa
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mission est de former, perfectionner, recycler dans le domaine des travaux publics, les
agents des Ministères, des collectivités locales et des entreprises privées.
Son personnel permanent comprend des agents fonctionnaires, des agents contractuels tous
nommés par arrêté ministériel. Les derniers nommés bénéficient de contrats à durée
indéterminée(CDI).Le Directeur, tout comme les autres fonctionnaires, sont nommés dans
les mêmes conditions. Seules des missions générales et attributions leur sont conférées par
arrêté.
Structure publique par excellence, le CFPTP n’a pas dans sa pratique de gestion l’usage de
fiche de poste, produit des entreprises tayloristes, à l’image de ce qui se fait dans les
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entreprises privées. Ces dernières, soucieuses d’une gestion optimale de leur organisation
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et de leurs ressources, élaborent des fiches de poste.
L’analyse de la relation poste/ profil, cas de la Direction du CFPTP s’avère intéressante.
D’une part, structure publique soumise aux règles de gestion du management public, elle a
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peu évolué dans sa vision stratégique et son mode opératoire. D’autre part, le management
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moderne a ses fondamentaux non encore intégrés par les structures publiques; d’où un
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hiatus dans la perspective de conception de gestion. Analysées sous l’angle du
management moderne, les pratiques accusent des différences qui ne sont pas sans effet sur
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les performances. Aussi, peut-on légitimement se demander pendant combien de temps
encore le CFPTP pourra t- elle évoluer en faisant fi des innovations en matière de
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management moderne. Le CFPTP, à l’image de beaucoup de structures publiques, peut-il
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se passer de gestionnaire des ressources humaines, artisan de la fiche de poste et de leur
adéquation avec le profil. Cela s’avère plus que jamais nécessaire avec la prolifération des
structures privées de formation comme le Centre de formation Sénégal Japon, le Centre de
formation de Diamniadio, etc. Le Mali voisin et les autres pays de la sous-région comme le
Burkina se rabattaient systématiquement sur le CFPTP pour mettre leurs agents au
diapason de ce qui se fait de mieux dans le domaine des bâtiments et travaux publics. Et
pourtant ce ne sont pas les opportunités qui font défaut. A ce sujet, l’Ecole des ponts et
chaussées de Paris, la coopération canadienne constituent des leviers de premier ordre.
S’adapter ou disparaitre, c’est le défi qu’il urge de relever pour survivre. Il n’y a pas
longtemps, le CFPTP fut la seule et unique destination de référence pour former,
perfectionner les personnels en matière de travaux publics des Ministères, des collectivités
locales et du privé. L’usage de lettres de missions permet- il d’atteindre des objectifs dans
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un contexte de raréfaction des ressources et de compétitions tous azimuts? S’interroger sur
l’analyse de la relation poste/profil au CFPTP est une façon de faire le point sur un système
de gestion des ressources humaines par l’observation, l’analyse, le bilan et la formulation
de recommandations pour une remise en cause, une révolution au besoin, dans les
pratiques managériales et une appropriation éventuelle. De même cela doit permettre de
secouer le grand cocotier public.
C. Objectif général de l’étude
Il se résume à amener le CFPTP à s’approprier l’outil qu’est la fiche de poste pour le
meilleur profil possible dans le dessein d’une gestion optimale tant des ressources
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humaines que financières.
D. Objectifs spécifiques
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Il s’agit de visiter les différents axes constitutifs de la présente étude .C’est à dire
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− de montrer l’importance d’un poste dans ses dimensions fiche, profil et leur
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adéquation;
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− d’analyser les procédures de recrutement;
− d’analyser les postes et leurs occupants sans occulter leur profil;
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− d’analyser le système de notation de la fonction publique;
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− de donner des recommandations;
E. Intérêt de l’étude
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L’adéquation poste/profil est une exigence des gestionnaires des ressources humaines. Elle
fait partie intégrante du socle de performances. De sa parfaite mise en œuvre peut dépendre
le succès, mais de son aspect bancal peut suivre un échec aux conséquences multiples.
Aucune organisation digne de ce nom ne saurait ignorer cet impératif de gestion.
Pour un gestionnaire des ressources humaines, thème ne peut être éminemment plus actuel
d’autant plus que l’homme est au début et à la fin du développement; il en est aussi l’axe
central autour duquel pivotent les autres facteurs clés de succès. En ma qualité d’acteur
primaire, cela permettra de mieux appréhender de l’intérieur les problèmes. A coup sûr, cet
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œil interne sera complété, si les autorités publiques le souhaitent, par des acteurs externes
pour mieux asseoir l’aspect scientifique de l’étude.
Pour le CESAG, l’occasion est donnée à un de ses produits pour traduire en actes concrets
les outils de gestion en ressources humaines. L’étude offre une occasion de
réinvestissement, de passer des connaissances aux compétences. C’est aussi l’occasion de
prouver que le CESAG est un laboratoire de gestion de référence.
A l’endroit des structures publiques, la preuve est faite qu’assises sur ses certitudes de
service public, la mayonnaise peut bien prendre avec les ingrédients privés. Le
benchmarking ne fera qu’accroitre la productivité.
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Pour le CFPTP, l’étude permet de contribuer à remettre à en cause de vieilles pratiques de
gestion aux antipodes des impératifs de qualité, de performance, de compétitivité.
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L’opportunité est offerte de faire sienne la fiche de poste et d’en faire un bon usage. Puiser
à la source des recommandations participe un tant soit peu à l’irrigation d’un management
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public assoiffé de nouveautés.
F. Délimitation du champ de l’étude
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Le domaine de la gestion des ressources humaines étant suffisamment vaste et complexe, il
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sera question de préciser l’angle d’approche de l’étude. Ainsi il sera question ici de
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circonscrire le sujet dans l’analyse de l’adéquation poste/profil.
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G. Méthodologie
Il s’agit ici d’indiquer les procédures qui permettent de vérifier les hypothèses de départ. Y
a-t-il adéquation ou non dans le domaine poste/profil au CFPTP. Pour atteindre ces
objectifs, une recherche documentaire est menée et complétée par l’étude d’une population
cible, l’élaboration d’outils de recueil de données.
Deux catégories de personnel permanent existent au CFPTP. Les uns sont fonctionnaires et
les autres sont des contractuels.
Pour ce qui est des fonctionnaires, le Directeur du CFPTP, auteur la présente étude, est
exclu de la population cible pour des raisons d’objectivité. De même, M. Ababacar Tall,
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ingénieur, qui a des ennuis de santé depuis dix ans environ n’en fait pas partie. Sinon tout
le reste de cette catégorie de personnel est concernée, soit dix agents au total.
A propos des agents contractuels, les chauffeurs, au nombre de deux, n’exerçant pas des
fonctions «intellectuelles», sont exclus du champ de l’étude. A propos de cette catégorie,
six sont concernés au final.
Pour les outils de recueils de données, Les agents sont observés dans l’exercice de leur
fonction. Ainsi, les processus, les activités, les tâches sont observées de façon participante
tout au long de l’année deux mille onze et enregistrés pour les besoins de la notation et du
meilleur fonctionnement du service. Aussi, les comportements, même en dehors du travail,
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sont étudiés et consignés dans les documents de notation de fin d’année. C’est souvent le
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cas avec les réunions périodiques, les activités sociales ou autres cérémonies officielles ou
pas.
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Les entretiens sont souvent individuels et formels .C’est l’occasion d’interroger le
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personnel sur les perspectives de carrière, les conditions de travail. Les entretiens peuvent
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se faire avec le groupe pour préciser les fonctions, les tâches, les instructions des autorités
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du Ministère. Ils sont parfois formels, c’est le cas pour examiner des problèmes
spécifiques.
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Pour l’exploitation des archives, toutes les fiches de notation des agents du service sont
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gérées par le responsable de la Division Formation. Le Directeur en possède des copies .Ce
La méthode s’articule aussi autour des axes suivants:
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sont ces dernières qui sont utilisées en grande partie pour les besoins de la présente étude.
− définition de la fiche de poste;
− définition du profil de poste;
− le contenu de l’adéquation poste/profil;
− l’analyse par la méthode des postes;
− L’étude d’éléments de définition portant sur la fonction publique;
− Certaines caractéristiques de la fonction publique et ses conditions;
− La présentation du CFPTP à travers son historique, l’arrêté portant sa création et
son état des lieux.
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− l’analyse des procédures de recrutement, le travail réel des agents, les fiches et le
système de notation;
− la formulation de recommandations.
H. Plan de l’étude
En plus de l’introduction qui traite de certaines généralités relatives à l’adéquation
poste/profil et de la conclusion qui revient sur les objectifs, la démarche et entre autres
résultats, l’étude est scindée en deux grandes parties:
− la première comprend deux chapitres qui abordent la théorie sur le poste et les
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questions connexes, des aspects de la fonction publique mais aussi le contexte ;
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− la deuxième est subdivisée à son tour en deux chapitres qui parlent respectivement
de la méthodologie, d’analyses critiques et de recommandations.
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PREMIERE PARTIE:
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CADRE CONCEPTUEL ET CONTEXTUEL
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Chapitre 1: Les concepts de postes et profils liés à la fonction publique
Pour mieux cerner les contours du sujet, il convient de scinder ce chapitre en deux sections
où seront traités respectivement les concepts de poste et profils(S 1) mais aussi de fonction
publique(S 2).
Section 1: Poste et profil
1.1. Le poste
La fiche de fonction est un document qui définit chaque famille, son libellé, son
rattachement hiérarchique et fonctionnel, les missions déclinées en tâches, les critères de
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performance, les responsabilités. Elle permet à chaque collaborateur de comprendre le sens
de sa mission et définir le périmètre de délégation qui est le sien. Elle décrit les missions et
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activités exercées par chacun au sein de la structure.
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La fiche de fonction comprend le titre, la finalité, le service, rendu, le champ d’autonomie
et d’expertise de son titulaire, les conditions générales d’activité, la localisation, la
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dépendance hiérarchique, le statut, le diplôme requis, les conditions de travail
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particulières(horaires, déplacements ,etc.),le cadre réglementaire, les relations internes et
externes, les missions(combinaisons d’ activités regroupées en fonctions complémentaires,
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les activités exprimées en terme de tâches, les champs et le référentiel de compétences.
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La fiche de fonction se présente comme suit d’après Gérard Voirin (définir les fonctions
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2004, p 29-), «les fiches de définition de fonction correspondent à des postes types dans
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l’entreprise. Elles décrivent:
− les missions de la personne qui occupe le poste, les objectifs qui lui sont conférés.
− les attributions, c’est à dire ses responsabilités, ses compétences, ses droits de gérer,
d’administrer, de connaitre .Une liste de documents, base de circulation de
l’information entre les différents postes de l’entreprise: formulaires, dossiers,
procédures.»
Selon Alain Meignant (Manager la formation), «Le poste se définit comme un ensemble
de tâches, de devoirs et responsabilités, un standard de performances qui exigent
l’utilisation d’une personne. C’est une entité concrète repérée dans la structure et
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comptabilisée budgétairement. Il est coté dans la grille de classification». L’organigramme
définit une hiérarchie de positions de travail, dites «postes».
L’étude de la fiche de poste nécessite les éléments suivants.
Pour un rappel historique, la fiche de poste est un des outils de gestion des ressources
humaines. Cet outil rend visible pour chacun, selon une organisation donnée, les aspects
importants de son poste, missions, objectifs, compétences demandées, conditions et
moyens, articulations organisationnelles et dépendance hiérarchique, risques attachés. Ne
revêtant pas une forme fixe, cet outil d’organisation permet de préciser le cadre d’activité
de chacun par rapport à sa situation de travail propre.
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En ce qui concerne les objectifs, la fiche de poste est un outil de cadrage à la disposition
des salariés. Elle définit leurs responsabilités, ainsi que les acteurs de la gestion des
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services. Elle permet de clarifier et de formaliser les responsabilités, les missions et
activités exercées par chacun, les articulations organisationnelles, de définir les
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compétences nécessaires et de préciser les conditions d’emploi; c‘est une photographie à
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un moment donné qui, par définition, a vocation à être régulièrement revue.
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C’est un outil à vocation individuelle qui est élaboré en fonction de chaque personne. Elle
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permet une approche individualisée.
compétences en place et l’utilisation qu’il peut en faire.
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C’est aussi un outil à vocation collective qui permet au responsable de connaitre les
Pour le repérage des thèmes, une trame peut être définie pour la formalisation de la fiche
de poste. Les éléments cités ci-dessus le sont à titre d’exemples.
− Intitulé du poste
*quel est l’intitulé exact du poste ? de quel emploi-type il relève ?
− Missions du poste
*quels principaux objectifs généraux permanents sont attendus du poste? Quels
sont les grands champs permanents d’initiative et de responsabilités du titulaire du
poste?
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− Cadrage du poste:
*comment le poste se situe-t-il dans l’organigramme?
*qui donne les instructions et comment?
*qui contrôle?
*qui évalue?
− Description des activités
*quelles activités principales contribuant à l’exécution des missions?
*pour chacune, quelles tâches clés en référence à une démarche de projet?
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*selon quelles références particulières?
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*selon quelles liaisons?
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− Responsabilités du poste, cadrage de la marge d‘autonomie
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*précisions sur ce qui est en responsabilité complète.
*précisions des aspects sur lesquels en référer à la hiérarchie.
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*précisions sur ce que le collaborateur ne peut pas faire.
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*précisions sur la participation aux aspects collectifs du management institutionnel.
*critères de contrôle.
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− conditions de travail du poste.
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*Composantes de la rémunération et avantages.
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*lieu, horaire de travail et de congé, contraintes de temps.
*Règles de fonctionnement collectif.
*Aspects particuliers liés à la sécurité et à la prévention.
*Conditions d’apprentissage et de formation tout au long de la vie.
− Moyen du poste, humains, matériels, externes, autres.
Ces méthodes d’utilisation et pratiques peuvent être repérées.
La réflexion autour de la fiche de poste permet une analyse qui doit répondre aux
préoccupations suivantes:
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− connaitre l’utilité;
− décrire les composantes matérielles, organisationnelles, environnementales du
travail;
− permettre de se situer dans une démarche d’évaluation.
Au niveau de l’organisation, l’analyse des postes permet d’établir la carte des emplois avec
une meilleure approche individuelle de la répartition individuelle des fonctions selon des
emplois. Cela constitue une base de gestion prévisionnelle des emplois et compétences
pour anticiper sur les évolutions liées au projet de l’entreprise.
Les méthodes d’élaboration doivent être repérées.
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De la part des professionnels salariés dans les associations du secteur, s’exprime une
crainte que la création d’un tel outil fasse disparaitre la coopération et la complémentarité
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qui s’étaient installées de façon informelle dans les équipes. C’est pourquoi il convient de
poser quelques questions préalables, avant d’explorer un certain nombre d’axes qui vont
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être déterminants pour le choix d’une méthodologie par une association, parmi la diversité
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*Préalables
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des approches possibles.
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Si la fiche de poste doit être un outil d’organisation s’appuyant sur la confiance, générateur
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de motivation, plusieurs préalables à son élaboration doivent être posés.
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− Posture au service d’un projet: il ne peut y avoir détermination des fiches de poste
sans préalablement avoir défini un projet. L’analyse doit s’attacher à ce qui est fait
dans la réalité du poste tel qu’il est à un moment donné, et non tel qu’il doit
évoluer.
− Posture déontologique: la fiche de poste ne doit pas être utilisée dans un objectif
disciplinaire?
− Posture inscrite dans le temps la révision périodique des fiches de poste permet de
mesurer ses évolutions et les acquis réalisés en fonction tant de la réalité des
personnes que des objectifs de l’organisation, en tenant compte de la réalité entre
travail prescrit et travail réel comme des enseignements des évaluations qui auront
pu être menées.
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*Recommandations
− Sa portée dépendra du style de management, autoritaire, bureaucratique ou
participatif. Il revient aux personnes morales d’orienter leur management en
fonction de leurs valeurs et de leur projet.
− Les méthodes d’élaboration de la fiche de poste doivent être adaptées aux buts
poursuivis.
− Direction et encadrement doivent être volontaires pour construire un outil qui leur
permettra de résoudre les problèmes de ressources humaines qu’ils rencontrent et
d’améliorer les conditions de motivation de leur personnel.
− Apprécier la réalité des activités suppose que le salarié soit associé à ce travail
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d’élaboration.
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− Le rôle des représentants du personnel est à envisager, notamment pour susciter
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l’adhésion à la démarche d’élaboration.
− Plus la fiche de poste est l’aboutissement d’une réflexion préalable impliquant les
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acteurs concernés, plus elle est performante car d’autant plus objet d’appropriation
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et de motivation, d’où l‘importance de la porte d’entrée dans l’élaboration des
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fiches de poste, s’appuyant sur une culture de la concertation.
− Les démarches participatives s’accommodent mal du seul rapport hiérarchique,
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d’où l’intérêt de recourir à un travail en groupe diversifié pour mieux comprendre
les contraintes des uns et des autres d’où l’intérêt aussi du recours à un consultant à
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cet égard. Cela n’empêche pas qu’in fine, c’est la direction qui tranche.
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L’observation des différentes méthodes d’élaboration d’une fiche de poste conduit à un
certain nombre de conséquences en matière de performance de la fiche de poste au niveau
individuel comme de l’organisation collective. On peut en citer la méthode ETED (emploitype étudié dans sa dynamique) qui est un outil d’analyse des emplois à partir du travail et
de son exercice concret, l’entretien. Il y’a également la méthode des incidents critiques
(Critical Incident Technique)qui est une technique qualitative d’interview qui facilite
l’étude d’événements significatifs (incidents, processus, ou questions) identifiés par la
personne impliquée dans ces évènements, la façon avec laquelle ils sont gérés et les effets
en termes d'affects perçus. L’objectif est de mieux comprendre l’incident du point de vue
de l’individu, en tenant compte des éléments cognitifs, affectifs et comportementaux
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(Chell, 1998). D’autres méthodes comme la méthode d’observation, l’enquête, la feuille
d’auto-analyse.
− La transparence de l’organisation collective conduit à rendre visible combinaison
des principales fonctions identifiées dans les diverses fiches de poste, d’où l’intérêt
aussi d’inclure une approche collective dans la réflexion.
− La communication est importante. Les acteurs concernés doivent être informés.
Cela favorise l’adhésion à l’esprit de la démarche. Il est essentiel que les objectifs
de cet outil soient exposés et compris de tous. La fiche de poste étant un outil
individualisé, le salarié doit se sentir acteur.
ES
C
1.2. Profil de poste
L’étude du profil de poste fait apparaitre les éléments suivants:
AG
Le profil du poste est le portrait idéal du candidat postulant à un emploi ou une fonction. Il
-B
résulte de l’analyse par le service des ressources humaines des profils à considérer comme
IB
prioritaires, une même personne ne pouvant pas toutes les cumuler.
− définir les classifications,
− Mettre en place un système de rémunérations,
EQ
TH
− classer les postes,
O
LI
Les profils de poste servent à:
E
U
− effectuer des comparaisons entre le profil du poste et les profils des divers
candidats. Celui qui se rapproche le plus du profil ainsi défini sera choisi.
Le profil de poste correspond aux principales caractéristiques requises pour occuper le
poste à pourvoir. Il comprend:
− les savoirs faire et les connaissances nécessaires, acquis par la formation ou
d’expérience,
− Le cas échéant, le niveau de formation souhaité ou exigé,
− Les capacités requises pour ce poste: relationnelles, rédactionnelles, physiques,
intellectuelles.
Abdou Karim DIOP
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Ces profils doivent servir de référence lors des évaluations continues et annuelles.
La méthode Hay, d’origine américaine, est utilisée pour décrire des postes et les classifier
en vue d’établir la rémunération. La description comprend plusieurs rubriques
conformément au tableau suivant
Tableau 1: La description de poste
Rubrique
Contenu
Titre du poste
Intitulé du poste
Statut (intitulé dans le statut de la
Service (affectation du poste)
ES
C
fonction publique)
Direction dont dépend le poste
AG
Supérieur hiérarchique
Titulaire du poste
-B
Responsable hiérarchique
Description de la mission, objectif global de la fonction
Dimensions
Nombres de collaborateurs, responsabilité sur un effectif donné, un
IB
Raison d’être:
O
LI
secteur
TH
Nature et étendue des Ce qui est fait dans le poste et dans ceux qui lui sont rattachés.
Place du poste dans l’organigramme
EQ
activités
Contexte général et environnement du poste
E
U
Organisation subordonnée
Activités propres du Description des grands domaines d’activité
titulaire
Activités spécifiques En lien avec la fonction
du titulaire
Finalités du poste
Grands axes de la fonction, objectifs spécifiques de la fonction
Compétences
Décrites comme qualités professionnelles anticiper, concrétiser, gérer
les ressources, échanger
Source: WWW.google.fr,le profil de poste, 15.09.2012.
Abdou Karim DIOP
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L’adéquation poste/profil est d’une importance capitale et revêt un intérêt particulier.
S’agissant de l’intérêt, en règle générale, les entreprises ont tendance à réaliser la définition
du poste, puis à dégager un profil type de candidat potentiellement capable de s’adapter au
poste préalablement défini.
Par expérience, il est préférable de mener cette opération conjointement, de manière à
clarifier le besoin de l’entreprise par une typologie de compétences et de comportements.
Il est tout aussi important d’intégrer la dimension stratégique de l’entreprise dans la
définition des postes à pourvoir afin de prévoir l’évolution du profil des individus dans le
temps.
C
ES
Le problème que pose tout recrutement est d’assurer la meilleure adéquation entre les
aptitudes individuelles et les besoins de poste.
AG
Deux sous-ensembles sont en présence:
-B
− d’un côté, un poste et son profil: il convient de préciser les besoins du poste, puis
IB
de les hiérarchiser,
O
LI
− de l’autre, un ensemble d’individus, en nombre variable: plus ce nombre est élevé,
meilleur sera le recrutement, mais plus important sera son coût.
TH
EQ
«Une bonne adéquation est rendue possible par l’existence de l’adaptabilité des savoirs,
des aptitudes, des personnalités. Les individus s’adaptent à un poste en y développant
E
U
certaines qualités et réciproquement, ils forgent aussi les caractéristiques du poste .Le
système poste/ titulaire est en perpétuel mouvement: l’individu remplit des fonctions qu’il
contribue partiellement à définir. De ce fait, l’embauche, qui résulte toujours d‘un
compromis entre des besoins impossibles à exprimer ou à hiérarchiser de façon précise et
des ressources effectivement disponibles, devient alors possible». (Martory. B& al,
gestion des ressources humaines 2008, pp 167-170)
Abdou Karim DIOP
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Le «ressort» profil de poste /candidat peut être ainsi schématisé.
Figure 1 : Schéma du ressort profil de poste/candidat
Objectifs de l’entreprise
Finalités du poste
Responsabilités
Caractéristiques à posséder par le candidat
Positionnement hiérarchique
ES
C
Capacité du candidat à évoluer
AG
-fidéliser le salarié: cette approche permet d’inverser le concept d’adaptabilité du
-B
candidat au poste.
IB
Il ne s’agit plus, par conséquent, de rechercher l’individu capable d’intégrer l’entreprise,
O
LI
mais de concevoir l’entreprise comme un système flexible, susceptible, de s’adapter à
l’individu recherché. Cette adaptation de l’organisation se caractérise sur quelques points
EQ
TH
essentiels de la gestion des ressources humaines.
Les moyens de prospection: les entreprises font, le plus souvent appel à un organisme
E
Ce choix peut susciter des interprétations contradictoires:
U
extérieur afin de recruter leur personnel.
− d’une part, on peut considérer que le coût du recrutement par l’entreprise, lorsqu’il
est ponctuel et réalisé sur des postes hétérogènes, reste trop élevé pour qu’elle ait
intérêt à le pratiquer elle-même.
− d’autre part, le recours à un cabinet spécialisé, déresponsabilise le chef d’entreprise,
mais aussi les responsables de services, en cas d’échec dans la phase d’intégration
du candidat choisi.
Il convient par conséquent, d’intégrer le recrutement de personnel dans une politique
globale de gestion des ressources humaines.
Abdou Karim DIOP
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Section 2: La fonction publique
2.1. Éléments de définition:
L’expression «fonction publique» désigne l’ensemble des personnes qui occupent des
emplois civils de l’Etat, des collectivités territoriales, des établissements publics
hospitaliers ou d’établissement ayant une mission de service public. Les agents de la
fonction publique relèvent de régimes juridiques variés. Certains sont titulaires et relèvent
de la loi 61-33 du 15 juin 1961 portant statut général des fonctionnaires, d’autres sont
contractuels et relèvent du décret 73-347 portant statut des agents non fonctionnaires.
Fonction publique est synonyme du mot administration. Dans un sens plus
étroit,
ES
C
notamment dans le langage juridique, la fonction publique désigne l’ensemble des agents
ayant le statut de fonctionnaires.
AG
Les personnels de la fonction publique ne sont pas régis par un contrat de travail mais par
un statut.
-B
IB
En ce qui concerne le service public, c’est une activité exercée directement par l’autorité
O
LI
publique (Etat, collectivité territoriale ou locale) ou sous contrôle, dans le but de satisfaire
un besoin d’intérêt général. Selon le code des obligations de l’administration, « est
TH
considéré comme service public toute activité d’une personne morale de droit public en
vue de satisfaire un besoin d’intérêt général » (art.11)
EQ
Par extension, le service public désigne aussi l’organisme qui a en charge la réalisation de
U
E
ce service. Il peut être une administration, une collectivité locale, un établissement public
ou une entreprise du droit privé qui s’est vu confier une mission de service public. Dans ce
dernier cas, la mission de service public peut prendre diverses formes concession, licence,
etc.
Certaines de ces activités sont liées à la souveraineté de l’Etat (activités dites régaliennes
comme la justice, la police, la défense nationale, les finances publiques, etc.), d’autres
relèvent du secteur marchand.
Le fondement de la notion de service public est que certaines activités sociales considérées
comme essentielles et stratégiques doivent être gérées selon des critères spécifiques pour
permettre un accès à tous et contribuer à la solidarité et à la cohésion sociale ,culturelle et
Abdou Karim DIOP
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économique de la société. Ces activités doivent échapper à la logique du marché et à la
recherche du profit.
Les trois grands principes auxquels sont soumises les missions de services publics sont la
mutabilité (condition d’adaptation aux conditions et aux besoins), l’égalité (dans l’«accès
au service et dans les tarifs) et la continuité. Exp : l’Education nationale.
Pour ce qui est de l’administration, étymologiquement, le mot vient de administration,
service, aide, ministère, direction, gestion, constitué du préfixe ad, pour, et de ministratio,
service selon WWW.le dictionnaire de politique.
L’administration, dans sa définition fonctionnelle, est l’action d’administrer, d’organiser,
C
ES
de gérer des biens ou des affaires, que ce soit dans le domaine public ou privé selon ce
même dictionnaire.
AG
Un conseil d’administration, constitué d’administrateurs nommés par les actionnaires, est
IB
-B
l’organe chargé de gérer une société anonyme.
L’Administration, avec une majuscule, est l’organisation chargée de gérer et de diriger les
O
LI
affaires publiques en suivant les directives du pouvoir exécutif d’un Etat. On parle alors
d’Administration publique. Sans majuscule, elle désigne le service public d’un domaine
EQ
TH
particulier. Exp: l’administration fiscale.
A propos du droit administratif, c’est la branche du droit qui traite des droits et des
E
U
obligations de l’administration, ainsi que de l’organisation et du fonctionnement des
organismes publics qui ne relèvent pas du pouvoir législatif ou de l’autorité judiciaire.
Selon Alain Bockel, Droit administratif, Dakar Abidjan, NEA, 1984, page 13, le droit
administratif peut se définir comme « l’ensemble des règles juridiques destinées à régir les
organes et les activités de l’Administration. Il se caractérise à la fois par le sujet principal
des règles, les personnes publiques constituant l’administration, et par l’activité qu’il régit,
l’activité administrative. » Des règles juridiques distinctes de celles de droit privé régissent
l’activité administrative des personnes publiques et des rapports entre:
− personnes morales de droit public et administrés, pour l’essentiel,
− personnes morales de droit public entre elles.
Abdou Karim DIOP
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Dans un Etat de droit administratif, le pouvoir judiciaire a la capacité de soumettre
l’administration au droit, sans toutefois que celle-ci ne lui soit subordonnée.
Jurispedia propose une définition plus restrictive du droit administratif ou l’administration
est soustraite au régime du droit commun que si celui ci n’est pas applicable.
«Le droit administratif est l’ensemble des règles dérogatoires du droit commun qui
régissent l’organisation, le fonctionnement et l’activité des administrations publiques, ainsi
que les règles qui déterminent les cas où ces règles trouvent à s’appliquer».
Enfin, bureaucratie vient du français bureau et du grec kratos, pouvoir, autorité.
C
La bureaucratie est l’ensemble des fonctionnaires ou plus largement des employés affectés
ES
à des tâches administratives. Le fonctionnement de la bureaucratie est caractérisé par une
AG
hiérarchie claire, des postes de travail bien définis, une division des responsabilités, des
procédures strictes, une gestion précise des dossiers.
-B
Le mot bureaucratie a été vulgarisé par Max Weber (1864-1920) et s’applique à toutes les
IB
formes d’organisation, même s’il est souvent associé aux pouvoirs publics.
O
LI
Aussi, le terme bureaucratie désigne de manière péjorative une influence ou un pouvoir
TH
excessif de l’«administration dans les affaires publiques ou dans la politique. La
EQ
bureaucratie est alors caractérisée par sa lenteur, sa lourdeur, son manque de flexibilité, son
incapacité à traiter les cas particuliers. Les décisions bureaucratiques sont difficilement
E
U
compréhensibles, peu conformes au bon sens ou à la démocratie. »
Pour le grand public, bureaucratie est souvent synonyme d’inefficacité, de paresse, de
dépenses inutiles, d’effectifs pléthoriques, de privilèges. Le seul but de la bureaucratie
serait d’assurer sa pérennité et de s’accroitre toujours plus, au détriment des vrais
travailleurs. Ce type d’argumentaires est fréquemment utilisé.
La bureaucratie désigne aussi une forme de régime politique dans lequel le pouvoir réel
est détenu et transmis par l’administration. La progression au sein de l’organisation n’est
pas liée à l’efficacité, mais à la docilité, à l’appartenance à un réseau ou à un parti
politique.
Abdou Karim DIOP
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Page 21
2.2. Les caractéristiques
2.2.1. Les traits:
Les traits de la bureaucratie selon Max Weber sont les suivants: «
− trait 1: se compose de fonctionnaires personnellement libres qui n’obéissent qu’aux
devoirs de leur fonction.
− trait 2: La hiérarchie est organisée à des fins fonctionnelles.
− trait 3: Les attributions sont étroitement liées à la fonction occupée. Elles sont
définies dans un contrat.
− trait 4: La sélection est ouverte et repose sur la qualification professionnelle révélée
C
par un examen et attestée par un diplôme.
ES
− trait 5: Les rétributions sont des appointements fixes gradués selon le rang
AG
hiérarchique auquel correspondent les responsabilités assumées.
− trait 6: La fonction est l’unique ou principale occupation et n’est pas appropriable.
-B
− trait 7:L’avancement résulte de l’ancienneté et du jugement des supérieurs.
− trait 8: Les fonctionnaires sont soumis à une discipline ainsi qu’à un contrôle.
IB
O
LI
Ces traits de la bureaucratie se rapprochent fortement de l’idéal-type de l’autorité à
caractère rationnel-légal.»
EQ
TH
2.2.2. Les catégories fondamentales
U
D’après Max Weber, les catégories fondamentales peuvent ainsi se résumer en domination
E
rationnelle et domination légale.
A. La domination rationnelle
1) Une activité des fonctions publiques continue et liée à des règles
2) Une compétence (ressort), qui signifie:
a) un domaine de devoirs d’exécution délimité objectivement en vertu du partage de
cette exécution. (d’après Max Webber)
b) avec l’adjonction de pouvoirs de commandement requis à cette fin.
Abdou Karim DIOP
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c) une délimitation précise des moyens de coercition et des hypothèses de leur
application.
A cela il faut ajouter le principe de hiérarchie administrative, c’est à dire l’organisation
d’autorités précises de contrôle et de surveillance pour toute autorité constituée, avec droit
d’appel ou de requête des subordonnés aux supérieurs .Cependant la question de savoir si
et quand l’insistance de requête remplace elle-même la disposition à corriger par une autre
qui soit «juste»,ou si elle en charge le service qui lui est subordonné et devant lequel la
requête est présentée. Cette question est réglée de différentes manières.
3) Les règles selon lesquelles il est procédé peuvent être:
C
ES
a) des règles techniques;
b) des normes.
AG
c) Dans les deux cas, la formation professionnelle est nécessaire à l’application des
règles afin d’obtenir une complète rationalité. Normalement, seul celui qui possède
-B
cette formation est donc qualifié pour participer à la direction administrative d’un
IB
groupement et seul un tel individu peut être nommé fonctionnaire. Les
O
LI
fonctionnaires forment la direction administrative type des groupements rationnels,
qu’ils soient politiques, économiques ou autres.
TH
4) Le principe de séparation totale de la direction administrative des moyens
EQ
d’administration et d’acquisition vaut dans le cas de la rationalité .Les fonctionnaires, les
U
employés, les travailleurs de la direction administrative ne sont pas en possession des
E
moyens pratiques d’administration et d’acquisition, mais ils reçoivent en argent ou en
nature et sont tenus d’en rendre compte. Il existe un principe de séparation totale, d’une
part, des ressources de la fonction et des ressources privées, ainsi que, d’autre part, du lieu
d’activité de la fonction et du lieu d’habitation.
5) Dans le cas de la rationalité complète, il ya absence totale d’appropriation du poste par
le titulaire.
6) Le principe de la conformité de l’administration vaut là même où la discussion orale est
une règle de fait ou une franche prescription. Les dispositions et les règlements de toute
sorte sont fixés par écrit. Les actes et l’activité continue des fonctionnaires constituent le
bureau, le centre de toute action moderne.
Abdou Karim DIOP
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7) La domination légale peut admettre des formes très différentes comme la direction
administrative bureaucratique et l’administration bureaucratico-monocratique.
B. La domination légale: Le type le plus pur de domination: la direction
administrative bureaucratique.
Le type le plus pur de domination légale est la domination par le moyen de la direction
administrative bureaucratique .Seul le chef du groupement occupe la position de détenteur
du pouvoir Mais ses attributions de détenteur du pouvoir elles-mêmes constituent des
«compétences» légales. La totalité de la direction administrative se compose, dans le type
le plus pur, de fonctionnaires individuels.
C
ES
1) personnellement libres, ils n’obéissent qu’aux devoirs objectifs de leur fonction,
2) dans une hiérarchie de la fonction solidement établie,
AG
3) avec des compétences de la fonction solidement établies,
4) en vertu d’un contrat, donc, en principe, sur le fondement d’une sélection ouverte
-B
selon
IB
5) la qualification professionnelle dans le cas le plus rationnel, ils sont nommés selon
O
LI
une qualification professionnelle révélée par l’examen, attestée par diplôme;
6) sont payés par des appointements fixes en espèces, la plupart donnant droit à la
TH
retraite, le cas échéant (en particulier dans les entreprises privées) résiliables de la
part des patrons mais toujours résiliables de la part des fonctionnaires; ces
EQ
appointements sont avant tout gradués suivant le rang hiérarchique en même temps
E
U
que suivant les responsabilités assumées, au demeurant suivant le principe de la
«conformité au rang»
7) traitent leur fonction comme unique ou principale profession;
8) voient s’ouvrir à eux une carrière, un «avancement» selon l’ancienneté, ou selon les
prestations de service, ou encore selon les deux, avancement dépendant du
jugement de leurs supérieurs;
9) travaillent totalement séparés des moyens d’administration et sans appropriation de
leurs emplois;
10) sont soumis à une discipline stricte et homogène de leur fonction à un contrôle.
En principe, cette organisation est également applicable, et aussi, démontrable
historiquement (en s’approchant plus ou moins du type pur), aux entreprises économiques
Abdou Karim DIOP
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de profit, aux entreprises charitables ou à n’importe quelle autre entreprise poursuivant des
buts privés ou matériels.
− La domination bureaucratique se réalise de la manière la plus pure la ou le principe
de nomination des fonctionnaires domine de la manière la plus pure.
− La nomination par contrat, par conséquent la sélection ouverte, est essentielle à la
démocratie moderne.
Dans la bureaucratie, l’étendue de la qualification professionnelle est en constante
progression. Le fonctionnaire de parti ou de syndicat lui-même a besoin de connaissances
spécialisées acquises empiriquement). Le fait que «ministres» et «chefs d’Etat» modernes
ES
C
soient les seuls fonctionnaires pour lesquels aucune qualification professionnelle n’est
exigée, prouve qu’ils ne sont fonctionnaires qu’au sens formel et non au sens matériel.
AG
2.2.3. Autres aspects:
IB
questions suivantes:
-B
a) Le rattachement hiérarchique : Il correspond au cadrage du poste et répond aux
O
LI
− Comment se situe le poste dans l’organigramme?
− Qui donne les instructions et comment?
TH
− Qui contrôle?
U
EQ
− Qui évalue?
Le rattachement correspond aussi à la responsabilité inhérente au poste, autrement dit au
E
cadrage de la marge d’autonomie:
− Précisions sur ce qui est responsabilité complète.
− Précisions des aspects sur lesquels en référer à la hiérarchie.
− Précisions sur ce que le collaborateur ne peut pas faire.
− Précisions sur la participation aux aspects collectifs du management institutionnel.
Critères de contrôle.
Qui évalue ?
Abdou Karim DIOP
MPSG/GRH
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Précisons que selon Alain Bockel, Droit administratif, Dakar Abidjan, NEA, 1984, page
253, «le pouvoir administratif s’exerce au sein d’une même personne publique .Il est
destiné à réaliser une subordination étroite de chaque échelon à l’échelon supérieur, et
trouve sa source dans la constitution.»
Les moyens du pouvoir hiérarchique s’analysent en un pouvoir sur les personnes et sur les
actes de leurs subordonnés.
Le pouvoir sur les personnes est un pouvoir disciplinaire qui permet au supérieur
hiérarchique de récompenser les subordonnés par l’avancement et de les sanctionner par
des mesures disciplinaires allant jusqu’à la révocation. En outre, l’autorité dispose du
C
pouvoir de nomination et de mutation afin de pouvoir placer des agents compétents aux
ES
différents postes de travail. Le pouvoir n’est pas absolu. Il comporte une part importante
d’appréciation discrétionnaire ; les seules limites consistent dans le respect de la légalité et
AG
des garanties disciplinaires.
-B
Le pouvoir sur les actes est un moyen d’obtenir l’obéissance des subordonnés dans
IB
l’exercice de leurs fonctions. Ces derniers ne sont pas autonomes dans leurs activités et
O
LI
leurs décisions. Entre la loi et le subordonné s’interpose le supérieur hiérarchique. Ce
dernier dispose de pouvoirs importants portant sur la légalité et l’opportunité. On distingue
TH
un pouvoir préalable dit d’instruction qui autorise à dicter aux subordonnés le contenu des
décisions. Aussi, le supérieur peut intervenir a posteriori sur les décisions prises par leurs
EQ
subordonnés : ce sont les pouvoirs d’approbation, de suspension, de réformation ou
E
U
d’annulation ; la seule limite est l’absence de pouvoir de substitution lorsque le subordonné
a reçu compétence pour prendre une décision. En ce qui concerne ses caractères, le pouvoir
hiérarchique existe de droit, c'est-à-dire sans qu’aucun texte ne soit nécessaire pour en
poser l’existence. Le subordonné ne peut s’opposer à la décision de son supérieur. Un
agent n’a pas un droit à l’exercice de sa compétence, et à la protection de ses décisions
contre une intervention ou un ordre de son supérieur. Un agent n’est pas admis à former un
recours pour excès de pouvoir.
b) La mission: l’énoncé d’une mission décrit dans ses grandes lignes l’orientation future de
l’organisation et permet de communiquer ce qu’est l’organisation, ce qu’elle fait et dans
quel sens elle évolue.
Abdou Karim DIOP
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Autrement dit la mission représente la raison d’être de l’organisation, le cœur de ses
activités, son core business.
La mission énonce succinctement le rôle de l'organisation, ses buts, la clientèle qu’elle
dessert, le secteur géographique dans lequel elle œuvre et ce qui la distingue. Il s'agit d'un
message simple par lequel l’organisation communique à l’externe quelles sont ses
principales activités et comment elle les accomplit. Toutefois, la mission d’une
organisation peut changer. Une modification législative ou une restructuration
organisationnelle peut avoir un effet sur elle. Il faut donc s’assurer que la mission énoncée
dans le plan stratégique correspond réellement aux principales activités de l’organisation.
Dans un plan stratégique, la mission s’exprime sous forme de mandat et traduit la raison
C
d'être de l'organisation. Habituellement, le mandat se compose de quatre éléments:
ES
AG
− Quelle est l’organisation?
− Quel est son but ou quels sont ses objectifs?
-B
− À qui sont destinées ses activités et qui y participe?
− Comment cela fonctionne-t-il?
IB
O
LI
Conditions de travail du poste :
TH
− Lieu, horaire de travail et de congé, contraintes de temps.
− Composantes de la rémunération et avantages.
EQ
− Règles de fonctionnement collectif.
U
− Aspects particuliers liés à la sécurité et à la prévention des risques.
E
− Conditions d’apprentissage et de formation tout au long de la vie.
La plus importante raison de frustration et d'échecs dans les entreprises provient d'une
réflexion insuffisante de la raison d'être de l'entreprise, de sa mission. Cette réflexion est
toujours d'actualité et beaucoup trop d'entreprises négligent le pouvoir et la portée d'une
mission d'entreprise bien formulée.
Qu'est-ce qu'une mission d'entreprise?
Une définition possible de la mission d'entreprise est "la définition de sa raison d'être,
l'aspiration suprême qu'elle tente continuellement d'atteindre". L'énoncé de cette mission
Abdou Karim DIOP
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Page 27
est en général une phrase ou un paragraphe qui formule cette raison d'être sous une forme
un peu vague mais durable et qui est donc un repère stable dans le changement quotidien.
En contraste avec une mission, une "vision" sert à décrire un état futur désiré. Son énoncé
doit donc être précis et ayant une validité déterminée dans le temps. La vision peut-être
amenée à être changée pour s'adapter aux circonstances conjoncturelles et internes alors
que la mission, elle, reste identique.
Dans la littérature de management, on peut distinguer entre deux écoles de pensées. La
première considère la mission d'entreprise comme un outil lié à la stratégie, mais à un
niveau supérieur. Pour cette école, la mission doit avant tout définir le métier et le marché
C
dans lequel l'entreprise cherche à se profiler. Cette définition du contexte commercial de
ES
l'entreprise est une "empreinte" qui sert à définir la stratégie d'entreprise. Pour cette école,
la mission doit donc avant tout répondre à la question: quel est notre métier et quels sont
AG
nos marchés.
-B
En contraste, la deuxième école de pensée considère que le but premier de la mission est
IB
d'être un "ciment culturel" pour permettre à l'organisation d'agir en tant qu'unité collective.
O
LI
Pour cette école, la mission doit définir les normes et valeurs qui sont à la base de la
manière dont les employés se comportent, collaborent entre eux, et comment ils
TH
poursuivent les buts de l'organisation. Cette forme de mission est en sorte une philosophie
d'entreprise qui aide les employés à percevoir et interpréter des événements de la même
EQ
manière et de parler un langage commun. Par rapport à la mission stratégique, cette
E
U
dernière forme de mission tentera donc de capturer des éléments émotionnels de
l'organisation.
Les éléments de la mission
Il n'y a pas d'énoncé de mission juste ou faux, mais plutôt des énoncés qui ont un effet de
mobilisation, d'inspiration ou qui laissent indifférents. En principe, une mission devrait
intégrer des éléments de réponse aux questions fondamentales suivantes:
− Pourquoi l'entreprise existe-t-elle (la raison d'être)?
− Quelles sont les valeurs auxquelles les employés s'identifient?
Abdou Karim DIOP
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Page 28
− Quels sont les comportements et les standards qui renforcent les valeurs de
l'entreprise?
− Quelles sont les compétences distinctives ainsi que la position compétitive de
l'entreprise (stratégie)?
Figure 2 : les éléments de la mission d’une entreprise
AG
ES
C
La raison d'être
-B
Quelle est la raison d'être de l'entreprise? A qui sont destinés les efforts entrepris par
IB
l'organisation? Pourquoi est-ce qu'un manager ou un employé devraient-ils faire plus que le
des discussions animées.
O
LI
minimum nécessaire? Ces questions sont très philosophiques et provoqueront sans doute
TH
Les entreprises qui font preuve d'une idée générale de leur raison d'être tombent dans 3
EQ
catégories:
U
E
− 1) Les entreprises qui clament exister pour servir les intérêts des actionnaires.
Toutes les décisions sont mesurées par rapport à des définitions de ce qui augmente
la valeur de la société pour les actionnaires.
− 2) Les entreprises qui espèrent satisfaire l'ensemble des groupes d'intérêt. Les
managers de ces entreprises ont une notion plus large du rôle de l'entreprise et
répondront qu'ils ont le devoir de maximiser la valeur pour les actionnaires, tout en
faisant des bons produits pour les clients et de créer des emplois gratifiants pour
leurs employés. Ces entreprises définissent leur raison d'être en détaillant leur
engagement pour chaque groupe d'intérêt.
Abdou Karim DIOP
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Page 29
− 3) Les entreprises qui ne se contentent pas de satisfaire aux exigences des différents
groupes d'intérêt mais qui recherchent un idéal supérieur, qui ont une mission
morale et qui aspirent à un modèle d'entreprise qui soit durable.
La formulation
Lorsque l'équipe de management a réussi à cerner les grandes lignes et les points les plus
importants des éléments composant sa mission, elle peut procéder à la formulation de cette
mission. On considérait volontiers, dans le passé, qu'il était suffisant que les strates
supérieures de la hiérarchie soient au courant de la mission de l'entreprise. Aujourd'hui, la
tendance est de formaliser la mission sous une forme qui permette à chaque collaborateur
d'en faire connaissance, de la comprendre, et de s'en imprégner. Ceci, bien sûr, pour éviter
C
ES
tout gaspillage de performance résultant d'une mauvaise mobilisation des ressources
(humaines) de l'entreprise.
AG
Pour ce faire, on cherche à élaborer un texte ou/et une image qui permette d'exprimer en un
-B
clin d'œil l'entreprise à toute personne ne connaissant pas ses activités. La brièveté est un
le message.
O
LI
Pour la PME
IB
atout et le texte est meilleur s'il met en valeur les priorités et dans un style concordant avec
TH
Beaucoup trop de PME négligent la valeur d'un énoncé de mission. Le potentiel d'une
EQ
mission formelle peut participer à:
U
E
− Mobiliser les ressources internes en motivant les employés qui peuvent s'identifier à
des valeurs fortes.
− Aligner les décisions et actions prises au quotidien par l’ensemble du personnel.
− Communiquer une image forte et claire aux clients et aux actionnaires de
l'entreprise.
Forcer les managers à se poser des questions fondamentales sur les valeurs et les
comportements qu'ils doivent chercher à promouvoir.
D’après un support de cours intitulé « Gestion des compétences » ISMEO/CESAG,
Cycle : DESS GRH, Décembre 2010 de M. Touba Fall, Consultant formateur en
Abdou Karim DIOP
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management et GRH, professeur au CESAG, les définitions suivantes ont été retenues en
substance :
c) La tâche est un ensemble d’opérations élémentaires caractérisées par des séquences
d’activités manuelles et/ou intellectuelles. Cela peut correspondre à un travail ou une
responsabilité qui sont alloués. Dans la coordination de projet, de projet la tâche constitue
le fractionnement élémentaire du travail à fournir pour produire le résultat : une tâche
définit le livrable attendu; sa bonne exécution est dévolue à un responsable identifié; elle
peut se voir allouer des ressources particulières et se voir enserrée dans des contraintes
(échéance, durée, conditions d'enclenchement). Il est conseillé d'ajuster le degré de détail
des tâches à la périodicité du suivi que l'on sait pouvoir assurer (c'est-à-dire, en principe, à
C
l'autonomie estimée des personnes responsables). Une tâche est réalisée par l'exécution
ES
d'une ou plusieurs actions entreprises soit par le responsable seul, soit par les personnes
AG
qu'il encadre et de la production desquelles il se porte garant.
-B
d) L’activité est un ensemble de tâches
identifiées au travers des verbes d’action
permettant de définir le contenu de la tâche et le niveau de compétences requis pour
IB
l’exercer. Selon le Code des obligations de l’administration au Sénégal « est considéré
O
LI
comme service public toute activité d’une personne morale de droit public en vue de
satisfaire un besoin d’intérêt général » (art.11); La plupart des activités des personnes
TH
publiques présentent le caractère de service public ainsi compris : la santé, l’enseignement
EQ
par exemple. Parfois certaines activités de l’administration certaines activités de
l’administration n’ont pas cette préoccupation : elles sont généralement désignées
U
entreprise privées de l’administration. Les services publics à gestion publique sont les
E
différents services dont l’organisation et le fonctionnement sont régis par des règles et des
techniques particulières de l’administration; ils sont souvent appelés services «à caractère
administratif»
e) Le poste est un ensemble de tâches, devoirs et responsabilités qui exigent l’utilisation
d’une personne. C’est une entité concrète repérée dans la structure et comptabilisée
budgétairement.
Sous l’angle de l’analyse, le poste recouvre les notions d’identification (titre et résumé),
description des responsabilités (principales tâches avec temps consacré) et autres tâches,
exigences du poste (besoin de formation, expérience requise, habileté et degré
Abdou Karim DIOP
MPSG/GRH
Page 31
d’importance). Sous l’angle de profil de poste, il décrit la personne la mieux adaptée
(technique et comportement) pour assurer le poste. Ses principales rubriques sont le profil
(formation, langue, expérience..), aptitudes professionnelles (argumenter les choix de
stratégie, analyse de dysfonctionnement, etc.) aptitudes personnelles (organisation, sens
des responsabilités, etc.).Sous l’angle descriptif, il décrit le poste de travail, les
responsabilités. Sous l’angle de l’annonce de l’offre d’emploi, il se présente en trois
parties : qui recherche, les missions, et le profil du candidat recherché, le contact.
f) La fonction: C’est l’ensemble des tâches, devoirs, responsabilités qui incombent à la
personne qui occupe un poste, remplit un emploi, pratique une profession. Une définition
de fonction, qui généralement complète un organigramme, définit les objectifs permanents,
C
les tâches principales, les compétences et moyens mis en œuvre et les relations tant
ES
hiérarchiques qu'opérationnelles liées à la fonction d'un membre du personnel ou d'une
AG
catégorie de membres du personnel d'une organisation (entreprise, administration...). Il
existe de multiples modèles ou types de définition de fonctions (ou encore, de "Description
-B
de Poste"). Cependant, on peut estimer que certains modèles sont plus performants que
d'autres par l'ensemble des possibilités qu'ils offrent. Parmi ces modèles, l'un, mettant en
IB
avant les résultats permanents attendus du poste est probablement le plus riche.
O
LI
"Permanents" signifie que, quelle que soit la situation de l'entreprise, ces résultats doivent
TH
être dans tous les cas présents. Ils sont, en quelque sorte, la raison pour laquelle la fonction
doit être présente dans l'entreprise. Partant du postulat que "tout poste existe pour produire
EQ
des résultats", la définition de fonction va se focaliser sur les principaux résultats
U
permanents attendus. Pour être pleinement efficaces, les résultats doivent pouvoir être
E
décrits de telle façon qu'on puisse les qualifier de SMART (spécifiques, mesurables,
acceptés, réalistes, temporellement définis.) même si ces résultats ne sont pas quantifiés
dans la description de fonction, ils doivent être quantifiables.
La définition de fonction: un outil de base pour la gestion des ressources humaines.
Les descriptions de fonction sont indispensables pour définir de nombreux outils de la
GRH. On peut, à partir de celle-ci:
− définir des référentiels de compétences (de quelles compétences a-t-on besoin pour
atteindre les résultats attendus);
Abdou Karim DIOP
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− classer selon leur importance l'impact des postes sur les résultats de l'entreprise par
une analyse des postes et, delà, définir des échelles de rémunération et réaliser des
benchmark internes/externes;
− définir des modèles d'annonces de recrutement pour un poste type;
− vérifier que, dans une organisation, il y a bien un responsable identifié devant
produire un résultat attendu;
− permettre au management de fixer des objectifs SMART à ses collaborateurs ...
g) L’emploi: C’est un regroupement de postes. C’est une situation de travail d’une ou de
plusieurs personnes effectuant les mêmes activités. Un emploi dans le monde du travail est
assimilable à un contrat entre deux parties, l’employeur et le salarié pour la réalisation d’un
C
travail contre une rémunération, par l’exercice d’une profession pour travailleur
ES
indépendant, la réalisation de multiples contrats implicites ou explicites dans le cadre de
AG
l’exercice d’une profession. Une personne bénévole n’occupe pas un emploi au sens strict
du terme. L’emploi-type ou emploi repère est un terme générique qui regroupe un
-B
ensemble d’emplois suffisamment proches en termes de contenus et de compétences
IB
requises, pour être traité de manière globale et transversale aux diverses structures.
O
LI
L’emploi-type peut se définir comme un ensemble de postes concrets qui présentent des
proximités suffisantes pour être étudiés et traités de façon globale. Le répertoire d’emploi
TH
est une liste d’emplois regroupés en emploi-type regroupés en familles professionnelles, de
même arborescence. Quant à la carte des emplois-types, c’est une représentation graphique
EQ
des emplois, destinée à faire apparaître les proximités entre emplois et les filières
E
U
professionnelles possibles.
h) Les aptitudes: C’est un ensemble de qualités physiques utilisées ou non pour remplir sa
tâche. Elles sont connues ou non. Elles se référent à un courant «scientifique» de la
psychologie du travail qui cherche à mesurer les aptitudes et qui considère que celles-ci
préexistent à l’action. C’est aussi la capacité d’un individu à réaliser une action ou mission
donnée ; quand cette aptitude est remarquable, on parle de talent, ou de don. Il peut
désigner la capacité à atteindre des buts définis avec efficacité, efficience et satisfaction.
Abdou Karim DIOP
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Page 33
2.3. Entrée à la fonction publique
D’après la loi 61.33.du 15 juin 1961 portant statut général des fonctionnaires, ces derniers
concourent au fonctionnement de l’Administration, à la réalisation des objectifs définis par
le Gouvernement.
2.3.1. La procédure de recrutement: Généralités
Pendant toute l’année, des défaillances notées dans le fonctionnement de leurs services, les
différents ministères expriment leurs besoins qui sont transmis, pour examen à la cellule de
contrôle des effectifs et de la masse salariale (CCEMS). Les différentes propositions sont
rassemblées et examinées en commission d’arbitrage en fonction des disponibilités
ES
C
offertes.
AG
Aux termes de cette procédure, les quotas sont alloués aux différents ministères avec un
intérêt particulier pour les secteurs de la santé et de l’éducation ainsi que des secteurs
IB
-B
structurants que sont la régie financière et la justice.
Une fois que les quotas sont notifiés à la fonction publique, la procédure de pourvoi de ces
O
LI
postes ainsi ouverts est alors enclenchée. Cette procédure se décline en trois phases :
TH
− la publication de l’avis de recrutement ;
EQ
− la procédure de sélection par la commission nationale de recrutement ;
− la publication des résultats de la sélection et la prise des actes subséquents.
E
U
1ère - La publication de l’avis de recrutement :
Cette phase découle de l’exigence de transparence et de valorisation des efforts de
recrutement de l’Etat qui passe souvent inaperçu au niveau de l’opinion publique.
Cette phase démarre avec des communiqués dans la presse écrite et parlée pour susciter des
candidatures pendant une période déterminée qui pourrait être fixée à trois (3) semaines
pour permettre aux postulants de constituer des dossiers de candidature.
Ces nouvelles candidatures s’ajouteront aux dossiers déjà en instance dans la base des
données de la direction de la fonction publique et qui s’élèvent déjà à plus de sept mille
Abdou Karim DIOP
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Page 34
(7000) demandes après la restauration du noyau dur pour le rendre plus fiable avec des
demandes datant de moins de deux (2) ans.
Cette phase sera suivie de celle relative à la sélection.
2ème-La procédure de sélection :
L’ensemble du processus de sélection est coordonné par une commission dite «
commission nationale de sélection » composée de représentants de :
− la direction de la fonction publique ;
− la cellule de contrôle des effectifs et de la masse salariale (C.C.E.M.S.) ;
C
− la direction du budget ;
− la primature).
AG
ES
− du contrôle financier (Présidence de la république;
Ces structures, qui constituent les acteurs du circuit des visas des actes administratifs,
-B
constituent le noyau permanent de la commission nationale de recrutement auxquels sont
IB
adjoints à chaque fois que de besoin les représentants des ministères souvent accompagnés
O
LI
d’experts pouvant éclairer les choix de la commission en fonction de la nature des emplois
qui se déclinent en deux (2) types :
TH
− Les candidats sortants des écoles de formation (ENDSS, ENTS, ENEA, ENSETP,
EQ
INSEPS, etc.), un classement par ordre de mérite commandité auprès de
U
l’administration des dites écoles jumelées d’avec l’ancienneté du diplôme permet
E
de faire un choix objectif.
− Pour les autres catégories d’emploi, la commission, en fonction du type d’emploi et
avec l’apport d’expert reconnus dans le domaine, définit les critères discriminants
permettant le choix des meilleurs profils. En cas d’égalité, des tests peuvent même
être organisés entre les meilleurs.
Il est à noter que l’administration recrute sur titre et qu’au terme de ce processus, les
candidats présélectionnés sont convoqués pour des entretiens d’évaluation et de
confirmation avant d’être définitivement retenus pour servir dans la fonction publique. La
procédure ainsi décrite peut durer plusieurs jours en fonction du nombre de postes à
pourvoir.
Abdou Karim DIOP
MPSG/GRH
Page 35
3ème : La publication des résultats de sélection
Le procès verbal de l’ensemble des réunions de la commission de recrutement est
régulièrement dressé et au terme du processus, il est signé par l’ensemble des membres
avant d’être soumis à l’approbation du ministre en charge de la fonction publique.
C’est seulement en ce moment que sont publiés les résultats et que le processus de prise
des actes est mis en œuvre pour aboutir à la prise de service des candidats retenus.
Le recrutement des personnels de santé et de l’éducation, raison de leur caractère
particulier et de leur charge sociale ainsi que l’engagement de l’Etat vis à vis des
partenaires au développement dans le cadre du PDIS et du PDEF, est toujours mis en
C
ES
procédure d’urgence pour être finalité les délais avant d’entamer le pourvoi des autres
postes ouverts pour le recrutement.
AG
Telle est, brièvement esquissée, la procédure de recrutement des agents dans la fonction
IB
2.3.1.1.
-B
publique.
Les agents fonctionnaires
O
LI
D’après l’Article 20 (loi n° 71-31 du 12 mars 1971), nul ne peut être nommé à un emploi
1. s’il n’est de nationalité sénégalaise;
EQ
TH
dans un cadre de l’Administration de la République du Sénégal:
U
2. s’il ne jouit de ses droits civiques et s’il n’est de bonne moralité;
E
3. s’il ne se trouve en position régulière au regard des lois sur le recrutement de
l’armée;
4. s’il ne remplit les conditions d’aptitude physique exigées pour l’exercice de la
fonction et s’il n’est reconnu indemne de toute affection ouvrant droit à un congé
de longue durée;
5. s’il n’est âgé de 18 ans au moins et de 30 ans au plus. Cette limitation peut être
prorogée:
a. de la durée des services militaires obligatoires dans la limite de 5 ans.
b. d’un an par enfant à charge dans la limite de 5 ans ;
Abdou Karim DIOP
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c. de 5 ans au maximum dans les cas prévus par les statuts particuliers pour le
recrutement dans certains corps et emplois.
Ces prorogations, qui peuvent se cumuler, ne peuvent en aucun cas avoir pour effet de
porter la limite d’âge au-delà 35 ans.
Le candidat, devra en outre, produire par la constitution de son dossier, les pièces
suivantes:
1. un extrait d’acte de naissance délivré depuis moins de six mois de date ou, à titre
transitoire, un jugement supplétif régulièrement transcrit;
2. un extrait de casier judiciaire ayant moins de trois mois de date;
C
ES
3. un certificat de bonne vie et mœurs;
4. un état signalétique des services militaires ou toute autre pièce établissant que
AG
l’intéressé est en règle au regard des lois et règlements sur le recrutement de
l’armée;
-B
5. les diplômes et les titres universitaires invoquées ou des copies certifiées conformes
IB
de ces diplômes et de ces titres;
O
LI
6. un certificat de visite et de contre-visite délivré par les autorités médicales agréées,
datant de moins de trois mois, indiquant que l’intéresse:
TH
a. est apte au service administratif pour l’emploi postulé, compte tenu des règles
EQ
édictées par le statut particulier du corps dont relève ledit emploi;
E
U
b. est indemne de toute affection ouvrant droit à un congé de longue durée.
Lorsque le recrutement de l’un des corps soumis au présent statut s’opère par la voie d’une
école spéciale ou d’une école d’application, les examens médicaux énumérés ci-dessus
doivent être subis préalablement à l’admission à cette école.
Les fonctionnaires qui changent de corps à la suite d’un examen ou d’un concours sont
dispensés de la visite et de la contre-visite médicale, sous réserve que le corps auquel ils
accèdent n’exige pas une aptitude physique spéciale. Il est également dispensé de la
production des pièces énumérées aux 1°,2°,3°.
Abdou Karim DIOP
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Page 37
2.3.1.2.
Les agents non fonctionnaires
D’après le Décret n° 74-347 du 12 avril 1974 fixant le régime spécial applicable aux
agents non fonctionnaires de l’Etat en son article 2 dans les dispositions générales, aucun
engagement d’agent non fonctionnaire ne peut être effectué en dehors du régime fixé par
ce décret. Toutefois, des contrats dits spéciaux à durée indéterminée, dérogatoires au
présent régime, pourront être exceptionnellement consentis par le Ministre chargé de la
Fonction Publique, sur autorisation du Premier Ministre. Les agents non fonctionnaires
comprennent deux catégories:
1. les agents engagés par référence à un corps de fonctionnaires;
C
2. les personnels de secrétariat dactylographes, sténodactylographies, secrétaires de
ES
direction. Le présent décret s’applique à tous les agents de l’Etat régis par le Code
du travail.
AG
Pour le personnel engagé par référence à un corps de fonctionnaires les conditions de
IB
-B
recrutement sont les suivantes;
Les agents engagés par référence à un corps de fonctionnaire doivent présenter:
O
LI
− soit les titres ou diplômes exigées pour l’accès à l’un des corps de fonctionnaires;
TH
− soit les titres ou qualifications professionnelles admis en équivalence du diplôme
EQ
donnant accès directement à l’un des corps de fonctionnaires ;
− soit les titres de qualification professionnelle exigée des fonctionnaires de la
U
E
hiérarchie E.
Les agents sont engagés au grade et à l’échelon de début du corps de référence. Toutefois,
ils peuvent être engagés à un grade et à un échelon supérieurs lorsqu’ils ont exercé
précédemment, dans une administration publique ou semi-publique, des fonctions
comparables à celles que remplissent normalement les fonctionnaires du corps de référence
.Dans ce cas, l’ancienneté acquise dans ces fonctions est prise en compte dans la limite des
2/3, le grade et l’échelon de référence étant déterminée en respectant le rythme normal
d’avancement des fonctionnaires du corps considéré.
Abdou Karim DIOP
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Page 38
Pour le personnel de secrétariat qui comprend qui comprend les secrétaires dactylographes,
sténodactylographes correspondanciers et secrétaires de direction, les conditions générales
de recrutement sont les suivantes:
Les secrétaires dactylographes sont recrutés sur titre, parmi les candidats titulaires du
C.A.P. de dactylographie délivré par le Ministre de l’Enseignement technique .Toutefois, si
le nombre des candidats est supérieur au nombre des places offertes, il est institué un
concours comportant les mêmes épreuves
que celles de l’examen du C.A.P.de
dactylographie. Des recrutements peuvent avoir lieu parmi les candidats figurant sur une
liste d’attente comportant 10 noms au maximum et dressée après chaque concours.
C
Pour les secrétaires sténodactylographes correspondanciers, les conditions générales de
ES
recrutement sont les suivantes. Les secrétaires sténodactylographes correspondanciers sont
recrutés sur titre, parmi les candidats titulaires du brevet supérieur d’études commerciales
AG
(B.SE.C.), (option secrétariat) ou de brevet d’études professionnelles (B.E.P.), ou de tout
-B
autre diplôme admis en équivalence.
IB
Toutefois, si le nombre des candidats est supérieur au nombre des places offertes, il est
O
LI
institué un concours comportant les mêmes épreuves que celles de l’examen du brevet
correspondant. Des recrutements peuvent avoir lieu parmi les candidats figurant sur une
EQ
TH
liste d’attente comportant 10 noms au maximum et dressée après chaque concours.
E n ce qui concerne les secrétaires de direction, ils sont recrutés sur titre, parmi les
U
candidats titulaires d’un diplôme de secrétaire de direction obtenu à la suite d’une scolarité
E
de 2 ans au moins après le baccalauréat ou de tout autre diplôme admis en équivalence.
Toutefois, si le nombre des candidats est supérieur au nombre des places offertes, il est
institué un concours comportant les mêmes épreuves que celles de l’examen du diplôme
exigé au recrutement.
2.4. La notation
3 catégories sont à distinguer pour la notation. Le personnel de direction ou de supervision,
le personnel d’études, de conseil ou de contrôle qui n’existe pas au CFPTP, le personnel
opérationnel. Selon le décret n° 74-347 en son article 10, les agents fonctionnaires ou non,
doivent être notés dans les mêmes conditions.
Abdou Karim DIOP
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Selon l’article 29 de la loi n° 83 -53 du 18 février 1983 portant statut général des
fonctionnaires, la notation a pour objectif permanent de donner à l’Administration les
moyens de juger de la qualité et de l’efficacité du fonctionnaire.
Elle doit se traduire par une note annuelle chiffrée attribuée à tout fonctionnaire en activité
ou en service détaché.
Le pouvoir de notation appartient au chef de service qui est tenu de l’assurer dans les
conditions fixées.
Les fonctionnaires sont notés selon les barèmes correspondants aux fonctions qu’ils
assurent et aux hiérarchies auxquelles ils appartiennent.
ES
C
− un barème intéressant les personnels chargés de fonction de direction;
AG
− un barème intéressant les personnels des hiérarchies A et B.
− un barème intéressant les personnels des autres hiérarchies.
-B
Les critères entrant en ligne de compte pour la détermination de la note sont:
IB
o 2 .comportement ;
o aptitude à diriger:
E
o appréciation globale des supérieurs.
U
o qualités professionnelles;
EQ
TH
o qualités intellectuelles;
O
LI
− pour les cadres de direction:
− pour les fonctionnaires des hiérarchies A et B;
o 1° qualités intellectuelles;
o 2° comportement
o 3°qualités professionnelles;
o 4°appréciation globale des supérieurs.
− pour les fonctionnaires des autres hiérarchies;
o 1°comportement au travail;
Abdou Karim DIOP
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o 2° connaissance professionnelle et aptitude à l’emploi;
o 3° relations humaines;
o 4° appréciation globale des supérieurs.
Outre les dispositions prévues à l’article 48 (conseil de discipline), la note chiffrée
annuelle, portée au bulletin de note, est communiquée au fonctionnaire. Le bulletin de
notes est versé à son dossier.
2.5. La formation:
Selon l’article 61 ,loi 61-33 du 15 juin 1961,les fonctionnaires qui seront désignés pour
suivre des stages de formation professionnelle ,organisée dans l’esprit de l’article 23 (les
C
ES
facilités de formation professionnelle et d’accès aux corps hiérarchiquement supérieurs
pourront être assurées par réglementation appropriée à tous les fonctionnaires et non
AG
fonctionnaires ayant les aptitudes nécessaires.) du présent décret, bénéficieront pendant
route la durée de leur stage de la rémunération d’activités correspondant à leur grade. Des
-B
décrets pourront préciser en tant que de besoin les modalités de rétribution des
IB
fonctionnaires suivant la nature des stages.
O
LI
2.6. Le détachement
TH
D’après l’article 62, Loi n° 61-33 du 15 juin 1961, le détachement est la position du
EQ
fonctionnaire placé hors cadre d’origine, mais continuant à bénéficier dans ca cadre à
l’avancement et à la retraite. Tout détachement est prononcé d’office, soit sur la demande
U
du fonctionnaire, par l’autorité ayant pouvoir de nomination. Il est essentiellement
E
révocable. Le détachement de longue durée ne peut excéder cinq ans. Il peut être renouvelé
par période de cinq ans. Les fonctionnaires détachés seront réintégrés immédiatement et au
besoin en surnombre dans leur cadre d’origine s’il est mis fin à leur détachement par
anticipation, pour une cause autre qu’une faute commise dans l’exercice de leurs fonctions.
Abdou Karim DIOP
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Page 41
Chapitre 2: Le contexte
L’étude de l’état du marché, de l’organisation du secteur des BTP au Sénégal (S 1) et la
présentation du CFPTP (S 2) permettent de mieux comprendre le contexte.
Section 1: Les BTP
1.1. Etat du marché
Le secteur économique du bâtiment et des travaux publics regroupe toutes les activités de
conception et de construction des bâtiments publics et privés, industriels ou non, et des
infrastructures telles que les routes ou les canalisations. Les BTP, contribuant à hauteur de
C
ES
63% de l’investissement national, sont un marché en pleine expansion grâce aux
investissements effectués dans l‘immobilier, les infrastructures routières et de transport.
AG
L’offre locale est dominée par de grands groupes comme EIFFAGE, la Compagnie
sahélienne d’entreprise, etc.
-B
L’offre étrangère se manifeste à l’occasion des appels d’offres avec la présence de groupes
IB
comme Bouygues.
O
LI
L’essentiel de l’investissement est dominé par le privé avec 63%. L’accès au marché est
TH
ouvert.
EQ
1.2. Organisation du secteur
U
E
L’AGETIP (agence générale d’exécution des travaux d’intérêt public) supervise les
travaux financés par l’Etat. AGEROUTE (agence de gestion des routes) est chargée de la
programmation routière. APIX (agence pour la promotion des investissements et pour les
grands travaux) a sous sa responsabilité l’accueil des investisseurs étrangers et la maîtrise
des ouvrages délégués pour les grands projets.
Le secteur privé comprend les opérateurs formels et informels.
Abdou Karim DIOP
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Page 42
Section 2: Présentation du CFPTP
Crée en 1961, le CFPTP a connu 4 périodes dans son évolution
De 1961 à 1978: Durant cette période le CFP est passé sous la tutelle de trois Ministères:
Le Ministère de l’Enseignement technique et de la Formation professionnelle, le Ministère
des Travaux publics et le Ministère de l’Enseignement supérieur.
En tant que Division au sein de ce Ministère, sa mission consistait à assurer la formation
des surveillants des Travaux publics, des projets, mais aussi et surtout d’appuyer l’Ecole
Nationale des Travaux Publics et du Bâtiment (E.N.T.P.B) dans l’organisation des stages
pratiques des élèves de 3e année.
ES
C
De 1979 à 1986: Rattaché au Ministère de l’Equipement en 1979, le CFP a vu son histoire
AG
se confondre avec celle de la Direction des Travaux Publics. Dans l’organigramme de cette
Direction, il était érigé en division. On parlait alors de «Centre de Formation et de
IB
-B
Perfectionnement des Travaux Publics» (CFPTP)
Avec l’importance des travaux du premier projet routier et le principe de travaux en régie,
O
LI
le CFPTP avait pour mission de former et de perfectionner les agents d’exécution chargés
des tâches d’entretien routier dans divers domaines.
TH
EQ
Durant cette période, le CFPTP était secondé dans ses efforts par le projet d’assistance des
travaux publics qui a su compléter la formation théorique des stagiaires du CFPTP en
E
U
provenance de tous les services régionaux des Travaux Publics. De même, avec une
brigade légère dénommée à l’époque, «Brigade d’application Formation/Production», il a
su garantir la formation pratique de ses stagiaires.
Au total, ce sont 1006 stagiaires qui ont été, soit formés, soit perfectionnés au CFPTP.
De 1987 à 1990: A l’expiration du projet d’assistance aux travaux publics en fin 1986, le
CFPTP a tenu à rentabiliser les équipements et le matériel acquis pour ne pas connaitre la
situation d’infortune vécue entre 1964 et 1978. A cet effet, il a réussi à orienter l’essentiel
de ses activités vers la réalisation d’actions ponctuelles, demandées par les sociétés de la
place, les personnes physiques et morales, etc.
Abdou Karim DIOP
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Page 43
De 1991 à nos jours: En 1991, le CFPTP cesse d’être une division de la Direction des
Travaux Publics pour être rattaché au Cabinet du Ministre de l’Equipement et prendre
l’appellation de «Centre de Formation»; ce qui lui confère une dimension plus importante
avec des objectifs plus ambitieux. Cette mutation fait suite à la suppression de la régie des
Travaux Publics et à la privatisation des travaux routiers confiés aux PME/PMI.
− Arrêté N° 009635 du 25 Juin 1992, cf. Annexe.
− Organisation, fonctionnement, organigramme (cf. p 47 à 49)
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
Abdou Karim DIOP
MPSG/GRH
Page 44
AG
ES
C
-B
DEUXIEME PARTIE: ANALYSES CRITIQUES
IB
O
LI
ET RECOMMANDATIONS.
E
U
EQ
TH
Chapitre 1. Etat des lieux
Le système de recrutement du personnel et les éléments connexes (S 1), ainsi que le
fonctionnement du service sont passés en revue (S 2).
Section 1:Le personnel
1.1. Le recrutement:
Tout le personnel dont il est question dans cette présent étude est recruté par les autorités
supérieures .C’est après le recrutement que l’on cherche le poste à lui faire occuper. L’avis
du Directeur du CFPTP n’est pas sollicité. Aussi le recrutement ne répond pas à une
C
1.2. Les profils
AG
ES
expression des besoins internes.
Tableau 2: Le profil des agents
-B
O
LI
seraient pure coïncidence.
IB
Ce sont des noms d’emprunt qui sont utilisés et toutes ressemblances ou homonymies
Profils
Saliou Fall
Instituteur bac + 1
Maty Sarr
Secrétaire de direction
Diarra Ndiaye
Secrétaire de direction
Demba Ndiaye
Technicien informatique
Gorgui Sene
Niveau 3e
Abo Toure
Maitrise en sociologie
Awa Diop
Bac littéraire
Amet Dieng
Niveau 3e
Maty Sine
Secrétaire de direction
Aly Fall
Bac+2, Technicien en Génie Civil
E
U
EQ
TH
Prénoms et noms
Section 2: Fonctionnement
2.1. Organigrammes
Abdou Karim DIOP
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Page 46
Figure 3 : Organigramme officiel
DIRECTEUR:
M. Abdou Karim Diop
AG
ES
C
Secrétaire:
Maty Sarr
Bureau de gestion
administrative et
financière:
Demba Marone
Division
formation:
Saliou Fall
Abdou Karim DIOP
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Section
prix
de
revient: inoccupé
Section mise en œuvre
et
application
des
programmes: inoccupé
Section gestion
formation:
inoccupé
E
Source: CFPTP
Section d‘appui :
inoccupé
Section de
définition
appui
aux
P.M.E:
U
EQ
Section évaluation:
inoccupé
Bureau
formation
externe :
Amet Dieng
TH
Section de définition
des programmes:
inoccupé
Bureau
formation
interne :
inoccupé
O
Section
financière:
Pape Sarr
Bureau
programmes:
Abo Toure
LI
IB
-B
Section
administrative:
inoccupé
Bureau documentation
scientifique et
technique:
Awa Diop
Bureau d‘appui
aux pme:
Aly Fall
Section
recensement :
inoccupé
Page 47
Section de mise
en œuvre :
inoccupé
Section collecte
de l’info :
Diarra Ndiaye
Section
archivage :
Maty Sine
Figure 4: Organigramme réel
Directeur:
Abdou
Karim Diop
Bureau gestion
finances :
Demba Marone
et Gorgui Sene
Division formation:
Saliou Fall
Secrétariat:
Maty Sarr
Bureau documentation:
Awa Diop, Diarra
Ndiaye, Maty Sine
Bureau pme:
Aly Fall
AG
ES
C
Source : CFPTP
2.2. Attribution des postes
tenant compte de leur profil.
IB
-B
Le Directeur procède à une utilisation flexible des agents pour certains d’entre eux en
O
LI
E
U
EQ
TH
Abdou Karim DIOP
MPSG/GRH
Page 48
Les études de fiches de notation des agents donnent les résultats suivants:
Extraits de fiches de notation des agents (CFPTP, 2011)
Fiche 1 : Saliou Fall
REPUBLIQUE DU SENEGAL
Un Peuple – Un but – une foi
…………………
Ministere Des infrastructures
FICHE D’EVALUATION
C
ES
ANNEE : 2011
AG
Nom, prénom et qualite du chef de service
-B
coef
IB
Criteres d’exigences
. Respect des délais
24
2
14
28
3
13
39
U
EQ
. Mobilisation sur les objectifs de son unité
12
2
TH
. Maîtrise des connaissances techniques
total
chiffree
O
LI
1. Qualites professionnelles
Note
E
. Probité et conscience professionnelle
. Méthode et organisation du travail
2. Comportement au travail
. Qualité des relations (services et usagers)
. Assiduité et absences fréquentes du service
. Soin apporté dans l’utilisation du matériel
3. Rendement
. Degré d’atteinte des objectifs et des tâches
. Bonne utilisation des moyens disponibles
Abdou Karim DIOP
MPSG/GRH
Page 49
4. Creativite
3
11
33
. Capacité à concevoir et à proposer des solutions appropriées
Total
10
Moyenne
50
124
12.4
5. appreciation globale du superieur hierarchique
. Points forts
Disponible. Respecte les instructions données.........................................................................
. Points à améliorer
C
AG
ES
Doit affirmer son autorité.
6. perspectives de formation
-B
. Formulée par le collaborateur
Désire suivre une formation en gestion de la formation.
IB
O
LI
TH
7. perspectives de carriere et de sanction du merite
E
U
EQ
Une formation en ingénierie de la formation serait intéressante.
Signature du collaborateur
Signature du Supérieur
hiérarchique
Abdou Karim DIOP
MPSG/GRH
Page 50
Fiche 2: Maty Sarr
REPUBLIQUE DU SENEGAL
Un Peuple – Un but – une foi
…………………
Ministere Des infrastructures
FICHE D’EVALUATION
ANNEE : 2011
ES
C
Nom, prenom et qualite du chef de service
AG
-B
coef
IB
Criteres d’exigences
total
chiffree
O
LI
1. Qualites professionnelles
Note
17
34
2
16
32
3
15
45
2
. Mobilisation sur les objectifs de son unité
E
U
. Respect des délais
EQ
TH
. Maîtrise des connaissances techniques
. Probité et conscience professionnelle
. Méthode et organisation du travail
2. Comportement au travail
. Qualité des relations (services et usagers)
. Assiduité et absences fréquentes du service
. Soin apporté dans l’utilisation du matériel
3. Rendement
. Degré d’atteinte des objectifs et des tâches
. Bonne utilisation des moyens disponibles
Abdou Karim DIOP
MPSG/GRH
Page 51
4. Creativite
3
15
45
. Capacité à concevoir et à proposer des solutions appropriées
Total
10
63
156
Moyenne 15.6
5. appreciation globale du superieur hierarchique
. Points forts : Beaucoup de conscience professionnelle et de loyauté. Maitrise son travail.
. Points à améliorer:
ES
C
AG
6. perspectives de formation
. Formulée par le collaborateur: Préfère prendre sa retraite dans moins d’un an.
IB
-B
O
LI
TH
Signature du collaborateur
E
Va prendre sa retraite dans moins d’un an.
U
EQ
7. perspectives de carriere et de sanction du merite
Signature du Supérieur
hiérarchique
Abdou Karim DIOP
MPSG/GRH
Page 52
Fiche 3: Diarra Ndiaye
REPUBLIQUE DU SENEGAL
Un Peuple – Un but – une foi
…………………
Ministere Des infrastructures
FICHE D’EVALUATION
ANNEE : 2011
AG
ES
C
Nom, prenom et qualite du chef de service
-B
Criteres d’exigences
coef
IB
. Respect des délais
24
2
13
26
3
11
22
U
EQ
. Mobilisation sur les objectifs de son unité
12
2
TH
. Maîtrise des connaissances techniques
total
chiffree
O
LI
1. Qualites professionnelles
Note
. Probité et conscience professionnelle
E
. Méthode et organisation du travail
2. Comportement au travail
. Qualité des relations (services et usagers)
. Assiduité et absences fréquentes du service
. Soin apporté dans l’utilisation du matériel
3. Rendement
. Degré d’atteinte des objectifs et des tâches
. Bonne utilisation des moyens disponibles
Abdou Karim DIOP
MPSG/GRH
Page 53
4. Creativite
3
11
33
. Capacité à concevoir et à proposer des solutions appropriées
Total
10
47
105
Moyenne 10.5
5. appreciation globale du superieur hierarchique
. Points forts
Loyale.
.......................................................................................................................................................................
. Points à améliorer
C
AG
ES
Maîtrise de la saisie informatique et de la gestion des archives.
6. perspectives de formation
IB
-B
. Formulée par le collaborateur: Aucune formation envisagée du fait de la proximité de la retraite.
O
LI
EQ
TH
7. perspectives de carriere et de sanction du merite
E
U
Attend la retraite
Signature du collaborateur
Signature du Supérieur
hiérarchique
Abdou Karim DIOP
MPSG/GRH
Page 54
Fiche 4: Awa Diop
REPUBLIQUE DU SENEGAL
Un Peuple – Un but – une foi
…………………
Ministere Des infrastructures
FICHE D’EVALUATION
ANNEE : 2011
ES
C
Nom, prenom et qualite du chef de service
AG
IB
-B
. Mobilisation sur les objectifs de son unité
total
12
24
2
13
26
3
11
33
2
U
EQ
. Maîtrise des connaissances techniques
Note
chiffree
TH
1. Qualites professionnelles
coef
O
LI
Criteres d’exigences
E
. Respect des délais
. Probité et conscience professionnelle
. Méthode et organisation du travail
2. Comportement au travail
. Qualité des relations (services et usagers)
. Assiduité et absences fréquentes du service
. Soin apporté dans l’utilisation du matériel
3. Rendement
. Degré d’atteinte des objectifs et des tâches
Abdou Karim DIOP
MPSG/GRH
Page 55
. Bonne utilisation des moyens disponibles
4. Creativite
3
12
36
. Capacité à concevoir et à proposer des solutions appropriées
Total
10
48
119
Moyenne 11.9
5. appreciation globale du superieur hierarchique
. Points forts: Faculté d’assimilation Conscience professionnelle.
. Points à améliorer: archives
ES
C
AG
6. perspectives de formation
. Formulée par le collaborateur : Souhaite se former dans le domaine des archives.
IB
-B
O
LI
EQ
TH
7. perspectives de carriere et de sanction du merite
Peut bien se former dans le domaine des archives pour l’amélioration de la qualité du service.
E
U
Signature du collaborateur
Signature du Supérieur
hiérarchique
Abdou Karim DIOP
MPSG/GRH
Page 56
Fiche 5: Maty Sine
REPUBLIQUE DU SENEGAL
Un Peuple – Un but – une foi
…………………
Ministere DES INFRASTRUCTURES
FICHE D’EVALUATION
ANNEE : 2011
ES
C
Nom, prenom et qualite du chef de service
AG
-B
coef
IB
Criteres d’exigences
. Respect des délais
22
2
12
24
3
13
39
U
EQ
. Mobilisation sur les objectifs de son unité
11
2
TH
. Maîtrise des connaissances techniques
total
chiffree
O
LI
1. Qualites professionnelles
Note
E
. Probité et conscience professionnelle
. Méthode et organisation du travail
2. Comportement au travail
. Qualité des relations (services et usagers)
. Assiduité et absences fréquentes du service
. Soin apporté dans l’utilisation du matériel
3. Rendement
. Degré d’atteinte des objectifs et des tâches
. Bonne utilisation des moyens disponibles
Abdou Karim DIOP
MPSG/GRH
Page 57
4. Creativite
3
12
36
. Capacité à concevoir et à proposer des solutions appropriées
Total
10
48
121
Moyenne : 12.1
5. appreciation globale du superieur hierarchique
. Points forts: Gestion des archives
. Points à améliorer : Gestion des archives.
AG
ES
C
6. perspectives de formation
. Formulée par le collaborateur : Pas de formation envisagée pour proximité de retraite.
IB
-B
O
LI
7. perspectives de carriere et de sanction du merite
TH
E
U
EQ
Aucune. Retraite dans moins de 3 ans.
Signature du collaborateur
Signature du Supérieur
hiérarchique
Abdou Karim DIOP
MPSG/GRH
Page 58
Fiche 6: Demba Marone
REPUBLIQUE DU SENEGAL
Un Peuple – Un but – une foi
…………………
Ministere Des infrastructures
FICHE D’EVALUATION
ANNEE : 2011
AG
ES
C
Nom, prenom et qualite du chef de service
-B
Criteres d’exigences
coef
IB
. Respect des délais
20
2
11
22
3
10
30
U
EQ
. Mobilisation sur les objectifs de son unité
10
2
TH
. Maîtrise des connaissances techniques
total
chiffree
O
LI
1. Qualites professionnelles
Note
. Probité et conscience professionnelle
E
. Méthode et organisation du travail
2. Comportement au travail
. Qualité des relations (services et usagers)
. Assiduité et absences fréquentes du service
. Soin apporté dans l’utilisation du matériel
3. Rendement
. Degré d’atteinte des objectifs et des tâches
. Bonne utilisation des moyens disponibles
Abdou Karim DIOP
MPSG/GRH
Page 59
4. Creativite
3
10
30
. Capacité à concevoir et à proposer des solutions appropriées
Total
10
41
102
Moyenne : 10.2
5. appreciation globale du superieur hierarchique
. Points forts /Respect des consignes.
. Points à améliorer: gestion financière.
C
ES
6. perspectives de formation
AG
. Formulée par le collaborateur: Aucune formation envisagée.
IB
-B
O
LI
EQ
TH
7. perspectives de carriere et de sanction du merite
Doit suivre une formation en gestion même s’il est à 5 ans de la retraite.
E
U
Signature du collaborateur
Signature du Supérieur
hiérarchique
Abdou Karim DIOP
MPSG/GRH
Page 60
Fiche 7: Gorgui Sene
REPUBLIQUE DU SENEGAL
Un Peuple – Un but – une foi
…………………
Ministere Des infrastructures
FICHE D’EVALUATION
ANNEE : 2011
AG
ES
C
Nom, prenom et qualite du chef de service
-B
coef
IB
Criteres d’exigences
. Respect des délais
22
2
12
24
3
11
33
U
EQ
. Mobilisation sur les objectifs de son unité
11
2
TH
. Maîtrise des connaissances techniques
total
chiffree
O
LI
1. Qualites professionnelles
Note
E
. Probité et conscience professionnelle
. Méthode et organisation du travail
2. Comportement au travail
. Qualité des relations (services et usagers)
. Assiduité et absences fréquentes du service
. Soin apporté dans l’utilisation du matériel
3. Rendement
. Degré d’atteinte des objectifs et des tâches
. Bonne utilisation des moyens disponibles
Abdou Karim DIOP
MPSG/GRH
Page 61
4. Creativite
3
12
36
. Capacité à concevoir et à proposer des solutions appropriées
Total
10
46
115
Moyenne 11.5
5. appreciation globale du superieur hierarchique
. Points forts: Veut s’améliorer
. Points à améliorer: Gestion financière et comptabilité.
C
ES
6. perspectives de formation
AG
. Formulée par le collaborateur Formation en gestion et comptabilité.
IB
-B
O
LI
7. perspectives de carriere et de sanction du merite
TH
E
U
EQ
Doit suivre une formation en gestion financière et comptabilité.
Signature du collaborateur
Signature du Supérieur
hiérarchique
Abdou Karim DIOP
MPSG/GRH
Page 62
Fiche 8: Abo Toure
REPUBLIQUE DU SENEGAL
Un Peuple – Un but – une foi
…………………
Ministere Des infrastructures
FICHE D’EVALUATION
ANNEE : 2011
AG
ES
C
Nom, prenom et qualite du chef de service
-B
Criteres d’exigences
coef
IB
. Respect des délais
18
2
10
20
3
10
30
U
EQ
. Mobilisation sur les objectifs de son unité
09
2
TH
. Maîtrise des connaissances techniques
total
chiffree
O
LI
1. Qualites professionnelles
Note
. Probité et conscience professionnelle
E
. Méthode et organisation du travail
2. Comportement au travail
. Qualité des relations (services et usagers)
. Assiduité et absences fréquentes du service
. Soin apporté dans l’utilisation du matériel
3. Rendement
. Degré d’atteinte des objectifs et des tâches
. Bonne utilisation des moyens disponibles
Abdou Karim DIOP
MPSG/GRH
Page 63
4. Creativite
3
13
39
. Capacité à concevoir et à proposer des solutions appropriées
Total
10
42
107
Moyenne : 10.7
5. appreciation globale du superieur hierarchique
. Points forts: Créatif.
. Points à améliorer: Gestion des programmes.
C
ES
6. perspectives de formation
AG
. Formulée par le collaborateur: ingénierie de la formation.
IB
-B
O
LI
EQ
TH
7. perspectives de carriere et de sanction du merite
Une formation en ingénierie de la formation s’impose pour le bien du service.
E
U
Signature du collaborateur
Signature du Supérieur
hiérarchique
Abdou Karim DIOP
MPSG/GRH
Page 64
Fiche 9: Amet Dieng
REPUBLIQUE DU SENEGAL
Un Peuple – Un but – une foi
…………………
Ministere Des infrastructures
FICHE D’EVALUATION
ANNEE : 2011
AG
ES
C
Nom, prenom et qualite du chef de service
-B
Criteres d’exigences
coef
IB
. Respect des délais
18
2
10
20
3
11
33
U
EQ
. Mobilisation sur les objectifs de son unité
09
2
TH
. Maîtrise des connaissances techniques
total
chiffree
O
LI
1. Qualites professionnelles
Note
. Probité et conscience professionnelle
E
. Méthode et organisation du travail
2. Comportement au travail
. Qualité des relations (services et usagers)
. Assiduité et absences fréquentes du service
. Soin apporté dans l’utilisation du matériel
3. Rendement
. Degré d’atteinte des objectifs et des tâches
. Bonne utilisation des moyens disponibles
Abdou Karim DIOP
MPSG/GRH
Page 65
4. Creativite
3
11
33
. Capacité à concevoir et à proposer des solutions appropriées
Total
10
41
112
Moyenne : 11.2
5. appreciation globale du superieur hierarchique
. Points forts: Disponible
. Points à améliorer: Ingénierie de la formation.
C
ES
6. perspectives de formation
AG
. Formulée par le collaborateur: Aucune.
IB
-B
O
LI
7. perspectives de carriere et de sanction du merite
EQ
TH
N’a pas les pré-requis nécessaires.
E
U
Signature du collaborateur
Signature du Supérieur
hiérarchique
Abdou Karim DIOP
MPSG/GRH
Page 66
Fiche 10: Aly Fall
REPUBLIQUE DU SENEGAL
Un Peuple – Un but – une foi
…………………
Ministere Des infrastructures
FICHE D’EVALUATION
ANNEE : 2011
AG
ES
C
Nom, prenom et qualite du chef de service
-B
Criteres d’exigences
coef
IB
. Respect des délais
24
2
13
26
3
11
33
U
EQ
. Mobilisation sur les objectifs de son unité
12
2
TH
. Maîtrise des connaissances techniques
total
chiffree
O
LI
1. Qualites professionnelles
Note
. Probité et conscience professionnelle
E
. Méthode et organisation du travail
2. Comportement au travail
. Qualité des relations (services et usagers)
. Assiduité et absences fréquentes du service
. Soin apporté dans l’utilisation du matériel
3. Rendement
. Degré d’atteinte des objectifs et des tâches
. Bonne utilisation des moyens disponibles
Abdou Karim DIOP
MPSG/GRH
Page 67
4. Creativite
3
12
36
. Capacité à concevoir et à proposer des solutions appropriées
Total
10
51
139
Moyenne : 13.9
5. appreciation globale du superieur hierarchique
. Points forts: Bonne formation en BTP.
. Points à améliorer: Doit suivre une formation en droit particulièrement pour les clauses contractuelles
et les procédures de paiement.
ES
C
6. perspectives de formation
AG
. Formulée par le collaborateur: Formation en droit.
IB
-B
O
LI
TH
Doit suivre une formation à propos des clauses contractuelles.
E
U
EQ
7. perspectives de carriere et de sanction du merite
Signature du collaborateur
Signature du Supérieur
hiérarchique
Source: CFPTP
Abdou Karim DIOP
MPSG/GRH
Page 68
Chapitre 2: Analyses critiques et recommandations
L’analyse (S 1) est fondamentale pour pouvoir examiner l’adéquation ou pas entre poste et
profil au CFPTP. Des recommandations seront formulées (S 2).
Section 1: Analyses critiques
1.1. Les pratiques liées au recrutement et aux relations poste/profil
Pour les procédures, le processus de recrutement ne s’est pas fait selon les règles de l’art. Il
n’y a pas de préparation du recrutement émanant du Directeur du CFPTP. Le recrutement
ES
C
n’obéit pas à un départ ou un besoin supplémentaire. Dans ce contexte, il est illusoire de
parler de définition de poste. Ce dernier vient après le recrutement. Il n’existe pas non plus
AG
de recherches de candidatures, qu’elles soient internes ou externes. Les processus de
sélection et d’entretien sont inexistants. Seuls l’accueil et l’intégration existent plus ou
-B
moins. Il n’existe pas non plus de recherche de candidature encore moins d’annonces. La
hiérarchie effectue directement le recrutement de sa propre initiative sans informer la
IB
structure d’accueil qu’est le CFPTP.
O
LI
Examiné sous l’angle des procédures de la fonction publique (loi n°61.33.du 15 juin 1961,
TH
décret n° 74-347 du 12 avril 1974), le processus de recrutement des agents non
EQ
fonctionnaires pose plusieurs problèmes. D’abord, il n’ya jamais eu de publication d’avis
de recrutement encore moins de procédure de sélection par la commission nationale de
U
recrutement. De même les résultats ne sont jamais publiés conformément aux exigences de
E
transparence. Aussi, la commission nationale de sélection où siègent la direction de la
fonction publique, la cellule de contrôle des effectifs et de la masse salariale, la direction
du budget, le contrôle financier, la primature ne sont pas impliqués conformément aux
textes en vigueur pour les missions de coordination qui leur sont dévolues. En outre,
l’administration recrutant sur titre, des entretiens d’évaluation et de confirmation pour les
candidats présélectionnés avant de servir dans la fonction publique doivent être effectués.
Pour les fonctionnaires, les détachements n’obéissent pas aux règles en vigueur en la
matière. Il n’existe pas de demande adressée au ministre de la fonction publique qui donne
son avis. Les détachements ont duré plus de cinq ans sans être renouvelés. (Article 62, Loi
n°61-33 du 15 juin 1961 portant statut général des fonctionnaires)
Abdou Karim DIOP
MPSG/GRH
Page 69
Les conséquences sont importantes en ce qui concerne l’architecture des postes:
1.2. Pratiques liées aux postes:
Les méthodes recommandées et non respectées en matière de recrutement font que
plusieurs postes se trouvent inoccupés.
Il ya d’abord la section administrative qui assure la gestion du personnel, le tri et la
ventilation du courrier et la tenue des archives.
La section de définition de l’appui aux PME qui définit les besoins n’existe pas.
C
Il en est de même pour la section de la mise en œuvre de l’appui aux ¨PME chargée de la
AG
ES
mobilisation des moyens et de l’organisation du Centre.
La Division de la formation, cœur de métier du CFPTP, se trouve être le point le plus
affecté avec 8 postes vacants dans l’organigramme.
-B
IB
A propos du Bureau des Programmes, la section d’évaluation des besoins qui s’informe de
la politique de gestion des ressources humaines fait défaut. Par ailleurs, la section de
O
LI
définition des programmes de formation chargée de l’élaboration des stratégies de
TH
formation, de perfectionnement, de recyclage/reconversion n’est pas occupée. Aussi, la
section de recensement des capacités de formation extérieure, chargée de l’établissement et
EQ
de la mise à jour permanente du fichier des organismes dispensant de la formation dans le
U
domaine d’intervention du CFPTP; pareil pour la section de gestion de la formation
E
externe chargée de la mobilisation des moyens. Dans le même sillage, le poste de chef de
bureau de la formation interne n’est pas occupé. La section d’appui logistique n’a pas de
preneur. En outre, la section des prix de revient, chargée de la tenue de la comptabilité
analytique est un poste vacant. Autre poste non pourvu, c’est la section de mise en œuvre
et d’application des programmes de formation pour lesquels le CFPTP est prestataire de
service.
Tout aussi, les conséquences dans l’organisation du travail ne sont pas négligeables.
L’inoccupation de 8 postes sur les 18 prévus par l’arrêté, compte non tenu de celui du
Directeur, mène nécessairement à une réorganisation du travail, mais surtout à un cumul de
postes qui impacte négativement sur la qualité du travail.
Abdou Karim DIOP
MPSG/GRH
Page 70
Ainsi M. Demba Marone, chef du Bureau de gestion administrative et financière est de fait
le chef de la section administrative, Il gère en même temps le parc informatique, gère avec
le Directeur les marchés, supervise le travail financier de M .Gorgui Sene.
De même, Saliou Fall, chef de la Division de la formation assure de fait les fonctions
dévolues à M. Abo Toure chargé du Bureau Programme. Aussi, il assure avec le Directeur
du CFPTP les rôles de responsable de la section évaluation des besoins de formation, de la
section définition des programmes de formation, de la section recensement des capacités
de formation extérieure, de la section de gestion de la formation externe. De fait, le
Directeur exerce cumulativement avec ses fonctions, le rôle de chef de bureau de la
formation externe, de chef de section d’appui logistique, de chef de section des prix de
C
revient, de chef de section de mise en œuvre et d’application des programmes de
AG
ES
formation.
L’analyse des postes donne ceci:
-B
− Saliou Fall: C’est le chef de la Division de la formation. Il exerce sous l‘autorité du
IB
Directeur du Centre les missions d’évaluation des besoins de formation, de
O
LI
définition des programmes de recensement des capacités de formation extérieure,
de gestion de la formation externe. Il s’occupe, en collaboration avec le Directeur
TH
du Centre, de la section d’appui logistique, de la section des prix de revient, de la
EQ
section mise en œuvre et application des programmes de formation .Il exerce
cumulativement les fonctions de chef de personnel.
U
− Maty Sarr: Assiste le Directeur, gère son courrier, saisit les documents officiels.
E
− Diarra Ndiaye: Gère les prêts en relation avec Maty Sine la salle de documentation.
− Awa Diop: Chef du Bureau documentation technique et scientifique, gère les prêts
avec deux autres la salle.
− Maty Sine: Gère les prêts avec Diarra Ndiaye la salle de documentation.
− Demba Marone: Sous l’autorité du Directeur, il gère la section financière et le parc
informatique.
− Gorgui Sene: Il gère en collaboration avec le Directeur les salaires du personnel
permanent.
Abdou Karim DIOP
MPSG/GRH
Page 71
− Abo Toure: Aucune tâche précise ne lui est confiée même s’il est officiellement le
chef du Bureau Programme. Le Directeur fait appel à lui en fonctions des nécessités
du service.
− Amet Dieng: Aucune tâche précise ne lui est confiée malgré son statut de chef du
Bureau de la formation externe. Le Directeur fait appel à lui en fonction des
besoins.
− Aly Fall: C‘est le chef du Bureau d’appui aux petites et moyennes entreprises. Il
cumule ses fonctions avec celles de chef de section chargé de la définition de
l’appui aux PME, de la mise en œuvre de l’appui aux PME.
1.3. Les profils
ES
C
Les profils sont les suivants:
AG
− M. Saliou Fall: Instituteur et titulaire d’un bac + 1, est le chef de la Division de la
formation. Il n’a reçu aucune formation dans le domaine de l’ingénierie de la
-B
formation, cœur de métier du CFPTP, même s’il est par ailleurs instituteur de
IB
formation. Il ya une différence fondamentale entre la pédagogie pour laquelle il a
O
LI
été formé et l’andragogie à laquelle il est fait souvent appel au CFPTP. Aussi, son
corps d’origine n’est pas celui des travaux publics qui exige d’autres compétences.
TH
− Maty Sarr: Secrétaire de Direction, de formation sténo dactylographe et bénéficiant
EQ
de près de 30 années de service, s’acquitte convenablement de son travail.
− Mme Diarra Ndiaye: Secrétaire de Direction, occupe les fonctions de section de
U
collecte de l’information et de la documentation. Elle n’a pas le profil requis pour
E
mener à bien la mission qui lui est assignée. Elle n’a pas reçu la formation qu’il
faut pour ce travail de conception qui fait souvent appel à des compétences en
comptabilité, notamment en ce qui concerne le calcul des coûts prévisionnels.
− M. Demba Marone: Il est technicien informatique de formation. Il occupe les
fonctions de chef de gestion administrative et financière, domaine dans lequel il n’a
reçu aucune formation allant dans ce sens, c‘est ce qui explique d’ailleurs les
problèmes liés à la gestion du personnel. Les demandes de paiement rencontrent
souvent des difficultés avec l’IPRES (Institut de Prévoyance Retraite au Sénégal).
La ventilation et la tenue du courrier posent problème. Il en est de même pour la
Abdou Karim DIOP
MPSG/GRH
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comptabilité générale et la comptabilité analytique. Il n’a reçu aucune formation
dans les domaines précités.
− M. Gorgui Sene: Son cursus scolaire s’est arrêté en 3éme. Pour autant, il occupe le
poste de chef du bureau de la section financière. Il n’a reçu aucune formation en
finance et en comptabilité. Son niveau très bas ne lui permet pas remplir sa mission.
− M. Abo Toure: Titulaire d’une maîtrise en sociologie, est le chef du Bureau
Programme. Sa formation reçue n’a aucun lien avec les travaux publics. Il lui est
quasiment impossible d’élaborer un programme de formation que lui-même n’a pas
subi. Il lui sera difficile dans ces conditions d’élaborer des modules de formation.
− Mme Awa Diop: Elle est titulaire d’un bac littéraire. Elle est le chef du Bureau
C
documentation scientifique et technique. Ce poste est dévolu selon l’arrêté à un
ES
cadre documentaliste .Or, Mme Diop n’a pas été formée dans ce sens. Les
rudiments dans la recherche, l’acquisition, la diffusion lui font défaut.
AG
− M. Amet Dieng: Niveau 3éme, c’est le chef du bureau externe. Dans ces conditions,
il lui est impossible de gérer les actions de formation ou les capacités de formation
-B
qui existent en dehors du CFPTP. En outre, avec un tel niveau, il ne saurait
O
LI
des structures.
IB
organiser des visites techniques pour les cadres du Ministère, a fortiori l’animation
− Mme Maty Sine: Secrétaire de Direction, elle est le chef de la section archivage.
TH
Elle n’a pas subi une formation dans ce sens. Le travail d’archivage lui est
EQ
totalement étranger de même que le stockage et le traitement de l’information. Elle
n’est pas à mesure de faire des notes de synthèse sur les informations techniques.
E
U
− M .Aly Fall: Titulaire d’un bac + 2 et technicien en génie civil, c’est le chef du
bureau d’appui aux petites et moyennes entreprises ; Certes, il est du sérail pour ce
qui concerne l’entretien routier, le matériel, l’organisation et le suivi de chantier,
mais il n’a pas les compétences juridiques requises pour les clauses contractuelles,
les procédures de paiement, etc.
Abdou Karim DIOP
MPSG/GRH
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1.4. L’organigramme
Il ya un grand fossé entre l’organigramme officiel et l’organigramme réel.8 postes, comme
souligné un peu plus haut, sont inoccupés. Louis Boulet (Le petit livre jaune, Essai sur le
management des hommes, 2005, p 113) parle à juste titre «d’impossible organigramme».
Les agents sont généralement sous qualifiés et ne répondent pas aux compétences requises
en termes de formation ou d’expériences professionnelles pour répondre aux exigences du
moment. Il ne correspond aucunement à l’organigramme officiel. Le cumul de postes
subséquent est préjudiciable à la bonne marche du service.
1.5. Le système de notation de la fonction publique
C
ES
Dans le système de la Fonction Publique au Sénégal, la notation est le terme le plus usité
pour désigner l’activité des gestionnaires qui consiste à apprécier la performance de leurs
AG
collaborateurs au cours d’une période donnée, un an le plus souvent.
IB
-B
Tableau 3 : Fiche d’appréciation synthétique de la fonction publique sénégalaise.
O
LI
NOTATION
EVALUATION DE LA PERFORMANCE
− Acte du supérieur hiérarchique − Activité du supérieur hiérarchique (processus)
− Processus qui a pour finalité de porter un jugement
(action ponctuelle)
de valeur en fonction de normes préétablies sur le
annuelle et chiffrée donnée sur
comportement manifeste ou le résultat obtenu par
la
un fonctionnaire à la suite de certaines activités.
de
servir
EQ
manière
TH
− La note est une appréciation
du
− Se déroule tout au long de la période de référence
E
U
fonctionnaire
− Se situe à la fin de la période
de référence
Source : CFPTP
A ce sujet, il ya des limites objectives
NIVEAU
Instruments
organisationnels
d’encadrement
Abdou Karim DIOP
OBSERVATIONS
-Absence de définition précise des postes de travail et des tâches à
accomplir.
-Non prise en compte des particularités de chaque administration
(système d’évaluation unique)
MPSG/GRH
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AG
ES
C
-Non définition des objectifs assignés à chaque agent.
-Pas de négociation et de dialogue avec le fonctionnaire
particulièrement en ce qui concerne les objectifs à réaliser. Les moyens
font défaut.
Critères,
-Imprécision des critères d’évaluation.
normes, et
-Critères d’évaluation vagues.
stratégies de
-Critères d’évaluation différemment interprétés par les évaluateurs et
performance
évalués.
-Absence des indices de mesure.
-Barème /échelle ne permettant pas de départager équitablement les
agents.
-Absence de rigueur et de fiabilité.
-Interprétation subjective des critères.
Méthodes
-Méthode privilégiant l’évaluation des personnes plutôt que l’évaluation
d’évaluation
de la performance.
-Ne reposent pas sur des modes d’évaluation objectifs et quantifiables.
Transparence
-La confidentialité du système favorise la subjectivité et l’arbitraire dans
l’évaluation.
-Le droit de recours en cas de désaccord est bafoué.
-Absence d’un entretien d’évaluation.
Evaluateur
-Complaisance dans la notation (supérieure à 18/20)
-L’évaluation est une occasion d’accorder un supplément de salaire
(objectif détourné)
-L’évaluation est considérée comme une charge de travail
supplémentaire (négligence)
-Considérations personnelles visant à éviter toute réaction négative.
-Absence de motivation pour cette activité.
-Absence de formation à l’évaluation.
Finalité de
-L’évaluation répond à une exigence administrative.
l’évaluation
-Liée uniquement à l’avancement.
-Pas d’implication en termes de promotion, formation, gestion des
carrières.
Les risques sont énormes.
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
Dans un contexte de rationalisation des activités au sein du CFPTP, la recherche d’une
cohérence entre les profils et les emplois occupés revêt un intérêt crucial. L’inadéquation
est manifeste ici. Si rien n’est fait dans les plus brefs délais, le CFPTP risque tout
bonnement et simplement de cesser d’exister
En matière de politiques de formation, jadis fleuron de la formation au Sénégal avec un
label bien coté dans la sous-région, cette structure est menacée dans son existence au profit
des concurrents et au grand dam d’un pays qui en a bien besoin pour mettre en place des
Abdou Karim DIOP
MPSG/GRH
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infrastructures de dernière génération dignes de ce nom et socles d’un Sénégal émergent.
Les routes, tout comme les Bâtiments et Travaux publics ne sauraient faire l’économie de
ressources humaines de qualité pour traduire en actes concrets les projets structurants
élaborés par les autorités. Pour illustrer ce propos, le Sénégal n’a plus de « gradériste »
formé ; il fait recours au Mali pour ce type de compétences. Or, aucune route ne peut tenir
si un «gradériste» de qualité ne participe pas à sa construction.
En matière économique, les milliards investis dans les infrastructures risquent de fondre
comme beurre au soleil si elles ne se font pas par des mains expertes. A cela s’ajoute le
coût de la formation à l’étranger qui est extrêmement cher. Un pays sous développé
comme le nôtre n’a pas besoin de cette hémorragie supplémentaire pour voir ses moyens
C
déjà faiblement affaiblis, se rétrécir davantage. Le déficit de la balance commerciale s’en
ES
trouverait fortement éprouvée. De même, les pertes financières seront tout aussi
AG
importantes. Ce sont des investissements très lourds dans l’immobilier qui risquent de
s‘envoler en pure perte. La structure existe depuis 1961 et ce sont des milliards engloutis
-B
dans l’acquisition de terrains, l’achat du matériel lourd et le paiement des agents. La
formation à l’étranger coûte encore beaucoup plus chèr et demande des moyens colossaux
IB
pour renforcer les compétences des personnels de conception, intermédiaires et
O
LI
d’exécution. Le Sénégal risque de faire recours aux structures privées, ce qui n’est pas sans
TH
conséquences dommageables. D’abord la formation qui y est dispensée est de qualité
nettement inférieure par rapport aux ouvrages de dernière génération dont le Sénégal vient
EQ
de se doter.
U
Dans le domaine social aussi, à terme, le personnel contractuel du CFPTP risque de se
E
retrouver au chômage à longue durée .L’Etat sera obligé de révoquer prendre pour ne pas
être amené à payer pour ne rien faire des agents .Le coût social de cette mesure ultime sera
énorme. Par ailleurs, la démotivation du personnel sous qualifié est patente. Nul ne saurait
s’accommoder d’un revenu sans contrepartie équivalente de travail.
Pour ce qui est de la compétitivité, il va de soi qu’avec un personnel largement en dessous
des exigences minimales de compétences, la performance prend un sacré coup. Il sera
difficile de rivaliser avec les autres du même secteur d’activités. La qualité est devenue un
must et les structures qui n’en possèdent pas sont larguées par un environnement qui ne
laisse aucune chance de survie à la contre-performance.
Abdou Karim DIOP
MPSG/GRH
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Section 2: Recommandations
2.1. Procédures
Tableau 4: 3 Fiches de postes essentiels.
Le CFPTP, ne disposant pas des ressources internes va recruter un chef de la division de la
formation en remplacement de Saliou Fall appelé à d’autres fonctions.
AG
ES
C
FICHE DE POSTE
Intitulé du poste: Chef division de la formation
Cadre d’identification: Fonctionnaire hiérarchie A
Situation: CFPTP, 12, Route du front de terre, Dakar, Sénégal.
Chef hiérarchique: Directeur du CFPTP.
Etablie le: 1. 1. 2013
Mise à jour le: 1. 1. 2014
Nombre de collaborateurs sous son autorité: 3
Contexte : Mise en œuvre des objectifs de la politique de gestion des ressources humaines
du Ministère des infrastructures dans les domaines de la formation, du perfectionnement
et de la reconversion en travaux publics.
Mission : Recenser les besoins de formation, élaborer un programme de formation et la
mettre en œuvre.
Activités principales:
1. Inscrire les stagiaires
2. Programmer des cours de formation.
3. Accueillir les stagiaires.
4. Gérer les cours de formation.
5. Suivre et évaluer les stagiaires dans leurs organisations.
Pré requis
Diplôme ou niveau: Bac + 4 minimum
Expérience professionnelle: 10 ans minimum
Savoir: connaissances en BTP.
Savoir-faire: Ingénierie de la formation.
Savoir-être: Capacités relationnelles.
Moyens: 4 ordinateurs connectés à internet, véhicule de fonction, téléphone.
Contraintes: Surcharge de travail pendant les séances de formation. Gestion des séances de
formation.
IB
-B
O
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E
U
EQ
TH
Signature de l’intéressé
Abdou Karim DIOP
Signature du Directeur
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Saliou Fall est muté comme chef de la section administrative.
FICHE DE POSTE
Intitulé du poste: Chef section administrative.
Cadre d’identification: Saliou Fall, Instituteur, Bac+1an
Situation : CFPTP, 12, Route du front de terre, Dakar, Sénégal.
Chef hiérarchique: Directeur du CFPTP
Etablie le: 1.1.2013
Mise à jour le: 1.1.2014
Nombre de collaborateurs sous son autorité: néant.
C
Contexte: Mise en œuvre des objectifs de la politique de gestion des ressources humaines
ES
du Ministère des infrastructures.
Activités principales:
AG
Mission: Assurer la gestion du personnel, trier, ventiler le courrier, tenir des archives.
-B
1. Faire respecter les procédures d’embauche.
IB
2. Préparer et lancer les avis d’appel de candidature.
4. Embaucher des candidats retenus.
Pré requis
EQ
TH
5. Classer des dossiers du personnel.
O
LI
3. Sélectionner des candidats.
Diplôme ou niveau: Hiérarchie B, diplôme 1ère année droit, Université Cheikh Anta Diop
E
Expérience professionnelle: 28 ans/
U
de Dakar.
Savoir: connaissances en droit public, droit du travail.
Savoir-faire: Respect des procédures.
Savoir-être: Réelles aptitudes en relations humaines.
Moyens:
Contraintes: Un ordinateur connecté à internet, téléphone, ouvrages de droit public, droit
du travail.
Contraintes: Beaucoup de social à gérer.
Signature de l’intéressé
Abdou Karim DIOP
Signature du Directeur
MPSG/GRH
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Ne disposant pas des compétences à l’interne pour le chef du bureau de la documentation
scientifique et technique, le CFPTP va recruter pour faire face à ce problème. Awa Diop
ex-titulaire du poste sera affecté au secrétariat en remplacement de Maty Sarr qui prendra
sa retraite dans mois de 3 mois.
AG
ES
C
FICHE DE POSTE
Intitulé du poste: Chef bureau documentation scientifique et technique
Cadre d’identification: Fonctionnaire hiérarchie A.
Situation: CFPTP, 12, Route du front de terre, Dakar.
Chef hiérarchique: Directeur du CFPTP
Etablie le: 1 .1.2013
Mise à jour le: 1.1.2014
Nombre de collaborateurs sous son autorité: 2
Contexte: Mise en œuvre des objectifs de la politique de gestion des ressources humaines
du Ministère des infrastructures dans les domaines de la formation, du perfectionnement
et de la reconversion en travaux publics.
Mission: Rechercher, acquérir, diffuser la documentation nécessaires à l’actualisation des
connaissances pour les cadres du Ministère des infrastructures.
Activités principales:
1. Choisir des documents et des éléments de la banque de données à acquérir.
2. Concevoir et choisir des modules.
3. Utiliser des documents.
4. Utiliser la banque de données.
Pré requis
Diplôme ou niveau: Bac +4 minimum
Expérience professionnelle: 5 ans minimum
Savoir: Bibliothèque, archivage, documentation.
Savoir-faire: acquisition, conservation, diffusion de l’information scientifique, système
d’information.
Savoir-être: Aptitude en communication.
Moyens: Une bibliothèque ,3 ordinateurs connectés à internet, téléphone.
Contraintes: Evolution rapide des pratiques et connaissances, supports électroniques
faibles.
Signature de l’intéressé
Signature du Directeur
IB
-B
O
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E
U
EQ
TH
Le CFPTP accuse un déficit de 8 postes; ce qui rend le recrutement indispensable pour
remplir les missions qui lui sont assignées.
Abdou Karim DIOP
MPSG/GRH
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Les conditions de réussite d’un recrutement sont fondées sur la rigueur de la démarche
efficacité, de la recherche des candidats, de la qualité des outils de sélection et de
l’attention portée à l’accueil intégration et au suivi du nouvel embauché. Georges Egg, cité
par Jean Marie Peretti dans (Ressources humaines, 2011, p 171), parle «d’audit des
emplois pour assurer une gestion précise des emplois et une gestion prévisionnelle des
ressources humaines efficace»
Tableau 5: Le recrutement
Vu la situation particulière du CFPTP, en position de concurrence avec des structures
privées, il doit être aménagé des plages de mode de gestion privée, en dérogation à
C
certaines règles de la fonction publique. A défaut, les procédures de recrutement édictées
ES
en matière de fonction publique doivent être strictement respectées. Cela est d’autant plus
nécessaire qu’il urge de rationaliser les effectifs et par ricochet, la masse salariale qui
AG
constitue un lourd fardeau pour les finances publiques déjà suffisamment éprouvées. Le
-B
CFPTP fera appel aux compétences externes pour pourvoir les postes de chef de division
de la formation et celui du bureau de documentation scientifique avec respectivement
IB
Saliou Fall et Awa Diop mutés à l’interne.
O
LI
Expression de la demande
Préparation du recrutement
Analyse de la demande
TH
Etape 1
EQ
Définition du poste de travail
Prospection interne
Recherche des candidatures
Choix de la méthode de recherche
E
U
Etape 2
Recherche des candidatures externes
Premier tri
Etape 3
Sélection des candidats
Entretiens
Tests éventuels
Décision
Etape 4
Accueil et intégration
Proposition au candidat et contrat
Accueil
Intégration et confirmation
(Source : Jean Marie Peretti, 6e édition, Vuibert, Mars 2007, Paris 76 «Ressources
humaines et gestion des personnes», 223p)
Abdou Karim DIOP
MPSG/GRH
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2.2. Autres axes de solution
D’autres axes de solutions comme plans d’actions RH sont également à explorer pour un
service plus performant si le mode de gestion privé à dominante public est adopté.
2.2.1. Le bilan des compétences
Il consistera à l’analyse des compétences professionnelles et personnelles des agents, de
leurs aptitudes et motivations. Le CFPTP ne saurait faire l’économie de cette innovation
d’autant plus qu’il est lié au FERA (fonds d’entretien routier autonome) par un contrat
d’objectif. C’est clair, l’essentiel des agents occupent des emplois pour lesquels ils n’ont
pas été préparés, d’où le hiatus poste/profil. Les activités sont passées en revue. Ce sera
C
ES
l’occasion de déceler les potentialités inexploitées. Au final, le bilan permettra de disposer
d’un moyen efficace pour mieux gérer les carrières et favoriser la mobilité.
AG
2.2.2. La formation
-B
Il urge de mener dans les plus brefs délais une politique de formation pour répondre à
IB
plusieurs soucis adaptation à l’emploi, évolution des métiers, accompagnement de projet
O
LI
.La formation permet de combler les déficits de compétences requises pour le bon
fonctionnement du service d’une part et d’autre part d’inculquer aux employés de
TH
nouvelles technologies et méthodes pouvant permettre aux salariés d’atteindre les objectifs
E
CONSOLIDER L’EXISTANT
1. Performances individuelles dans l’emploi
2. Performances de l’unité (exp: qualité)
PREPARER L’AVENIR
1. Investissements (machines, informatique)
2. Changement d’organisation
3. Evolution des métiers
Accompagner les mouvements individuels
Intégration
Promotion
Mobilité interne
Mobilité externe
U
Tableau 6: Les objectifs de la formation
EQ
assignés. Les objectifs sont les suivants :
(Source: Alain Meignant, Manager la formation p 63)
Abdou Karim DIOP
MPSG/GRH
Page 81
C’est une nécessité pour le chef de la Division de la formation en l’occurrence M. Saliou
Fall. Cela lui permettra de mieux piloter la formation sous l’autorité du Directeur. Il en est
de même pour M. Demba Marone qui doit renforcer ses compétences administratives et
financières. Tout le personnel du Bureau documentation technique et scientifique doit
impérativement se former dans le domaine de la gestion de bibliothèque pour mieux être à
même de répondre efficacement aux missions qui lui sont confiées; pareil pour M. Abo
Toure et M. Gorgui Sene qui ne sont pas outillés pour les fonctions qu’ils exercent. Ces
formations ne doivent pas se tenir au même moment pour ne pas bloquer le fonctionnement
du CFPTP.
Cela passera nécessairement par:
C
humaines.
AG
ES
− Concevoir une politique de formation articulée à la politique des ressources
− Identifier les besoins de formation.
-B
− Construire le plan de formation.
− Mettre en œuvre le plan de formation.
IB
− Evaluer l’exécution du plan de formation.
O
LI
2.2.3. La mobilité interne:
TH
Le créneau de la mobilité est non moins important. Il permet de muter le personnel en
EQ
fonction des exigences du poste à la qualification de l’employé occupant tel ou tel poste.
U
La mobilité qui implique ici changement de poste, sera interne et horizontale .Saliou Fall et
E
Awa Diop seront mutés à l’interne.
Il est possible aussi de ne pas envoyer en formation à l’extérieur certains, de les affecter
aux tâches de secrétariat après des séances de formation à l’interne. Cela d’autant plus que
le CFPTP dispose d’un parc informatique utilisable à cet effet. Des économies seront ainsi
faites pour éviter un recrutement consécutif au départ à la retraite de Maty Sarr et autres.
2.2.4. La réorganisation du service
Le développement de l’employabilité est une grosse mine d’opportunités .Il permet à
l’agent de conserver son emploi ou de trouver un autre au sein du CFPTP. C’est une
Abdou Karim DIOP
MPSG/GRH
Page 82
condition sine qua non pour certains dans la mesure où cela leur permet de garder des
compétences minimales.
Par ailleurs une réorganisation du CFPTP suit la logique des réformes qui s’imposent. Le
personnel doit être redéployé dans le service en attendant de disposer des hommes qu’il
faut à la place qu’il faut.
2.2.5. Révocations
il est clair que l’essentiel du personnel ne répond pas aux exigences de compétences
requises mais c’est une solution ultime qu’il faut envisager pour minorer les risques
sociaux.
ES
C
2.2.6. Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
AG
L’inexistence de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences impacte
-B
négativement sur la bonne marche du CFPTP. La gestion moderne de toute organisation
sérieuse qui veut évoluer à court, moyen et long termes doit prendre en compte la
IB
dimension ressources humaines en instaurant en son sein une politique de gestion
O
LI
prévisionnelle des emplois et des compétences qui consiste à planifier les effectifs,
anticiper sur les risques et maitriser les ressources. L’existant sera évalué sans
TH
complaisance. Les besoins aussi seront évalués pour éviter le pilotage à vue. Une
écarts entre besoins et ressources seront
EQ
projection démographique des ressources actuelles sera effectuée. Après cette phase, les
mesurés pour le plus grand bien du
U
fonctionnement du service. Ce n’est qu’après, qu’un plan d‘action sera défini et des
E
mesures correctives prises. La solution GPEC évitera au CFPTP de recruter un personnel
sous qualifié qu’il sera obligé d’entretenir aux frais de l‘Etat. Le risque d’être pris de court
par les innovations scientifiques et techniques qui exigent une formation continuée est
réduit au strict minimum. Cela permettra d’avoir toujours un personnel au diapason, mieux
à même de répondre favorablement aux sollicitations de l’heure.
2.2.7. Audit
L’audit externe du système de recrutement et tâches doit être systématiquement effectué
pour examiner les faits, en chercher les causes, déboucher sur les conséquences et enfin
suggérer des recommandations à la lumière de ce qui précède. L’audit d’organisation
Abdou Karim DIOP
MPSG/GRH
Page 83
permettra de visiter l’organigramme, la fiche de poste et le recueil des pouvoirs, c’est à
dire les responsabilités qui sont dévolues à chacun. Les activités seront découpées en
tâches et un dispositif de contrôle mis en place. Ce faisant, un tableau des risques sera
établi avec tâches, objectifs, risques et dispositifs. Ainsi une activité bien menée répondra
aux trois critères que sont l’exhaustivité, l’exactitude et les délais.
2.2.8. Manuel de procédures
L’adoption d’un manuel de procédures est d’une nécessité absolue. Elle permet d’une part
d’améliorer la gestion comptable et administrative du CFPTP, d’autre part de contrôler les
écarts entre procédures et tâches exécutées. Cela favorisera l’encadrement des pratiques et
C
laissera moins de place aux errements facteurs de gabegie. Le «qui fait quoi? Quand? Et
ES
comment?» est mieux pris en compte. De ce fait, le manuel de procédures contribuera à
l’atteinte des objectifs, améliorera la qualité des systèmes d’information, des moyens de
AG
communication et de formation. En outre, il formalisera l’exécution des tâches et
IB
-B
l’assimilation des tâches par les recrues.
O
LI
E
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EQ
TH
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MPSG/GRH
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AG
ES
C
-B
IB
CONCLUSION GENERALE
O
LI
E
U
EQ
TH
La problématique de l’adéquation poste/profil au CFPTP du Ministère des Infrastructures
et des Transports est une question particulièrement importante. Depuis sa création en 1961,
ce service n’a jamais fait usage dans ses pratiques managériales de fiche de poste, encore
moins à lui chercher la meilleure corrélation possible avec le profil.
La revue de la littérature portant sur la fiche de poste et les problèmes connexes a offert
l’occasion de mieux s’imprégner du substrat théorique indispensable pour défricher le cas
pratique du CFPTP.A ce sujet de grands auteurs de la gestion des ressources humaines ont
apporté des éclairages pertinents qui ont permis d’étudier la question sous l’angle de
l’adéquation et de ses démembrements. Des contributions intéressantes, tirées d’ouvrages,
de cours, de conférences, d’internet ont été d’une grande importance dans le traitement du
C
thème Des problèmes similaires étudiés ont permis d’apporter de la lumière sur ceux du
ES
CFPTP. Il est vrai qu’aussi, le CFPTP, soumis aux règles de gestion publique ne saurait
AG
s’abreuver intégralement à la source du privé. Cela n’empêche, des remises en cause, des
apports, des abandons et un mixage sont les bienvenus pour le plus grand bien d’un service
-B
qui en a bien besoin pour répondre aux missions cardinales pour lesquelles les autorités
l’ont créé. L’adéquation poste /profil doit être un objectif de premier plan pour le CFPTP.
IB
L’intégration de cette donne, insuffisante mais indispensable est facteur de performance
O
LI
.Les autorités doivent se l’approprier pour répondre aux préoccupations des clients, du
TH
management moderne. Ainsi, Ulrich, cité par Peretti (Tous DRH, 2012, p 32) rappelle les
quatre missions RH que sont: «la focalisation sur les personnes pour développer
EQ
l’engagement des salariés, l’orientation sur le présent, le quotidien, l’opérationnel, la
E
stratégie pour favoriser le changement».
U
focalisation sur les processus pour administrer efficacement, orientation sur le futur, la
L’arrêté du 25 juin 1992 n° 9635 et relatif au CFPTP a été visité pour examiner à la
loupe les missions et attributions de l’organisation, particulièrement l’adéquation
poste/profil. Le postulat selon lequel l’absence de fiche de poste n‘impacterait pas
négativement la performance appréciée par le principal responsable du
CFPTP, en
l’occurrence le Directeur, n’a pas résisté aux examens factuels. L’analyse des pratiques
dans ce domaine montre sans ambages qu’il ya inadéquation manifeste entre poste et
profil .Cette situation génératrice de contreperformances appelle des solutions dans les
plus brefs délais pour continuer à exister dans un environnement de concurrence
impitoyable où la survie a pour maitre mot l’adaptation, la pro activité. Une grande partie
Abdou Karim DIOP
MPSG/GRH
Page 86
du personnel ne répond pas aux critères de performance. Les compétences font largement
défaut pour atteindre les objectifs fixés. Au-delà d’un fétichisme d’innovations
managériales, l’obsession de l’adéquation poste/profil doit hanter les esprits soucieux de
performance. La voie du salut passe nécessairement par une remise en cause des modes de
gestion désuets aux antipodes de la modernité.
Cette contribution n’est qu’une ébauche susceptible de jouer le rôle d’électrochoc qui
extirpera de sa torpeur le CFPTP. Ce dernier peut bien continuer à mériter la confiance
placée en lui par la hiérarchie pour former, perfectionner dans le domaine des travaux
publics. Seulement l’impératif de performance exige des sacrifices à effectuer sans plus
tarder. Au-delà même du domaine restreint du CFPTP, c’est tout le management public qui
C
doit s’ouvrir au management privé pour le plus grand bien d’un service public mis à mal
ES
par des pratiques d’un autre âge. A coup sûr, les résistances ne vont pas manquer. De
AG
vieilles pratiques ne peuvent pas être jetées aux orties du jour au lendemain.
-B
Changer ou disparaitre, c’est le prix à payer pour survivre et continuer à répondre présent
lorsqu’il faudra former, perfectionner dans les domaines des travaux publics.
IB
O
LI
E
U
EQ
TH
Abdou Karim DIOP
MPSG/GRH
Page 87
BIBLIOGRAPHIE
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SAWADOGO Khadidja, Evaluation des actions de formation: cas de la CNPS, CESAG,
Mémoire MP 2 GRH CESAG Dakar, 68 pages, Décembre 2008.
THIAM Abdou, L’évaluation des actions de la gestion de la politique de formation: le cas
de l’ASECNA, Mémoire DESS –GRH-CESAG Dakar, 2008 CESAG, 77 p, 2008.
Abdou Karim DIOP
MPSG/GRH
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AUTRES SOURCES:
Arrêté N° 009635 du 25 juin 1992 portant organisation du Centre de Formation et de
Perfectionnement des Travaux Publics.
Décret n° 74 -347 du 12 avril 1974 fixant le régime spécial applicable aux agents non
fonctionnaires de l’Etat.
Loi 61-33 du 15 juin 1961 portant statut général des fonctionnaires.
COURS CESAG DESS/MPSG 2 GRH
C
− Diallo Omar, Management de la formation, 2011-2012.
ES
− Fall Touba, Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, 2011-2012.
− Fall Touba, Gestion des compétences ,2011-2012.
AG
− Mbida Real Romuald: Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences,
-B
2012-2013.
− Paraiso Hakim Appréciation des performances, 2011-2012.
IB
− Paraiso Hakim; Recrutement et intégration, 2011-2012.
O
LI
− Zambo Benoit en conférence à Cotonou en 2001, thème: les outils d’évaluation de
la performance individuelle.
WWW.google.fr: description de poste, 15.09.12, 25.3.13.
Abdou Karim DIOP
MPSG/GRH
E
WWW.fonctionpublique.gouv.sn le 18.4.2013.
U
EQ
TH
WWW.dictionnaire de politique 18.4.2013
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TABLE DES MATIERES
DEDICACE ................................................................................................................ i
REMERCIEMENTS ................................................................................................. ii
ABREVIATIONS ..................................................................................................... iii
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES................................................................. iv
LISTE DES FICHES ................................................................................................. v
SOMMAIRE............................................................................................................. vi
INTRODUCTION GENERALE ........................................................................................ 1
Présentation de l’étude ............................................................................................ 3
C
A.
Objet de l’étude.............................................................................................. 3
ES
Problématique ................................................................................................ 3
C.
Objectif général de l’étude ............................................................................ 5
D.
Objectifs spécifiques ...................................................................................... 5
E.
Intérêt de l’étude............................................................................................ 5
F.
Délimitation du champ de l’étude ................................................................ 6
G.
Méthodologie .................................................................................................. 6
H.
Plan de l’étude................................................................................................ 8
AG
B.
IB
-B
O
LI
TH
PREMIERE PARTIE: CADRE CONCEPTUEL ET CONTEXTUEL ............................... 9
EQ
Chapitre 1: Les concepts de postes et profils liés à la fonction publique ........................ 10
Section 1: Poste et profil.............................................................................................. 10
U
Le poste ......................................................................................................... 10
1.2.
Profil de poste .............................................................................................. 15
E
1.1.
Section 2: La fonction publique .................................................................................. 19
2.1.
Éléments de définition:................................................................................ 19
2.2.
Les caractéristiques ..................................................................................... 22
2.2.1.
Les traits: .............................................................................................. 22
2.2.2.
Les catégories fondamentales .............................................................. 22
2.2.3.
Autres aspects: ...................................................................................... 25
2.3.
Entrée à la fonction publique ..................................................................... 34
2.3.1.
2.4.
La procédure de recrutement: Généralités ........................................ 34
La notation ................................................................................................... 39
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MPSG/GRH
Page 90
2.5.
La formation: ............................................................................................... 41
2.6.
Le détachement ............................................................................................ 41
Chapitre 2: Le contexte.................................................................................................... 42
Section 1: Les BTP ...................................................................................................... 42
1.1.
Etat du marché ............................................................................................ 42
1.2.
Organisation du secteur .............................................................................. 42
Section 2: Présentation du CFPTP .............................................................................. 43
DEUXIEME PARTIE: ANALYSES CRITIQUES ET RECOMMANDATIONS. ........... 45
Chapitre 1. Etat des lieux ................................................................................................. 46
Section 1:Le personnel ................................................................................................ 46
ES
1.2.
Le recrutement: ........................................................................................... 46
C
1.1.
Les profils ..................................................................................................... 46
AG
Section 2: Fonctionnement .......................................................................................... 46
2.1. Organigrammes .............................................................................................. 46
-B
2.2. Attribution des postes ..................................................................................... 48
IB
Chapitre 2: Analyses critiques et recommandations........................................................ 69
O
LI
Section 1: Analyses critiques ....................................................................................... 69
Les pratiques liées au recrutement et aux relations poste/profil............. 69
1.2.
Pratiques liées aux postes: .......................................................................... 70
1.3.
Les profils ..................................................................................................... 72
1.4.
L’organigramme .......................................................................................... 74
1.5.
Le système de notation de la fonction publique ........................................ 74
E
U
EQ
TH
1.1.
Section 2: Recommandations ...................................................................................... 77
2.1.
Procédures .................................................................................................... 77
2.2.
Autres axes de solution ................................................................................ 81
2.2.1.
Le bilan des compétences ..................................................................... 81
2.2.2.
La formation ......................................................................................... 81
2.2.3.
La mobilité interne: .............................................................................. 82
2.2.4.
La réorganisation du service ............................................................... 82
2.2.5.
Révocations ........................................................................................... 83
2.2.6.
Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences .................... 83
2.2.7.
Audit ...................................................................................................... 83
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MPSG/GRH
Page 91
2.2.8.
Manuel de procédures .......................................................................... 84
CONCLUSION GENERALE ............................................................................................. 85
BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................................. 88
TABLE DES MATIERES ................................................................................................... 90
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
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