La veille concurrentielle : le meilleur des mondes

LE COIN DU GESTIONNAIRE
La veille concurrentielle : le
meilleur des mondes pour les
gestionnaires
Jonathan L. Calof et
William Skinner
La VC, c’est la collecte et l’analyse de
renseignements qui permettent de
réaliser des percées sur le marché et de
soutenir la concurrence.
Les fonctionnaires sont des « travailleurs du savoir » et des
gestionnaires de ce genre de travailleurs. Ils ont l’habitude de
gérer des questions complexes, de concilier plusieurs objectifs,
de nouer des alliances stratégiques, de créer des consensus et
d’établir des réseaux. Ces compétences sont de plus en plus
recherchées dans le secteur privé aujourd’hui. La concurrence
normale entre le secteur privé et le secteur public s’est
accentuée avec l’émergence de la nouvelle économie mondiale1.
L
a gestion dans le contexte de l’économie mondiale
nécessitera des outils différents de ceux qui étaient
utilisés auparavant. La veille concurrentielle (VC)
pourrait offrir certains de ces outils. Le présent article décrit
ce qu’est la veille concurrentielle et la façon dont les
gestionnaires peuvent en bénéficier au maximum.
42
à un processus systématique de planification, de collecte,
d’analyse et de diffusion de l’information sur les divers
intervenants de l’extérieur, afin de trouver de nouveaux
débouchés ou possibilités de marchés qui peuvent modifier
la situation concurrentielle d’une entreprise ou d’un pays.
Un grand nombre de gestionnaires croient qu’ils exercent
déjà des activités de veille concurrentielle et, dans une
certaine mesure, ils le font.
Lorry Hathaway, président de Best Foods Inc., parlait
en ces termes de la veille concurrentielle dans une de ses
allocutions :
La veille concurrentielle peut être définie comme une
série de recommandations d’actions concrètes qui font suite
Cela ne veut pas dire que nous n’avions pas de données sur
les concurrents. Nous avions au contraire une grande quantité
de renseignements sur les concurrents. Mais ces données
étaient éparses, intéressantes certes, mais isolées. Elles
Jonathan Calof est professeur agrégé au programme d’études sur le
commerce international, à l’Université d’Ottawa. Il a reçu le prix
Catalyst de la Society of Competitive Intelligence Professionals lors de
la conférence annuelle de cette société en 1997, en reconnaissance
de sa contribution au domaine de la veille concurrentielle.
William Skinner est consultant principal au Centre des conseils en
gestion d’Industrie Canada et il est membre de la Society of
Competitive Intelligence Professionals. Il applique les principes de
la veille concurrentielle depuis plus de 23 ans dans le cadre des
divers emplois qu’il a occupés au sein de ministères fédéraux.
Optimum, La revue de gestion du secteur public • vol. 28, no 2 (42-47)
LE COIN DU GESTIONNAIRE
manquaient de cohérence et provenaient de divers secteurs de
la compagnie. Personne n’en faisait la synthèse. Elles portaient
le plus souvent sur les activités de commercialisation et de
vente de nos concurrents, mais on ne s’attachait pas à les
intégrer ni à essayer de comprendre les motifs à la base de
telle ou telle action de nos concurrents, à comprendre les liens
entre ces actions et leur stratégie ou même plus grave encore,
à comprendre les implications pour nous. D’ailleurs, toutes ces
questions ne nous préoccupaient guère. Enfin, lorsque nous
finissions par réagir devant l’information obtenue sur la
concurrence, il était déjà trop tard. Il fallait être proactif et agir
avant que le fait soit accompli2.
Lorry Hathaway dégage plusieurs principes importants
de la VC :
❏
La VC est proactive. Son but est de prédire ce qui
arrivera et non de remâcher ce qui s’est passé. (Que
va-t-il se passer et comment le gouvernement du
Canada et l’industrie vont-ils se positionner pour faire
face à l’évolution du marché dans cinq ans?)
❏
La VC se fonde sur l’analyse de l’information; il ne
suffit pas de collecter l’information et d’exercer son
jugement. Best Foods compare des états des résultats
et utilise des jeux de stratégie militaire pour prédire les
actions de ses concurrents. Le gouvernement du Japon
dresse des profils psychologiques et, en France, on fait
appel à l’analyse de la reconnaissance des structures3.
Il existe plus de 120 techniques d’analyse différentes.
(Dans quelle mesure les lecteurs du présent article
utilisent-ils ces techniques pour les aider à élaborer
une politique?)
❏
❏
La VC exige le recours à un processus systématique de
collecte de renseignements et reconnaît que
l’information la plus précieuse se trouve à l’interne.
Des études sur la VC révèlent que, dans une grande
organisation, on peut trouver sur place jusqu’à
85 p. 100 de l’information dont on a besoin. (Dans
quelle mesure les lecteurs du présent article tirent-ils
parti de l’information présente dans leur propre
organisation? Assimilent-ils cette information?)
Le code d’éthique de la Society of Competitive
Intelligence Professionals (SCIP) exige que les
membres respectent les lois locales et ne fassent pas de
fausse déclaration lorsqu’ils recueillent des
renseignements 4 . Même s’ils peuvent obtenir
l’information dont ils ont besoin de sources non
secrètes, l’important dans le processus de VC est de
Optimum, La revue de gestion du secteur public • vol. 28, no 2
savoir où la trouver. Les milieux nationaux du
renseignement le savent depuis longtemps. En effet,
une étude menée récemment auprès d’organismes
américains du renseignement (CIA, FBI, etc.) révèle
qu’environ 95 p. 100 de l’information tirée de l’analyse
de questions économiques provient aujourd’hui de
sources non secrètes5.
❏
La VC n’a rien à voir avec les vues d’ensemble, les
généralisations, les tours d’horizon ou les événements
antérieurs. Les activités de VC touchent certaines mines
de renseignements. La VC est un processus extrêmement
détaillé. (Songez à la complexité de la question soulevée
par Lorry Hathaway sur le pourquoi des agissements de
la concurrence.) Dans la recherche de créneaux, il est
essentiel de connaître le cadre de référence qu’a utilisé le
décideur pour l’aider à prendre sa décision. C’est ce qu’il
faut pour conquérir une clientèle.
La VC, c’est un programme systématique de collecte et
d’analyse de renseignements au sujet des principaux
intervenants, tels que les clients, les concurrents, les
législateurs et les fournisseurs, qui permet de réaliser des
percées sur le marché et de soutenir la concurrence. Le
cycle de la veille concurrentielle (figure 1) comprend
plusieurs étapes, dont les suivantes : définition des besoins
en renseignements; planification du projet de veille
concurrentielle; collecte, analyse et diffusion des données.
Pour replacer le processus dans son contexte, disons que
dans un projet type de VC des entreprises internationales
passent seulement de 30 à 35 p. 100 de leur temps à
recueillir de l’information et elles en consacrent davantage à
l’analyse et à la planification6.
Dans l’exercice de leurs fonctions de collecte
d’information, la plupart des organismes accordent
davantage d’importance à la collecte de renseignements
qu’à la communication d’une véritable information de
qualité. Nombre d’entre eux disposent d’une multitude de
données sur les règlements, les marchés, les possibilités
commerciales, etc. La quantité d’information disponible est
tout à fait étonnante en raison de l’expansion du réseau
Internet et des bases de données commerciales. Mais sans
une analyse pertinente, ces organismes sont pauvres en
renseignements. En outre, si l’information n’est pas diffusée
comme il se doit, les meilleurs renseignements ne seront
jamais utilisés.
43
LE COIN DU GESTIONNAIRE
FIGURE 1
Le cycle de la veille concurrentielle
Planification
et orientation
Diffusion des
renseignements
Collecte de
données
Analyse de
l’information
Le Canada et la veille
concurrentielle
Par rapport à d’autres pays, le Canada consacre très
peu d’énergie aux activités de VC de classe internationale –
formation, partenariats, culture. Il y a un dicton qu’on aime
à répéter dans le milieu de la VC : 50 p. 100 des grandes
sociétés américaines se livrent à des activités de VC, de 60 à
80 p. 100 des entreprises européennes en font autant, et
150 p. 100 des entreprises japonaises et coréennes font de
la VC. Cela se rapproche probablement de la réalité!
L’Amérique du Nord se classe loin derrière l’Europe et
l’Asie dans le domaine de la VC. Une étude réalisée par le
Conference Board de New York révèle qu’en 1991, moins
de 5 p. 100 des sociétés américaines disposaient de
systèmes de veille dûment constitués, ce qui représente une
faible amélioration de 3 p. 100 par rapport à 1988 7 .
Aujourd’hui, quelque 60 p. 100 des grandes entreprises des
États-Unis ont intégré la VC à leurs activités, sous une
44
forme ou une autre 8 . On estime qu’au Canada le
pourcentage est encore plus bas. Une étude récente de
Calof et Miller9 révèle que les entreprises canadiennes
consacrent beaucoup moins de temps à la VC que les
entreprises américaines, européennes et asiatiques. Elles
consacrent comparativement moins de temps à l’analyse,
ont moins souvent instauré des départements chargés de la
VC et font état d’un plus grand nombre de problèmes de
base dans leurs activités de VC. En ce qui concerne les
activités de veille concurrentielle dans le domaine de la
technologie (VCT), toutes les multinationales japonaises ont
organisé leurs fonctions de VCT depuis 1962. Plus de
50 p. 100 des entreprises allemandes ont un programme de
VCT depuis le début des années 8010. Ces pays, qui sont
cités en exemple pour leurs compétences dans le domaine
de la VC, ont généralement une culture qui privilégie
l’information et le renseignement, et un mode de
fonctionnement à tendance collectiviste. La plupart peuvent
compter sur l’appui des organismes gouvernementaux
traditionnels et des services de renseignements nationaux.
Optimum, La revue de gestion du secteur public • vol. 28, no 2
LE COIN DU GESTIONNAIRE
Au Canada, peu d’entreprises ont des services de VCT.
Téléglobe Canada a déclaré qu’elle faisait officiellement de
la VCT depuis trois ans seulement, alors que Noranda
annonçait récemment qu’elle avait tout juste commencé à
encourager ce type d’initiative 11 . Quelques autres
entreprises ont des capacités reconnues dans ce domaine.
La loi interdit la communication d’information stratégique,
et notre culture considère l’information comme une source
de pouvoir – quelque chose qu’on ne partage pas. Chez les
dirigeants d’entreprise, on ne voit guère la valeur d’un
système intégré de renseignements sur la concurrence, et
les Nord-Américains ne dévorent pas l’information comme
on le fait dans d’autres civilisations. Aucune université ici
n’offre de diplôme en VC. Bill De Genaro fait observer
que :
Le secteur privé des États-Unis (et du Canada d’ailleurs aussi)
se distingue nettement de celui des autres pays par le fait qu’il
ne peut compter sur une école nationale de formation en veille
concurrentielle, et que les écoles d’administration n’offrent que
quelques cours dans ce domaine12.
Caractéristiques de la VC de
classe internationale
Un grand nombre d’études sur les exigences de
fonctionnement de la VC présentent des résultats
remarquablement uniformes. Elles font ressortir les
éléments qui caractérisent une VC efficace. Les voici :
•
L’information est acheminée vers une seule destination.
•
L’information est régulièrement transformée en
renseignements stratégiques.
•
Ces renseignements sont communiqués à la haute
direction.
•
La haute direction les utilise.
•
Les renseignements sont utilisés pour percer des
secrets, aussi inviolables soient-ils.
•
Les renseignements sont utilisés pour donner une
liberté d’action à tous les employés.
•
La haute direction prend la VC au sérieux.
•
Les meilleures sources de renseignements se trouvent
au sein même de l’organisation.
Optimum, La revue de gestion du secteur public • vol. 28, no 2
•
La société accorde à ceux qui travaillent au service du
renseignement le temps d’étoffer et d’analyser les
données.
•
La direction permet aux employés d’acquérir les
connaissances qui leur permettront d’utiliser les
renseignements efficacement.
•
Le processus de VC est organisé et mis en place
comme il se doit.
•
Les employés reçoivent de la formation.
•
La VC est axée sur les besoins des clients.
•
La VC est axée sur l’avenir.
La liste, qui figure en appendice, énumère les qualités
requises pour mener des activités de VC de classe
internationale13. Rares sont les personnes qui possèdent
toutes ces qualités. Par conséquent, lorsque vous définirez
les compétences de votre organisation en matière de VC,
pensez plutôt à une équipe de VC et évaluez dans quelle
mesure l’équipe choisie réunit ces compétences. (Vous
pouvez utiliser la liste en appendice pour vérifier les
capacités de votre organisation au titre de la VC.)
Plan d’action (gestionnaires)
Avant que votre organisation mette en application sa
structure de VC avec les exigences qu’elle suppose, il lui
faut d’abord définir clairement les objectifs de la VC.
L’information obtenue grâce aux activités de VC peut être
classée en trois catégories :
❏
Selon l’importance de la décision qu’elle servira à
prendre. L’information sera-t-elle utilisée pour prendre
une décision où les enjeux sont importants pour
l’entreprise (son avenir se joue, par exemple) ou
simplement dans le cadre de l’attribution des tâches
courantes?
❏
Selon l’importance que l’information revêt dans le
processus décisionnel. Certains types de
renseignements sont plus importants que d’autres,
quelle que soit l’importance de la décision à prendre.
Par exemple, lorsque vous tentez de percer un marché
international, le décideur est important, mais le
45
LE COIN DU GESTIONNAIRE
processus décisionnel (critères et préjugés) l’est
davantage.
❏
Selon l’importance de sa valeur ajoutée. À un extrême,
ceux qui pratiquent la VC diffusent une information
nouvelle et précieuse directement aux clients. À l’autre
extrême, l’information est analysée rigoureusement, et
des recommandations d’actions concrètes sont
formulées.
Le plan d’action en matière de VC doit être établi à
partir d’une décision claire, à savoir quelle sorte
d’information vous voulez pour votre organisation parmi les
trois catégories susmentionnées, car c’est ce qui
déterminera les compétences nécessaires, de même que les
exigences. Par exemple, si pour prendre une décision, vous
avez besoin d’une information à forte valeur ajoutée, alors
des compétences en analyse seront essentielles. Si l’on met
l’accent sur le caractère hautement important de
l’information, alors l’organisation doit être dotée de
compétences et de processus qui accélèrent la collecte et la
diffusion de l’information, l’accès aux renseignements
importants et la capacité de recenser et de confirmer ce
qu’est un renseignement important.
Les qualités recensées par la Commission de la
fonction publique dans le document Ressources et
suggestions de per fectionnement : Compétences en
leadership pour les sous-ministres adjoints et les cadres
supérieurs, de même que dans les documents de La Relève
et le Programme : emploi et croissance14, semblent favoriser
la création d’une fonction publique où l’information
communiquée est riche sur les trois plans susmentionnés.
Par exemple, la capacité cognitive, la créativité, la capacité
d’avoir de la vision et la gestion orientée vers l’action sont
toutes des compétences essentielles pour que l’information
ait une grande valeur ajoutée.
Selon le document Programme : emploi et croissance,
« les entreprises ont besoin de renseignements stratégiques
sur les investissements étrangers, la technologie et les
débouchés commerciaux. La transmission de ces
renseignements stratégiques en temps opportun sera l’une
des priorités du gouvernement 15 . » Voilà qui montre
l’importance des décisions et de l’information. Par
conséquent, toutes les qualités et les compétences d’une
organisation qui ont été énumérées précédemment sont
nécessaires. La création de ce type d’organisation nécessite
l’engagement et la participation de ses dirigeants, qui
devront fournir un effort concerté pour acquérir les
compétences nécessaires et se doter des structures et des
processus grâce auxquels l’organisation pourra faire de la
VC de classe internationale.
Notes
1. Jocelyne Bourgon. Quatrième rapport annuel au Premier ministre
sur la fonction publique du Canada, Bureau du Conseil privé, 1997. Voir
le site http://www.pco-bcp.gc.ca/clerk_f.htm
2. Extrait d’une allocution prononcée par L. Hathaway devant la
Society of Competitive Intelligence Professionals. Voir Society of
Competitive Intelligence Professionals. Understanding the competition: The
CEO’s perspective (vidéo), Alexandria, VA., 1996; Larry Kahaner,
Competitive Intelligence, New York, NY, Simon & Schuster, 1996.
3. Jean Bonthous. « Understanding intelligence across cultures »,
Competitive Intelligence Review, été-automne 1992, p. 12-19.
4. Voir le site Internet de la Society of Competitive Intelligence
Professionals, à l’adresse http://www.scip.org
5. Report of the Commission on the Roles and Capabilities of the U.S.
Intelligence Community (mars 1996).
6. Jonathan L. Calof et Jerry Miller. « The Status of Competitive
Intelligence Across the Globe », Society of Competitive Intelligence
Professionals (mai 1997).
8. Jonathan L. Calof. « Competitive Intelligence activities around the
world », Competitive Intelligence and Analysis, Inter national
Communications for Management, Toronto, 1998.
9. Calof et Miller, 1997.
10. Brad Ashton et Richard Klavans. « Keeping Abreast of Science
And Technology », Boston, MA, Rutledge Press, 1997.
11. Voir The Globe and Mail, édition du jeudi 20 novembre 1997,
p. B17.
12. De Genaro, 1991.
13. Adapté d’une liste de compétences dressée par la SCIP, le
document complet est diffusé sur le site web de la SCIP, à l’adresse
http://www.scip.org/
14. Canada. Industrie Canada, Programme : emploi et croissance.
L’innovation : La clé de l’économie moderne, 1994, p. 44; pour des
documents sur La Relève et la CFP, visiter le site http://www.psc-cfp.gc.ca
15. Programme : emploi et croissance, p. 44.
7. Bill De Genaro. « The care and cultivation of corporate main
brains », Journal of Business Strategy (septembre-octobre 1991), p. 17-19.
46
Optimum, La revue de gestion du secteur public • vol. 28, no 2
LE COIN DU GESTIONNAIRE
Appendice
Compétences requises dans les activités de veille concurrentielle
Demandes de services de VC
•
Comprendre la façon de déterminer avec exactitude les besoins en renseignements des décideurs.
•
Améliorer ses techniques de communication, d’entrevue et de présentation d’exposés.
•
Comprendre les principaux profils psychologiques pour être en mesure d’évaluer les différentes orientations des décideurs.
•
Connaître la structure, la culture et le milieu de l’organisation ainsi que les principales sources d’information.
•
Demeurer objectif.
•
Présenter les besoins en renseignements dans le cycle de veille concurrentielle.
•
Connaître les ressources internes et externes.
•
Analyser les lacunes sur le plan des ressources d’information.
Recueillir l’information
•
Connaître les sources principales et secondaires.
•
Connaître les diverses méthodes de consultation des sources internes et externes, principales et secondaires.
•
Gérer les sources principales et secondaires comme il se doit.
•
Savoir comment utiliser la triangulation, l’approche fondée sur plusieurs méthodes et sur plusieurs sources.
•
Établir un niveau de confiance en garantissant la fiabilité et la validité des sources.
•
Reconnaître les irrégularités dans l’information.
•
Savoir différencier une hypothèse d’une supposition ouverte et comprendre cette différence.
•
Acquérir des compétences formelles en recherche.
•
Reconnaître les méthodes de collecte de l’information et les suivre.
•
Connaître les règles d’éthique associées à la collecte d’information.
Analyser et résumer l’information
•
Reconnaître l’interaction entre les étapes de collecte et d’analyse de l’information.
•
Analyser de façon créative.
•
Appliquer un raisonnement inductif et déductif.
•
Utiliser l’analyse de réseaux, le raisonnement alternatif.
•
Obtenir une vue d’ensemble des modèles d’analyse de base.
•
Présenter des modèles stimulants et attrayants d’abord, afin de faire ressortir l’aspect découverte de l’analyse, au lieu d’utiliser la vieille méthode de
recherche.
•
Savoir quand et pourquoi utiliser les profils de la personnalité, l’analyse financière, l’analyse économique, l’analyse comptable, l’analyse des tendances,
l’évaluation des risques, l’analyse quantitative et qualitative, les diagrammes d’influence, l’analyse des occasions favorables, l’analyse des principaux
facteurs de vulnérabilité, l’analyse des événements, l’analyse de la cheville ouvrière, etc.
•
Reconnaître qu’il existe toujours des données manquantes et des renseignements secrets.
•
Savoir quand cesser l’analyse.
Communiquer les renseignements
•
Utiliser des techniques de persuasion dans la présentation de l’information.
•
Faire preuve d’empathie et utiliser des compétences en counseling, au besoin.
•
Organiser les conclusions des recherches et les présenter avec conviction et diplomatie.
•
Utiliser la présentation ou le médium approprié pour chaque utilisateur.
•
Reconnaître, sur le plan des renseignements à communiquer, quels seront la quantité et le degré de diffusion efficaces.
•
Réaliser que l’écoute peut aussi être une forme d’exposé.
Contexte
•
Définir la fonction de veille.
•
Expliquer comment le cycle de veille concurrentielle transforme l’information en renseignement.
•
Expliquer le rôle de la veille concurrentielle dans le processus décisionnel, la planification stratégique et la recherche de débouchés.
•
Établir une distinction entre concurrentiel, concurrent, activités commerciales, technologie et contre-ingérence.
•
Discuter de l’importance d’une organisation d’apprentissage, axée sur les connaissances.
•
Comprendre comment repérer les forces, les faiblesses et les partis pris en ce qui concerne la communication de l’information au sein d’une organisation.
•
Présenter des modèles de structure et d’organisation d’un service de veille concurrentielle et les pièges des diverses solutions de rechange.
•
Offrir des structures de rechange selon la taille de l’organisation.
Gestion
•
Traiter de la façon d’effectuer une vérification des décisions, une vérification de l’information et une vérification des connaissances et de l’importance de
ces vérifications.
•
Présenter des moyens de se tenir au courant des progrès dans la technologie de l’information.
•
Présenter des méthodes pour créer une culture de veille concurrentielle.
•
Expliquer l’importance d’analyser constamment le milieu (SWOT) et présenter des méthodes pour y arriver.
•
Présenter des moyens de promouvoir le processus de veille concurrentielle au sein de l’organisation.
Source : Society of Competitive Intelligence Professionals.
Optimum, La revue de gestion du secteur public • vol. 28, no 2
47