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Éco-Emploi
LUNDI 11 JUILLET 2016
Entretien avec Mehdi El Yousfi, DGA au sein du cabinet Diorh
«Il y a une rareté importante en viviers de managers capables de porter
le changement»
Mehdi El Yousfi.
«Pour attirer
et retenir les
talents, il faut
se garder de
toute tentation d’inflation
salariale
irréfléchie»
Éco-Emploi : Quels sont les secteurs
qui souffrent de la rareté des talents ?
Mehdi El Yousfi : L’ensemble des secteurs de l’économie marocaine sont
a priori logés à la même enseigne : la
crise des compétences est structurelle
et largement généralisée, sous l’effet
du double décalage entre les besoins de
l’entreprise et les offres tant de l’Éducation nationale que de la formation
professionnelle. La différentiation
compétitive du Maroc se fait par les salaires jusqu’à un certain point. L’enjeu
majeur est dans l’agilité des entreprises
face à l’évolution des marchés, des attentes, des technologies… et l’offre de
compétence est largement insuffisante.
Quel que soit le secteur, les DRH se
plaignent de leur difficulté à recruter
certains profils. Il y a en particulier une
rareté importante en viviers de managers capables de porter le changement,
de faire preuve d’agilité et d’adaptabilité et d’accompagner la montée
en compétence.
Cependant, bien que la rareté des talents soit une donne largement partagée par tous les secteurs, il faut noter
que certains souffrent probablement
plus que d’autres de la rareté des talents, notamment des experts techniques. Il y a ainsi les secteurs relativement neufs de l’économie marocaine,
voués à jouer un rôle de fer de lance des
exportations : les call centers, les entreprises d’ITO (Information Technology
Outsourcing), les équipementiers automobiles ou aéronautiques, le textile
sont particulièrement concernés, car ils
font face à un besoin d’agilité face aux
exigences des donneurs d’ordres, de
changements technologiques, d’évolutions des business models (le textile
notamment). Il y a également au sein
des secteurs traditionnels une rareté
des talents qui se traduit ces dernières
années par une véritable inflation salariale (experts du secteur de l’assurance,
informaticiens, chefs de projets d’infrastructures). Il y a particulièrement
une rareté (donc guerre) des talents
dans les secteurs érigés en priorités nationales de développement.
La segmentation de ce problème n’est
du reste pas que sectorielle. Ce ne sont
pas uniquement certains secteurs qui
souffrent de pénurie de talents, mais
également certaines familles professionnelles. Je prends un exemple que je
connais un peu mieux que les autres et
qui est celui de la famille des Ressources
humaines. Il est indéniable que les en-
La performance d’une organisation repose sur la bonne intégration et la valorisation de ses talents.
treprises marocaines souffrent particulièrement de pénurie en professionnels
ou spécialistes RH expérimentés. Les
juristes aussi ne sont pas légion, et sont
fortement demandés pour accompagner la complexification des processus
de contractualisation.
Quelles sont les pistes à étudier
pour attirer les talents ?
Il ne s’agit pas uniquement d’attirer les
talents. Il s’agit également de les retenir.
Pour attirer et retenir les talents, il me
semble qu’il faut se garder de toute tentation d’inflation salariale irréfléchie.
Nous ne répéterons jamais assez que si
la rémunération est une composante clé
de l’offre RH d’une entreprise, il s’apparente plus à un facteur d’hygiène qu’un
levier d’attractivité. Ce n’est pas en se
focalisant sur la seule politique salariale que les entreprises seront capables
d’attirer ou de retenir leurs talents. Une
étude récente conduite aux États-Unis
auprès d’un très large échantillon a notamment fait ressortir que respectivement 64% des employés payés au prix
du marché et 35% des employés payés
au-dessus du prix du marché pensent
qu’ils sont sous-payés. Pour attirer et
retenir les talents, il faut une véritable
politique de gestion des talents. Elle
doit traduire l’ambition et les valeurs
de l’entreprise et mettre en musique
un certain nombre de leviers d’actions.
On peut citer à titre d’exemple le renforcement des capacités managériales
des cadres intermédiaires (ne dit-on
pas que si c’est une entreprise que l’on
rejoint, c’est son manager que l’on
quitte ?) la mise en place d’une culture
de l’excellence, la construction de chemins d’évolution offrant de la visibilité
aux meilleurs, la mise en place de programmes de mobilité permettant de
confier aux meilleurs de nouveaux projets, la mise en œuvre de programmes
d’incentives permettant de rétribuer la
performance, la mise en place de dispositifs de rémunération différée (stockoptions, bonus différé)…
Comment rendre alors sa marque
employeur attractive ?
Le digital joue un rôle croissant dans
la politique de marketing RH de l’en-
Ph. Fotolia
treprise qui vise à renforcer son image
externe. On parle à cet effet de marque
employeur. Le digital offre un certain
nombre de canaux de communication
et de dialogue avec l’environnement
extérieur de l’entreprise qui lui permet
de dialoguer avec les parties prenantes
externes.
Au final, il s’agit (à travers l’animation
de réseaux sociaux, du portail de l’entreprise…) de développer la réputation
de l’entreprise, son actif le plus précieux.
On parle alors d’e-réputation. Le digital présente, en revanche, tout autant de
risques qu’il n’offre d’opportunités. Une
image volée peu flatteuse, voire embarrassante, a vite fait, à travers la viralité
d’internet, de tenir durablement la réputation et donc l’attractivité de l’entreprise. Au final, le digital constitue un
champ de plus en plus incontournable
de veille et développement de la marque
de l’entreprise, avec au final l’ambition de construire un positionnement,
une marque robuste, à même d’attirer
les meilleurs. n
Propos recueillis par Najat Mouhssine
Responsabilité sociale
Enseignement
L’école marocaine : des acquis, mais... Le palmarès Emerging Market 70
L’
école marocaine a réalisé des
acquis importants, malgré les
nombreux défis auxquels elle
fait face. C’est ce qu’ont souligné les
participants à un séminaire organisé,
récemment par le centre Takamul des
études et des recherches interdisciplinaires en partenariat avec le Conseil
communal de Marrakech sur le thème
«Lecture dans la vision stratégique de
la réforme 2015-2030 : Pour une école
de l'équité, de la qualité et de la promotion».
À cette occasion, les intervenants ont
indiqué que «si l’école marocaine a
réalisé des acquis importants notamment au niveau du taux de scolarisation et d’expansion horizontale de l’infrastructure, elle a fait, toutefois, face
à plusieurs problèmes». Et d’expliquer
qu’elle souffre, notamment, d’une crise
de confiance et de doute au niveau de
son efficacité, ainsi que de différents
dysfonctionnements, relevant dans ce
sens que la vision adoptée par le Conseil
supérieur de l'éducation, de la formation et de la recherche scientifique est
venue pour déterminer les dysfonctionnements que connait l'école marocaine
(CSEFRS). En outre, les intervenants
n’ont pas manqué de souligner que la
vision stratégique de la réforme 20152030 a pour objet d'identifier les causes
sous-jacentes de l'échec des résultats
souhaités par la mise en œuvre des ré-
dévoilé
L'école marocaine a réalisé des acquis importants notamment au niveau
du taux de scolarisation.
La vision du
CSEFRS est
venue pour
déterminer les
dysfonctionnements que
connait l'école.
formes qu’a connues ce secteur. Selon
les participants, cette vision consiste à
asseoir une école nouvelle portée par
trois grands fondements : l’équité et
l’égalité des chances, la qualité pour
tous et la promotion de l’individu, appelant à la nécessité d'une classification
des écoles et la création d’un prix dédié
aux meilleurs établissements scolaires,
ainsi que de créer un partenariat entre
les universités et les établissements
scolaires afin de promouvoir l’école
marocaine. n
L.M.
Le Vigeo
Eiris EM 70
remplace
l'indice
Euronext
Vigeo Emerging 70 qui
avait été mis
en place le 22
juin 2015.
«L
e palmarès Emerging Market 70 de Vigeo Eiris rassemble les 70 entreprises dont les démarches de responsabilité sociale sont les plus
avancées parmi un univers de 800 émetteurs cotés dans 31
pays émergents ou en développement». C’est ce qui ressort
d’un communiqué de presse rendu public qui ajoute que ce
palmarès est issu de la notation, selon la méthode exclusive
d'analyse et de notation Equitics* développée en 2004 par
Vigeo (devenu Vigeo Eiris en 2015). Selon la même source,
les 70 entreprises sélectionnées sont cotées dans 15 pays,
appartiennent à 29 secteurs d'activité et emploient plus de
2 millions de personnes. Leurs scores globaux sont les plus
élevés de leur univers en matière de respect des droits de
l'Homme, de travail décent et de valorisation du capital humain, de protection de l'environnement, de gouvernance,
d'éthique des affaires et de contribution au développement
économique et social des territoires d'activité.
À noter que le Vigeo Eiris EM 70 remplace l'indice Euronext Vigeo Emerging 70 qui avait été mis en place le 22
juin 2015. Cette substitution, selon le communiqué, permet
de mettre en exergue une sélection avancée d'émetteurs
des pays émergents indépendamment de la volatilité de
l'appartenance d'un grand nombre d'entre eux aux zones
frontière des univers d'investissement définis par les principaux fournisseurs d'indices. Pour rappel, les méthodes et
les produits de Vigeo et d’Eiris se conforment à des standards de qualité et d’indépendance exigeants et bénéficient
de la certification externe ARISTA®, norme de qualité de
référence pour la recherche en investissement responsable.
Vigeo Eiris est présent à Paris, Londres, Boston, Bruxelles,
Casablanca, Milan, Montréal et Santiago au Chili et compte
plus de 180 collaborateurs. n
N.M.