Health Workers in Trinidad and Tobago:

Modèles de prévision des
ressources humaines en santé
au Canada
Conférence sur les RHS
du Collège royal et des ANS
Ottawa (Ontario)
Le jeudi 7 décembre 2010
Cameron Health Strategies Group
Portée de la présentation
• Contexte actuel de la planification
• Portée de la planification des RHS
• Aperçu des modèles de planification des
RHS
• Forces et faiblesses de la modélisation
• Rôle et application
• Priorités en matière de planification,
orientations stratégiques et prochaines
étapes
Au chapitre des ressources humaines en
santé
Dans l'ensemble
• 4 billions de dollars annuellement pour la santé, dont 60 % pour les RHS
• Selon l'OMS, la norme des RHS serait d'au moins 25 par
10 000 habitants
• 57 pays se trouvent en deçà de cette norme; besoin de 4 millions
• 2,4 millions pour atteindre les OMD; 38 000 ROA
Canada
• Canada 20,1 pour les MD; 100 pour 1 pour les MD et les IA
• 3e en importance au chapitre des dépenses parmi les pays de l'OCDE
• Émergence d'une importante pénurie de RHS
• 15 % de la population n'ont pas accès à un MF (4,2 millions)
• Les maladies chroniques constituent la moitié des dépenses
hospitalières et du total du fardeau économique
• Temps pour les patients à valeur ajoutée – temps pour les fournisseurs
réduit de moitié
Objectif de la planification des
RHS
Obtenir et maintenir une offre et une distribution
optimales d'effectifs médicaux bien formés,
compétents et motivés qui sont capables de
répondre aux besoins actuels et futurs de la
population en matière de soins de santé de
façon efficace, efficiente et durable.
Cadre conceptuel de la planification du système de santé et des ressources
humaines en santé
Résultats
pour la santé
Offre
Besoin en
santé de
la population
Conception du
système
Formation
théorique
et pratique
PLANIFICATION ET PRÉVISION
Organisation
de la gestion
et prestation
de services
de l'ensemble
des secteurs
Déploiement
et utilisation
des
ressources
Résultats pour les
fournisseurs
Ressources
financières
Résultats pour le
système
Combinaison
efficace
de ressources
(humaines
et autres)
Orientations stratégiques et
priorités en matière de RHS
• Soins de santé primaires et soins communautaires
• Planification fondée sur les besoins
• Autosuffisance et recrutement à l'étranger
• Décentralisation
• Alignement de la formation théorique et pratique
• Recrutement et rétention, et gestion des RHS
• Amélioration de la productivité
• Développement de données collaboratives et
planification L/T
• Financement des modèles; incitatifs et gestion de la
croissance
• Développement de la capacité et durabilité
• Modélisation en matière de prévisions et simulation
Contexte historique
• Création de l’assurance-maladie
• Comité consultatif national des médecins
• GMENAC (surplus de 145 000 d'ici 2000)
• Commission royale : effectifs suffisants, une
réaffectation suffit
• Examen de l'organisation des soins de santé
(HMO) (surplus de 150 000 d'ici 2000)
• Étude Barer et Stoddart
• Expérience des infirmières autorisées
Prévisions
•
•
•
•
•
•
L'AAMC a prédit en 2006 une demande de 160 000 MD (pénurie
équivalant à 30 % des effectifs) d’ici 2020
Le US Bureau of Health Professions a prédit en 2006 :
une augmentation de la demande de 44 % de 2005 à 2020 (baisse
de la médecine familiale et pédiatrique, hausse de l'ophtalmologie
de 72 % et hausse de la médecine cardiaque et toutes les chirurgies
de 60 %)
Facteurs : vieillissement des praticiens et de la population, manque
de DHCEU, soins de santé universels, demandes de la population,
dette de 14 billions de dollars.
Pénurie d'infirmières autorisées de 60 000 d’ici 2020 au Canada;
800 000 aux É.-U.
Pénurie de 60 % au Guyana; surplus de 147 % dans 5 ans
Fin du calendrier Maya en 2012
Ontario 2020
PÉNURIE
SURPLUS
Radiologie diagnostique Médecine interne générale
Psychiatrie
Médecine familiale
d'urgence
Cardiologie
Médecine familiale
Rhumatologie
Médecine d'urgence
Ophtalmologie
Pédiatrie
Dermatologie
Chirurgie orthopédique
Chirurgie générale
ENJEU PRINCIPAL : Répartition géographique et des
professionnels
Comité consultatif F/P/T sur la
prestation des soins de santé et les
ressources humaines
Orientations stratégiques
• Plus de fournisseurs de soins de santé
• Utilisation efficace des compétences des
ressources humaines
• Créer des milieux de travail sains, stimulants
et favorisant l'apprentissage
• Planification et prévisions plus efficaces
Objectifs du projet
• Mise à jour des modèles de prévision de
•
•
•
•
l'inventaire des RHS
Révision et évaluation de l'utilisation des
modèles
Détermination des écarts des prévisions, des
capacités et des besoins
Détermination des enjeux et des problèmes et
de leurs incidences
Recommandations et prochaines étapes
Approche
• Entrevues avec des décideurs
• Réponses des modélisateurs au
•
•
•
•
questionnaire
Mise à jour de la littérature
Examen des rapports de modélisation
Comparaison croisée des modèles
Détermination des priorités et des
options
Restrictions importantes
• Taux de réponse
• Accent sur les données récentes
• Faits et sondage d'opinions
• Restrictions en matière de droits
d'auteur et de propriété intellectuelle
• Confidentialité des commentaires
• Discussion plutôt qu'évaluation
• Choix du moment
Entrevues avec des
décideurs
• La plupart des secteurs de compétence utilisent des
modèles
(sauf l'Î.-P.-É et les Territoires)
• Du côté de l'offre, projections fondées sur l'utilisation
(7 provinces et l'AMC)
• Initiatives de planification continue fondées sur les
besoins
(Québec, Manitoba, Nouvelle-Écosse, AIIC)
• Nouvelles initiatives de planification continue fondées
sur les besoins
(Alberta, Ontario, AIIC)
Entrevues avec des décideurs
Enjeux relevés
Données sur l'offre
• Qualité, normalisation et disponibilité des données
• Données sur l'éducation et la migration des effectifs
• Disciplines associées
Modélisation
• Besoins complexes, difficiles à définir
• Ressources limitées (financières et humaines)
• Collaboration limitée, options régionales et surveillance
• Productivité, durabilité et efficience du système
• Rôle du fédéral en matière de transfert des connaissances,
de coordination et de soutien
Réponses des modélisateurs
Portée des activités
Offre
Groupes : P/T 10-20 groupes; National (AIIA/AMC/DRAA)
Contexte : mobilité de la main-d'oeuvre, situation socioéconomique,
politiques gouvernementales
Facteurs : âge, sexe, études, immigration, cheminement de carrière
Demandes et besoins
Approche : utilisation actuelle; nouvelles initiatives fondées sur les
besoins
Facteurs : caractéristiques démographiques, état de santé, profil
épidémiologique, état de santé autodéclaré, revenu suffisant,
taux d'utilisation, migration, facteurs de risque, maladies
chroniques
Réponses des modélisateurs
Enjeux relevés
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Qualité, normalisation et disponibilité des données
Données sur l'éducation et la migration des effectifs
Accent sur les médecins et les infirmières
Besoins complexes, difficiles à définir et coûteux
Planification, une science inexacte
Besoins en santé, tributaires du contexte social, économique et
politique
Ressources limitées (financières et humaines)
Rôles et collaboration entre les partenaires (locaux et nationaux)
Durabilité et efficience du système
Avantages inconnus des modèles de planification complexes
Transfert des connaissances, accès et caractère abordable
Conclusions
• Tous les modèles ont des forces et des faiblesses
• Tous les modèles comportent des erreurs théoriques et
•
•
•
•
méthodologiques
Aucun modèle universel
Nécessité de mieux comprendre les capacités et les limites
Tous les modèles doivent être évalués en fonction de leur
applicabilité, viabilité et rentabilité
La modélisation est une science émergente; favoriser la
concurrence, l'innovation et la diversité
Recommandations
Partenariats et collaboration
• Présentation des modèles, KTE, observatoire et groupe
de travail
Développement de la capacité technique
• Réseaux de modélisateurs, ateliers, concepts uniformes
Développement des données
• Normalisation, inventaire de données, indicateurs de
rendement
Recherche
• Synthèse, élargissement de la portée en incluant les
indicateurs économiques
Évaluation
• Choix et critères d'évaluation du modèle
Comparaison de modèles fondés sur
les besoins
Alberta
Médecine familiale
Lien entre :
Santé de la population
Tendances des services
Charge de travail
Prév. du continuum
des soins
AIIA
Infirmières autorisées
Lien RHS : Soins de santé
et politiques publiques saines
Offre : diplôm., migration
taux de participation
Ontario
Tous les médecins
Scénarios : incidence
sur l'offre et la demande
Traduit les besoins de la
population en besoins de
de services
Démogr., épidém.,
4 Groupes sur la productivité
Niveau de service/productivité Fourn. non médicaux
Neuf leviers de demandes Modèle de simulation :
chang. du syst. de santé
Données : rémunération
formation/besoins/produits.
financement, technologie.
à l'acte, soins ambulatoires, Scénarios : inscriptions,
Facteurs de risque,
registres intervenants/
attrition, rétention,
10 maladies prédominantes.
fournisseurs,
Simulations fondées
Groupes sur les risques
absentéisme, productivité
sur 4 cas; projections
cliniques
de 2008 à 2030
L'art de choisir un supermodèle
• Pertinent et prisé
• Adapté aux besoins des clients et aux
•
•
•
•
•
•
•
capacités
À usages multiples, souple et détaillé
Convivial et facile à gérer
Compatible avec d'autres modèles
Fiable, accessible et rapide
Concurrentiel et abordable
Pas trop lourd, obtus ou exotique
Facile et rapide à adapter
Planification et gestion des RHS –
« Boîte à outils »
Développement des données
Tendances de surveillance
Recherche et projets pilotes
Modélisation et prévisions
Évaluation
Élaboration de programmes
Élaboration de politiques
Transfert et échange des
connaissances
Planification stratégique
Financement et incitatifs
Partenariats avec les
intervenants
Facilitation
Relations de travail
Communications
Établissement des priorités
Gestion du personnel
Lois et règlements
Gestion du changement
Planification et gestion :
Productivité
Éducation
• Bonne personne
• Bonne motivation et
bonne culture
• Bonne formation
Déploiement
• Bon emploi
• Bon rôle
• Bonnes compétences
• Bon endroit
• Bon acte et service
Soutien en milieu de travail
Bon environnement
Bons incitatifs
Bon soutien
Bon coût
Bons outils
Bonne technologie
Bon moment
Évaluation
Bons résultats
Planification et gestion : SSP
Gouvernance
Équipe
Fonction
Modèles de soins
Champs de pratique
Réglementation prof.
Financement, structure
et soutien
Agrément
Médecins de famille
Médecins spécialistes
Infirmières praticiennes
Sages-femmes
Pharmaciens
Dentistes
IA / spécialistes
PT / OT
AIIA
Pratique solo
Supervision
Premier contact
Évaluation
Tests diagnostiques
Examen des tests
Diagnostic du patient
Renvoi du patient
Ordonnance
Traitement
Gestion des soins
Admission à l’hôpital
Pratique collective
Avantage de la collaboration
•
•
•
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•
•
•
•
•
•
Permet d'établir des objectifs communs
Favorise la compréhension commune des enjeux, des contextes et
des options
Crée une culture de communication et de dialogue
Offre une structure qui favorise le partenariat et la coordination
Se fonde sur des pratiques exemplaires et évite les dédoublements
Utilise les ressources limitées de façon plus rentable
Favorise le soutien financier, politique et des partenaires
Améliore la qualité, la visibilité, la pertinence et l'utilité des résultats
Accroît la capacité d'influence politique
Aide à gérer les attentes et accroît la durabilité
Prochaines étapes
•
•
•
•
•
•
•
•
Élaborer un plan directeur professionnel qui s’aligne sur des politiques
publiques saines pour servir de cadre à la stratégie des RHS
Mettre l'accent sur les principes de leadership, de gouvernance,
d'obligation de rendre compte, de gestion et d'incitatifs
Unifier la vision et les objectifs; gérer les attentes
Collaborer avec les autres spécialités, professions et régions
Miser sur l'autosuffisance et une croissance stable et bien gérée
Élaborer des cibles et des indicateurs de rendement communs
(système de santé, effectifs de la santé et résultats pour la santé)
Soutenir le développement de meilleures méthodes de collecte de
données et le développement de modèles
« Si on veut aider les autres, il faut commencer par s'aider soi-même »
Leçon apprise 1
Donner une direction... mais en offrant des lignes
directrices claires
Leçon apprise 2
Déterminer les cibles... mais en définissant
clairement
les rôles et les responsabilités
Leçon apprise 3
Agir maintenant... mais en fonction d'une planification
coordonnée
Leçon apprise 4
Un modèle rentable... mais efficace sur le plan
opérationnel
Leçon apprise 5
Être autosuffisant... mais dans le cadre
d'une stratégie viable et à long terme
Leçon apprise 6
Travailler en collaboration... mais en
demeurant pertinents et responsables
Leçon apprise 7
Atteindre l'unité et la stabilité... mais en
laissant la voie ouverte à l'action
unilatérale
« La meilleure façon de prédire
l'avenir est de le créer »
- Eric Hoffer