DETECTER ET FAIRE GRANDIR LES TALENTS POUR SOUTENIR

NOUVEAUX ROLES POUR LE MANAGEMENT ET LA DRH DANS
LA DETECTION ET LE DEVELOPPEMENT DES TALENTS
CONGRES RH 8 /4/15
28/01/2015
Joëlle BARBER
Global Head of People and Talent Development
SOCIETE GENERALE - GBIS
Détection et Développement des talents
Société Générale
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LE GROUPE :
148 000 collaborateurs, 76 pays, 4 piliers (Banque de détail en France, Banque de détail et Services Financiers à l’étranger,
Banque de Grande Clientèle et Solutions Investisseurs, Centraux)
2% de talents « stratégiques » dont 39 % de femmes et 42 % de non français
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LE POLE GBIS (Global Corporate and Investor Solutions )
20 000 collaborateurs, 53 pays, 4 régions (France, UK-EMEA, APAC, Amer)
4% de talents « stratégiques » dont 27 % de femmes et 25% de non français
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CONTEXTE
Une recherche de talents dans toutes les industries,
Un attrait pour les banques en baisse (image des banques liée aux crises successives, contraintes réglementaires ayant un
impact sur les rémunérations …)
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PROBLEMATIQUE GLOBALE
Attirer, détecter et faire évoluer tous les talents en s’assurant de la diversité des profils
Ambition du Diversity Board (mixité et internationalisation) : « “To have a diverse workforce in an inclusive workplace with
opportunity for the talents of all employees to create value, deliver a superior client experience and develop innovative
solutions for the markets and the communities we serve”
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Comment développer un vivier plus diversifié
Comment valoriser tous les potentiels
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CONSTATS
La détection doit être plus fine au niveau des talents stratégiques confirmés et le vivier des émergents plus large
60% de nos talents stratégiques figurent dans des plans de succession
Nos viviers de talents stratégiques sont le reflet de la diversité du groupe, mais la diversité reste encore très
insuffisante dans les postes clés Groupe (notamment sur les femmes : 12% vs 22 % pour les non français).
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DEMARCHE TALENTS : une démarche Groupe, complétée par des initiatives pôles
Groupe
Une campagne de détection annuelle des talents stratégiques
Des revues talents
Des plans de succession sur les postes clés Groupe
Une Corporate University comprenant des programmes pour les talents stratégiques
Des objectifs diversité fixés à 2018
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Pôle GBIS
Un « junior programme » mondial qui permet de recruter des jeunes de différentes nationalités, et de les former
(modules d’induction et d’expertise)
Des comités mobilité et de validation des profils pour les postes clés
Une implication plus importante des régions
Un plan d’actions pour favoriser la diversité basé sur 2 axes : processus et people
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Identifier et gérer les talents stratégiques
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COMMENT IMPLIQUER LES LIGNES MANAGERIALES ET RH
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Engagement de la direction/Comex, ex revues talents au niveau du Groupe et pôles
Créations de Talent Board et Diversity Board (membres du Codir Groupe)
Contribution des managers et RH à la détection des talents stratégiques, aux revues talents et aux plans de succession
(présentations par les managers en Comex Groupe)
Communications régulières sous différentes formes aux lignes RH : kick offs, distribution de toolkits, ateliers pédagogiques
Communications régulières aux managers stratégiques : messages Groupe, diffusion de guide sur la démarche
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COMMENT FAIRE EVOLUER LES COLLABORATEURS DANS UN CADRE CONTRAINT
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DEVELOPPEMENT : Des programmes de formation/développement Groupe (Corporate University) , des initiatives locales
(CEO, COO clubs, mentorat, reverse mentoring…), un plan de développement individuel partagé avec le manager et le HRBP
des ateliers dédiés au « feedback » pour managers (Exco inclus) et collaborateurs, des mises en visibilité (visites « ad
limina »…)
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MOBILITE interne et internationale : 15 % ont changé de poste au sein du même pôle en 2014/ 3% en inter pôles. 22 %
n’ont pas changé de poste depuis 4 ans.
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Mobilités des Talents
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QUELS LEVIERS POUR FAVORISER LES MOBILITES ENTRE LES BUSINESS LINES ?
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Des revues talents Groupe et Pôles, et des mises en visibilité des talents stratégiques
Des plans de successions
Des comités de concertation pour les postes clés Groupe
Des comités mobilités GBIS et de validation des profils pour les postes clés
Un renforcement des mobilités au sein du pôle GBIS sur 2015 ( 2 200 réalisées en 2014)
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PROCHAINES ETAPES
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Utiliser les leviers RH pour booster la diversité (promotions, sélection des futurs dirigeants, rémunérations, nominations…) ,
et demander à chaque directeur de ligne métier de s’engager sur des objectifs
Rééquilibrer le vivier de talents émergents
Dispositif d’assessment des Talents Stratégiques Confirmés pour faciliter la réalisation des plans de développement
Favoriser la diversification d’expériences (mobilités, missions, projets transversaux, short term assignments)
Validation du potentiel : projeter les talents sur des postes futurs
Déployer plus largement les plans de successions
Réflexions sur les instances à mettre en place pour favoriser la mobilité
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TALENTS :
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POINTS D’ ACHOPPEMENT au sein du pôle GBIS
Une appropriation des pratiques variable en fonction des régions
Des tailles d’entités qui ne favorisent pas toujours la mobilité ou la promotion
Un projet diversité qui implique un changement de culture managériale
Des postes de Ds / MDs limités
Un allongement de la durée du travail (départs en retraite limités d’ici 5 ans)
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FACTEURS CLES DE SUCCES
Une démarche et des outils partagés
Une appropriation par les HRPBs et les managers
Un sponsor et un engagement du top management ,
Des objectifs de diversité fixés à moyen terme, pilotés. Un « push » spécifique au moment du lancement de
certains processus ex campagne talents
Une politique de rémunération adaptée pour faciliter les « short term assignments »
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