Corrige sea fish and food

correction Sea Fish and Food
1. Après avoir présenté les caractéristiques d’une décision stratégique, vous
montrerez quelles variables de l’environnement ont influencé le changement
stratégique opéré par l’entreprise Sea Fish en 1991.
Une décision stratégique se caractérise par un objectif à atteindre sur le long terme et par la
mise en œuvre de moyens permettant d’obtenir le résultat souhaité. Elle engage l’avenir de
l’entreprise.
La capacité entrepreneuriale du dirigeant de Sea Fish lui a permis d’envisager d’opérer un
changement stratégique. L’entreprise s’est retirée de l’activité pêche qui n’était plus rentable
et s’est orientée vers la production de produits alimentaires surgelés.
L’activité pêche est confrontée à un contexte défavorable : baisse des ventes, prix du
carburant élevé, règlements européens contraignants, importations massives.
La consommation des Français (plus de 130 000 tonnes de produits de la mer surgelés
consommées chaque année) et le faible nombre d’entreprises sur le marché ont également
incité le dirigeant à s’orienter vers la production de produits alimentaires surgelés.
2. En vous aidant des travaux de Mintzberg, distinguez, chez Sea Fish and Food,
les stratégies émergentes des stratégies délibérées.
La stratégie est délibérée lorsqu’elle est élaborée à partir d’un plan d’action pour atteindre
une situation future déterminée. Cependant, dans la réalité, mettre en œuvre ce type de
stratégie n’est pas toujours aisé. La stratégie peut également être émergente. L’entreprise
doit parfois réagir à des situations inattendues et adapter sa stratégie.
En 1991, les décisions de s’orienter vers la production de produits alimentaires surgelés et
de produits préfrits surgelés s’apparentent à des stratégies délibérées : il s’agit de s’adapter
à l’évolution de l’environnement et à l’évolution des besoins des clients. Cependant, ces
décisions ont été établies à partir d’un plan d’action.
3. Montrez les problèmes rencontrés par l’entreprise Sea Fish and Food.
L’entreprise Sea Fish and Food est confrontée depuis trois ans à une baisse de son chiffre
d’affaires et une baisse sensible de son résultat d’exploitation. De même, le développement
des normes sanitaires et européennes oblige l’entreprise à réaliser des investissements
importants. Enfin, les rumeurs de suppressions de postes ont un effet négatif sur la
motivation des acteurs de l’organisation.
4. Quelle segmentation stratégique pourrait-on appliquer à l’entreprise Sea Fish
and Food ? Quel en serait l’intérêt ?
La segmentation stratégique consiste à subdiviser l’entreprise selon plusieurs critères : la
technologie utilisée, le type de clients ou le besoin satisfait.
Dans le cas de Sea Fish and Food, le premier critère semble être le plus pertinent. Ainsi,
deux business units (BU) apparaissent : la division Fresh, avec la production de filets frais, et
la division surgelés avec notamment la nouvelle usine de produits préfrits.
Cette distinction permettra de faire apparaître, pour chaque BU, les concurrents spécifiques,
leurs besoins, les réseaux de distribution adéquats. Ainsi, en analysant les attentes des
parties prenantes, Sea Fish and Food sera en mesure de mieux identifier les facteurs clés de
succès des segments sur lesquels elle évolue et tendre plus sûrement vers une stratégie
adaptée à chaque domaine d’activité stratégique.
5. À partir du modèle LCAG, reconstituez la démarche stratégique qui conduit la
société Sea Fish and Food à se lancer sur le créneau des restaurateurs et clients
particuliers. Quelles actions doit-elle mettre en œuvre ?
Analyse de l’environnement (diagnostic externe)
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Opportunités
 Les clients sont à la recherche d’une gamme de produits pratiques.
 Le marché concerne une clientèle large (particuliers et restaurateurs).
Menaces
 Montée en puissance des concurrents nationaux et même européens (Allemagne,
Belgique).
 Nouvelles normes européennes.
Diagnostic interne
Forces
 Sur le marché local, notoriété de Sea Fish and Food.
 L’entreprise dispose de moyens financiers et peut compter aussi sur les parties prenantes
(actionnaires et subventions).
 Climat social apaisé, maintien des emplois.
 Conformité aux normes sanitaires pour attirer les consommateurs.
Faiblesses
 Pas de différenciation de l’offre.
 Faible taux d’exportation (20 %).
Choix stratégiques
 Stratégie de croissance externe qui se traduit par un investissement de 15 millions d’euros
pour créer une nouvelle unité de production et mettre aux normes les unités de production
existantes de façon à rivaliser avec les concurrents.
 Augmenter la capacité de production et assurer la pérennité de l’entreprise.
Moyens à mettre en œuvre
 Procéder à des acquisitions même si la société Sea Fish and Food est habituée à croître
par ses propres moyens (croissance organique), surtout pour l’activité « plats cuisinés ».
 Mettre l’accent sur la recherche-développement pour favoriser l’innovation.
 Mobiliser les fonds propres de l’entreprise et les aides des pouvoirs publics pour financer
ce projet.
6. En quoi cette démarche stratégique a-t-elle permis de prendre en compte les
attentes des différentes parties prenantes de l’entreprise ?
Les décisions stratégiques de Sea Fish and Food et les objectifs qui y sont attachés
semblent tenir compte des attentes des différentes parties prenantes de l’entreprise :
- les clients (les restaurateurs et les professionnels) : Sea Fish and Food prend en compte
leurs nouvelles aspirations en leur fournissant les produits finis attendus ;
- les salariés manifestent leur satisfaction : ce nouvel investissement devrait permettre
d’assurer la pérennité de l’entreprise et donc la sauvegarde de l’emploi dans une région
lourdement touchée par le chômage ;
- les distributeurs sont sensibles aux normes de qualité et attendent de leurs fournisseurs
une attention particulière dans ce domaine ;
- les actionnaires attendent une augmentation de leurs dividendes et ces décisions
stratégiques tendent à satisfaire cette attente.
7. Démontrez que les choix effectués par l’entreprise Sea Fish and Food sont
cohérents. L’utilisation d’un modèle de démarche stratégique est-elle un gage de
rationalité ?
L’objectif de Sea Fish and Food est bien de rivaliser avec ses concurrents directs
(augmenter ses volumes de production) et de s’aligner sur une demande spécifique des
restaurateurs et des particuliers (produits préfrits). De ce point de vue, l’entreprise, en
réalisant un investissement de 15 millions d’euros, va atteindre un objectif précis et essayer
d’acquérir un nouvel avantage stratégique et concurrentiel en diversifiant sa production. Il ne
s’agit plus de considérer Sea Fish and Food comme une entreprise axée sur le poisson,
mais comme une entreprise évoluant dans le secteur de l’agroalimentaire. De même, le fait
d’investir pour se conformer aux normes sanitaires édictées par la Commission de Bruxelles,
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renforce la légitimité de l’entreprise auprès de ses partenaires.
Le modèle LCAG suppose que les décisions stratégiques sont prises de façon rationnelle.
Or, selon Mintzberg, elles sont prises, même pour les plus importantes, de façon intuitive et
la flexibilité stratégique est plutôt la règle.
Le décideur ne dispose jamais de toutes les informations nécessaires. Dans la réalité, le
décideur recherche une solution aussi satisfaisante que possible. Les décisions prises
aboutissent rarement aux résultats escomptés et il faut souvent les adapter aux évènements
et à l’évolution de l’environnement.
De même pour Simonnot (2004), l’application de méthodes éprouvées n’est pas une garantie
de succès.
Par conséquent, la démarche stratégique permet certes à l’entreprise d’élaborer et de mettre
en œuvre des plans d’action susceptibles d’améliorer son efficacité, mais elle ne constitue
pas un gage de rationalité.
ou disparaître.
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