1 On demande beaucoup … On ne demande pas aux

On demande beaucoup …
On ne demande pas aux collaborateurs de s’engager pour s’engager, sur
n’importe quel objectif et dans n’importe quelle direction.
On ne leur demande pas non plus de changer pour le plaisir de changer.
Force est bien cependant de reconnaître qu’on leur demande beaucoup
…
Face aux nouveaux moyens d’information et de communication, on
attend d’eux qu’ils développent sur tous les fronts une culture de veille
et de travail en réseaux.
Face à la mobilité et l’incertitude des affaires, sur tous les marchés, on
les met en demeure d’acquérir sans délai le « sixième sens » des
capacités à accueillir l’imprévu, pour en tirer profit.
Face aux attentes de plus en plus globales et pointues de la clientèle, on
leur demande de « faire la différence » par la qualité, l’attractivité,
l’ingéniosité des services rendus …
On leur demande d’évoluer et d’adapter de nouveaux comportements,
de nouvelles capacités de réactivité, de créativité, d’innovation, parce
que la véritable différentiation entre les entreprises se fait aujourd’hui
par la qualité des hommes et des femmes qui les composent, à tous les
niveaux de la hiérarchie.
D’où l’importance de rester ferme sur la nécessité de changer, en
engageant le plus de souplesse possible sur les moyens pour
accompagner le changement.
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Pour initier et accompagner tout processus de changement, le manager
reste lucide sur la complexité du processus et de ses impératifs
d’apprentissage.
Plus fondamentalement, il opère 3 recadrages sur ce qui sera attendu de
lui dans la conduite du changement :
1. il accompagne toute annonce de changement d’une vision capable de lui
donner du sens ;
2. il s’interroge sur le regard qu’il porte sus ses collaborateurs et les
conséquences que ce comportement induit sur leurs performances ;
3. il renonce à la posture managériale de celui « qui sait ce qui est bon pour
l’autre », et se positionne comme celui qui fait émerger les talents et facilite le
traitement des difficultés.
Pour réussir, le manager ne doit pas seulement se convaincre que les
modes de management pyramidaux et l’argument d’autorité ont vécu, ni
que les salariés attendent désormais de leur responsable d’avantage
d’attention, de respect et de proximité. Il lui faudra donc développer au
quotidien des comportements propices à l’émergence des talents, sur les
trois registres de ses relations avec le collaborateur, à savoir :
1. la relation d’évaluation, à travers tous ses modes d’expression ;
2. la relation de délégation, cadre de la responsabilisation ;
3. la relation de motivation qui est la résultante des deux premières.
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