Optimiser le retour sur investissement de vos infrastructures

Infrastructure e-business IBM
Décembre 2001
Optimiser le retour sur
investissement de vos
infrastructures informatiques
Infrastructure e-business IBM
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Sommaire
Définir les besoins en retour sur
investissement
Identifier les moteurs stratégiques
Créer une fiche d’évaluation stratégique
Créer une structure de retour sur
investissement
Introduction
La presse spécialisée se fait chaque jour l’écho de nouveaux
revirements boursiers, d’entreprises technologiques annonçant des
résultats en baisse et d’une actualité économique toujours plus confuse.
Dans ce contexte particulièrement morose, M. Dupont, responsable
informatique de la société X, osera-t-il se présenter devant le conseil
d’administration, le directeur général et les cadres de son entreprise
pour réclamer des fonds pour son infrastructure informatique ? Est-ce
vraiment la bonne chose à faire ? Heureusement, M. Dupont sait
qu’il peut justifier une telle dépense en exposant clairement, à l’aide
d’arguments commerciaux, comment les projets informatiques proposés
étayeront les initiatives commerciales, indispensables à la réalisation
des objectifs stratégiques de son entreprise.
Evaluer les besoins en infrastructure
e-business
Pourquoi fait-il preuve d’une telle assurance ? Parce que M. Dupont a
effectué des analyses du retour sur investissement qui lui permettent
de définir l’ordre de priorité des projets informatiques en fonction
des initiatives commerciales. Il peut adopter une approche globale de
la valeur ajoutée de l’informatique et identifier ainsi les avantages
tangibles et intangibles, essentiels et accessoires, financiers et non
financiers. Il est capable de suivre l’impact d’investissements disparates
au sein d’une structure standard et cohérente. Il sait qu’il peut élaborer
une infrastructure informatique abordable, puissante et disponible,
capable de supporter les délais de commercialisation les plus courts.
Nous allons suivre le responsable informatique de la société X afin
de comprendre comment le processus de retour sur investissement lui
permet de gagner le soutien de sa direction. Nous verrons comment
il développe et actualise les moteurs commerciaux stratégiques de
son entreprise. Nous étudierons également les coûts et bénéfices des
initiatives informatiques.
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Définir les besoins
Lors de l’étude préalable des besoins en matière de méthodologie
de calcul du retour sur investissement, le responsable informatique
a souhaité évaluer tous les projets informatiques en fonction de
l’ensemble des coûts et bénéfices de l’entreprise. Il a recherché la
structure qui lui permettrait de relier directement les investissements
informatiques de la stratégie et des moteurs commerciaux de
l’entreprise. Cette structure devait lui permettre d’évaluer l’impact de
certains investissements non seulement sur les résultats financiers, mais
aussi sur l’amélioration de la position concurrentielle, des capacités,
des processus opérationnels et de la fidélisation de la clientèle de
l’entreprise X.
D’autre part, la structure devait permettre à la société X de résoudre
différents problèmes, notamment :
• Absence de synchronisation entre les résultats commerciaux et les
efforts informatiques
• Absence d’évaluation et de justification commerciales des initiatives
informatiques
• Cloisonnement des investissements informatiques et e-business,
considérés indépendamment les uns des autres
• Absence d’intégration des stratégies informatiques et commerciales
• Manque de cohérence dans la justification des différents
investissements informatiques
• Justification des investissements informatiques du point de vue de la
réduction des coûts plutôt que de l’amélioration de la compétitivité.
La direction de la société X avait besoin de cette structure pour
développer une vision commune de sa stratégie d’entreprise, et informer
les tiers (les actionnaires et les analystes financiers, par exemple) des
avantages commerciaux de nouveaux investissements informatiques.
De par sa conception, la structure devait être capable d’évoluer en
fonction des besoins de l’entreprise, et surtout permettre à la direction
de prendre des décisions d’investissement basées sur l’évaluation de
facteurs stratégiques mais moins tangibles, comme la satisfaction du
client et l’image de marque.
Nous allons à présent examiner comment cette structure de retour sur
investissement a été développée et mise en pratique.
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Identifier les moteurs stratégiques
Pour notre responsable informatique, la première étape dans la création
de la structure de retour sur investissement consistait à déterminer
les moteurs stratégiques de l’entreprise, c’est-à-dire les domaines de
compétence clés sur lesquels l’entreprise doit se concentrer pour mettre
en œuvre sa stratégie. Une équipe composée de salariés de la société X et
d’un prestataire de services externe a examiné la documentation de X en
matière de stratégie pour établir la liste des domaines de compétence de
base nécessaires à l’exécution de la stratégie. Cette liste a été réduite aux
quatre groupes de moteurs stratégiques suivants.
Finances
Les moteurs financiers créent de la valeur pour une entreprise et ses
actionnaires. La hausse des revenus des actionnaires, la réduction des
frais d’exploitation, l’augmentation des profits et des recettes générées
par la clientèle existante sont les principaux moteurs définis par
l’entreprise X.
Client
Ces moteurs apportent de la valeur ajoutée aux clients via les initiatives
de l’entreprise. La société X a déterminé que ses principaux moteurs
dans ce domaine consistaient à renforcer son image de marque, fidéliser
davantage le client et accroître sa satisfaction. L’entreprise souhaitait
également développer ses principales activités et s’en servir comme d’un
moteur. Pour y parvenir, elle a prévu de développer son activité de
transport traditionnelle pour offrir des services d’entreposage.
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Processus
Ces moteurs sont les processus clés permettant d’exécuter la stratégie
commerciale d’une entreprise. La société X a conclu que ses
principaux moteurs consistaient à optimiser le cycle de vie de son parc
informatique, réinventer ou accroître l’efficacité des processus internes,
et améliorer la prestation de services, la sécurité, la mise en œuvre et
l’exécution des projets, ainsi que la gestion des connaissances.
Organisation
Les moteurs se concentrent sur la culture, les valeurs, le savoir-faire,
le capital intellectuel, les plateformes technologiques stratégiques, etc.
Les principaux moteurs sélectionnés par la société X consistaient à
mettre à profit ses ressources intellectuelles, accroître la satisfaction du
personnel, devenir un employeur de choix, assurer le développement
et la formation des salariés et exploiter/améliorer l’infrastructure
informatique.
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Moteurs stratégiques potentiels
Finances
•
•
•
•
•
Augmenter le revenu des actionnaires
Réduire le coût du capital
Augmenter la participation des actionnaires
Augmenter les marges
Augmenter le chiffre d’affaires
Client
•
•
•
•
•
Proposer un large éventail de produits et de services
Fidéliser la clientèle
Renforcer l’image de marque
Acquérir de nouveaux clients
Améliorer la réactivité des clients
Processus
• Mettre en œuvre un processus efficace de
gestion des modifications
• Améliorer les processus de gestion de la relation
client (CRM) et de tarification
• Renforcer le processus de risque de crédit
• Améliorer le processus de gestion de la distribution
• Mettre en œuvre un processus efficace de gestion
du contenu
• Améliorer le processus de gestion de la chaîne
d’approvisionnement
• Améliorer la gestion et l’exécution logistiques
• Améliorer le processus de segmentation du marché
et de l’industrie
• Améliorer le processus de gestion
des connaissances
• Optimiser la gestion de parc
• Renforcer le développement de nouveaux produits
et les processus de gestion des produits
Organisation
• Attirer et fidéliser les salariés
• Accroître les compétences en matière de vente
et de gestion des relations
• Améliorer et renforcer le savoir-faire en matière
d’Internet/intranet
• Développer les compétences de mise en œuvre
technique/gestion de projets
• Créer une culture innovante/de prise de risques
• Exploiter et renforcer les compétences en gestion
logistique
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Même s’il est possible qu’une initiative informatique n’ait aucun impact
sur certains moteurs stratégiques de la société X, la direction peut
rapidement évaluer l’impact potentiel d’une initiative particulière sur
la stratégie de l’entreprise en déterminant le nombre de moteurs
stratégiques sur lequel elle a une incidence. Après avoir identifié ses
moteurs, la société X était en mesure de les relier afin d’obtenir une
représentation visuelle de sa stratégie (« arborescence stratégique »).
Créer une arborescence stratégique
L’arborescence stratégique désigne la représentation graphique de la
stratégie d’une entreprise, basée sur les moteurs stratégiques identifiés.
Elle repose sur la ou les deux principales interdépendances entre
chacun des moteurs, ce qui permet de comprendre les impacts des
investissements sur les dimensions client, processus et organisation de
la stratégie.
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Figure 1 – Arborescence stratégique
Augmenter le revenu des actionnaires
Réduire les frais
d'exploitation
Optimiser le
cycle de vie
des ressources
Augmenter
les profits
Fidéliser
davantage le client
Améliorer la
prestation
de services
Réinventer/améliorer
l'efficacité des processus
internes (réorganisation)
Exploiter/améliorer
l'infrastructure
informatique
Légendes
Finances
Client
Processus
Organisation
Améliorer
l'image de marque
Assurer le
développement du
personnel
Développer les
principales activités
de l'entreprise
Accroître la
satisfaction du client
Augmenter la
rentabilité des
contrats
Améliorer la gestion
des connaissances
Exploiter les
ressources
intellectuelles
Augmenter la part de
revenus générée par
la clientèle existante
Accroître la
satisfaction
du personnel
Améliorer la mise
en œuvre/l'exécution
des projets
Devenir un employeur de
choix/attirer les salariés
La société X utilise actuellement l’arborescence stratégique qu’elle
a développée, illustrée ci-dessus, pour expliquer comment les
revenus sont ou peuvent être créés et comment les investissements
informatiques peuvent être directement liés à sa stratégie
d’entreprise et à ses moteurs commerciaux. En partant du moteur
financier « augmenter le revenu des actionnaires », il est possible
de relier d’autres moteurs entre eux, comme le moteur « fidéliser
davantage la clientèle » (Client), le moteur « optimiser le cycle de vie
des ressources» (Processus) et le moteur « accroître la satisfaction
du personnel » (Organisation). L’arborescence peut ensuite refléter de
nouveaux changements de stratégie si la société X découvre les nouveaux
moyens d’offrir de la valeur ajoutée à ses clients et actionnaires.
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En développant l’arborescence et en l’actualisant sans cesse en fonction
de l’évolution économique, les dirigeants de la société X conservent
une vision commune de la stratégie. Les clients peuvent également
comprendre les priorités stratégiques de l’entreprise tandis que les
salariés peuvent percevoir rapidement les domaines sur lesquels les
initiatives informatiques à l’étude auront une incidence. Cette vision
commune évite à l’entreprise d’engager des investissements sans tenir
compte de leur impact à l’échelle de l’entreprise.
L’arborescence stratégique permet à la société X de calculer l’impact
financier net des bénéfices et des coûts liés aux moteurs stratégiques
non financiers. Ainsi, le lien établi entre les moteurs de satisfaction
du client, de fidélité du client et de rentabilité permet à l’entreprise
de déterminer la rentabilité d’un projet en fonction des modifications
apportées aux moteurs de satisfaction et de fidélité du client.
Créer une fiche d’évaluation stratégique
Après avoir articulé ses moteurs en arborescence stratégique, l’entreprise
doit définir les indicateurs clés de chaque moteur. A titre d’exemple,
pour l’indicateur clé « fidéliser davantage le client », la société X aurait
pu choisir le nombre de clients perdus au cours d’une période donnée,
le nombre de renvois des appels client ou la valeur en dollars d’une
perte d’activité. La direction a opté pour le nombre de clients perdus.
Après avoir défini les indicateurs de chaque moteur et les relations
entre les moteurs, la société X est désormais en mesure d’évaluer
chaque initiative informatique. L’entreprise peut ainsi suivre plusieurs
mesures à différentes échelles de l’entreprise et prévoir plus facilement le
succès ou l’échec des initiatives informatiques.
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Pour obtenir les fonds nécessaires au
financement de projets informatiques,
il est essentiel d’élaborer une formule
Cette fiche d’évaluation stratégique facilite également la prise de
décisions en aidant la direction à affiner les hypothèses commerciales et
la stratégie globale de l’entreprise.
financière qui démontre la valeur des
avantages intangibles.
Concrétiser l’intangible
Parce qu’elle a mis au point un moyen standard permettant de
déterminer les impacts financiers sur les moteurs stratégiques, la
société X peut désormais simplifier son analyse des investissements
informatiques. Ces hypothèses et calculs financiers sont particulièrement utiles car ils concernent des avantages intangibles, comme la
satisfaction du client. Par exemple, à partir d’informations historiques,
la société X a élaboré une formule financière indiquant la corrélation
entre la satisfaction du client, la fidélité de ce dernier et la perte
de revenus. Ainsi, elle a calculé que chaque point supplémentaire de
l’indice de satisfaction du client (ISC) gagné équivaut à 150 clients et
6 millions de dollars de revenus conservés (pour un chiffre d’affaires
moyen de 40 000 dollars par client).
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Tester la structure du retour sur investissement
Afin de s’assurer de sa robustesse, la société X a testé la structure du
retour sur investissement sur diverses initiatives informatiques. L’une
d’entre elles, un projet de facturation en ligne, est décrite dans la
figure 2.
Figure 2
Finances
Une augmentation d'un
point de l'ISC équivaut à
150 clients conservés
(pour un chiffre d’affaires
moyen de 40 000 dollars
par client)
Client
Augmenter
le revenu
des actionnaires
Augmenter
les profits
Fidéliser
davantage
le client
Accroître la
satisfaction
du client
Améliorer la
prestation de
services
Réinventer/améliorer
l'efficacité des
processus internes
Processus
Organisation
Assurer le développement
et la formation du personnel
Diminution du nombre de clients perdus
Economies : 2,8 millions de dollars
(marge : 6,6 %)
Amélioration de la facturation du
service client
Résultat : augmentation de l'ISC de 0,5 point
Abandon du téléphone au profit du courrier
électronique pour répondre aux questions
de facturation
Economies : 50 000 dollars/an
Amélioration de l'accès du client aux
informations de facturation
Résultat : augmentation de l'ISC de 3 points
Abandon du téléphone au profit du courrier
électronique pour répondre aux questions
de facturation
Economies : 50 000 dollars/an
Besoins en formation liés aux
modifications apportées aux processus
Coût : 650 000 dollars
La société X a réalisé, à titre de test, une étude d’opportunités
commerciales basée sur les coûts et bénéfices des moteurs illustrés dans
l’arborescence stratégique de la figure 1. Les résultats de ce test ont
révélé que la société pouvait améliorer les éléments suivants :
• Satisfaction du client : les clients peuvent vérifier plus précisément et
facilement leurs factures, d’où une diminution de la perte de revenus
mesurée par l’ISC.
• Image de marque : les clients ont conscience de recevoir davantage
de valeur, ce qui peut être mesuré en termes de capitalisation
boursière.
• Efficacité des processus internes : la société X peut réduire la charge
de travail de son centre d’appels, les délais de recouvrement des
créances et la « paperasserie ».
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Côté coût, la société X a additionné les dépenses liées à l’infrastructure
informatique (matériels, logiciels et services), la formation du personnel
et la documentation marketing. Le résultat net, traduit en une étude
pluriannuelle, indique une valeur actualisée nette positive.
Evaluer pour maintenir la dynamique
Après avoir réalisé ces études d’opportunités pour démontrer le bien
fondé de sa stratégie, la société X utilise à présent la méthodologie
de calcul du retour sur investissement pour estimer le succès de
ses initiatives informatiques existantes. L’entreprise évalue également
les nombreuses initiatives étudiées par le groupe informatique. Elle
hiérarchisera, développera et mettra en œuvre ces initiatives en
fonction de leur impact positif sur la stratégie de l’entreprise, comme
indiqué par la structure du retour sur investissement. La société X
envisage également de nombreuses autres applications potentielles de
sa structure, notamment son utilisation pour le processus d’allocation
des capitaux.
Pour X, la clé du succès à long terme de la structure du retour
sur investissement passe par le soutien constant de la direction.
Tous les services doivent comprendre qu’ils doivent utiliser cette
structure pour évaluer les projets informatiques et se servir de la fiche
d’évaluation stratégique pour vérifier si les initiatives informatiques
sont en adéquation avec les résultats commerciaux prévus. Pour que la
société X exploite pleinement sa structure, celle-ci doit être actualisée
et rester conforme à la stratégie commerciale de l’entreprise. Pour ce
faire, il est indispensable que les personnes chargées de la planification
l’actualisent en fonction des orientations définies par la direction et que
la fiche d’évaluation stratégique du retour sur investissement soit mise
en œuvre, suivie et analysée.
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Mesure est synonyme de valeur.
En mesurant la valeur des projets
informatiques, vous posez les bases
du financement des projets futurs.
La fiche d’évaluation stratégique aidera le personnel chargé de la
planification à établir des hypothèses et des calculs de plus en plus
précis à mesure que les relations statistiques entre les moteurs se
solidifieront. Des hypothèses et des calculs plus pointus pourront
ensuite conduire à des prévisions plus précises.
Considérations liées à l’infrastructure informatique
M. Dupont le sait : s’il est important de rester en haut de la vague,
construire une infrastructure hautement disponible et économique,
capable de supporter la croissance de l’entreprise est un travail de
longue haleine. Il est donc essentiel que la société X évalue les besoins
en infrastructure informatique de toutes les initiatives d’applications
professionnelles et prépare l’infrastructure de demain comme celle
d’aujourd’hui. La planification des besoins ne doit pas exclure
les situations imprévues, qu’il s’agisse d’une campagne publicitaire
particulièrement réussie conduisant à dix millions de connexions à
un site Web au lieu des deux millions prévus ou de la décision
soudaine de mettre en œuvre une application qui offrira un avantage
concurrentiel, par exemple. Le responsable informatique doit alors
identifier des ressources, tant internes qu’externes, capables de faire
face à ce changement brutal.
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Pour réaliser des études d’opportunités de retour sur investissement
réussies, les responsables informatiques de la société X doivent être
en mesure de gérer le cycle de vie de chaque équipement utilisé
par l’entreprise pour remplir sa mission commerciale (c’est ce que
l’on appelle la gestion des ressources d’infrastructure [IRM]). Dans
ce contexte, le terme « actifs » désigne tout ce que la société X
possède et utilise, y compris les ordinateurs portables, les postes
de travail, les serveurs et les imprimantes, sans oublier les réseaux,
les installations et le parc informatique mobile. L’IRM régule la
location, l’approvisionnement, l’acquisition, l’inventaire, le service
et la maintenance, le comptage des licences, les mises à niveau,
la distribution, les solutions d’assistance téléphonique et pour finir,
les informations de l’entreprise.
La société X peut aligner plus étroitement ses équipements
informatiques sur ses objectifs commerciaux, déployer et améliorer
rapidement ses actifs en évaluant les informations détaillées complètes
sur les ressources d’infrastructure et leur utilisation. D’autre part, en
réunissant ces informations, la société X peut développer des profils,
des stratégies et des pratiques d’application informatique motivés par
les objectifs commerciaux, la réalité économique et les besoins de
l’utilisateur. De tels efforts permettent à la société X de souligner le rôle
de l’informatique dans le succès global de l’entreprise.
Résumé
De nos jours, les entreprises éprouvent de plus en plus de difficultés
à rester compétitives. Dans ce contexte, il est important de créer
une structure permettant d’évaluer les investissements informatiques,
de les lier à une stratégie d’entreprise et d’identifier leur valeur
commerciale globale. En appliquant la méthodologie de calcul du retour
sur investissement décrite dans le présent document, les entreprises
peuvent affecter des coûts et des bénéfices – tangibles et
intangibles – à des initiatives en matière d’organisation, de
processus, de finance et de clientèle. Grâce à la structure du
retour sur investissement, elles peuvent évaluer l’incidence globale
des investissements informatiques sur les objectifs commerciaux,
plutôt que d’en étudier la contribution de chacun d’entre eux.
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Plus important encore, elles peuvent communiquer la valeur de
l’infrastructure informatique, qui est la base même des applications
informatiques, et qui leur permettra d’engager le type d’investissement
nécessaire pour conserver leur viabilité et leur compétitivité. Comme
notre responsable informatique a pu le constater, l’arborescence
stratégique crée un langage commun favorisant la communication et
l’action et permettant à l’informatique de faire partie intégrante des
facteurs de succès de l’entreprise.
Auteur
Christopher Sowa est spécialiste de la stratégie du retour sur
investissement et des entreprises chez IBM. Il enseigne aux consultants
et aux cadres d’IBM à mesurer et évaluer les investissements e-business.
Pour en savoir plus
Pour en savoir plus sur les produits et solutions d’infrastructure
e-business d’IBM, visitez les sites Web :
ibm.com/e-business/fr
ibm.com/e-business/infrastructure/fr
ibm.com/software/webservers/appserv
ibm.com/software/ad/vajava
ibm.com/software/ts/mqseries/messaging
ibm.com/software/data/db2
ibm.com/software/webservers/studio
ibm.com/financing/fr
www.tivoli.com/products/index/secureway_policy_dir
Compagnie IBM France
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ibm.com /e-business/infrastructure/fr
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