Entretien individuel d`évaluation : guide pratique 1 Objectifs de l

Outil
PROCESSUS DE MANAGEMENT
Dotation des ressources humaines
VIII - 40 - 40
Entretien individuel d’évaluation : guide pratique
Entretien individuel d’évaluation :
guide pratique
Page
VIII - 40 - 40
KREBS
relation humaine.
GenevièveCo-auteur
– Consultante-formatrice
de l’ouvrage « Nouvelles
en situation
pratiques
réelle, d’audit
auditrice
qualité
et coach
interne
pour»,laqui
performance
a été récompensé
individuelle
au prix
et collective,
du livre qualité
G. Krebs
et performance
est à l'origine
à Paris
de méthodes
en 2002.simples
Elle estetégalement
pratiques auteure
dans lesde
domaines
l’ouvrage
deLa
l'écoute
relation
desauditeur-audité
clients externesdans
et internes,
la série dans
100 questions
les nouvelles
pourpratiques
comprendre
dansréédité
la relation
en 2009
auditeur-audité,
à AFNOR Éditions.
et pour le nouveau rôle de facilitateur de l’auditeur - Auteure de plusieurs ouvrages dans le domaine du management par la qualité, l’entreprise et la
1
Objectifs de l’entretien individuel
d’évaluation
L’organisation annuelle les entretiens individuels d’évaluation n’est pas une mince affaire. Le
processus demande du temps, de l’organisation, des règles. Cet article vous servira de
protocole pour une préparation efficace et respectueuse du code du travail.
Le paragraphe 2 et l’article VIII-40-42 vous apportent les éléments liés directement à la
conduite de l’entretien et au support d’entretien.
L’entretien individuel d’évaluation, également appelé « entretien d’appréciation »,
« entretien individuel », « entretien d’activité et de développement », etc., est une procédure
orale entre un collaborateur et son supérieur hiérarchique. L’objectif de cet entretien est de
dresser un bilan de l’année ou de la période écoulée et de définir de nouvelles orientations et
objectifs pour l’année à venir (ou la période courant jusqu’au prochain entretien). C’est un
outil d’écoute et de gestion prévisionnelle en matière de ressources humaines et aussi de
stratégie globale d’entreprise. Une fois par an, c’est l’occasion d’une écoute approfondie avec
une double, voire une triple finalité :
Il permet à l’entreprise de valider l’aboutissement de sa stratégie, d’ajuster de nouvelles
décisions, de mettre à disposition des ressources adaptées ou des moyens manquants en
identifiant de nouveaux besoins et de mesurer la performance de ses collaborateurs.
Il permet au collaborateur une auto-évaluation pour mieux se positionner par rapport à ce qui
est attendu de lui, d’exprimer son évolution possible, de dire son contentement et aussi ses
contraintes et insatisfactions. Et, dans le cas d’un manager, c’est l’occasion d’évaluer ses
capacités au management d’équipes.
L’entretien individuel prend en compte, année après année, la mesure des enjeux et permet
d’opérer les ajustements nécessaires pour avancer dans la stratégie et dans les objectifs de
l’entreprise et des personnels. Il arrive fréquemment que les entretiens individuels mettent en
avant les causes d’objectifs non atteints. Les entretiens sont l’occasion de comprendre et de
responsabiliser chacun, mais aussi d’identifier de nouveaux talents.
La forme la plus pratiquée de l’entretien individuel est l’étude par questionnaire de la performance du collaborateur. Y sont abordés ses missions, le bilan de son activité, les objectifs à
venir et son projet professionnel. Si l’entretien en reste à ce niveau d’écoute, il perdra tout son
intérêt sur le management global et stratégique et la motivation et l’implication du collaborateur dans les projets à moyen et long termes.
La mise en œuvre des entretiens individuels nécessite le respect d’un certain nombre de règles
et le suivi d’un protocole...
Avant l’entretien, un travail de préparation est à effectuer, à la fois par le collaborateur et par
le manager qui mène la rencontre. Pour qu’il existe un réel dialogue, les échanges doivent
s’appuyer sur des faits et des arguments précis. Les écarts par rapport aux objectifs et à la
réalité des actions doivent être prouvés. Qu’il s’agisse d’aborder la satisfaction ou le mécontentement, les succès ou les échecs, le responsable doit savoir mener l’entretien dans un esprit
constructif.
© AFNOR – Juin 2010 – MAJ 34
Formulaires et outils qualité
1
Outil
PROCESSUS DE MANAGEMENT
Dotation des ressources humaines
VIII - 40 - 40
2
Entretien individuel d’évaluation : guide pratique
Page
Page
Les moyens qui doivent être à sa disposition sont d’ordre informatif (documentations internes
et externes), mais aussi d’ordre du savoir-faire (capacité d’écoute, capacité à mener une
interview, etc.), ou encore du domaine du savoir être (gestion du stress, gestion des conflits,
ouverture, acceptation de la différence, tolérance).
2
Protocole d’entretien : en amont
de l’entretien
Un protocole fait de plusieurs règles et lois est à respecter en amont des entretiens individuels.
En voici une liste :
– Le comité d’entreprise doit être informé des entretiens qui seront menés. Si un comité
d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail existe, il doit également recevoir cette
information avant le démarrage des entretiens.
– Les collaborateurs doivent être informés par écrit de la période au cours de laquelle
l’ensemble des entretiens annuels de l’entreprise vont se dérouler. Cette note d’information permet de rappeler l’importance de ces entretiens, les enjeux pour le collaborateur comme pour l’entreprise et la nécessité pour chacun de préparer un bilan
personnel. Les moyens et méthodes employés lors de cet entretien pour assurer
l’évaluation y sont stipulés.
– Si l’entreprise envisage de traiter les entretiens à l’aide de questionnaires qui seront
ensuite dépouillés et analysés informatiquement, elle doit en avertir la Commission
nationale de l’informatique et des libertés (Cnil).
– Les dates des entretiens doivent être fixées au moins deux semaines à l’avance afin de
laisser au collaborateur un temps suffisant pour sa préparation et son organisation. Cette
date ne peut être déplacée que pour cas de force majeure.
– Si le collaborateur a besoin de temps pour son auto-évaluation et son bilan, l’entreprise,
au travers de ses managers, aura pris soin d’étudier tous les indicateurs et données
permettant d’évaluer la performance de chacun et les éléments en rapport avec ses
objectifs et la stratégie. Aucun élément lié à sa vie privée ne pourra être demandé au
collaborateur, pas plus que sur son état de santé ou ses convictions personnelles qui
restent des renseignements privés.
– Les méthodes d’évaluation doivent respecter la finalité de l’entretien comme l’indiquent
les articles L.1222-2 et L.1222-3 du code du travail. Il est interdit d’utiliser des critères
servant à une étude de comportement ou aux traits de caractères sans lien avec la
fonction ou les compétences requises par le poste.
– Les documents à étudier de part et d’autres avant l’entretien sont bien entendu mis à disposition ou transmis dès lors que la note d’information est envoyée. Questionnaire, fiches
d’objectifs, rapports d’activité, rapport annuel de l’entreprise, indicateurs, tout ce qui peut
permettre d’analyser l’activité dans le contexte stratégique et opérationnel de l’entreprise.
– Le collaborateur doit être informé que les résultats de l’entretien resteront confidentiels..
Les autres collaborateurs de l’entreprise n’y ont pas accès, par exemple. Les résultats de
l’entretien sont ensuite fournis au collaborateur concerné. Chacun a le droit de demander
un compte rendu de l’entretien qu’il passe, au même titre qu’un droit de contestation lui
est accordé. Dans ce cas, ses observations peuvent être remises directement à la direction
par l’intermédiaire d’un délégué du personnel.
L’entretien d’évaluation est un moment d’échange, d’écoute et de dialogue, important dans
la vie d’un collaborateur. C’est également une pause intermédiaire pour aider l’entreprise à
positionner ses nouvelles décisions. Un instant dont il faut tirer le meilleur pour tous.
Formulaires et outils qualité
© AFNOR – Juin 2010 – MAJ 34
Outil
PROCESSUS DE MANAGEMENT
Dotation des ressources humaines
VIII - 40 - 40
Entretien individuel d’évaluation : guide pratique
3
Page
Préconisations à l’usage du meneur
d’entretien, le N+1
C’est en général le responsable direct du collaborateur qui mène l’entretien. Ce niveau hiérarchique présente de nombreux avantages de proximité. Pourtant c’est un outil délicat, du fait
de ses enjeux importants au niveau relationnel, tant pour l’entreprise, que pour le collaborateur.
De part et d’autre, des résistances existent par rapport à l’entretien individuel d’évaluation.
Des managers peuvent qualifier ces rencontres d’inutiles puisque les concernés travaillent
ensemble au quotidien. Ils trouvent la démarche longue et chronophage alors que la course
aux délais fait partie de ses préoccupations. Pour d’autres, l’exercice est rendu difficile du fait
du manque de compétences et de formations pour le faire de façon efficace.
Côté collaborateur, celui-ci pense que cette rencontre est tronquée par le fait que cette
demande d’ouverture et de franchise soit faite directement à son responsable. Des craintes de
représailles sont là. Il arrive aussi parfois qu’il n’y ait aucun changement suite à l’entretien.
Si l’entretien est le meilleur moyen de communication pour faire cet état des lieux, c’est un
moment où chacun va devoir mettre du sien pour faire régner un climat de confiance.
Le présent article vise à donner quelques premières préconisations au manager qui doit mener
l’entretien. Il n’en reste pas moins qu’il est important de pouvoir accéder à une formation
spécifique en cas de manquement dans les domaines de l’écoute et l’animation d’un entretien,
la résolution de problèmes et de conflits.
3.1 Quel est le meilleur moment pour effectuer l’entretien ?
L’ensemble des entretiens doivent être planifiés dans une période calme de la vie de l’entreprise, durant laquelle un minimum d’événements extérieurs ou intérieurs viendront perturber
le bon déroulement des rencontres.
On évitera de placer un rendez-vous pour un entretien juste après un incident, un accident du
travail, événement particulier et important. Les points abordés risqueraient de revenir trop
souvent sur ces sujets.
Il est de même déconseillé de les organiser en période de fin d’année ou de décision de
promotion, de création de postes, etc. au risque de voir l’entretien se transformer en rencontre
pour une négociation d’augmentation de salaires, demande d’avancement.
3.2 Informations préalables à étudier
– Stratégies et politiques de l’entreprise
– Cartographie des processus
– Cartographie du processus concerné par le collaborateur reçu
– Organigramme
– Finalités et objectifs
– Rapports d’audits qualité internes et externes
– Indicateurs de performances individuelles et collectives
© AFNOR – Juin 2010 – MAJ 34
Formulaires et outils qualité
3
Outil
PROCESSUS DE MANAGEMENT
Dotation des ressources humaines
VIII - 40 - 40
4
Entretien individuel d’évaluation : guide pratique
Page
Page
– Fiches de postes
– Liste des compétences requises et acquises
– Cartographie globale des compétences et talents
– Rapports et conclusions d’entretiens des années précédentes
– Plans de formation
– Évaluations des acquis des formations suivies
– Données propre au service RH (salaires, présences, contrat, etc.)
3.3 Lors de l’entretien
– Rappeler au commencement de l’entretien sa finalité, comment il sera mené, à l’aide de
quels outils, ses phases, sa durée.
– Une fois cette présentation faite, rechercher l’accord du collaborateur sur le déroulement
proposé.
– Installer un climat de confiance en adoptant une attitude d’écoute et d’ouverture et en
évitant le jugement.
– Inviter le collaborateur à présenter son bilan et ce qu’il aura préparé en préalable. Prenez
des notes car les éléments vous permettront de compléter votre propre appréciation de la
situation.
– Présenter seulement ensuite votre constat.
– En cas de désaccord, laisser le collaborateur s’exprimer afin qu’il puisse donner les
précisions qui sont importantes pour lui. Attention, la position de N+1 dans le cas de
l’entretien individuel ne donne pas droit au jugement ou à une quelconque supériorité
d’action ou de pensée. C’est un moment où l’égalité d’expression doit avoir toute sa
place. Vous pouvez apporter des informations ou proposer des conseils.
– Prévoyez un temps d’échange pour la fixation des objectifs et également pour définir
ensemble les ressources et moyens utiles pour y parvenir.
– Prévoyez également un temps suffisant pour étudier le projet professionnel du collaborateur, même si celui-ci ne va pas de pair avec ce que vous souhaitez ou ce que l’entreprise peut lui proposer.
Formulaires et outils qualité
© AFNOR – Juin 2010 – MAJ 34