Évaluation au rendement - SAnE

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Évaluation au rendement: D'une culture d'évaluation à une
culture d'appréciation
Lorsqu'on parle d'évaluation au rendement, voici ce qu'on peut entendre régulièrement:
"Ça ne sert qu'à déterminer si l'employé mérite ou non une augmentation."
"Je n'aime pas devoir donner une mauvaise évaluation."
"Les critères d'évaluation sont flous."
"J'ai de la difficulté à distinguer entre un rendement satisfaisant et un rendement passable."
"Si je donne une bonne évaluation, l'employé me demandera plus d'argent."
Si l'une des situations suivantes correspond à ce qui se passe dans votre entreprise, il est grand
temps de revoir votre programme d'évaluation au rendement.
"Vous procédez à l'évaluation de vos employés une fois l'an."
"Il y a des évaluations formelles, mais la plupart du temps, tout se règle dans le couloir ou autour
d'un café... "
"Il y a peu ou pas de suivi formel et officiel concernant l'atteinte ou non des objectifs fixés."
"Il existe une culture qui empêche d'évaluer très négativement ou très positivement vos
employés. Les mentions "très insatisfaisant - très satisfaisant" ne sont jamais employées."
Vous voulez améliorer les performances de votre entreprise?
Passez d'une culture d'évaluation à une culture d'appréciation au rendement.
Certains me diront que ces deux mots sont des synonymes. Pourtant, pensez à ces deux
situations:
Situation A: Vous allez dans le bureau de l'un de vos employés et lui affirmez que vous êtes là
pour évaluer son travail.
Situation B: Vous allez dans le bureau d'un autre employé et lui affirmez que vous êtes là pour
apprécier son travail.
Lequel des deux réagira le mieux? Ces deux mots peuvent être des synonymes, mais il est clair
que le mot "appréciation" présente une connotation plus positive que le mot "évaluation".
Alors, comment passer d'une culture d'évaluation à une culture d'appréciation?
L'établissement du contrat
La rencontre d'appréciation au rendement est un moment privilégié entre l'employeur et son
superviseur pour revoir et établir les règles et bases du contrat entre l'employé et l'entreprise.
Le contrat doit spécifier certains éléments.
Pour l'entreprise:
 Les objectifs à atteindre
 Les tâches à exécuter
 Les attentes autres que les objectifs de performance
En d'autres mots, il faut déterminer quels sont les avantages de l'entreprise à employer cette
personne.
Pour l'employé:
 Les bénéfices à atteindre les objectifs et attentes et exécuter les tâches
o Salaire, avantages sociaux et promotions
 Les ressources mises à sa disposition pour atteindre les objectifs et attentes et exécuter
les tâches
En d'autres mots, il faut établir quels sont les avantages pour l'employé de travailler pour cette
entreprise.
Évidemment, l'identification des objectifs et attentes ainsi que les tâches à exécuter doit reposer
sur une définition de tâches qui est fidèle à la réalité et de ce qui est demandé à l'employé. Je
vous recommande de valider vos définitions de tâches avant de procéder à l'appréciation du
rendement de vos employés.
La mesure
Généralement, c'est à cette étape que les choses se gâtent. Il arrive souvent que la mesure du
rendement de l'employé repose sur des indicateurs trop stricts et rigides laissant peu de liberté
au superviseur ou des indicateurs trop flous reposant principalement sur le jugement subjectif
du superviseur. Dans le premier cas, le superviseur ne peut tempérer son évaluation. Dans
l'autre, il peut être aux prises avec des considérations morales lorsqu'un jugement négatif peut
entrainer un congédiement.
Le processus d'appréciation au rendement doit être basé sur des indicateurs qui sont sensibles
(peuvent discriminer entre une mauvaise et bonne performance), stables (même évaluation
pour une même performance d'une évaluation à l'autre) et valides (évalue vraiment ce qu'on
veut évaluer). Enfin, les indicateurs identifiés doivent permettre d'apprécier les connaissances
de l'employé (le savoir), ses talents (le savoir-faire) et son attitude en général (le savoir-être).
Pour l'identification d'indicateurs, je vous recommande de faire appel à des consultants experts
dans la mesure et l'évaluation. Choisir des indicateurs appropriés est primordial pour le
processus d'appréciation du rendement de vos employés. Ils doivent être discriminatifs et
représentatifs du rendement.
La rencontre
Cette rencontre est l'occasion rêvée de faire le point avec vos employés. Préalablement,
l'employé devrait avoir procédé à son auto-évaluation. Je recommande fortement d'aborder les
points suivants lors de la rencontre:
 Les points forts de l'employé: Travailler principalement sur les points faibles de
l'employé l'amènera à être tout simplement normal. Travailler principalement sur ses
forces l'amènera à être exceptionnel. Ensemble, le superviseur et son employé
devraient identifier des situations permettant de mettre en valeur les points forts de
l'employé. Des ressources nécessaires à ces situations devraient être identifiées et
rendues disponibles.
 Les points à améliorer de l'employé: L'objectif en traitant ce point est d'identifier s'il
existe des éléments qui peuvent être problématiques pour l'employé dans son
développement et pour l'entreprise dans sa rentabilité. Ainsi, il faut identifier des façons
de mitiger l'impact des éléments à améliorer et identifier des solutions pour corriger ces
points.
 Les divergences d'opinions entre les évaluations: Très souvent on constate que les
employés sont plus critiques et sévères à leur égard que les superviseurs. Est-ce une
façon de gérer les attentes? Peut-être. Cependant, en considérant ces divergences, on
peut rétablir des mauvaises interprétations entre l'employé et le superviseur.
 Les raisons qui font que l'employé aime ou n'aime pas travailler pour l'entreprise: Il
est important de traiter ce point, car il peut permettre au superviseur de comprendre ce
qui mobilise son employé et ce qui pourrait conduire à son départ.
Évidemment, ceci n'est pas une liste exhaustive des points à traiter. Toutefois, je recommande
fortement de les inclure dans votre liste d'éléments à aborder.
Enfin, la rencontre doit servir aussi à transmettre le message à votre employé que vous êtes une
ressource pour lui dans l'atteinte de son développement professionnel. L'employé doit
comprendre que vous pouvez lui fournir les ressources, mais qu'il est responsable d'en signifier
le besoin. Enfin, l'employé doit percevoir que le processus d'appréciation au rendement n'est
pas un "verdict", mais plutôt un moyen pour atteindre des plus hauts sommets de performance
et de confort dans le milieu de travail.
Transmettre des appréciations positives est rarement problématique. Les appréciations
négatives sont à la fois difficiles à transmettre et critiques pour l'entreprise. Elle demande du
tact, de l'empathie, de la compréhension et surtout beaucoup de leadership pour faire en sorte
que l'employé comprenne ce qu'il doit faire pour rétablir la situation et que vous êtes une
personne qui peut l'aider dans ce défi.
Je vous recommande de vous faire assister, pour quelques-unes de ces rencontres par un coach
de gestion. Ce dernier pourra vous aider à améliorer vos capacités de communication. Vos
habiletés de communication seront un élément clé. Le message doit bien passer.
Le suivi
Combien d'entre vous procèdent à une évaluation annuellement? Voulez-vous vraiment
attendre douze mois pour rétablir une situation avec un employé en trouble? Voulez-vous
vraiment attendre un an pour féliciter et motiver davantage un employé performant?
Certains recommanderont d'avoir un minimum de deux évaluations par année. Pour ma part,
j'irais jusqu'à trois ou quatre.
Le suivi est généralement l'étape qui fait défaut dans le processus d'appréciation au rendement.
Souvent, après la rencontre d'appréciation, on met le dossier de l'employé dans une filière et on
dit "enfin c'est fait, à l'an prochain".
Votre programme d'appréciation au rendement doit inclure un plan de suivi. Ce plan de suivi
doit être adapté au rendement et aux besoins de l'employé. Par exemple, un employé en
trouble nécessitera un suivi plus rigoureux et plus rapproché dans le temps. De plus, même pour
un employé présente une bonne performance, il se peut que certains éléments soulevés dans
son appréciation nécessitent un suivi plus régulier.
Enfin, il est important de spécifier les paramètres du suivi. Ces paramètres sont:
 Quels sont les aspects qui seront abordés dans le suivi
 Quelle est la fréquence du suivi
 Quels sont les indicateurs qui seront utilisés pour apprécier l'évolution de l'employé
En conclusion
Pour passer d'une culture d'évaluation à une culture d'appréciation, il faut tout simplement
rendre le processus positif. Il faut faire ressortir les avantages, autant pour l'employé que pour
l'entreprise, de se commettre dans ce processus. Le processus d'appréciation au rendement doit
devenir critique dans le développement professionnel de vos employés.