misbourne foods - rapport annuel 2013/2014

MISBOURNE FOODS - RAPPORT ANNUEL 2013/2014
19 mai 2014
VUE D’ENSEMBLE
Les points forts 2013 - 2014 :
 Augmentation du chiffre d’affaires de 27%
 Augmentation des Bénéfices avant Impôts d’intérêts, Depréciation et
Amortissement (EBITDA) de 8%
 Bénéfice net en baisse (18%)
 Le score “NPS” (= pourcentage de recommandations possibles de bouche à
oreille) de 23 % en hausse de 2% de points
 Nouvelles acquisitions intégrées
 Revue de la Stratégie Commerciale exécutée
Vision
 Devenir un leader international à croissance rapide dans l’industrie des plats tout
préparés pour se placer parmi les 3 premiers
MODELE




OBJECTIFS DE PERFORMANCE
Se concentrer sur les catégories de plats tout
préparés qui exploitent les tendances
favorables et à long terme des consommateurs
dans le segment des produits alimentaires de
qualité supérieure
Etablir une marque internationale qui se place
parmi les 3 premières
Distribuer sélectivement par l’intermédiaire de
canaux de distribution de qualité
Etre leader dans l’innovation des produits, de
la distribution et de la Responsabilité Sociale
de l’Entreprise
EXCELLENCE COMMERCIALE
ALIMENTAIRES




RAPPORT
Augmenter le chiffre d’affaires des
produits identiques plus rapidement
que le marché : réaliser une
croissance annuelle de plus de 12%
Des marges de bénéfice net
supérieures à 7%
Des fonds autogénérés solides
Un score “NPS” au-dessus de 50%
DES PRODUITS
COUT-EFFICACITE
‘Nous efforcer d’être le
premier de la classe’




Dynamiser la croissance
et la performance envers
nos clients
Opérer en tant
qu’entreprise “lean” dans
toute notre chaîne
d’approvisionnement
Gérer nos ressources de
façon bien disciplinée et
en accord avec notre
stratégie
Une affaire qui reste
maître de sa situation
‘Nous avons une conception
des coûts alignée sur notre
modèle commercial’



Un développpement
constant d’initiatives de
coût claires et identifiables
Contester constamment le
status quo
Chacun traite les
ressources comme si elles
leur appartenaient
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EXCELLENTS ET SURS
‘Garder la passion pour les
aliments au centre de notre
culture’




Une culture basée sur des
aliments savoureux
Une entreprise bien connue
extérieurement pour avoir
de vraies références en
matière de produits
alimentaires
Développer continuellement
les technologies
alimentaires
Etre un leader de l’industrie
alimentaire dans le domaine
de la Responsabilité Sociale
de l’Entreprise
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DÉCLARATION DU PRÉSIDENT
Le Groupe continue sur sa lancée et affiche une performance financière solide au sein d’un contexte
dans lequel la croissance en volume dans ses marchés principaux s’est avérée difficile et où s’est
ajouté l’impact du scandale de la viande de cheval en Europe. Une forte croissance dans les ventes
n’a pas encore abouti à une augmentation conséquente dans les marges et la rentabilité. Les deux
faits suivants, à savoir de pénétrer dans des nouveaux marchés et de répondre aux besoins des
clients ont coûté et ces coûts encourus ont réduit les marges.
Au cours de l’année dernière, le secteur des produits alimentaires a vu une importante consolidation
en Europe et en Amérique du Nord avec plusieurs grandes marques qui ont été absorbées ou qui se
sont associées. Nous avons certes contribué à cette consolidation par le biais de nos propres
acquisitions. En même temps, les pressions économiques dans le monde occidental et l’incertitude
continue dans les marchés de la zone euro ont eu un impact négatif sur la confiance des
consommateurs et leurs dépenses. Dans ce contexte, nous avons consolidé les profits de nos
acquisitions passées en Europe et en Amérique du Nord et mis en place les bases d’une expansion
dans de nouveaux marchés et au sein de notre gamme de produits et de nos canaux de distribution.
Nous avons réalisé d’importants progrès en ce qui concerne la réduction des coûts et l’amélioration de
la productivité à tous les niveaux. MISBOURNE FOODS est maintenant plus que jamais une
entreprise plus svelte et en meilleure condition, ce qui va nous permettre de tirer meilleur profit de
l’environnement difficile dans lequel nous opérons.
PERFORMANCE ET DIVIDENDE
Malgré les conditions économiques et commerciales très instables, je suis heureux de rapporter que
les profits n’ont baissé que de 19 millions d’euros pour réaliser le chiffre de 85 millions d’euros. Les
ventes ont augmenté de 27% et témoignent du désir de la direction de se concentrer sur les nouvelles
ventes et d’améliorer notre position sur le marché. Combinée à notre investissement continu dans
l’innovation, la qualité et le service à la clientèle, cette approche plus stricte nous a permis de réduire
les coûts de production clé et les frais généraux tout en optimisant nos dépenses en promotion
commerciale et marketing pour soutenir nos produits et nos partenaires commerciaux.
Malheureusement, cela s’est avéré insuffisant pour nous permettre de contrebalancer les coûts
encourus pour desservir les nouveaux marchés et répondre aux besoins de nos clients. Comme
indiqué ci-après dans la déclaration de notre Président-Directeur-Général, cela nous a conduit à réévaluer la position de MISBOURNE FOODS sur le marché et les perspectives à long terme de
certaines de nos lignes de produits secondaires.
En dépit de ces problèmes de coûts nous sommes maintenant en voie d’exécuter la première phase
de nos plans agressifs de croissance avec un bilan renforcé et des actionnaires de soutien qui
partage l’ambition de notre stratégie. Avec cet objectif en tête, le conseil d’administration a décidé de
ne pas émettre de dividendes pour les deux prochaines années afin de pouvoir ré-investir davantage
de ressources dans les divisions sous-jacentes. Toutefois, il nous faudra des fonds supplémentaires
externes pour cet investissement et, pour le réaliser, il nous faudra un accès plus solide aux marchés
de capitaux.
NOS EMPLOYES
Dans ce contexte de situation économique incertaine, j’aimerais remercier tous nos collègues pour
leur engagement et leurs efforts au cours de cette année, ce qui nous a permis d’obtenir de si bons
résultats. Nous avons renforcé nos programmes de participation aux bénéfices pour nos employés et
nos directeurs qui leur permettront de partager le succès futur de notre entreprise. En plus nous avons
créé “L’UNIVERSITÉ MISBOURNE FOODS” afin d’offrir un vaste programme de formation et
d’éducation à nos propres employés et à ceux de nos partenaires clé.
VOTRE CONSEIL D’ADMINISTRATION
Il ne s’est produit aucun changement parmi les membres du conseil d’administration. Il est maintenant
important d’augmenter le nombre des membres du conseil d’administration en nommant des
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administrateurs non-dirigeants indépendants qui contribueront à la prochaine phase dans le projet de
transformer MISBOURNE FOODS en une société d’envergure vraiment internationale.
RÉSUMÉ
La société a accompli des progrès considérables dans l’exécution de sa stratégie de croissance. La
performance s’est améliorée, dynamisée par l’innovation, un plus grand rendement et une
consolidation efficace des récentes acquisitions. Avec un flux solide de recettes et l’établissement de
rapports stratégiques étroits avec nos partenaires commerciaux internationaux, notre société
MISBOURNE FOODS est bien placée pour tirer profit de futures opportunités, de ses actionnaires et
de ses employés
Paul Thornton
Président Non-dirigeant
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DÉCLARATION DU PRÉSIDENT-DIRECTEUR-GÉNÉRAL
J’ai le plaisir d’annoncer que notre société MISBOURNE FOODS est entrée dans une nouvelle phase
de croissance des ventes, dynamisée par notre concentration sur la fabrication de produits
alimentaires savoureux que les consommateurs ne cessent de vouloir acheter. Nous alignons nos
recettes, nos ingrédients et nos produits à un mode de vie plus saine et à un environnement plus
durable que réclament nos consommateurs.
Chaque jour, dans des milliers de magasins répartis dans l’Europe entière et de plus en plus aux
Amériques, des millions de personnes choisissent, à chacun de leurs achats, des produits
alimentaires fabriqués par MISBOURNE FOODS. Leur choix représente le test ultime de la qualité et
du rapport qualité-prix que nous offrons chaque jour. Les scores se sont améliorés dans chacun des
pays dans lesquels nous opérons.
Comprendre comment nos consommateurs considèrent les produits que nous livrons jour après jour
est la clé de notre succès. Chacune de nos divisions se concentre sur la mesure la plus importante de
notre performance - le “nombre d’unités vendues pour chaque produit par magasin et par semaine”.
C’est par le biais de cet effort de concentration que nous avons pu de nouveau réaliser une
augmentation des ventes au cours de l’année dernière.
Cependant, le simple développement de notre affaire n’est pas suffisant. Nous devons nous
développer aussi de façon profitable en majorant nos marges et en obtenant finalement des
rendements plus élevés pour nos actionnaires. Ceci exige des choix difficiles à faire. Nous avons
éliminé les produits qui ne se vendaient pas bien, abandonné les contrats de ventes non profitables et
éliminé les promotions non profitables. Nous avons poussé à des campagnes d’efficacité dans toute
notre entreprise, en éliminant les coûts et les gaspillages là où il n’y avait pas suffisamment de valeur
ajoutée et où nous ne pouvions obtenir une performance de niveau international. Nous investissons et
nous utilisons les fonds de façon sélective dans tout le groupe, visant à obtenir des rendements
supplémentaires. Cette approche méthodique et orientée vers la performance n’a pas abouti à une
augmentation immédiate dans le rendement mais le fera de plus en plus à l’avenir. Nous continuons
de générer des fonds libres. Notre bilan a été consolidé et constitue maintenant une plateforme solide
pour notre croissance avec l’appui de nos actionnaires.
Tout cela s’est déroulé sur un fond d’incertitude économique et d’instabilité monétaire et dans les
marchés de matières premières. Nous avons démontré que les bases essentielles de la gestion de
notre affaire sont maintenant en place ; nous avons identifié et fait de grands progrès en élimininant
les problèmes de performance de l’année dernière et, ce qui est le plus important, nous continuons à
établir une affaire plus prospère.
STRATÉGIE - CONTEXTE
Notre progrès s’est fondé sur une stratégie simple, ce qui marque un point de différence bien net entre
MISBOURNE FOODS et les autres fabricants de produits alimentaires. Nous avons accompli de
grands progrès en ce qui concerne nos priorités clé.
1. CIBLER DES SEGMENTS DE MARCHÉ INTÉRESSANTS ET EN CROISSANCE
Au cours de l’année dernière, nos marchés cibles ont augmenté de 7 % en moyenne pondérée et
nous prévoyons une croissance identique au cours des deux prochaines années. Dans ces temps
uncertains, MISBOURNE FOODS bénéficie de la diversité de ses opérations dans les marchés de
produits alimentaires. Ceux-ci peuvent se caractériser de plusieurs façons différentes : par exemple,
selon la température (produits rayon frais, produits à température ambiante et produits surgelés),
selon le mode de vie (le côté santé ou le côté plaisir indulgent) ou encore selon la saison (plats d’hiver
ou plats d’été). Ceci nous apporte un élément de protection naturelle qui réduit d’un certain degré
l’instabilité à laquelle notre groupe est exposé.
Nous avons consolidé notre position de marché sur nos deux marchés primaires avec les trois
acquisitions que nous avons faites au début de l’année financière, ce qui nous a apporté une capacité
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supplémentaire mais qui n’a pas élargi notre offre du marché, nous aidant ainsi à maintenir nos prix
auprès de nos clients du commerce de détail.
 Dans les Produits Rayon Frais, nous avons acquis deux installations en Europe and nous
continuons d’explorer d’autres possibilités dans la Péninsule Ibérique où notre affaire s’est
développée très rapidement, créant ainsi une plateforme d’expansion en Amérique Latine
grâce à nos relations commerciales solides.
 Dans les Produits Surgelés, nous avons acheté les droits aux biens et marques de ‘Rita
Moser’, le grand nom de pizzas surgelées.
Chacune de ces acquisitions s’est faite à un coût intéréssant et nous a apporté l’avantage d’une maind’oeuvre très expérimentée. Nous nous sommes également développés naturellement. Les résultats
de notre division Produits Rayon Frais ont été bons malgré les aléas d’un temps variable mais notre
performance dans la division des Pizzas aurait pu être meilleure.
Aux Etats-Unis, les résultats ont été excellents. Notre nouvelle division a opéré pendant toute l’année
sous la marque de MISBOURNE FOODS et a lancé avec grand succès toute une gamme de produits
surgelés, obtenant de nouveaux grands clients dans les états du nord-est par la même occasion. Le
marché des produits frais et des produits de rayon frais est différent de celui de l’Europe mais c’est un
marché en plein changement car les supermarchés recherchent des produits séduisants qui peuvent
apporter des marges plus élevées et des produits qui peuvent s’écouler rapidement.
Par conséquent, nous avons commencé une commercialisation pilote de certains de nos Produits
Tout Préparés en association avec certains de nos clients. Notre stratégie est de toujours fabriquer le
plus possible sur place. Nous fabriquons des lignes de produits surgelés et de casse-croûtes dans
notre usine à Cleveland, Ohio mais, pour le moment, nous employons des fournisseurs spécialisés qui
répondent à nos normes bien précises pour la fabrication des Produits Frais pour nos marchés
américain et canadien.
2. SE CONCENTRER SUR LES CLIENTS QUI RECHERCHENT LA QUALITÉ ET LE SERVICE
Nous travaillons avec des clients européens et américains qui sont des acteurs de petite échelle avec
des points de négociation uniques et un petit nombre de points de distribution. Ces clients apprécient
ce que nous faisons, à savoir la fabrication de plats savoureux selon des normes de sécurité et de
qualité très élevées et livrés promptement à prix juste. Aux Etats-Unis nous tentons l’expérience d’un
canal de distribution “Directement au Consommateur” en utilisant les médias sociaux et les
applications de la téléphonie mobile.
Notre point de différence donne à nos clients du commerce de détail l’avantage d’une “meilleure
répétition d’achat” de la part de leurs propres acheteurs. Une amélioration dans “ le rythme des ventes
par magasin par semaine” se traduit par “une croissance au-dessus de la moyenne” pour nos clients.
Cette approche nous permet de développer les affaires de nos clients en leur apportant “la fidélité de
l’acheteur”, un point critique pour leur développement. Nous visons à maximiser la fidélité de la
clientèle en les engageant par l’intermédiaire de tous les moyens possibles dont nous disposons.
Le programme de la Responsabilité Sociale de l’Entreprise (“CRS” en anglais) est de plus en plus
important non seulement pour notre société MISBOURNE FOODS mais aussi pour nos clients.
MISBOURNE FOODS se place en leader dans ce domaine, s’appuyant sur un héritage solide et
soutenant nos clients pour les aider à réussir dans leurs engagements spécifiques et à atteindre leurs
cibles. Notre rapport CRS explique de façon plus détaillée toutes nos réalisations et tous nos projets
dont bénéficient tous nos actionnaires ainsi que nos clients.
Afin de mieux soutenir nos clients commerciaux, nous avons commencé cette année à ré-organiser
nos ventes et nos organisations de service sous le projet Transformation des Ventes. Notre intention
est de faciliter les relations commerciales de MISBOURNE FOODS avec les clients commerciaux en
organisant nos employés, la disponibilité de l’information et les procédés automatisés de façon à
répondre aux besoins de nos clients individuels.
La réponse de nos clients à nos initiatives a été très positive. Ceci a contribué à notre essor important
dans la croissance des lignes de produits de bas et de haut de gamme au cours des 9 derniers mois
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ainsi qu’à l’établissement d’une approche de partenariat avec nos principaux clients de commerce de
détail. Ceci sera le point clé de notre effort de concentration au cours des 12 à 18 prochains mois qui
sera reproduit à travers toute notre base de clients et tous nos canaux de distribution.
3. UN MODÈLE D’EXPLOITATION PEU COÛTEUX
Nous devons adopter un modèle d’exploitation peu coûteux. Nous développons et renforçons notre
culture d’une gestion efficace des fonds du capital. Des mesures plus disciplinées ont permis d’investir
le capital de façon plus sélective, de nous concentrer sur la réalisation d’une bonne marge qui génère
des rendements réels pour nos actionnaires. Les fonds de roulement sont aussi strictement gérés. En
aidant à développer cette culture à travers toutes les divisions du groupe, chaque division doit
maintenant payer chaque semaine une somme symbolique selon son utilisation du capital des
actionnaires.
Notre programme ‘coût réduit’ a été le facteur clé qui a contribué à l’augmentation de nos marges
d’exploitation bien que réduites par les prix des matières premières et les changes. Nous poussons à
l’efficacité au sein de toute notre entreprise par l’intermédiaire d’une rationalisation combinée à un
investissement dans l’automatisation. L’élimination du gaspilllage dans toutes ses formes est une
priorité clé, particulièrement maintenant que nous nous développons du point de vue géographique et
du point de vue de gamme des produits. Une réduction du gaspillage résulte en une réduction des
coûts, une réduction dans l’impact écologique et favorise la réputation de la marque. Nous pensons
que l’on exigera de plus en plus des mesures de contrôle réglementaires en ce qui concerne le
gaspillage en produits alimentaires.
STRATÉGIE - DÉVELOPPEMENT
Au cours de l’année 2013, le Conseil d’Administration a demandé une revue fondamentale des
perspectives à long terme pour chacune des lignes commerciales de MISBOURNE FOODS, dans
chacun de nos principaux marchés géographiques. Cette revue résultait d’un certain nombre de
facteurs qui préoccupaient le Conseil d’Administration, à savoir :



Déception à cause du manque d’augmentation des marges dans certains domaines malgré
l’augmentation du volume des ventes.
Incertitude dans les marchés des capitaux concernant le modèle commercial de MISBOURNE
FOODS et sa stratégie de positionnement.
Commentaires exprimés par les détaillants que nous devions donner à notre marque une
identité mieux définie et plus claire.
Huw Davies, notre Directeur du Développement Stratégique, a dirigé un projet pour évaluer le
potentiel du marché pour chacune des lignes commerciales et les possibilités de réaliser des marges
plus intéressantes et de meilleurs rendements des capitaux. Dans un monde de changement rapide
en ce qui concerne les tendances dans la consommation des produits alimentaires, la conclusion
principale est que le commerce de détail des produits alimentaires se polarisera de plus en plus dans
des secteurs de valeur et de qualité supérieure avec des acteurs de niveau moyen qui se battront
pour conserver leur part du marché. Traditionnellement nous avons classé nos produits en 3
catégories, à savoir les Produits Frais/ Produits Rayon Frais, les Produits Surgelés et les CasseCroûtes/En-cas à grignoter. Après avoir reclassé nos lignes de produits dans les catégories “Produits
Prêts à Livrer”, “Repas tout Préparés” et “Provisions & Casse-croûtes/En-cas à grignoter”, il s’est
avéré bien évident que les produits “Prêts à livrer” était une division de niveau moyen et non pas un
secteur qui permettrait à notre société MISBOURNE FOODS de réaliser des rendements financiers
durables et acceptables sans un engagement sérieux dans de nouvelles ressources. Par conséquent,
le Conseil d’Administration de MISBOURNE FOODS a décidé d’abandonner le secteur des “Produits
Prêts à Livrer” en 2014 et de solder ses actifs et opérations associés aux Sandwiches et autres
produits du même ordre en Europe et en Amérique du Nord.
Ce qui veut dire que nous nous concentrons maintenant sur une marque de produits alimentaires de
qualité supérieure, en fabriquant et distribuant des Repas tout Préparés et des Provisions de Premier
Choix (sauces, arômes, et petits légumes macérés dans du vinaigre) et des Casse-croûtes/En-cas à
grignoter, livrés frais ou surgelés selon les préférences des clients. Notre marque se distinguera de
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plus en plus comme une marque de grande saveur, de choix sains, de variété internationale,
d’innovation, de commodité et de valeur supérieure pour nos clients et nos consommateurs.
Au cours de l’année prochaine, nous ré-organiserons la structure de MISBOURNE FOODS pour nous
concentrer sur les catégories de produits, avec les produits frais ou surgelés offrant tout simplement
d’autres possibilités de conservation.
LA PERFORMANCE- NOTRE CULTURE - ET LE TALENT À L’ORDRE DU JOUR
Comme notre nouvelle stratégie commence à aboutir à des résultats, nous nous efforçons de sceller
le succès dans toute l’organisaion. La clé de cet effort est notre concentration sur l’établissement
d’une culture de la performance et de nous différencier par le biais du point clé à notre programme, à
savoir le talent. Des unités commerciales nouvelles, responsabilisées et concentrées, opérant avec
des systèmes méthodiques de “Scorecards” et de “KPI” aboutiront à une bonne concentration sur le
marché et assureront que tout le monde soit engagé à remplir ses promesses. Assumer
individuellement la responsabilité des actions nous permettra d’éliminer des échelons au niveau des
cadres de direction. Ceci permettra de réduire les coûts, de prendre plus rapidement des décisions et
d’assumer la responsabilité des résultats. Nous devons aussi nous efforcer de varier la rémunération avec des avantages plus élevés pour les bons résultats et des mesures bien définies à prendre dans
les cas de mauvaise performance.
Dans une industrie qui manque de talent, nous voulons être un employeur de choix. Nous sommes
déterminés à développer notre talent à chaque niveau. Nous avons signé le programme du
gouvernement britannique “ Skills Pledge” (Promesse de Compétences) qui engage MISBOURNE
FOODS à offrir à tous ses employés la possibilité de formation à un niveau accrédité. Nous sommes
parmi les premiers fabricants de produits alimentaires à avoir signé ce contrat. La création récente de
“L’Université de misbourne Foods”, travaillant en collaboration avec les centres d’excellence
académique reconnus au Royaume-Uni, en Suède, en Espagne et aux Etas-Unis est la preuve de
notre engagement. Une organisation plus svelte opérant avec de plus grands talents signifie que nous
devons développer de façon spectaculaire la communication, le partage du savoir et la collaboration à
la fois à l’intérieur de notre organisation même et tout au long de nos chaînes d’approvisionnement.
Avec toute notre main-d’oeuvre répartie dans tous les pays, nous travaillons en collaboration avec des
fournisseurs de service afin d’obtenir la certification dans la sûreté des aliments, ainsi que la
formation continue dans le développement personnel, le développement de produits, la santé et la
sécurité, la rationalisation de la production et la protection de l’environnement.
Une autre preuve de notre engagement en ce qui concerne notre programme de formation et de
développement de nos employés se manifeste dans notre programme de formation des étudiants que
nous avons relancés. Nous nous sommes engagés à aider 100 étudiants dans leur troisième cycle
universitaire pour les cinq prochaines années, stimulant ainsi les ressources de la science des
produits alimentaires pour l’industrie ainsi que pour notre propre société.
RÉSUMÉ
En ce qui concerne l’avenir, nous sommes bien placés pour atteindre nos objectifs, à savoir
d’améliorer les rendements pour nos actionnaires et de faire de MISBOURNE FOODS un excellent
lieu de travail. Notre but est d’augmenter, chaque jour et partout dans le monde, le nombre de
consommateurs qui achètent nos produits de grande saveur. Ceci permettra à notre société
MISBOURNE FOODS de continuer à réaliser une croissance constante dans les produits de haut et
de bas de gamme.
Gerald Budd
Président-Directeur-Général
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Pertes & Profits
Clôture de l’exercice
Ventes
Coûts matériels
Main d’œuvre de Production
Frais généraux de Production
Main d’œuvre de Logistique
Frais généraux de Logistique
Coût de la Production
Vendue
Bénéfice brut
Main d’œuvre de l’Informatique
Frais généraux de
l’Informatique
Finances, Administration &
Charges générales
Main d’œuvre des Ventes
Marketing
Promotions auprès des
détaillants
R&D
Total des Frais généraux
EBITDA
Dépréciation et Amortissement
EBIT
Charges d’Intérêts et Frais
Financiers
Bénéfice Net avant impôt
31 mars 2014
€M
% ventes
3,550.0
1,260.0
373.0
643.0
53.0
131.0
31 mars 2013
€M
% ventes
35.5
10.5
18.1
1.5
3.7
2790.0
935.0
294.0
522.0
40.0
97.0
33.5
10.5
18.7
1.4
3.5
2,460.0
1,090.0
69.3
30.7
1888.0
902.0
67.7
32.3
28.0
0.8
25.0
0.9
64.0
1.8
57.0
2.1
71.0
110.0
178.0
2.0
3.1
5.0
61.0
85.0
137.0
2.2
3.1
4.9
195.0
39.0
685.0
5.5
1.1
19.3
162.0
33.0
559.0
5.8
1.2
20.0
405.0
160.0
245.0
11.4
4.5
6.9
343.0
132.0
211.0
12.3
4.7
7.6
160.0
85.0
4.5
2.4
108.0
104.0
3.9
3.7
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BILAN CONSOLIDÉ CONDENSÉ
Au 31 mars 2014 - Misbourne Foods
Actifs à long terme
Fonds commercial
Autres immobilisations incorporelles
Instruments financiers dérivés
Biens, usine et équipement
Actifs des prestations retraite
Impôts latents actifs
Actifs disponibles
Stocks
Investissements d’exploitation
Comptes clients et autres effets à recevoir
Instruments financiers dérivés
Espèces et quasi-espèces
Total des actifs
Dettes à court terme
Comptes Fournisseurs et Autres comptes à payer
Provisions
Impôts exigibles passifs
Prêts bancaires et découverts
Dettes à long terme
Facilité de crédit renouvelable 2014
Notes des prêts de premier rang 2013 - 2018
Obligations des prestations retraite
Impôts latents passifs
Charges à payer et revenu reporté
Total des dettes
Valeurs nettes
Fonds propre
Capital Social
Compte prime d’émission
Provision pour rachat de capitaux
Provision pour actions rachetées par la société
Provision pour fiducie d’actionnariat des employés (‘ESOT’)
Couverture et provision de conversion
Autres réserves de provisions
Déficit / bénéfice accumulé
Fonds propre attribué aux porteurs d’actions de la sociétémère
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(vérifié)
(vérifié)
31 mars
2014
31 mars
2013
€m
€m
310.0
25.0
65.0
1,250.0
–
80.0
1,730.0
260.0
14.0
44.4
1103.7
–
1422.1
350.0
45.0
560.0
50.0
25.0
1,130.0
2,760.0
224.0
20.5
440.6
25.2
96.0
806.3
2228.4
(510.0)
(30.0)
(115.0)
(192.0)
(847.0)
(395.6)
(16.6)
(35.2)
(76.6)
(524.0)
(220.0)
(820.0)
(240.0)
(34.0)
(124.0)
(1,438.0)
(2,285.0)
475.0
(188.0)
(775.0)
(249.8)
(18.0)
(75.3)
(1306.1)
(1830.1)
398.3
400.0
146.0
28.0
(151.0)
(110.0)
40.0
12.0
110.0
400.0
107.8
22.6
(121.2)
(90.8)
29.4
8.2
42.3
475.0
398.3
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RESPONSABILITÉ SOCIALE DE L’ENTREPRISE
L’ENVIRONNEMENT
Ce pillier se concentre sur la façon dont nous minimisons notre impact écologique et dont nous
collaborons tous ensemble, employés, fournisseurs et gouvernement de façon à bien gérer les
ressources.
Les activités dans lesquelles nous prenons part concernent notre impact dans les domaines clé de
l’énergie, des déchets et de l’eau ainsi que dans le domaine de l’approvisonnement responsable. La
société s’est fixée cette année des cibles annuelles strictes pour chacun de ces domaines :





5% de réduction dans l’utilisation d’énergie
3% de réduction dans la consommation d’eau
Réduction dans la totalité des déchets jusqu’à 10%
Viser à une quantité de déchets enfouis dans les sites d’enfouissement se chiffrant à zéro
d’ici la fin de 2017
Viser à chiffrer à zéro l’augmentation dans la quantité d’emballage.
LE LIEU DE TRAVAIL
Nous croyons fortement qu’un bon lieu de travail est un lieu de travail sûr ; ainsi donc la santé et la
sécurité ainsi que le bien-être de nos employés sont nos points prioritaires à l’ordre du jour.
Nous nous efforçons également de nous assurer à obtenir de nos employés la meilleure rentabilité.
Nous avons donc signé un Engagement de Compétences par lequel nous nous engageons à former
au cours des trois prochaines années plus de 2 000 employés en vue d’obtenir des qualifications
reconnues au niveau national. Cet engagement reconnaît nos responsabilités envers nos employés et
notre besoin d’attirer, de retenir et de développer les talents dans une industrie qui se caractérise par
un manque de compétences.
Nous nous sommes donc fixés des cibles difficiles à atteindre mais qui représentent un défi à relever
sur le lieu de travail :





“Le premier de la classe” dans le domaine de la santé et sécurité avec une fréquence
d’accidents de 0,54 en 2013, visant à atteindre un chiffre de fréquence de 0,34 d’ici 2016.
3 000 employés qualifiés d’ici 2017.
Nous visons également à ce que 60% de nos 50 premiers fournisseurs soient membres
de l’organisation SEDEX d’ici 2016. SEDEX - Echange de Données Ethiques de
Fournisseurs -(en anglais “The Supplier Ethical Data Exchange”) est une organisation
d’adhésion pour les sociétés qui s’engagent à améliorer continuellement la performance
éthique de leurs chaînes d’approvisionnement.
Réduire les mesures d’intensité (Kg de C02 émis par 1 € de recettes de ventes) à moins
de 1 d’ici 2016.
Une réduction de 10% des déchets par tonne de produit d’ici 2016.
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EMISSIONS & DÉCHETS
Informations sur les émissions totales pour MF : Tonnes de CO2 émis
Emissions provenant de :
Combustion des combustibles et
fonctionnement des installations. (Scope 1)
Electricité, chauffage, évaporation et
réfrigération achetés pour sa propre utilisation.
(Scope 2)
Total des émissions (Scope 1 & 2)
Mesures d’Intensité (en Kg de CO2 émis
pour 1 € de recettes de ventes)
Année comptable en
cours
Année financière 2014
85,067
Comparaison avec
l’année 1
Année financière 2013
84,583
65,618
75,369
150,685
0.126
159,952
0.137
0.148
0.153
DÉCHETS
Tonnes de déchets par tonne de produit
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