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AVERTISSEMENT PREALABLE
Le présent document a été réalisé par des étudiants du Master Pro
Qualimapa (USTL-Lille) dans le cadre de leur scolarité. Il n’a pas un
caractère de publication scientifique au sens strict. En effet, il n’a pas été
soumis à un comité de lecture avant publication. Ce travail a été noté, ainsi
que la soutenance orale et l’éventuelle production multimédia auxquelles il a
donné lieu. Ces évaluations participent à l’évaluation globale des étudiants
en vue de l’obtention du diplôme de Master ; elles ont un caractère privé et
ne sont pas communiquées ici.
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leurs auteurs et doit être utilisé avec les précautions d'usage. C’est pourquoi
le lecteur est invité à exercer son esprit critique.
Sa reproduction, totale ou partielle, est autorisée à condition que son origine
et ses auteurs soient explicitement cités.
La liste des autres projets étudiants disponibles en ligne est disponible sur le
site Internet du Master Qualimapa : http://qualimapa.univ-lille1.fr/rapp1.htm
L’équipe enseignante
D.E.S.S QUALIMAPA
1.A.A.L
I.A.E.
SOUS - PROJET FILIERE BIERE
ILLUSTRATION : BIERES FABRIQUEES PAR LA BRASSERIE DE SAINT-OMER
Nous tenons à remercier les personnes sans qui ce travail n'aurait pu être réalisé. Et plus
particulièrement :
- Monsieur DEPRAETERE,
responsable marketing à la brasserie de Saint-Omer; pour le
premier contact établi ;
- Monsieur NEUVILLE,
responsable exportations à la brasserie de Saint-Orner, pour les
informations et les conseils qu'il nous a fournit ;
- Madame BERTOUT,responsable de La formation, pour son dévouement et Sa
disponibilité ;
- Mademoiselle VAN HECKE,Messieurs BOUNEet LENGLET, professeurs tuteurs pour
les conseils qu'ils nous ont suggérés.
INTRODUCTION
.......................................................................................................4
CH. 1 :PRESENTATION GENERALE DU MARCHE
.
1 PRÉSENTATION DES MDD
...............................6
.............................................................................................7
..................................................................... .............................................................. .................
1.1 Les MDD
7
1 . 1 . 1 Le concept N[DD .................................................................................................................................... 7
..
8
1.1.2 Présentation des MDD bieres ................................................................................................................
a
...............................................................................................................
1.2 Circuits de distribution des MDD
9
X . 2.1 Le hard discount ..................................................................................................................................... 9
1.2.2 Les hypermarchés .................................................................................................................................1 0
........................................................................................................
1.3 Raisons de I'kmergence des MDD
11
. .
a
1.3.1 Interet
pour le distributeur.................................................................................................................... 1 I
1.3.2 Interet pour le fabricant .........................................................................................................................12
r
r
A
.
2 EVOLUTION DU MARCHÉ DES MDD
..
........................................................................13
...................................................................................................................................
2.1 Marché de la biere
14
2.1.1 Description générale .............................................................................................................................. 14
.
2.1.2 Bieres de luxe ........................................................................................................................................ 15
2.1.3 Les M.D.D. .........................................................................................................................................16
\
2.2 L'avenir des MDD
.
..................................................................................................................................17
.......................................................................................................17
3 TISSU INDUSTRIEL
.......................................................................................................................................... 17
18
3.2 Relations distributeur/fournisseur.........................................................................................................
3.1 Fournisseurs
.
CH 2 : LA BRASSERIE DE SAINT-OMER
.
1 PRESENTATION DE LA BRASSERIE
...............................................20
........................................................................2
1
.................................................................................................................................................
1.1 Description
41
1.1.1 Groupe Saint-Arnould (GSA)................................................................................................................ 7 1
1.1.2 L'arrivée de Heineken ............................................................................................................................
21
...................................................................................................................................................32
1.3 Production..................................................................................................................................................
..
42
1.2 Historique
1.3.1Bieres .................................................................................................................................................... 22
. .
..
1.3.2 Fabncation de la biere ........................................................................................................................... 24
..
1.3.2.1Matières premeres ........................................................................................................................ 24
....................................................................................................................... 24
1.3.2.2 Brassage .............
.
1. 3 2.3 Entonnement .................................................................................................................................. 26
1.3.2.4Fermentation ..............................................................................................................................
26
1.3.2.5 Traversage...................................................................................................................................... 26
1.3.2.6Garde .............................................................................................................................................
26
. .
1 .3.2.7 Filtration......................................................................................................................................... 24
. .
1 .3.2.8 Pasteaznsatioa ....................................................................................................................... 27
2. ATOUTS DE LA BRASSEIW.........................................................................................27
2.1 Atorats technologiqries
2.2 Atouts économiques
...............................................................................................
.
.
,
....a..n..........
s.sasa27
.....................................................................................................................
2
.
8
.........................................................29
3 PLACE DE LA BRASSERIE SUR LE R~ARCHÉ
3.1 Portefeuille de clientèle
...................
.........
....................................................................... .
2 9
,
.
,
.
39
3.3 Concurrence...............................................................................................................................................
40
3.2 StratCgie de la brasserie.................................,
,
.
.
.
CH 3 : MARMETING DES MDD B I E m
e e ..e.s*e+ee..ee,
e.e3ee
...................................................31
.........................................................................................................................................................
.
1.1 Image
*32
1.1.1 Diffkrence avec la Grande-Bretagne...................................................................................................... 33
.
1.1.2 Crise d'identite......................................................................................................................................
33
1.1.2.1 Absence de statut de marque ..........................................................................................................33
1.1.2.2 Confksion avec les premiers prix .................................................................................................... 34
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34
1 .1.2.3 Raisse de la qiia!i.té perwa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . .
2 . 1.. 2.4 Absence de fidelisat~on...................................................................................................................
35
.............................................................................................................................................
1.2 Concurrence
36
36
!.2.1 Contre-attaque des marques ..............................................................................................................
1.2.2L'agressivith des premiers prix ............................................................................................................
36
1.3 Environnement légal
..........................................................................................................................e.eee=c37
.
2 SOLUTION POUR RELANCER LES MDD............................................................3
8
................................................................................................................................
2.1 Exemples de réussite
-48
2.1.1 Exemple de la Grande-Bretagne ............................................................................................................ 38
2.1.1.1 Marché des MDD en Grande-Bretagne........................................................................................... 38
2.1 1.2 Exemple de Sainsbury's. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39
2.1.2 Exemples fi-ançais..................................................................................................................................
40
2.1.2.1 Exemple de Promodes .................................................................................................................... 40
2.1.2.2Exemple de Système U . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
.....................................................................................................................
2 2 Attentes des consommalieurs
41
2.2.1 Conditionnement/service.......................................................................................................................
41
..
2.2.2 Positionnement...................................................................................................................................... 42
2.2.2 1 Différencier les MDD ................................................................................
.
.................. -42
2.2.2.2 Développer l'image de qualité ......................................................................................................... 43
................................................................................................................
2.2.3 Innovations ....................
.
43
.
3 ESPOIRS
.....................................................................................................................4
4
...................................................................................................................................................
3.1 Marketing
44
. .
3.1.1 Communication des MDD .....................................................................................................................44
44
3.1.1.1 L'enseigne est un gage de confiance................................................................................................
3.1.1.2 Information du consommateur ........................................................................................................ 45
................................................................................45
3.1.1.3 Promotion des lMDD ..............................
...
3.1.1.4 Innovation ...................................................................................................................................... 46
. . . .
3.1.1.5 Ftdelisation .....................................................................................................................................
46
3.1.2 Segmentation du marché des MDD ....................................................................................................... 47
3.1.3 MDD : marques ombrelles..................................................................................................................... 48
.......................................................................................................................
3.2 Perspectives économiques
49
3.2.1 Loi Galland ...........................................................................................................................................
49
3.2.2 Synergie des marques nationales............................................................................................................ 50
..........................................................................................................................................$O
3.4 Rard Discount ............................................................................................................................................ 51
3.3 Mondialisation
CONCLUSION
.................................................................................................................53
Dans le but d'accroître leur indépendance vis-à-vis des fabricants et d'augmenter leurs marges,
les distributeurs ont décidés de lancer sur le marché des produits de qualité à faible prix sous
des marques propres. Comme pour tous les produits, la bière est également exposée à ce
genre de stratégie de la part des distributeurs.
L'arrivée des Hard Discounts en France a permis l'émergence rapide de ces marques de
distributeur ; mais cette croissance s'est vite stabilisée, en particulier sous la pression des
marques nationales et des premiers prix. Les fabricants et les distributeurs cherchent donc dm
solutions pour relancer les marques d'enseigne.
La brasserie de Saint-Omer est leader dans la production de bière sous marque distributeur en
France. Il lui faut conjuguer qualité, quantité, et diversité en fonction des cahiers des charges
imposés par les distributeurs. Saint-Omer se spécialise dans les marques d'enseigne afin qe
conquérir de nouveaux marchés nationaux, notamment l'Angleterre.
Effectivement, en Europe, les Hard Discounts connaissent un développement important et les
marques de distributeur ont parfaitement réussi leur intégration dans le marché. Des tentatives
de solution peuvent donc être envisagées en étudiant les exemples réussis en Grande-Bretame
et ceux de certaines marques d'enseignes françaises.
En fonction des deux acteurs de la filière, les fabricants et les distributeurs, on peut poser
deux problématiques :
- pour le fabricant, la problématique est d'ordre technique
: comment conjuguer
qualité, quantité, et diversité des cahiers des charges de chaque client ;
- pour le distributeur, la problématique est plus marketing : comment augmenter les
parts de marché relativement faibles de leurs marques propres, notamment sur le marché de la
bière.
CHAPITRE 1 :
PRESENTATION
GENERALE DU
MARCHE
1. PRESENTATION DES MDD
1.1.1 Le concept MDD
MDD signifie Marque De Distributeur.
Les MDD sont les marques propres des enseignes de distribution. Ce sont des inarques qui
sont élaborées sur l'initiative des distributeurs afin d'offrir au consommateur un choix
supplémentaire par rapport aux grandes marques nationales et aux premiers prix.
Le cahier des charges des produits sous ces marques sont élaborés sous l'initiative des
distributeurs, et conjointement avec les fabricants.
Il existe, selon Sophie Smith de Datamonitor, plusieurs types de marques propres : les
marques économiques, les marques spécifiques, et les marques d'enseignes proprement dites
(portant le nom du distributeur).
(E mm,1995)
Les MDD se distinguent des premiers prix.
La raison d'être des MDD n'est pas de se positionner au prix le plus faible mais d'offrir un
produit de qualité équivalente au produit cible de grande marque mais avec un
positionnement prix nettement inférieur.
En effet, à l'origine, la stratégie des distributeurs, en ce qui concerne les MDD, est de copier
un produit de grande marque. En général, le produit cible est le leader sur le marché.
Le concept est basé sur le principe de la séparation des métiers : le fabricant produit, le
distributeur s'occupe du marketing et de la distribution. Ce système permet des économies qui
se répercutent sur le prix de vente et sur les marges. Ces économies sont également réalisées
grâce à l'absence de publicité.
L'évolution actuelle est la montée de l'exigence en qualité pour les marques distributeurs
même si le prix garde toujours son importance.
(MZCHALOWSK4 3,199 7)
DESS QuALIÏ'WPA 1997/1998
PRESENTA
170~
G
E N ~ LD
EU MARCHE
1.1.2 Présentation des MDD bières
Ce projet concerne avant tout les MDD bières. Il apparaît donc nécessaire de faire une rapide
description de ce segment du marché des MDD.
Au sein du marché des MDD, le segment bières est un de ceux qui connaît le plus de
difficultés a se développer. Néanmoins, les enseignes continuent a vouloir imposer leurs
MDD en bière.
En ce qui concerne le marché des bières, les MDD sont essentiellement présentes sur le
segment des bières de luxe. Les spéciales ou les spécialités sont largement minoritaires. La
gamme des MDD en bières est très restreinte et ne présente aucune originalité significative.
Le tableau ci-dessous permet d'avoir une vision globale des bières sous MDD présentes sur le
marché français.
Panorama des marques de distributeurs en bière et panachés en 1994
DEss ( 2 U & J ~ P A199 7/1998
PRESENTA
TION GENERALE DU MARCHE
1.2 CIRCUITS DE DISTRIBUTION DES MDD
Les MDD sont essentiellement distribuées en hypermarchés, supermarchés, et hard discounts.
Les deux formats qui connaissent la meilleure croissance sont les hypermarchés (leur part de
marché passe de 51,7% à 52,8% entre 1996 et 1997) et les hard discounts (de 7 à 73%) ;
alors que les supermarchés, pris en sandwich, sont les victimes (de 41,3 à 39,7%).
Les hypermarchés continuent de recruter des consommateurs tout en réussissant à fidéliser
davantage leur clientèle.
Les hard discounts améliorent également leur taux de fidélité.
Le rôle des MDD n'est pas étranger à la bonne tenue de ces deux formats ; en effet l'une des
enseignes qui souffrent le plus, Leclerc (qui perd 0,8 points de part de marché en 1996-19971,
n'a lancé sa marque propre Repères qu'en avril 1997, mais celle-ci n'a pas encore eu le temps
de monter en puissance.
1.2.1 Le hard discount
L'essor du hard discount en Europe a été favorisé par la crise économique et accéléré par la
Guerre du Golfe en 1991. En raison de ce conflit, les consommateurs ont eu une forte
tendance à vouloir constituer des réserves, c'est-à-dire acheter plus en volume sans voir leur
pouvoir d'achat augmenter. C'est pourquoi les hard discounts, avec leurs MDD et leurs
premiers prix, ont permis de répondre à cette tendance.
Les hard discounts sont à l'origine de la massification des achats en Europe dans le but
d'obtenir les prix les plus serrés. Les recettes de réussite du hard discount sont donc la
quantité de magasins (pour être rentable le réseau doit regrouper au moins 300 magasins), la
gestion au plus fin de l'approvisionnement et de la logistique, et la possibilité de posséder un
fort potentiel d'internationalisation(l'atout majeur d'Aldi par exemple).
(PROD'HOMME, YEEhWAULT, 1996)
La loi Raffarin a entraînée un ralentissement du rythme d'ouverture de ces magasins, ce qui
est donc préjudiciable à la rentabilité de ces enseignes.
(PROD'HOMME 2,1998)
P o u les industriels, le hard discount représente une grande chance d'expansion. En effet, en
Europe, le hard discount, c'est 30 enseignes, dont sept comptent chacune plus de 1000
magasins (4438 pour Aldi), qui se partagent 83% du marché européen en 1997.
Negocier avec les grands hard discounts représente donc une énorme puissance d'achat.
(LE CORROLLER 3,199 7)
Longtemps, le hard discount n'a été dévolu qu'aux MDD et aux premiers prix, mais le
problème est que les assortiments sont différents d'un pays à l'autre puisque les goûts des
consommateurs sont loin d'être homogènes en Europe. Ainsi, petit à petit, les grandgs
marques apparaissent dans les linéaires des hard discounts, ce qui crée une nouvelle
concurrence pour les MDD.
De plus il existe en France une exception culturelle : alors qu'en Europe, le système est basé
sur la rigueur logistique, les français conjuguent hard discount et commerce de proximite,
donc ils attendent autre chose de leur discount, ce qui pousse les hard discounts à faire
rapidement évoluer leur offre. C'est également une des raisons qui fait que les marquqs
nationales à forte valeur d'image pénètrent progressivement leurs linéaires.
(PROD'HOMME, Y?5TYVERNAULT, 1994)
1.2.2 Les hypermarchés
Les hypermarchés représentent la plus grande part de marché du commerce européen. C'egt
pourquoi, les enjeux des WLDD y sont de taille.
Dans les plus grandes enseignes, Carrefour, Auchan, Leclerc, on trouve environ un millier cfe
références uniquement dans l'alimentaire qui soient sous marque propre, ce qui représente
entre 10 et 15% de l'assortiment global des rayons alimentaires.
En part de marché, les résultats varient énormément en fonction des produits.
Pour la bière, les WIDD représentent environ 10% de part de marché, alors que certaines
gammes de produits génèrent 70% de part de marché. Ces derniers sont surtout les produits à
très faible implication, en particulier on y retrouve les sacs poubelles.
(BOUDET 1,1995)
1.3 RAISONS DE L'EMERGENCE DES MDD
1.3.1 Intérêt pour le distributeur
A l'origine, comme le soulignait Etienne Thil, créateur des produits libres de Carrefour, "la
MDD, c'est fait pour gagner de l'argent et restaurer le niveau de marge."
(BOUDET 1,1995)
En effet, les économies réalisées par le partage des tâches et les économies d'échelles dues
aux quantités produites, même si elles se répercutent sur le prix de vente, sont surtovt
bénéfiques pour le distributeur et sa marge. Les distributeurs négocient leurs MDD à l'échelle
nationale, voire européenne ou mondiale, ce qui leur permet, par des achats en masse,
d'obtenir les prix les plus bas.
La menace des hard discounts a obligé les distributeurs à se repositionner en termes de prie.
Ils ont alors utilisés les MDD comme principale arme de défense. Celles-ci sont doqc
devenues essentielles pour concurrencer les hard discounts.
D'autant plus que les distributeurs ne peuvent plus, en raison de la loi Galland, pratiquer des
prix extrêmement bas sur les marques nationales. Les MDD peuvent donc devenir le relais
des grandes marques.
(D 'ERCEWLLE, 199 f')
Pour le distributeur, la fourniture de MDD relève de la prestation de services. La seule chose
qui compte est d'obtenir le meilleur rapport qualitélprix.
Les marques propres des distributeurs sont donc celles avec lesquelles les GMS gagnent de
l'argent.
L'organisation des enseignes pour la gestion des MDD se précise de plus en plus.
Actuellement, chez les grands distributeurs comme Carrefour, Auchan, Leclerc et d'autres, il
existe un responsable national qui ne s'occupe que des MDD. 11 y a également le plus souvent
un chef de produits qui gère exclusivement les marques distributeurs, ainsi qu'un responsable
qualité intégré.
Sur le marché de la bière, la situation n'est guère florissante en France. En effet les MDp
tendent à devenir moins compétitives étant donné l'inflation des prix qui se conjugue à la
chute de leurs parts de marché.
(AUBRIL 1,199Q)
Chez les hard discounts, la MDD n'est pas apparue comme une alternative, il s'agit de la ba$e
du concept de ces derniers. Toute leur politique repose sur l'organisation extrême de la
lo~stiquedonc sur la gestion de marques propres sans contraintes externes.
DES3 ( , ) U X . M p A199 711998
PRESENTA
TZON GENERALE DU MARCHE
1.3.2 Intérêt pour le fabricant
L'intérêt des fabricants ne se situe pas à un niveau national mais européen, voire mondial.
Selon Philippe Pasquet, président de Brasserie Heineken, le marché européen des bières sous
MDD est un marché durable, tout comme celui des premiers prix, et ce, dans toute l'Europe.
Les MDD représentent environ 25% de la consommation de bière en Europe.
(A UBRIL 2, 2999)
Le commerce moderne permet aux fabricants de marques distributeurs d'accéder au marcSé
mondial très rapidement, ce qui est un atout évident, surtout pour les PME.
Pour celles-ci, les MDD représentent d'énormes opportunités de développement, tant qn
production qu'en conquête de nouveaux marchés. En effet, les centrales d'achat représentent
d'énormes puissances commerciales. Pour les PME, un client unique peut permettre une
représentation internationale de ses produits sans multiplier les frais liés aux grossys
structures commerciales des entreprises qui se doivent d'avoir une multitude de clients pow
atteindre le même résultat.
Pour les grands industriels, les MDD leurs permettent de produire de grands volumes.
Lorsque le distributeur pénètre des pays émergents dans lesquels ni l'industrie, ni le
commerce ne sont encore structurés, les industriels capables de l'accompagner ont tout à y
gagner. Ils y trouvent l'occasion de pénétrer de nouveaux marchés où ni leurs concurrents, ni
les fournisseurs traditionnels des MDD de ce distributeur ne sont présents.
Par contre, lorsque l'enseigne accède à des pays émergents déjà structurés sur le plan
industriel et commercial, dans lesquels les fabricants locaux sont fortement présents, la
situation est plus dfficile. Les industriels sont susceptibles de subir une forte pression sur les
marges puisque le distributeur qui arrive cherche à supplanter la distribution locale avec dgs
prix plus bas.
En Europe, surtout depuis la création des bureaux internationaux d'achat (Promodès ou
Carrefour par exemple), l'arbitrage entre pays sur les prix de cession au distributeur constitqe
le principal danger pour les industriels.
(LE CORROLLER1,2996)
DESS Q6'/U,IbUPA 199711998
PRESENTATION
GENER4LE DU MARCHE
2. EVOLUTION DU MARCHE DES MDD
Evolution de la part de marché en valeur des MDD
26,10%
1994
1995
(BRETON, 1996)
DEss @.L4L.MpA 199 7/1998
PRESENTATZON
GENERALE DU MARCHE
2.1 MARCHE DE LA BIERE
2.1.1 Description générale
Le marché de la bière est un marché stable, globalement peu dynamique.
La situation n'est pas facile, surtout depuis 1993 avec la hausse des droits d'accises, la mise en
place de la taxe sur l'emballage, le ralentissement des dépenses publicitaires du à la loi Evin
qui réglemente la publicité sw les alcools.
La tendance actuelle est un courant de sophistication, dont la preuve est le dynamisme des
segments des bières spéciales et des spécialités, alors que les luxes ont des dificultés pow
maintenir leurs parts de marché.
Le développement des bières de spécialité en GMS est très important (+ 4,3% en 1995). De
plus, l'intérêt pour les distributeurs est que ces bières génèrent beaucoup plus de marge que
les luxes. Malheureusement, les MDD sont insignifiantes sur ce marché.
(AUBML 1,1996)
Au niveau des conditionnements, 1996 aura vu deux tendances fortes : les boîtes qpi
progressent de + 21% et les "moyens contenants" de bières spéciales qui progressent de +
27%.
(LERAY 2,1996)
Répartition et évolution des différents segments de bières
blondes en volume d'octobre 1993 à novembre 1994
Spécialités
4%
(+8,2%)
Spéciales
(- 0,5%)
Luxes et bocks
(- 7,l %)
(GALLET, 1995)
DEISLY QUALIMAPA 199 711998
PRESENTATZON
GENERAZE DU MARCHE
2.1.2 Bières de Iuxe
Evolution des ventes de bières de luxe en 1995-1996
Ce segment est celui qui nous intéresse le plus étant donné que les bières sous MDD sont
pour une grande majorité des bières de luxe.
La chute des MDD sur ce marché est importante surtout depuis 1994 et la contre-attaque de
Kronembourg.
Entre 1994 et 1995, les bières sous MDD avaient déjà perdu 1 point de part de marché dans
un marché en hausse de 1,4 points. Ce mauvais résultat s'expliquait, en 1995, par deux
événements : l'activisme de Kronembourg avec ses nombreux lancements (Tradition anglaise,
Tradition allemande et la bière K), et surtout la baisse des tarifs de deux grandes marques
leader : 33 Export et Kanterbraü.
Ceci a entraîné un redressement du marché, une progression des marques mais une chute des
premiers prix et des MDD.
(A UBNL 1,1996)
En 1996, sur un marché de la bière encore plus terne car en recul de 1 point, le segment des
luxes reste le moins dynamique.
En effet, les bières spéciales et de spécialités affichent une croissance de leur part de marché.
Ce sont donc les bières de luxe qui sont responsables du recul du marché.
Ceci augmente à la difficulté des MDD qui sont les marques qui connaissent la baisse la plus
importante de leurs ventes.
Les résultats les plus intéressants sont pour les deux marques qui ont revues leurs prix à la
baisse depuis 1995 : Kanterbraü et 33 Export, ainsi que pour les premiers prix.
D.ES.S QïXU.Ib64PA 199 7/1998
PRESENTA~ON
GENERALE DU MARCHE
2.1.3 Les M.D.D.
Comme cela est décrit ci-dessus, les MDD et premiers prix s'essoufflent face aux efforts
promotionnels des grandes marques.
Depuis 1994 les brasseurs font des efforts soutenus pour diminuer l'écart de prix de vente
entre les marques nationales et les MQD. Les baisses se sont accompagnées de grandes
campagnes promotionnelles : mises en avant, têtes de gondoles, prospectus ...
(GALLET, 1995)
Les MDD ont donc perdu en 1996 1,6 points à 8,9%. La difficulté des MDD existe depuis que
Kanterbraü et 33 Export ont repositionné leurs prix.
De plus, les résultats des ventes entre 1995 et 1996 nous montrent que les premiers prix n'ont
pas connu de recul. Cela renforce l'idée selon laquelle les consommateurs ont des d~fficultésà
positionner les R/IDD. Ils ont souvent tendance à les comparer aux premiers prix qui sont
moins chers, et non pas aux marques nationales.
Selon Christophe Neuville, les MDD ont besoin de retrouver un nouveau souffle. Elles
souffrent d'un positionnement prix trop proche des marques nationales ainsi que d'un
problème d'image.
En Grande-Bretagne, par exemple, où les MDD progressent, elles sont fortement
différenciées des marques nationales, ce qui leur permet d'obtenir un très fort crédit de la part
des consommateurs.
Le fossé qui s'est creusé entre les marques nationales et les MDD est en réalité un fossé entre
marques qui communiquent et marques muettes. C'est cette absence de communication des
enseignes sur leurs bières qui jette le discrédit des consommateurs sur ces produits.
En effet selon Marc Roubaud, directeur marketing des brasseries Kronembourg, la bière tout
comme les alcools forts, appartient à la catégorie des produits statutaires, et sans
communication, point de statut.
(LASSALLE, 199 7)
DEss QtX&IiWpA 199 7/1998
PRESENZATZON
GENERALE DU MARCHE
2.2 L'AVENIR DES MDD
Les MDD se retrouvent donc coincées entre les premiers prix et les marques nationales.
C'est à la faveur de La crise de la consommation du début des années 90 que la guerre des prix
s'est déclenchée entre les premiers prix de plus en plus redoutables et les marques nationales
enchaînant promotion sur promotion afin de baisser leur prix de vente.
C'est surtout sur le segment des bières de luxe que les MûD sont présentes depuis plus de 20
ans. En spéciale, la part des MDD est et reste négligeable.
En effet, plus les produits sont chargés d'une forte connotation sociale, plus les
consommateurs ont tendance à acheter des marques dotées d'une image et d'une notoriété
fortes.
(GALLET, 1995)
Depuis le 1" janvier 1997 et l'application de la loi Galland, les MDD en général connaissent
un dynamisme nouveau qui est autant du aux efforts déployés par les enseignes pour les
promouvoir qu'aux effets inflationnistesde la loi sur le prix des marques nationales.
(DEUMZER 2,199 7)
3. TISSU INDUSTRIEL
On trouve deux types de fournisseurs de MDD : ceux qui fabriquent un produit basique,
rapidement, identique pour tous les clients, à un prix nettement inférieur à celui des marques
nationales (20 à 30% inférieur), et ceux qui ont une approche plus flexible, axée sur le
service, capables d'innovation et de sur-mesure.
(MZCHALO WSKA 3,199 7)
Dans la région Nord-Pas-de-Calais, les deux brasseries spécialisées dans les marques
distributeurs sont la brasserie de Saint-Omer et la brasserie GBM.
DE.W QUXXkbiPA 199 711998
PRESENTATION
GENERALE DUMARCHE
Ce sont en général les PME qui sont spécialisées dans Ia fabrication de produits sous marqye
d'enseigne. Leur atout majeur est la souplesse. Par exemple dans la région lilloise, on trouve
la brasserie Jeanne d'Arc, une des plus petites brasseries de France, qui fournit une marque
réservée aux 1000 supermarchés de la chaîne britannique Kwik Save. Pour conquérir ue
marché, il a fallu étudier un emballage spécial ainsi que brasser une bière d'une densité de 4"
pour ne pas trop subir les taxes anglaises plus élevées qu'en France. Cette bière élaborée en
France coûte 15% moins cher que son équivalent brassé sur place, ce qui est un avantage
essentiel pour négocier avec les distributeurs.
(AUERIL 2, 1996)
Alors que beaucoup de grandes marques cherchent les parades les mieux adaptées pour lutter
contre la pression des MDD, certaines en font une base de croissance.
En effet, plutôt que de les combattre, certaines grandes marques préfèrent mettre leur savoirfaire au service des MDD.
Depuis janvier 1997, la loi Galland est appliquée, entraînant la hausse des prix des produits
de marque nationale. Les MDD ont par conséquent globalement gagnés 1 point de part 4e
marché.
Ainsi de plus en plus d'industriels sont candidats a la production de MDD, même les
spécialistes des marques nationales. Ces fabricants sont alléchés par toutes les opportunités 4e
croissance qu'ils peuvent sentir au travers des marques de distributeur.
Danone, par exemple, produit de la bière sous MDD, Heineken a racheté les deux spécialistes
de la MDD bière en France : Adelshoffen et Saint-Omer.
(PLAGNOL, 1997)
Food Partner (basé à Villefranche-sur-Saône) s'est lancé dans les MDD grâce à des alliances
avec une dizaine de partenaires industriels européens avec en particulier le lancement de la
bière Streitberg Pils (pour le groupe Holster) avec un premier contrat de 25 millions de boîtes
50 cl. L'objectif clairement affiché de cette entreprise diversifiée est de profiter de l'élan dqs
MDD pour doubler son chiffre d'affaires en deux ans (de 220 MF en 1996 à 500 MF en 1998).
(LERAY 1,1996)
Les distributeurs sont les donneurs d'ordres et les responsables de la distribution. Les
investissements sont limités pour les deux parties puisqu'il y a un échange des savoir-faire.
Les négociations sont annuelles ou bisannuelles. Elles concernent non seulement le cahier dqs
charges, mais aussi les promotions qui auront lieu au cours de la période. En effet, en raison
de la loi Galland qui interdit la vente à perte, les prix de vente doivent être négociés en amont
avec le fournisseur.
Le cahier des charges imposé par le distributeur précise le type de bière, le format, le type de
packaging, ainsi que toutes les contraintes technologiques spécifiques au produit. Les aspects
qualité sont également précisés dans le cahier des charges : les contrôles a effectuer, leur
périodicité, ...
(NEUWLLE, 1998)
Les échanges entre la distribution et leurs fournisseurs ont évolués en raison de la difficulté
qu'éprouvent les MDD à s'imposer. Selon David Nichols, PDG de Destination Products Inc,
"on est passé d'une relation distributeur-fournisseur agressive, uniquement préoccupée par le
prix et le court-terme, à une relation plus ouverte qui privilégie la constance de la qualité,
l'innovation technique, la souplesse, la réactivité".
Certains distributeurs sont devenus aussi exigeants pour leurs marques que les grandes
marques en ce qui concerne la qualité. Le prix a donc moins d'importance à partir du moment
où le fournisseur apporte le savoir-faire d'une marque nationale et assure l'absence de rupture
de stock.
Ainsi, actuellement, l'atout d'une certification ISO ou d'une démarche HACCP devient
essentiel dans les négociations du fournisseur face au distributeur, c'est pourquoi la
certification ISO 9002 devient de plus en plus courante en brasserie.
Les cahiers des charges sont de plus en plus stricts et de plus en plus complets, les
distributeurs font des audits dans les entreprises, certains même imposent leurs normes.
Les exigences de qualité des distributeurs sur leur marques propres ne cessent donc pas de
croître, ce qui renforce le cahier des charges et implique de plus en plus le fournisseur qui
peut avoir à faire de gros investissements pour répondre aux exigences des distributeurs.
Le problème est que, qui dit investissements lourds, dit nécessité de relation de confiance
avec le client. Or dans la distribution le turn-over des interlocuteurs est élevé, ce qui
augmente les difficultés des relations entre le fournisseur et le distributeur puisque le
fournisseur se retrouve face à un interlocuteur qui connaît peu le produit et ses contraintes qe
production et qui le plus souvent ne raisonne qu'en terme de prix et de marge.
En France, le distributeur est plutôt directif sur les caractéristiques des produits sous sa
marque, alors que le distributeur Anglo-saxon laisse beaucoup plus de marge de manoeuvre à
son fournisseur.
(MICHAL0
3,199 7)
Sur le marché des bières, le phénomène de concentration ne fait que resserrer l'offre, ce qui
met le fournisseur dans une situation plus confortable.
CHAPITRE 2 :
LA BRASSERIE DE SAINTOMER
DES8 QUALIMAPA 1997/1998
LA BRASSERIE DE SAINT-@MER
1. PRESENTATION
DE LA BRASSERIE
1.1.1 Groupe Saint-ArnouId (GSA)
La brasserie de Saint-Omer est dirigée depuis 1985 par André Pecqueur, PDG de GSA.
GSA est un groupe dont les activités reposaient sur l'embouteillage de vin. Mais en 1985,
l'activité stagne et André Pecqueur craint que le cycle de vie de l'activité soit proche de sa fin.
C'est pourquoi il souhaite se diversifier.
Le rachat de différentes brasseries permet à GSA d'avoir une forte activité brassicole
spécialisée sur les bières premiers prix et sous marque distributeur.
(NEU ULLE, 1998)
L'ensemble des sociétés du groupe se situe dans les départements du Nord-Pas-de-Calais. II y
avait deux types de sociétés au sein de GSA : les sociétés industrielles qui fabriquent les
produits et les sociétés de négoce qui distribuent des marchandises.
La brasserie de Saint-Omer est située en centre ville, ce qui limite son extension
géographique mais qui a comme intérêt de favoriser I'optimisation de la productivité de la
brasserie.
Le principal objectif de la brasserie repose sur les marques distributeurs.
1.1.2 L'arrivée de Heineken
Depuis février 1996, la brasserie de Saint-Omer, ainsi que la brasserie Fisher appartiennent au
géant hollandais Heineken.
En effet Heineken possède désormais 66% de GSA. C'est la première fois que le groupe
hollandais rachète des brasseries élaborant des premiers prix.
Grâce à ces deux opérations, Heineken, numéro deux du marché, a avalé les numéros quatre
et cinq français.
En France, Heineken brasse donc aujourd'hui 8 millions d'hectolitres sur un marché français
total de 23 millions d'hectolitres dont dix sont produits par Kronembourg du groupe Danone.
(A UBRIL 1,1996)
1866 : création du site de la brasserie de Saint-Omer par monsieur SION.
1920 : messieurs CALONNE et HACHE la rachètent et la reconstruisent suite à sa
destruction partielle au cours de la première guerre mondiale.
* 1950 : la brasserie prend le nom de brasserie Artésienne suite au rachat de la brasserie du
Wast.
Au cours des années suivantes, il s'en suit une grande série de rachats : la brasserie Allan en
1955, la brasserie Lavogez en 1956, la brasserie Guilbert en 1970, la brasserie Adam en 1975,
la brasserie du Tigre en 1976, et le dépôt de l'ancienne brasserie Beauvalot en 1978.
La brasserie Artésienne suit donc parfaitement le courant de l'après-guerre qui est une
tendance à la concentration maximale des petites brasseries.
1985 : rachat de la brasserie Artésienne par le groupe Saint-Amould. La brasserie prend
alors le nom de brasserie de Saint-Omer.
Le groupe Saint-Arnould poursuit le mouvement de concentration avec le rachat des
brasseries Facon près de Boulogne-sur-Mer en 1986 et de Semeuse à Lille en 1988.
1992 : fusion des trois brasseries sur le site de Saint-Omer suivie d'importants
investissements (100 MF dans du matériel de conditionnement performant : 120000
bouteilles et 300 fûts à l'heure), ce qui permet d'atteindre une capacitéde production de 1,4
million d'hectolitres de bière par an.
12 février 1996 : la société holding SOGEBRA (groupe Heineken) rachète 66% du groupe
Saint-Arnould, mais garantit une certaine indépendance pour la brasserie de Saint-Omer.
mai 1996 : la brasserie de Saint-Omer est certifiée ISO 9002 par l'Association Françaiqe
d'Assurance Qualité (A.F.A.Q.).
1.3.1 Bières
Comme nous l'avons déjà précisé, I'objectif numéro un de la brasserie est la marque
distributeur. La production de bières de luxe est donc largement majoritaire. Cependant, afin
de satisfaire le marché régional attaché aux marques traditionnelles de la brasserie, des bières
spéciales et Bock sont également brassées, mais à une échelle nettement moindre.
DES,$ Qi%îL.IMApA 199 711998
LA BRASSERIE DE SAINT- OMER
Répartition des qualités de bière brassées
Spéciales
(BARGIBANT, 1997)
La brasserie peut brasser aujourd'hui jusqu'à 1 430 000 hl de bière par an et 150 000 hl de
limonade dans 3 parfums. C'est surtout depuis 1991 que les capacités de production se sont
envolées.
La gamme de bières est répartie en 12 qualités finales. Les types de contenants sont nombreux
également. Le conditionnement existe sous forme de :
verres consignés : 25cl,33cl, litres ;
verres perdus : 25~1,litres ;
boîtes : 33cl ;
fûts : 30 et 50 litres ;
citernes alimentaires de 280 hl.
Ces nombreuses qualités de bières sont destinées à différents types de marques, les marques
de distributeurs, les marques propres de la brasserie, et la distribution auprès d'entrepositaires
grossistes. La répartition de la production entre ces différents clients se fait de la manière
décrite dans le graphique suivant.
D m QUAlAWiPA 1997/1998
LA BRASSERIE DE SAINT-OMER
Répartition de la production en fonction des différents
types de clients
entrepositaires
grossistes
15%
Marques propres
25%
MDD
60%
(BARGIBANT, 199 0
1.3.2 Fabrication de la bière
Le diagramme de fabrication de la bière à la brasserie de Saint-Omer est présenté dans les
pages suivantes.
1.3.2.1 Matières premières
En plus du malt traditionnel issu des malteurs, la brasserie de Saint-Omer utilise également
des grains crus qui sont des grains non maltés plus économiques que le malt. En particulier, la
brasserie utilise du Gritz de maïs.
Du sirop de glucose est également utilisé comme source supplémentaire de sucre libre afin
d'augmenter la densité et donc le taux d'alcool du brassin et donc son volume final.
1.3.2.2 Brassage
* Concassage :
La première étape de brassage, qui est le concassage, est réalisé par deux moulins Künzel à 6
cylindres fonctionnant en alternance sur des périodes de 6 mois. 5 tamis successifs sont
utilisés pour contrôler la mouture issue de ces moulins.
* Brassage :
Le brassage en lui-même se fait selon la méthode mixte à une trempe.
Fabrication de la bière de ia brasserie de Saint-Omer
Malts
"B
alt Caramel (bière brune)
Moulin a malt à 6 cylindres
KUnsel ; 5 tamis ;3 passages
Rédudon des grains en farine
Enveloppes 12 à 15%
Gruaux 40 à 45%
Farine 48 à 50 %
Mouture sèche
Gritz de
mais
Semoule de Mab
Température de I'eau : 60°C
2,8 h11100kg
Recyclage des dernières eaux de
lavage du filtre presse
Ajouter pour corriger le pH
Empâtage :température : 60°C
5,6 < pH empàtage < 5,7
1
Eau
Chauffage
Dissolution de la farine dans
l'eau
60°C puis 79°C puis 100°C
Température : 45°C
3,l h11100kg
Eau carbonnatée
- Promalt : méiange enzymatiqu
- CaSO, : apport de calcium
- CaCI, : apport de Calcium
Additifs
Tempéralkire d'empâtage : W C
5,5< pH d'empâtage < 5,7
Trempe
Dissolution de la farine
dans l'eau
La trempe permet de monter la
température du mélange de 45°C
à 64°C
Décoction :
de 45°C à 64°C
Transformation de l'amidon en
sucre par les Béta-amgases
lnfwion :
de W C à 75°C
Transformaaon de I'amidon en
sucre par les Alpha-arngases
Fabrication de la bière de la Brasserie de Saint Orner (suite)
Eau décarbonnatke
----Catalyseur des réadons
Le mélange se fait dans un bac
d'attente (Tampon)
Eau décarbonnatee
La mesure de la densité se fait
Saccharomyces Gersvisiae
Dynapitch Alpha Laval
10 millions de cellules/ml
des levures au fond
Purge des levure de fond de
10°rir de matière sèche
Bière sans levure
Valorisation en alimentiiiuon
Conection de la colora$on
--
fiouter pour corriger le pH
Bière verte
à1 mililion de celiiules/ml
Température = WC
Mûrissement de le bière
Stabilisa'lion au hoid
Température = -2°C
Eau décarbonnatée, désaérée
La mesure de la densité se fait
Colorant E l 5 0
Cprrection de la coloration
Cotrection de l'amertume
Stabilisa'lion colloïdale,
extraction des levures
Régénération du PVPP
Elimination à I'égout
DESS Q U A L . I . P A 1997/1998
La trempe est obtenue par empâtage du Gritz de maïs avec de I'eau à 60°C. Ensuite la trempe
stationne à 79"C, puis est portée à 100°C. Le pH doit être maintenu entre 5,6 et 5,7
(éventuellement par ajout d'acide phosphorique &PO4).
Pendant ce temps, dans la cuve matière, du malt pur est empâté avec de I'eau à 45°C pendant
24 minutes. La décoction se fait par retour de la trempe dans la cuve matière, ce qui élève la
température à 64°C pendant 15 minutes. Le mélange est ensuite chauffé jusque 75°C et la
saccharification est vérifiée par le test à I'iode. Le mélange obtenu est appelé la maische.
Méthode mixte de brassage à une trempe
-Cuve à trempe
Cuve matière
Temps (minutes)
Filtration :
La brasserie utilise un filtre presse Norton de 42 chambres avec une capacité de 170 kg par
chambre.
Aprés filtration, le moût est récupéré dans un bac d'attente qui sert de tampon et dans lequel
on rajoute le houblon.
Des ajouts d'acide phosphorique pour corriger le pH, de sulfate de zinc pour catalyser les
réactions enzymatiques, de colorants pour obtenir la couleur de bière désirée, et de sirop de
glucose peuvent être réalisés dans ce bac.
* Ebullition :
Le moût est cuit à 104OC pendant 80 minutes. L'ébullition permet de détruire les enzymes
pour stopper les réactions biochimiques, de coaguler les matières azotées instables pour les
éliminer, d'augmenter la coloration par la réaction de Maillard, d'amériser la bière grâce au
houblon, et de stériliser le moût.
DES'S QUALIki%PA 199 711998
LA BRASSERIE DE SAINT- OMER
1.3.2.3 Entonnement
Après avoir été clarifié pour éliminer le trouble formé pendant I'ébullition, corrigé en densité
par adjonction d'eau décarbonatée, refroidi à 12"C, oxygéné par de l'air stérile à 8 mg/l, et
ensemencé par la levure Saccharomyces carlsbergensis, le moût est transféré dans la cuve de
fermentation.
1.3.2.4 Fermentation
La fermentation, à la brasserie de Saint-Omer, s'effectue à 16,5"C pour une durée de 5 à 7
jours afin d'obtenir une bière de type Pils.
A la fin, la température est brusquement abaissée à 2°C. C'est le claquage pour faire floculer
les levures au fond de la cuve.
Cela consiste à transférer la bière verte de la cuve de fermentation aux tanks de garde après
centrifugation pour éliminer les levures en suspension.
A cette étape il y a ajout d'enzymes protéolytiques (Profix) dans le but de faciliter la
stabilisation ultérieure de la bière. Il peut également y avoir éventuellement un ajout de
colorant E 150 et d'acide phosphorique.
1.3.2.6 Garde
La garde dure au moins 4 jours pour saturer la bière en CO2par une fermentation secondaire.
1.3.2.7 Filtration
Avant la filtration, la bière passe dans un échangeur à plaques qui précipite les protéines à
une température de - 2°C. C'est le chillage.
La filtration se fait sur filtre à bougie automatique Filtrox, d'une capacité de 500 hl à l'heure.
Ensuite, afin de répondre aux critères de la nonne ISO 9002, la bière subit un traitement qvi
consiste en la saturation finale en CO2, la correction de densité, du pH, et l'injection d'additifs
comme les colorants.
D E S Q & U . , l ~ P A199 7/1998
L A BRASSERIE DE SAINT-OMER
1.3.2.8 Pasteurisation
La pasteurisation du groupe "verre perdu" se fait en tunnel, une opération qui dure une heure.
La pasteurisation des groupes "verre conditionné et enfutage" utilisent une flashpasteurisation.
2. ATOUTS DE LA BRASSERIE
Si Heineken s'est intéressé à la brasserie de Saint-Omer, c'est pour deux raisons essentielles.
Tout d'abord le géant hollandais a souhaité mettre un pied dans un marché concurrent, celui
des MDD, mais il ne possédait pas les moyens pour produire des bières sous MDD. Ensuite
Saint-Omer dispose de très nombreux atouts, avant tout une productivité record.
2.1 ATOUTS TECHNOLOGIQUES
La raison du rachat de Saint-Omer par Heineken est une question de structure. Aussi puissant
qu'il est, le groupe hollandais ne possédait pas de structures permettant d'élaborer de manière
rentable des premiers prix ou des MDD.
Le métier de fabricant de produits sous MDD est un métier à faible marge où l'on chasse la
moindre économie de coût de revient au col livré.
A Saint-Omer, il faut également pouvoir répondre aux exigences des différents clients. Il se
pose donc un problème industriel car les produits sont nombreux. Il faut satisfaire le marcfté
des MDD, des premiers prix, mais aussi le marché régional connaisseur des marques acquises
depuis 1985 par GSA, essentiellement Facon et Semeuse.
Pour être efficace pour produire des bières sous MDD, une brasserie doit disposer d'outils
ultra-performants, adaptés à ce métier qui est particulier, et capables de fournir Ie meilleur
rapport qualitéiprix possible puisque c'est le seul critère de choix des distributeurs. En terme
de productivité, Saint-Omer se classe numéro 2 en Europe grâce à des investissements
importants. 160 MF ont été investis entre 1991 et 1994, ce qui permet à la brasserie de
disposer d'une puissance de production suffisante pour produire rapidement.
Pour gérer la flexibilité en fonction de la matrice qualité-conditionnement en assurant le
service flux- tendu aux distributeurs, la solution trouvée a été la surpuissance. Pour pouvoir
parer les risques d'incident, la brasserie dispose de bien plus de puissance que théoriquement
nécessaire. La saturation pose problème au niveau du brassage, pas de l'embouteillage qui qe
doit pas être un goulot d'étranglement.
DESS QUXLIMAPA 199 711998
BRASSERlE DE SAINT-OMER
De plus, dans le but d'augmenter la productivité, le personnell est peu nombreux mais il doit
faire preuve de polyvalence. Entre 1985 et 1997, les volumes brassés ont été multipliés par 1 O
avec le même nombre d'employés.
Aujourd'hui, à Saint-Omer, sont brassées 55 000 bouteilles à l'heure. L'objectif est d'atteindre
rapidement 60 000 à 70 000 bouteilles à l'heure.
(NEUCILLE, 1998)
(SIMONEAAU, 1993)
Les coûts de production sont très faibles ; Saint-Omer est la brasserie la mieux adaptée au
marché européen des premiers prix.
L'efficacité de Saint-Omer fait référence en Europe. Les brasseurs anglais sont si chers que la
conquête des marchés anglais est facilitée. Les allemands ne sont pas plus compétitifs en
raison de la loi sur la pureté de la bière, les salaires élevés, et I'atomisation de leur marché.
Les petites brasseries françaises sont également hors course puisque elles n'ont pas les outils
adaptés à la production de premiers prix.
(A UBRIL 1,1996)
Le principal atout de la brasserie de Saint-Omer est que depuis son rachat par Heineken, le
choix des enseignes pour les fournisseurs de premiers prix et de MDD bière s'est encore
restreint. Par conséquent, depuis 1996, le marché est devenu plus difficile pour les
distributeurs alors que les fabricants ont des marges de manoeuvres plus aisées.
(A UBRIL 1,1996)
C'est pourquoi tous ces mouvements de concentration sont particulièrement suivis par les
GMS. D'autant plus que l'industrie de la bière demande de lourds investissements, ce qui
empêche les distributeurs de créer eux-même des unités de production, comme ils le font povr
d'autres types de produits.
DES3 QUALIMAPA 199 7/1998
LA Q RASSE RIE DE SAINT-OMER
3. PLACE DE LA BRASSERIE SUR LE MARCHE
3.1 PORTEFEUILLE DE CLIENTELE
La brasserie de Saint-Omer possède un portefeuille de clientèle exceptionnel. En effet parmi
ses nombreux clients, on trouve Carrefour, Cora, Auchan, Lidl, Aldi et Sainsbury et Tesco en
Grande-Bretagne.
Mais cette liste est loin d'être exhaustive car en réalité 90% de la distribution française en
MDD est assurée par la brasserie de Saint-Omer.
Le fait que Saint-Omer détienne des positions importantes sur les marchés des MDD, des
premiers prix et en plus avec des clients étrangers, est rassurant sur le niveau qualitatif des
bières étant donné que les cahiers des charges imposés par ces sociétés sont très lourds.
(A UBRIL 1,1996)
(NEU VILLE, 1998)
3.2 STRATEGIE
DE LA BRASSERIE
Heineken veut développer les ventes de Fischer et de GSA sur tout le continent européen et
conquérir 25% du marché de la bière en Europe uniquement avec les premiers prix et les
MDD.
(AUBRIL; 1,1996)
D'autant plus que la brasserie de Saint-Omer veille à garder une totale indépendance vis-à-vis
de ses clients en s'assurant qu'aucun d'entre-eux ne pèse plus de 15% du chiffre d'affaires.
(NEUWLLE, 1998)
Pour les distributeurs, le prix n'est pas le seul critère de sélection, il existe également une
guerre de conditionnements. Par exemple, Fischer propose des packs fermés ou des poignées
pour les h4DD alors que Kronembourg les réserve pour ses propres marques. Dans leur
recherche de qualité et de service pour le client, les distributeurs sont donc sensibles à ce
genre d'arguments.
Les distributeurs attendent de voir si Heineken gardera ses innovations pour lui ou si il en fera
profiter les MDD qu'il produit.
Les standards de qualité étant revus à la hausse, les prix des produits ne peuvent plus être
continuellement discutés, ainsi l'enjeu prix t o m e désormais autour de la logistique, c'est-àdire autour des coûts de transport. Ceux-ci peuvent être abaissés par l'organisation de
transport multi famille : premiers prix + MDD + marques nationales. Là encore, la place de
leader sur le marché de la brasserie de Saint-Omer lui donne un avantage considérable.
(AUBRIL 1,1996)
DES8 QUALIMAPA 199 7/1998
Les grands groupes ne souhaitent pas se lancer sur le marché des premiers prix, où ils
manquent d'expérience. Ils se contentent de contrôler ce marché en y mettant un pied. Le
groupe Danone, par exemple réafirme que sa politique, ce sont les marques, même si ce
dernier produit des petites quantités de WLDD ou de premiers prix. Ainsi produire 18% du
marché des premiers prix en 1996 semble suffire a Kronembourg.
(AUBML 1,1996)
Face au quasi-monopole de Heineken, via GSA, Kronembourg a réagi en essayant de racheter
Blanchet, grand entrepositaire parisien qui réalise 300 millions de francs de chiffre d'affaires.
Cela prouve que le marché des entrepositaires est également un gros enjeux.
Quelques challengers sérieux apparaissent sur le marché, comme la brasserie hollandaise
Bavaria, propriétaire de la 8.6, qui progresse un peu partout en Europe, le brasseur allemand
Karlsbrau, qui est en pleine croissance en profitant de l'incursion des Hard Discounts
allemands en Europe, et en ayant acquis les marchés de Leader Price, Franprix et
Intermarché. Côté français, la brasserie Terken, proche de Roubaix, fournit le britanniqye
Sainsbury et brasse quelques milliers d'hectolitres pour Auchan en association avec SaintOrner.
MARKETING DES M.D.D.
BIERES
MRlYETING DES MnB BIERES
D m Q u a I w p A 199 7/1998
1. ~ I S O N DE
S LA DIFFICULTE DES M.D.L).
L'identification des MDD tend a se dégrader, l'image prix se renforce au détriment de I'image
de qualité, un capital confiance en baisse, c'est ainsi qu'évoluent actuellement les MDD. Cette
tendance n'est malheureusement pas étrangère à la politique que mènent les distributeurs visà-vis de leurs marques propres.
Pourquoi votre enseigne propose-t-etle des produits à sa marque?
Pour
proposer
des prix
plus bas
Pour
améliorer
les
marges
Pour
renforcer
l'image de
l'enseigne
Pour
fidéliser
ses clients
(BAROMETRE FOURNIER 2,1994)
Les clients perçoivent bien que les MDD profitent d'abord aux distributeurs, ce qui peut être
dangereux dans les liens que ces derniers veulent tisser avec leurs clients.
(SRETON, 1996)
1.1 .1 Difference avec la Grande-Bretagne
Les MODD sont particulièrement bien inqplantées en Grande-Bretagne. Pour certaines des
es, leurs marques propres représentent l'essentiel de leur assortirnent
es considèrent les MDD comme de vraies marques. Cela est du au fait
que les distributeurs britanniques ne cherchent pas à copier parfaitement un produit leader.
'
es, en particulier Tesco, sont très dyiianaiques en ce qui concerne le
Les enseignes brit
marketing. Le travail essentiel de ces chaîues se fdt autour de l'image de l'enseigne.
Ces distributeurs n'hésitent pas à effectuer de vastes campagnes de promotions sur leurs
produits, ainsi que de développer la qualité des produits et des services qui leur sont associés.
Pour assuer une bonne cornunication, les distributeurs de Grande-Bretagne s'appuient sur
des campagnes publicitaires dans les grands médias.
(ARMSTRONGCK, 1996)
1.1.2 Crise d'identité
1.1.2.1
Absence de statut de marque
Le problème des MDD en France est que, longtemps, elles se sont contentées de suivre les
grandes marques leader qui avaient le monopole de l'innovation comme Kronembourg qui
incarne la modernité en raison du nombre de lancements que la marque effectue.
En effet, l'innovation, tout comme le service rendu au client, sont de bons supports d'image.
Ainsi, les MODD n'ont toujours pas réellement acquis un véritable statut de marque.
Lors d'un sondage réalisé par l'institut Fournier du 27 au 3 1 mars 1995 pour LSA, 25% des
personnes interrogées ont apparenté les MDD à des premiers prix. Ceci montre à quel point le
positiomement des MDD n'est pas clair pour le consommateur. De plus, comme le montre le
graphique précédent les clients ont des difnçultés à clairement délinir les raisons qui poussent
les distributeus à proposer des marques propres. Les notions de prlx et de marges, pour les
clients, ressortent avant les notions d'image.
1.1.2.2
Confusion avec les premiers p r k
La confiision entre les niarques d'enseignes et les premiers prix persiste, pire eüe progresse
dans l'esprit des clients de la plupart des enseignes à l'exception de Cora et Auchm.
eur est le facteur prix. Il est considéré pour la phipart
Le facteur perturbant pour le conso
des distributeurs CO
eEcace de leurs marques, CO
Télénient qui
déclenche l'achat en magasin.
Ainsi le différentiel de prix avec les grandes mrques n'a fait que se renforcer, mais cela s'est
fait au détriment de l'image de qualité qui tend à être assimilée à celle des premiers prix.
(BRETON, 1996)
Pouvez-vous me dire si la marque (Auchan, Carrefour, Casino,
Continent ou Cora) est :
Ne sait pas
24%
Une maque propre à
l'ensemble des
magasins
51%
(BAROmTRE FOURNIER 2,1996)
Depuis 1996, les chefs de produits ont changé de stratégie. En refùsant de s'abandonner à la
spirale des premiers prix, ils ont réussi à revaloriser l'image des marques de distributeurs. Il faut
considérer les premiers prix comme un segment et rien d'autre.
(ZE CORROLLER 2,1996)
1.1.2.3
Baisse de la qualite'perçue
En 1995, 18% des clients considéraient les MDD de qualité mférieure à ceile des produits de
grande marque contre 25% en 1996.
Cette dégradation de l'image de qualité n'est pas étrangère à la baisse de prix des MDD car
celle-ci se renforce. Les distributeurs doivent donc se convamcre que le seul critère prix ne
peut plus
e à établir une relation de confiance entre leurs marques et leurs clients.
Reprendre le thème "aussi bons et moins chers" est réducteur et dangereux pour la pér
des marques propres.
Dans les m h e s proportions que la baisse de la perception de la qu&té, il apparaît un recul de
e
les MDD.
la c o ~ a n c envers
(BEXTIIIV,19996)
Les marques d'enseignes se différencient peu entre elles. Elles ne suscitent donc quasiment
aucun sentiment de fidélité.
L'achat de produits sous mrque d'enseigne ne constitue pas encore un achat sufEs
impliquant pour contibuer à la fidélisation à une enseigne. En effet, 8% seulemmt des
consommateurs déclarent aller spécfiquement dans leur magasin principal pour y acheter a
marque d'enseigne.
(BRGTON,1996)
Globalenzent, les MDD bénéficient d'me bonne image, même chez les gens qui n'en achètent
jamais. Pour tous, ces produits ont un meilleur rapport qualitelprix que les produits de mrque
nationale. Les jeunes sont des acheteurs réguliers de MDD.
(PICARD, 1995)
Il ne faut plus comuniquer sur le produit mais sur la marque qui doit refléter une relation
prtdégiée avec chaque client et qui se retrouvera donc dans chaque produit garanti par cette
marque.
(BOUDET1,1995)
1.2 GONC
NCE
1.2.1 Contre-aaaque des marques
e d'une à deux nouvelles marques par an selon Jean
"Nous allons continuer à innover au
René Buisson, directeur général de Kronembourg."
La K a été une vraie révolution puisque les ventes, la première année, ont atteint 100 000
hectolitres. Le souflet de la K est vite retombée car les ventes se sont stabilisées dès la
deuxième année. Pourtant cet évènement montre combien le marché des bières est réceptg aux
innovations.
La reconquête des rayons par les marques nationales face aux premiers prix et au MDD est
réelle puisque les deux premiers, Kronembourg et Heineken, progressent respectivement en
1995 de 3% et 5,3% dans les GMS.
(AUBRIL 1, 1996)
Suite aux mauvais résultats en 1996, les produGteurs de luxes préfèrent capitaliser sur les
mrques existantes phitôt que de continuer à multiplier les lancements de nouveaux produits.
En 1997, la stratégie tourne autour de la promotion et la déclinaison de nouveaux formats. La
concurrence pour les MEDD a donc changée de forme en 1996, elle est passée $une course à
l'innovation à une course aux promotions.
(LASSALLE, 199 7)
Les marques nationales effectuent une énorme pression publicitaire, de nombreuses innovations
et une attaque au niveau du prix de vente.
(BOUDET 3,1996)
Les enseignes, quant à elles, n'entreprennent pas d'actions originales sur leurs marques propres,
elles n'aflichent pas leur détermination à prendre le statut de grandes marques.
(BRETON, 1996)
1.2.2 L'agressivité des premiers prix
Lorsque les premiers prix sont très performants, et c'est le cas sur le marché de la bière, les
MDD connaissent de grosses diflicultés pour s'imposer. La cannibalisation des MDD par les
premiers prix est possible.
Sous la pression des premiers prix, les distributeurs ont été obligés de repositiomer le prix sur
leurs marques propres, ce qui a en même temps ébranlé l'image de qualité perçue par le
consommateur.
C'est uniquement pour endiguer la vague du hard discount que la guerre des prix fait rage. Or il
faut que l'enseigne soit capable de séparer, dans l'esprit du consommateur, ses NIDD et les
premiers prix, car ce sont eux qui ont réellement pour but de contrer les hard discounts.
(BIZETON, 1996)
1.3 E
lVBI.INT LEGAL
En France les distributeurs connaissent des diflticultés depuis l'hstauration de la loi
és afin de protljger le petit
Le but de cette loi est de limiter l'ouverture des hype
cial est effectuée par les
erce. La prise en charge de 1'
développement, mais sous
responsables locaux. Jean-Pierre Raffarin a
d'autres formes que celles qui consistent à ouvrir des hard discounters ou des hypermarchés".
L'extension de la grande distribution va donc connaître un sérieux coup d'arrêt.
(DBUMIER 1,1996)
Un ralentissement du développement de la grande distribution ne peut que nuire au
développement des marques d'enseignes.
La bière connaît des dificultés supplémentaires étant donné qu'il s'agit d'une boisson
alcoolisée. Les réglementations en matière de publicité sont donc très sévères et ne connaissent
aucune harmonisation au niveau européen. En France, la loi Evin est puticulièrement
contraignante et restrictive.
2.
SOLUTION
POUR RELANCER LES
2.1.1 Exemple de la Grande-Bretagne
2.1.1. 1
Murché des MDD en Grande-Bretagne
Dès leur apparition, les MDD ont corn@ le succès en GrandsBretagne. Aujourd'hui,
ques qui en sont encore les
ière consomme des MDD, pourtant ce sont les brit
En observant le marché des MDD britanniques, il apparaît que le marché des marques propres
est parfaitement segmenté par niveaux de prix et de qualité , ce qui crée des gammes très
structurées et signées même dans les premiers prix. Les distributeurs britanniques n'hésitent pas
à signer des premiers prix sous leur marque propre mais en les identifiant parfaitement co
premier prix sous MDD. Les marques propres sont utilisées comme élément de différenciation
entre les distributeurs.
~ZCWRLOWSKA1,1996)
Les distiibuteurs anglais se penchent sur des produits innovants pour leurs marques, tout
comme le font les grandes marques. Ils ne se contentent plus depuis longtemps de suivre les
marques nationales. Ils prennent des chemins propres à leurs marques. C'est grâce à cette
stratégie que leurs marques propres ont acquis un réel statut de marque avec une image aussi
forte que les marques nationales.
Avec une forte image, des prix plus bas, une gamme variée, des innovations et des services
clientèle hauts de gamme, il n'est pas étonnant que les MDD britanniques tiennent le haut du
pavé face à la concurrence des grandes marques.
Poids des MDD chez 3 grands disbibuteurs britanniques.
Chez Sainsbury, la marque Sainsbury's existe depuis le début du siècle.
Aujourd'hui ce distributeur possède la gamme de produits alimentaires à marque propre la plus
étendue de tous les distributeurs mondiaux. En s'implantant aux Etats-Unis en 1987 avec le
rachat de Shaw's, l'introduction des MDD a été une réelle réussite puisqu'ils représentent 40%
des ventes totales en magasin.
Cette dimension internationale est très importante puisquteUepermet des échanges d'idées et de
fournisseurs entre les deux entreprises, échanges considérés par le distriiuteur comme un
facteur potentiel de compétitivité.
Outre la diversité de ses produits à marque propre dans les linéaires, SainSaury essaie de
développer la fidélisation de sa clientèle à l'aide de services associés, tant au niveau produit que
financiers.
2.11.2 Exemples français
Promodes a associé le lancement de ses m D à une h g e de qualité forte. La tendance
actuelle de retour au naturel a été exploitée au maximm avec ses marques Reflets de France.
Celles-ci développent le goût du terroir avec des produits dont les recettes et les cahiers des
charges ont été développés avec l'aide de Joël Robuchon, cuisMer 3 étoiles, a h de donner une
garantie de qualité et d'éviter les connotations de produits unitations ou produits au rabais.
C'est également la première fois qu'un distributeur indique le nom de la PNLE qui les fabrique
sur ses produits.
de produits alimentaires. Ceux-ci
La marque Reflets de France couvre une très large ga
ont un visuel très banalisé et qui se retrouve sur tous les types de produits abentaires .
(ARrONrnE 1)
Reflets de France a d'emblée connu le succès et se vend également très bien au Japon.
(DEUMIER 2,1997)
2.1.2.2
fiemple de Système U
à sa marque en 1996, Système U a
Pour le lancement de sa nouvelle gamme de soR
adopté une toute nouvelle politique de communication. Il y a eu un effort particulier sur la mise
en valeur de la qualité des produits accompagné de publicité, animation, dégustation du 10 au
29 juin 1996.
Les produits se positionnent dans le haut de gamme de la catégorie mais avec des prix environ
15% plus faibles que les géants du segment (Orangina, Schweppes,..).
Selon Thierry Desoucher, responsable communication de Système U, "le lancement s'effectue
comme pour une grande marque pour ne pas laisser la clientèle découvrir seule le produit".
L'élaboration a été confiée a l'Abeille (Cholet), ce qui est un gage supplémentaire de qualité
puisque l'Abeille foumit déjà Schweppes, Pepsi, Fralib, Paridoc, Carrefour...
(AUBRLL 3,1996)
2.2 ATTENTES DES CONS0
TE
eur, quel que soit le type de produit, a des anentes qui vont au-delà
AuJourd% le conso
de ce que proposent les prerniers prix. Il recherche aussi un produit qui lui apporte un réel
service. C'est sur ce point qu'apparaît le salut des MDD.
@EONARD, 1996)
Un des retard qu'accusent également les MDD concerne le conditionnemen;. Ceci est en
général imputable à leurs
seurs qui n'ont pas un outil de production adapté ou alors qui
ne mettent pas à la disposition des MDD tout leur savoir-faire. En effet, ils ne peuvent en
général que proposer des bouteilles verres de 25 cl alors que le condilionnement le plus
dynamique est la boite métal (en 1995, ses ventes ont progressé de 15%, et en 1996 de 20%).
Les MDD ne peuvent donc pas profiter de ces niches de croissance.
(LASSALLE, 199 7)
Pour chaque nouveau produit, il faut penser à l'innovation packaging, ce qui est un semice
supplémentaire pour le conso
eur. Bien souvent, conditionnemat et service sont
étroitement liés puisque toutes les innovations en matière de conditionnement apportent un
plus pour le consommateur.
Un nouvel axe de développement concerne donc les MDD et l'emballage. Il faut associer les
MDD à la notion de service et de qualité pour le consommateur.
(ANONI?ME2,1996)
Pour que le produit apparaisse comme un produit de qualité, l'emballage doit également être de
qualité. Par exemple, le carton ne doit pas se déchirer quand le conso
eur prend le produit.
Le message du packaging doit être en accord parfait avec le produit contenu car l'achat initial
est avant tout celui de l'emballage. De plus le côté te
de l'emballage est primordial :
l'emballage ne doit pas créer de complication pour le co
(GOGNASSE, 199 7)
Il existe également un autre nouvel axe à creuser : la science de la mise en vente qui a pour but
d'améliorer le confort en magasin, ce qui peut être décisif au mommt de l'acte d'achat.
(ANONY1ME:2,1996)
eur n'attend qu'une chose : être correctement informé, il faut mettre les produits
en valeur en linéaire grâce à un balisage clair et adapté.
M A ~ E T I NDESMDD
G
BZERES
2.2.2 1
Différeerz cier les lMDD
D étaient au même prix que les grandes marques de
fa briicants, en achèteriez-vous 3
Ne sait pas
11%
La qualité des MDD est reconnue par les consommateurs, en 1995 78% des clients
d'hypermarchés jugent la qualité des MDD équivalente à celle des marques propr.:s.
Le problème est que la qualité des premiers prix est également en hausse et en 1994, 51,6%
des clients esthient que la qualité des premiers prix est équivalente à celle des MDD. La
différenciation des MDD vis-à-vis des autres marques est donc nécessaire mais très a c i l e à
réaliser car 60% des gens esthent que les emballages des MDD rappellent ceux des grandes
marques. Et en raison du manque d'image des MDD, c'est encore le prix la meilleure arme des
MDD car en cas de prix équivalent, le choix du c o n s o ~ t e u rse porterait encore sur les
grandes marques.
Les MDD ne doivent pas se substituer aux premiers prix : il ne faut pas oublier la dimension
sociale des premiers prix.
(COGNASSE, 199 7)
Les nouvelles gbérations de NLDD doivent être celles de ga
différenciation.
s plus avancées en terne de
(BOUDET 1,1995)
2.2.2.2
Développer l 'image de qualité
Dans l'étude biennale Scanner laterdéco de 199811999, les évolutions clés pour le
eur sont la recherche du plaisir, le retour à des exigences de qualité, ce qui ne peut
er le tassement des RlZDD et le recul des preiniers prix. Les disrributeurs l'ont
compris et tentent de développer la qualité de leurs produits. De nombreuses enseignes,
ché ou Auchan, se sont donc dotées de senices qualité et
tew dheloppe également m e suqicion face aux promotions à répétition de la
ion, ce qui entrake un quasi-rejet des premiers prix, sauf pour les plus dé~nunis.
Pour tirer l'image de qualité du rayon, il faut mettre en avant les MDD et les mrques
nationales au détriment des premiers prix qui ne cessent de chuter dans les GMS.
89% des français sont prêts à payer un peu plus cher, il faut donc positiomer le magasin sur le
rapport qualitélp* et non pas uniquement sur le prix.
(PROD
1,1997)
En pmiilégiant la qualité depuis 1996 pour leurs marques propres, les dianbuteurs peuvent
déjà observer que la confùsion qui s'installait entre les MDD et les premiers prix a tendance à
s'estomper et les consoninzateurs semblent mieux percevoir les trois niveaux de l'ofie :
marques nationales, MDD, et premiers prix.
(LE CORROLLER 2,1996)
2.2.3 Innovations
Les exigences des distributeurs en terme d'innovation grandissent car pour que la marque
apparaisse dynamique donc tout simplement vivante, il faut innover.
Jusqu'à aujourdlhui, en France, l'innovation reste Fapanage des grandes marques. Les NLDD
ques suiveuses donc des mrques mortes sans image.
e à quel point l'innovation est nécessaire pour dhelopper
l'iniage d'me mrque.
Les innovations permettent de tirer le marché vers le haut.
fLE CORROLLER 2,1996)
Il y a de plus en plus de marketing de recherche et de positionnement chez les enseignes
frangaises pour leurs NIDD.
O m X A 3,1997)
3.1.1 Communleation des
Pour les distributeurs, la publicité étant interdite, la cornuaication est très difficile, sauf
auprès de leurs clients dans le magasin, c'est pourquoi la fidélisation du client preizd une part de
plus en plus importante dans la stratégie des enseignes. En effet un message ne passe que sur le
long terme. Il ne peut donc passer qu'auprès des clients qui fiéquentenl régulièrement le
magasin.
3.1.1.1
L'enseigne est un gage de conJiance
A une large majorité, les clients accordent toute leur confiance à leurs enseignes. Ils en
attendent donc beaucoup. Elles ont donc la voie grande ouverte pour s'engager à fond dans
une véritable stratégie de marketing pour leurs marques propres en evitant d'imiter les produits
et les méthodes de dkveloppement des grandes marques de fabricants.
L'innovation sous crédit de l'enseigne ne peut à priori pas rebuter le conso
eur. L'enseigne
doit s'appuyer sur une logique commerciale fondée sur la recherche d'une plus grande
satisfaction du client au lieu de suivre une logique industrielle qui est celle des marques
nationales.
(BRETON, 1996)
Par rapport aux grandes marques la q u a l i des
~ produib de vobe
dis$.ibuteur est :
Inférieure
3.1.1.2
Information du consommateur
Les problèmes de différenciation des MDD viennent du fait de l'absence d'informations pour le
consommateur.
La diflérenciatio d'une marque repose sur un ensemble d'éléments : sa conception, son cycle
d'élaboration, le packaging, mais aussi l'animation en magasin.
En 1995, 66% des consommateurs esthent que l'enseigne ne fait que sélectionner le produit
alors que 5% seulement des consonitnateurs pensent qu'elle joue un rôle dans la conception.
eurs sont en attente d'informations.
Pourtant a h de valoriser leur achat, les conso
eur ne sait pas ce que représente une MDD. Le principal problème auquel sont
MDD est de traduire concrètement les efforts qui sont faits sur la qualité du
eur. En effet en plus d'un cahier des charges très qualitatif;
produit dans le discours conso
les enseignes doivent développer un bon dossier marketing.
(BOUDET 1,1995)
3.1.1.3
Bomotion des MDB
Selon Olivier Debus, directeur général de Fisher en 1995, pour relancer les MDD, il faut les
ques nationales à Paide d'opérations de trade
faire vivre et les
marketing.
DESS Q
199 7/1998
En Grande-Bretagne, Sainsbury par exemple n%ésite pas a faire des promotions sur ses propres
marques.
OWSMA 1,1996)
Les distrPbuteurs ont compris l'intérêt du marketing pour leurs marques propres, ils ne lésinent
donc plus sur les investissements financiers. Champion, par exeqle, a déboursé 20 MF pour le
lancement de sa marque d'enseigne. Tous ces efforts sont axés sur la commdcation. I1 faut
faire apprécier le rapport qualité/prix des produits. Les techniques de marketing des plus
grandes marques sont reprises : dégustation en magasin, ofies d'essai, leaflets didactiques,
m a h g s spécifiques, balisage en rayon.
(DEUMIBR 2,199 7)
En France, depuis 1995, CO
marketing de promotion sou
en Graride-Bretagne, les MDD font appels aux techniques
é différentes fomes.
de lots, de g r a ~ t sous
(a 1995)
Cora est la seule enseigne dont la marque de distributeur a conservé son niveau d'identification
entre 1995 et 1996. Cela est du, d'après Alain Pardon responsable MDD de Corâ, aux efforts
faits pour dynamiser les produits CO
promotionnels, les
tions, ...
Le but premier est que le consonunateur apprenne à identifier les produits de la niarque
distributeur.
Aujourd'hui, une MDD doit vivre CO
une véritable marque, avec sa propre identité. Il ne
faut pas avoir peur de posséder une signature forte. La MDD doit avoir sa propre vie
commerciale et miser beaucoup sur le critère de confiance, comme le dit Alain Pardon.
(BOUDiFT3,1996)
3.1.1.4
Innovation
Le concept de MDD doit devenir un vrai label qui se retrouve dans la qualité des produits et de
l'emballage.
Les temps de la copie sont dépassés. Pour continuer a se développer, les MDD doivent
acquérir leur propre personnalité, elles doivent à leur tour être capables d'innover.
Les NIDD doivent se débarrasser de leur caractère austère.
(COGNASSE,199 7)
Les MDD ne pourront survivre que si les distributeurs peuvent apporter au client plus que le
prix.
(BOUDBT1,1995)
3.1.1.5
Fidélisation
Il faut renforcer la fidélisation car toutes les NIDD sont perçues avec un prix équivalent, une
qualité équivalente, un emballage comparable, un développement similaire.
DES8 QUA
MAR~CETLNG
DES MDD BIERES
I997/I998
eurs ne sont donc pas attachés à une marque propre pmiculière, ils résonnent
en MDD, pas en marque d'enseigne. Les enseignes doivent travainer pour aiter l~zapping
entre mrques propres.
D dans votre niagash secondaire,
Si vous achetez des
nt sont-* en général par rapport a m
votre niagasin principal ?
Moins bien
8%
3.1.2 Segmentation du marché des
Suivant le modèle britannique, les enseignes doivent orienter le conso
eur au d i e u des
MDD, créer un véritable marché des MDD avec différentes gammes pour un même produit, le
tout dans le but de donner une véritable légitimité à leurs marques propres, leur donner un vrai
statut de marques génériques. Il faut mettre un terme à la disparité des niarques de
distributeurs. Regrouper les MDD permet également de développer des promotions.
Il ne faut pas multiplier le nombre de références dans le seul but de vouloir occuper le terrain
en rayon au d é t h e n t des niarques nationales voire des premiers prix.
Selon Chantal Jaquet, &ecteur produits Carrefour ahentaires, il ne faut pas encombrer les
linéaires mais éclaircir l'ofie devant la multitude de références, améliorer la visibilité des
linéaires.
la segmentation s'aafitine et une nouvelle tendance
Le nombre de références n4augnientepas
a la différenciation se dheloppe au lieu de la traditionnelle stratégie de copie des mandes
marques.
QDEUMIER 2,1997)
Les enseipes rle doivent pas lutter face aux premiers prix mais redonner une valeur a leurs
p r o d ~ t en
s appliquant une réelle différence de prix avec les premiers prix a h de ne pas Jeter le
trouble chez le conso
ll faut également différencier les premiers prix et les MDD par le conditionnemmt et par le
degré d'alcool.
Au niveau conditionnement, il ne faudrait pas équiper les premiers prix de pack carton.
Concernant le degré dta1coo\ les premiers prix devraient être moins forte.
Le problème est que certaines enseip
Galec avec sa marque Millbraü, ne partagent
fait égalenient oEce de preIllier p& avec un
pas ce point de vue. Pour Galec, la
conditionnenient so
e) et une faible teneur en alcool (3,7")
(GAGLET, 1995)
Comme cela a été vu pour l'exemple réussi du modèle brit
que, Migros, le leader suisse de
la distribution, augmente la gamme de ses marques propres en signant ses premiers prix sous le
elle est bien identifiée en tant
nom M-Budget. Ainsi la MDD fait oEce de premier prix
que tel.
O m K A 2,1996)
D : marques ombrelles
Les distributeurs ont été à l'origine du retour de la mode des marques ombrelles, via leurs
MDD, chez les fabriquants. Il est dommage qu'ils ne l'exploitent donc pas mieux. Il faut donc
qu'elles participent au développement d'un nouveau marketing de relation spécifique aux
marques ombrelles.
La communication doit être axée sur la marque, pas sur les produits. Ii faut créer une relation
avec le client en s'appuyant sur une infoniiation claire, honnête et coqréhensible, pour que le
consommateur puisse retrouver des points de repère en linéaire. Le prix est plus que jamais une
condition nécessaire mais pas sufssante pour assurer le succès des MDD.
(BOUï3BT 1,1995)
Plus les gammes pour les produits sous MDD seront renforcées et élargies, Inais tout en restant
claires, plus la reconnaissance pour les conso
eurs sera facilitée.
(BOUDET 3,1996)
D m QUA
199 7/1998
MRRKETING
DESMDDB I E W
3.2.1 Loi Galland
Le principe général de la loi est l'interdiction de la vente à perte. Cette loi donnera peut-être le
petit coup de pouce nécessaire à l'émergence définitive des MDD.
Le président du groupement des Mousquetaires, Pierre Gourgeon
que "dans ce nouvel
environnemmt, les distributeurs vont être obligés de développer leurs propres marques".
(BRETON, 1996)
La loi Galland a été très contestée par les distributeurs. Or elle n'a pas eu l'effet Mationnide
redouté. En effet les distributeurs ont du réajuster leur politique CO
rciaie en modifiant leur
stratégie en matière de prix et de marques propres.
A terme, on devrait assister à une uniformisation des prix des grandes marques dans les
enseignes.
Cette loi va peut-être apporter un bol d'air inespéré aux MDD, qui dans ce contexte ne peuvent
que se développer. Pour les distributeurs la marque propre doit être plus qu'une alternative à la
marque nationale référence. Elle doit, en plus de son positionnement prix inférieur, exprimer
l'exigence de qualité de l'enseigne. De la concurrence sur les grandes marques, on risque de
glisser vers une concurrence entre marques propres, nouveau vecteur de fidélisation.
Depuis longtemps, le seul critère de prix ne stdEt plus au consommateur, la loi Galland n'a fait
qu'accélérer ce phénomène.
(DEUMZIR, L I HINAFF, 1997)
Selon Secodip, la loi Galland est responsable d'une hausse de 1,15% des produits de marque
nationale.
( P U GNOL,1997 )
Les grandes enseignes ont besoin de relancer leurs MDD qui préservent leur liberté stratégique
en matière de prix et de marge. Les distributeurs vont donc tout naturellement développer les
catégories de produits sur lesquelles ils conservent cette liberté.
2,1997)
La constmction de l'image prix devant se faire désormais sur les marques propres, leur
rentabilité va forcément
er.
Dans le mix-marketing de l'enseigne, la MDD peut être un élémmt de différenciation.
3.2.2 Sgrnergie des marques na.tionales
Une des bouées de sauvetage des NlDD bières est le fait que le marché de la bière ne soit pas
dynamique. Les grandes niarques se trouvent donc dans l'obligation d'innover en mtière de
eur vers le rayon bière. Cette tendance ne peut
marketing afin d'attirer le conso
ion
de
bière.
Même si la part de marché des RlfDD ne croît pas, en
qu'augmenter la
peut que sbccentuer.
volume la conso
Les m D perdent des parts de marché, mais les cldEes d'affaires au mètre linéaire progressent
grilce aux grosses opérations de promotion des mrques nationales.
(AUBRZC 1,1996)
La mondialisation de la distribution constitue un formidable accélérateur de la conso
La distribution française est actuellement la première en matière d'internationalisation.
Les opportuaités de la mondialisation de la distribution pour les marques, tant nationales que
d'enseignes, sont d'accompagner les distributeurs vers de nouveaux marchés, ce qui peut
constituer un énorme facteur de croissance, même si il y a toujours le risque d'une nouvelle
concurrence à bas coût locale.
(LE CORROLLER 1,1996)
Depuis 1990, le marché des MDD croît en Europe de 7,5% chaque année, soit deux fois plus
vite que le marché occupé par les marques nationales. En 1995, 74% du total sont occupés par
la Grande-Bretagne, l'Allemagne et la France.
O m X A 1,1996)
Pourtant, les marques de distributeurs ne peuvent pas encore prétendre à un statut mondial
même si l'objectif numéro un des grandes enseijpes est d'internationaliser leurs marques
propres. La démarche est encore très complexe comme le montre les premières tentatives qui
ont déjà eu lieu en Europe.
L'internationalisation s'accompagne de nombreuses contraintes comme les problèmes
d'étiquetage, de mise aux normes, de droits de douanes, ce qui limite la rentabilité. Pourtant
celle-ci est réelle puisque les économies d'échelle sont énormes.
Nligros connaît déjà ces difficultés : attente de numéros d'agément européen, modification des
termes des emballages. Pourtant il continue sur cette voie et tous les nomeaux produits sont
aujourd%uieuro-compatibles selon Guy Viboureb PDG de Migros France.
(DEUMZER 2,199 7)
Mais par chance pour les fabricants, en particulier dans Fahentaire, il n'existe pas de produits
mondiaux car mondialisation ne signifie pas d o d a t i o n . Il faut bâtir un asoortinient qui
corresponde aux exigences des consoinmateurs de chaque pays.
(LE CORROUER 1,1996)
Les distributeurs éprouvm des dinicultés pour développer des produits adaptés à plusiews
ans chaque pays, les conso
eurs ont, à quelques détails
marchés et à les faire accep
près, des habitudes de cons
on particulières.
Par exemple, panni les produits vendus en hard discount, les dix f a d e s les plus vendues sont
diffkrentes dans chaque pays.
@E COBOLLER 3,1993
PoMant des distributeurs, c
Spar, tentent de développer une stratégie de marketing
cornune cohérente sur une
e qui serait présente sur I'ensemble de ses réseaux. Le
groupe Spar a sélectionné une vingtaine de produits qui peuvent entrer dans la déEtion
d'articles paneuropéens qui peuvent être achetés à un prix unique et vendus à un prix CO
,
et faire l'objet de campagnes promotionnelles cornunes.
(BOUDET 2,1995)
En Allemagne, le Hard Discount représente 20,3% de la distribution contre seulement 7,4%en
France. Ce format de distribution conserve donc une marge de croissance relativement
importante en France. Or une croissance du Hard Discount en France ne peut que favoriser la
croissance des bières sous MDD, tout comme celie des autres produits sous MDD.
Parts de marché du Hard Discount
Selon ACNielsen, le circuit hard discount va continuer à gagner de la part de marché en
Europe car la d
eurs pour des produits à prix serrés ne cesse de croître.
Cette part de marché devrait atteindre 10,5% en moyenne en l'an 2000.
@B CORROLLBR 3,199"
Selon Christophe Gaillard, responsable mrketing de Consoscan Distribution, les hard
discounts doivent l'accroissement de leur ehiflEi.e d'affaires en 1997 à leur cqacité à fidéliser
une partie de leurs conso
eurs. En France le hard discount a évolué paur essayer de
devenir 1.e supermarché du coin pas cher et pratique. Pour cela, il faut proposer quelques
grandes marques nationales incontomables, ce qui est une entorse au concept de base des
discounts.
"mgashs pour
stes",ce qui permet
Les hard discounts s'éloipent peu à peu de
de recruter de nouvelles catégories de cons
2, 1998)
Pour les fabricants, produire des PvLDD signifie produire du volume au prix le plus conopétitif
possible sans négliger la qualité.
Une brasserie comme Saht-Orner, qui détient 90% du marché des PvDlD en France, doit en
plus répondre au critère de diversité en fonction de ses clients qui tendent à s'internationaliser.
Elle s'est adaptée par l'acquisition d'un équipement moderne et ultra-perfo
d'augmenter sa productivité.
En ce qui concerne l'aspect marketing, la relance des MDD semble passer par une implication
plus forte des distributeurs :
- une communication qui n'est plus uniquement axée sur le prix mais où l'aspect
qualitatif des produits a une place plus importante ;
- un repositionnement des ga
s pour une meilleure compréhension des produits ;
-
un travail sur le packaging pour donner une image plus dynamique et innovante aux
produits sous R4DD ;
- une différenciation plus grande vis-à-vis des marques nationales.
E 1,1996
LSA n01489 25 avril 1996
-
ANONUME 2,1996
Points de vente n0660 - 30 octobre 1996
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Dossier bières :l'offre se concentre - pages 57-74
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Pourquoi Kwik Save a choisi un petit brasseur de Lille page 103
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Système U lance un soft-drink à sa marque
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Informatisation du suivi de production de la brasserie de Saint-Omer - pages 4-18
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R effectué en mars 1995 - LSA 11'1446 - 25 mai 1995 Antoine BOUDET
BAROME
FO
Baromètre LSABO
Philippe BRETON
R effectué en mars 1996 - LSA 11'1492 - 16 mai 1996 -
BOUDET 1,1995
Antoine BOUDET - LSA n01446 - 25 mai 1995
Marques de distributeurs : la fin du mee too - pages 32-35
BOUDET 2,1995
Antoine BOUDET LSA no1449 - 30 mai 1995
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BOUDET 3,1996
Antoine BOUDET - LSA no1492 - 16 mai 1996
Questions i Alain
ON, responsable MDD de 6PRA - page 26
BRETON, 1996
Philippe BRETON - LSA n01492 16 mai 1996
Marques de dish.ibuteurs : attention danger ! - pages 22-26
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La spirale des lots et des girafes - pages 82-83
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Olnier COGNASSE - Points de vente n0698 - 15 octobre 1997
L'identité des MDD passe par le packaging - pages 61-64
B. D'ERCEVILLE - LSA n01561 - 20 novembre 1997
L'hypermarché et le Hard Discount creusent l'&car+- pages 16-17
DEURIIER 1,1996
Franca DE
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DEUMIER 2,1997
Franca DE
R - Points de vente n0686 - 21 mai 1997
Les distributeurs relancent leurs marques - pages 10-16
DEURIIER, LE HENAFF, 1997
Franca DE
R et S. LE HENAFF - Points de vente n0676 5 mars 1997
Les repères ont changé
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Les marques propres envahissent les héaires - pages 26-27
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J.-P. GALLET - Rayon boissons no18 mars 1995
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Stephanie L A S S a E -Points de vmte 1.1'681 - 9 avril 1997
Bière : la promotion sauve les marques page 26
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L'enthousiasme mitigé des indusariels - pages 84-86
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Philippe LE CORROLLER LSA n01519 19 d é c e d r e 1996
Les marques regagnent du terrain - pages 56-57
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Philkppe LE CORROLLER - LSA 11'1549 28 août 1997
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Marthe LBO
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Succès des MDD : l'exemple britannique - page 10
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PROD'HOMME 1,1997
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PROD'HOMME 2,1998
Cilles PROD'HO
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Alain SMONEAU R1.A. n0495 22 févraer 1993
Saint-Omer passe le million d%eetolitses pages 55-57
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-

1 - pfeda

Transcription

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