MMEM CES 41

UNIVERSITE CHEIKH ANTA DIOP
FACULTE DE MEDECINE, DE PHARMACIE ET D’ODONTOSTOMATOLOGIE
DEPARTEMENT D’ODONTO-STOMATOLOGIE
EVALUATION DE L’ORGANISATION ET
DU FONCTIONNEMENT DU
SERVICE BUCCOBUCCO-DENTAIRE DU
CENTRE HOSPITALIER DE FANN
Mémoire du C.E.S. d’Odontologie Préventive et Sociale
(O.P.S.)
Présenté par :
Docteur Marie Jeannot RAKOTOARISOA
Chirurgien Dentiste
Sous la direction de :
Monsieur Abdou Karim LO
Année universitaire 2005-2006
1
SOMMAIRE
INTRODUCTION ............................................................................................... 1
I –CADRE GENERAL DE L’ETUDE .............................................................. 3
I.1.
Présentation
sommaire
du
service…………………………………….4
I.2. Cadre conceptuel ................................................................................. 8
II - METHODOLOGIE ...................................................................................... 9
II-1 Les objectifs de l’évaluation ..................................................... 9
II-.2 Démarche méthodologique .................................................... 10
III. LA PRESENTATION DES RESULTATS ............................................. 12
III-1 -Evaluation de l’organisation : ........................................................ 13
III.1.1 Les missions et l’organigramme ......................................... 13
III.1.2 L’aménagement et l’état des locaux ................................... 14
III.1.3 La procédure de prise en charge des malades .................... 14
III.2- Evaluation des ressources humaines ............................................... 15
III.3 –Evaluation des ressources matérielles ............................................ 18
II1.3.1 Les équipements dentaires ................................................. 18
III.3.2 Le parc informatique ........................................................... 19
III.3.3 Le matériel de communication ........................................... 19
III.3.4 La maintenance ................................................................... 20
III.4 – Evaluation des ressources financières ........................................... 20
III .5 – Evaluation du climat social .......................................................... 22
III.5.1. La motivation ..................................................................... 22
III.5.2 Les salaires .......................................................................... 23
III.5.3 Les relations interpersonnelles .......................................... 23
2
III.6. Evaluation du style de management ................................................ 25
III.7 Evaluation des relations du service avec ses partenaires
de l’environnement ............................................................................ 25
III.8 Evaluation du rendement ................................................................. 26
IV. PROPOSITIONS ET RECOMMANDATIONS ..................................... 30
IV.1 Propositions d’un nouveau mode organisationnel ........................... 31
IV.2 -Propositions sur les ressources humaines ....................................... 33
IV.3 –Propositions sur les ressources matérielles .................................... 34
IV.4 -Propositions sur les ressources financières .................................... 35
IV.5 -Propositions sur les méthodes de travail ........................................ 35
IV.6 -Propositions sur les relations de travail et style de management ... 36
IV.7 -Propositions sur le système de partenariat ..................................... 36
IV.8 -Recommandations générales .......................................................... 36
CONCLUSION ................................................................................................. 38
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................ 39
ANNEXES : ....................................................................................................... 40
Annexe 1 : Rapport d’activités du service ..................................................... 41
Annexe 2 : Listing .......................................................................................... 43
Annexe 3 : Guide d’entretien ......................................................................... 45
3
LISTE DES ABREVIATIONS
CHU : Centre Hospitalier Universitaire
CHN : Centre Hospitalier National
CME : Conseil Médical d’Etablissement
CTE : Conseil Technique d’Etablissement
I B : Imputation Budgétaire
IPM : Institution de Prévoyances Maladies
ONG : Organisation Non Gouvernementale
OMS : Organisation Mondiale de la Santé
PAF : Payant à ses frais
REC ; Recommandé
UCAD : Université Cheikh Anta Diop
4
INTRODUCTION :
Selon l’Organisation Mondiale de la Santé, la santé c’est un complet
état bien être clinique, psychique et social et on ne peut pas seulement dire
absence de maladie ou d’infirmité (1). Et selon les économistes, la santé est
un capital, un bien durable que l’on peut maintenir voire accroître par des
investissements.
La santé publique fait partie intégrante du développement socioéconomique d’un pays. Sans la santé, il
ne peut y avoir un véritable
développement (2). Les rapports de la santé avec le développement sont si
étroits que l’état de santé d’une population est considéré comme l’un des
indicateurs le plus éloquent de l’orientation et de l’efficacité des politiques
dites de « développement »(1).
L’OMS et l’Assemblée Générale des Nations Unies ont réaffirmé que
la santé était un puissant levier de développement socio-économique et de
paix, et que l’objectif de la santé pour tous d’ici l’an 2000 pouvait être atteint
grâce aux soins de santé primaires (3).
Six (6) ans après cette échéance, les problèmes de santé demeurent plus
que préoccupants dans les pays en voie de développement en général et en
Afrique en particulier.
Sous ce rapport les affections bucco-dentaires constituent un fléau dont
les conséquences en terme de dépenses sont très élevées. Or, il s’avère que
l’accès aux services de santé bucco-dentaire de base ou d’urgence est difficile,
à cause du manque de cabinets dentaires. Si l’on continue de s’appuyer sur
les dentistes et sur un matériel perfectionné et coûteux, cet accès sera de plus
en plus difficile, compte tenu du pouvoir d’achat faible de l’écrasante majorité
de la population. Aussi est-il nécessaire de développer des modes alternatifs
viables et abordables financièrement, permettant d’étendre les soins bucco5
dentaires aux couches de populations les plus défavorisés, aussi bien dans les
communautés rurales et que dans les communautés urbaines (4).
Mais faudrait-il d’abord mieux gérer les services bucco-dentaires
existants, dans le sens de mieux faire avec moins de ressources. Aussi,
l’objectif de ce travail est-il de ’évaluer l’organisation et le fonctionnement du
service bucco-dentaire du Centre Hospitalier National de FANN, afin de
mettre en exergue ses forces et faiblesses et de proposer des solutions
d’efficacité et d’efficience.
Une meilleure gestion de ce service bucco-dentaire contribuerait ainsi à
l’amélioration de la prise en charge des patients et à une réduction de la
prévalence des affections bucco-dentaires, dans le sens indiqué par l’OMS,
dans sa politique de « Santé pour tous ».
Pour atteindre cet objectif, nous présentons d’abord le cadre général de
l’étude. Ensuite , la méthodologie passera avant la présentation des résultats.
.Enfin les propositions et les recommandations seront émises avant la
conclusion.
6
I – CADRE GENERAL DE L’ETUDE
7
I – CADRE GENERAL DE L’ETUDE :
I.1.
La présentation sommaire du service bucco-dentaire :
a)- Historique :
Le service bucco-dentaire, inauguré en 1994, se situe au Centre
Hospitalier Universitaire de FANN. Il fonctionnait avec un système
d’autogestion et d’autofinancement. C’est avec l’avènement de la réforme
hospitalière qu’il a intégré le Centre Hospitalier Universitaire, devenu
Centre Hospitalier National de FANN.
Actuellement, ce dernier comprend 13 services médico -sanitaires dont
le service bucco-dentaire et 5 services d’appui technique.
b)- Les missions du service :
La mission principale consiste à contribuer :
• à l’amélioration de la santé bucco-dentaire par une augmentation de la
prise en charge des affections orales complexes de la population ;
• au développement des activités de formation et de recherche
opérationnelle.
A cet effet, il collabore avec les autres services de l’hôpital et les autres
structures environnantes.
De façon spéciale, le centre contribue également à :
• la prise en charge bucco- dentaire des patients vivants avec le
VIH/SIDA ;
• l’amélioration de la santé orale de la population ;
8
• la sensibilisation des élèves de l’enseignement public, sur les
pathologies bucco-dentaires en général et la carie dentaire en
particulier.
• Les étudiants de l’institut d’Odonto–stomatologie de l’université
Cheikh Anta Diop (UCAD) viennent, à titre personnel , faire des
stages et chercher des données pour leur thèse de doctorat en chirurgie
dentaire ou leur mémoire.
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c) L’organigramme de service :
CHEF DE SERVICE
DENTISTE I
SURVEILLANT DE SERVICE
DENTISTE II
Secrétaire
Administrative
Adjoint Surveillant de service
Assistant 1
Dentiste III
Dentiste IV
Secrétaire Médicale
Assistant 2
Assistant 3
Planton
Gardien
Le chef de service est l’un des neufs chirurgiens dentistes que compte
le centre. Un autre chirurgien dentiste assure la fonction de surveillant de
service.
10
L’agent de recouvrement et l’agent de facturation sont des personnels
relevant de l’Agent comptable de l’Hôpital. Le dentiste surveillant de service
fait office d’adjoint au chef de service.
d) La place du service dans l’organisation du CHN de FANN
Le décret n°99.857 du 27 Août 1998 a érigé le CHU en Etablissement
public de santé, en application de la loi n° 98.12 du 12 Février 1998, relative à
la création, à l’organisation et au fonctionnement des établissements publics
de santé et à la loi portant réforme hospitalière dans le système sanitaire de la
République de Sénégal.
Le service bucco-dentaire du CHN de FANN est une structure de
niveau 3, comme les autres services médico-sanitaires de l’hôpital.
e)
Les infrastructures du service :
Le service est constitué d’un bâtiment dont les dimensions sont de 15
mètres sur 7 mètres. Il comprend:
• une salle d’attente ;
• 3 cabinets de soin ;
• une salle de développement radiographique ;
• 2 bureaux (un pour le chef de service et un pour le surveillant de service) ;
• un secrétariat ;
• une bibliothèque servant en même temps de salle de conférence ;
• 2 toilettes ;
• 1 petit débarras pour les conservations de quelques équipements.
11
f)- Le personnel du service
Le personnel du service comprend les catégories suivantes :
• les personnels médicaux (9),
• les personnels paramédicaux (5)
• les personnels administratifs et techniques (6)
Soit au total, un effectif de 20 agents.
I.2.
Cadre conceptuel :
a) - Qu’est-ce que l’évaluation ?
L’évaluation se définit comme une opération systématique , plus ou
moins complexe , de collecte d’informations, de constat et d’analyse, au terme
de laquelle des jugements de valeur sont posés, puis des propositions et des
recommandations seront formulées.
Cette évaluation permet par conséquent de faire quatre opérations :
• la collecte
de données pertinentes par rapport aux questions, aux
préoccupations des personnes et organismes concernés,
• le traitement de ces données de manière à en révéler les tendances et à
dégager des faits particuliers.
• l’analyse de ces tendances et de ces particularités afin de mettre en
évidence les points forts et les points faibles.
• les propositions et les recommandations en fonction des résultats obtenus.
L’évaluation répond globalement à la philosophie de gestion appelée
« accountability » qui correspond au terme français « responsabilité », qui est
un principe de bonne gouvernance.
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b)- Les enjeux de l’évaluation dans le secteur de santé :
L’évaluation dans le secteur de la santé permet de faire état objectivement
des rapports entre les besoins, les moyens, les résultats et les objectifs, en vue
de :
• identifier les contraintes du secteur, tant au plan des ressources humaines
que des ressources financières ;
• améliorer le mode organisationnel pour plus d’efficacité dans les
prestations ;
• assurer une meilleure prise en compte des préoccupations des patients ;
• garantir une meilleure utilisation des ressources de toutes sortes ;
• impulser une démarche de qualité.
• etc.
Le développement de la culture d’évaluation dans le secteur, permet de
promouvoir les pratiques de bonne gouvernance et de lutter contre la
corruption. Dans le même sens, les résultats de l’évaluation aident à prendre
des décisions équilibrées et de mettre en œuvre les propositions et
recommandations issues des différentes études commanditées par les autorités
politiques et sanitaires.
II - METHODOLOGIE :
II-1. Les objectifs de l’évaluation :
L’objectif global de notre travail consiste à analyser le potentiel
organisationnel du service bucco-dentaire de CNH de FANN, dans le sens
d’améliorer son efficacité et son efficience.
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De façon plus explicite, il s’agit de :
- poser le diagnostic du mode organisationnel du service ;
- évaluer les différentes ressources humaines, matérielles et financières, tant
au plan quantitatif que qualitatif ;
- évaluer le climat social, notamment les relations entre agents d’une part, et
d’autre part, entre le manager et ses collaborateurs ;
- évaluer les relations de partenariat avec les acteurs de l’environnement ;
- évaluer le rendement, c’est-à-dire, la productivité et les performances
enregistrées ;
- évaluer la motivation des agents du service ;
II -2. Démarche méthodologique :
Pour réaliser l’évaluation institutionnelle du service, nous avons fait
recours à trois outils de collecte de l’information :
• des entretiens semi-directifs avec le chef de service et ses collaborateurs
sur la base d’un guide d’entretien, joint en annexe ;
• l’observation des infrastructures et des équipements pour apprécier de visu
leur état et leur qualité ;
• l’analyse documentaire portant essentiellement sur les registres des
malades, les rapports d’activités du service et le budget de l’exercice 2006
du CHN de FANN.
L’entretien semi-directif a consisté à interviewer les 9 agents du
service, comprenant le chef de service, les chirurgiens dentistes, la
secrétaire, le technicien supérieur en odontologie (TSO), l’agent de
recouvrement, l’aide au cabinet et le planton.
14
Les entretiens ont été effectués sur la base du guide d’entretien, structuré
comme suit :
• les missions et l’organisation du service ;
• les ressources du service ;
• les procédures et méthodes de travail ;
• les relations de partenariat.
• le rendement au travail.
• les propositions générales.
S’agissant de l’observation des infrastructures, elle a été effectuée pendant
les heures de travail. Il s’est agit de visiter les locaux, pour se faire une idée
de tous les problèmes de matériel et d’équipements.
Les matériels médicaux sont appréciés au plan quantitatif et qualitatif.
En ce qui concerne la procédure de prise en charge des malades depuis
l’accueil jusqu’au traitement, le circuit a été scrutée.
15
III. LA PRESENTATION DES RESULTATS
DE L’EVALUATION
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III. LA PRESENTATION DES RESULTATS DE L’EVALUATION :
III-1 -Evaluation de l’organisation :
III.1.1.
Les missions et l’organigramme :
Les missions du service bucco-dentaire sont en adéquation avec la
structure organisationnelle mise en place. Cependant, il importe de souligner
que la fonction administrative n’est pas développée. Elle est assurée pour
l’essentiel par la secrétaire médicale et la secrétaire administrative. Cela se
comprend dans la mesure où la mission principale est relative à la prise en
charge des pathologies bucco-dentaires. Mais, il convient de souligner
l’absence d’un laboratoire de prothèse dentaire, alors qu’il existe au niveau
du service un technicien de laboratoire de prothèse avec une demande très
forte.
La prise en charge des malades du VIH/SIDA n’est pas effective. Cela
aurait pu se faire, du fait que le service relève d’un hôpital, à vocation
nationale. Il faut cependant noter que les lourdeurs administratives de
l’Hôpital de FANN, rejaillit sur le fonctionnement du service bucco-dentaire.
Les commandes de pièces de rechange prennent, par exemple, beaucoup de
temps et les retards de livraison entraînent parfois le non fonctionnement
d’un cabinet dentaire.
Concernant l’organigramme, le secrétaire administratif rattaché au
surveillant de service donne l’impression de n’avoir pas de lien hiérarchique
avec le chef de service. Aussi est-il nécessaire de revoir sa position dans
l’organigramme.
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III.1.2.
L’aménagement et l’état des locaux :
De visu, le bâtiment est propre mais vétuste avec des problèmes de
plomberie, d’étanchéité et d’électricité. Il présente plusieurs fissures visibles
tant à l’intérieure qu’à l’extérieure. Les 3 cabinets sont disposés autour de
l’accueil. Dans chaque cabinet, un dentiste est associé à un aide pour traiter le
patient.
La disposition des cabinets autour de l’accueil rend ainsi plus fluide les
mouvements des patients, des personnels et autres visiteurs.
La salle d’accueil, occupée par la secrétaire médicale et l’agent de
facturation, dispose d’un ordinateur et d’un téléphone. L’espace autour de
l’accueil où sont alignées des chaises, forme la salle d’attente.
La bibliothèque est à la fois salle de conférence des personnels du service.
Le service ne dispose pas de salle de salle de repos pour le personnel.
On a constaté une étroite salle de stockage des matériels et des produits
pharmaceutiques qu’ils appellent débarras.
Globalement, le service ne dispose pas suffisamment de locaux, pour
créer les meilleures conditions de travail au personnel. Non seulement le
nombre de cabinets est insuffisant par rapport à l’affluence de patients, mais
aussi les pièces sont étroites.
III.1.3.
La procédure de prise en charge des
malades :
Dès son arrivée au portail de l’hôpital, le patient présentant des
affections bucco-dentaires ne passe pas au bureau des entrées. Il va
18
directement au service bucco-dentaire. A l’accueil, la secrétaire médicale
l’enregistre et lui ouvre un dossier médical. Celui-ci sera acheminé vers l’un
des deux cabinets qui assurent la prise en charge des nouveaux malades. Une
carte de rendez-vous lui sera remise pour fixer la prochaine séance. Il passera
ensuite à l’agent de facturation pour payer la consultation.
Ce descriptif montre que la procédure est assez simple et permet une
prise en charge dans les meilleurs délais. Les responsabilités de chaque acteur
sont également clairement spécifiées, ce qui évite des conflits de compétence.
Il est même important de souligner que la polyvalence a été développée au
niveau des personnels paramédicaux et PAT. En effet, ils s’entraident pour
que l’empêchement ou l’absence d’un collègue n’entache le bon
fonctionnement du service. Dans le même sens, le secrétaire administratif,
l’agent comptable ou l’aide au cabinet se suppléent parfois et font office de
secrétaire médicale, en cas d’absence de l’un d’entre eux.
Concernant le mode de paiement, il existe quatre modalités au niveau du
service bucco -dentaire :
• PAF (payant à ses propres frais)
• IB (imputation budgétaire)
• IPM (institut de prévoyance médicale)
• REC (recommandé) et les cas sociaux.
Il faut remarquer que le nombre de cas sociaux est très important, ce qui
peut affecter les ressources nécessaires au service, pour assurer son
autonomie.
III.2- Evaluation des ressources humaines :
La mise en œuvre de la politique nationale des ressources humaines se
heurte la plupart du temps à un manque de coordination entre la planification
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et l’utilisation des personnels. Le secteur de la santé continue ainsi a accusé
un déficit de personnel en général, de personnel bucco-dentaire, en particulier,
malgré les recrutements opérés par la Fonction publique. Il manque ainsi dans
certains hôpitaux et centres de santé de chirurgiens dentistes et de techniciens
supérieurs.
Le service bucco-dentaire de FANN n’échappe pas à cette situation. Son
effectif global est de vingt agents, toutes catégories confondues.
III.2.1. les personnels du service bucco-dentaire
a) Le personnel médical
Il comprend neuf (9) dentistes traitants parmi lesquels six (6) sont des
agents de la Fonction publique, deux (2) ont un statut de contractuels et un
(1) émarge comme vacataire. Le chef de service également dentiste est
membre d’office du conseil médical d’établissement (CME). C’est l’organe
où l’on débat toutes les questions relatives à l’activité médicale, à la
promotion et à l’évaluation de la qualité des soins de l’établissement.
Force est de constater que l’effectif des dentistes est excessif par
rapport au nombre actuel de cabinets dentaires. Ces dentistes sont sousutilisés, car ne disposant pas tous de cabinets. Ils sont obligés de faire des
rotations, pour s’occuper.
Au plan des qualifications et des profils, il faut considérer que le
personnel médical a reçu une formation de qualité. En effet, trois (3) des
chirurgiens dentistes sont titulaires de certificat d’études spécialisées et un
autre est en cours de formation de spécialité.
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b) le personnel paramédical
Le personnel paramédical comprend :
• un technicien de laboratoire dont l’activité principale est de s’occuper du
laboratoire de prothèse, qui n’existe pas actuellement au niveau du centre ;
• trois aides au cabinet : leur rôle consiste à aider les dentistes, mettre à jour
les fiches
des patients, s’occuper de l’instrumentation lors du soin,
nettoyer et stériliser les instruments et expliquer la prescription au patient.
Le personnel paramédical est supervisé par un technicien supérieur en
odontologie (TSO).
Concernant le technicien de laboratoire, il convient de souligner qu’il est
désoeuvré. Il n’a rien à faire faute de laboratoire de prothèse dentaire.
Globalement, il importe de souligner que l’effectif du personnel
paramédical est également insuffisant. Un autre technicien supérieur en
odontologie aurait dû être recruté, pour renforcer l’assistance à apporter aux
dentistes.
Certains agents de ce personnel ont reçu une formation initiale, par contre
d’autres ont été formés dans le tas. Aussi, est-il nécessaire d’assurer à tous,
une formation continue, pour renforcer leurs compétences.
c) le personnel administratif et technique (PAT)
Il comprend :
• la secrétaire médicale, chargée d’assurer la réception et la gestion des
dossiers médicaux des patients et fait également office de standardiste ;
• la secrétaire administrative, chargée d’assurer la saisie des listing ;
21
• l’agent de recouvrement, personnel de l’Agent comptable de l’hôpital,
affecté au sein du service bucco-dentaire
• le planton dont le rôle est d’assurer la liaison avec les autres services et
administrations, par la distribution du courrier ;
• l’agent chargé du nettoyage des lieux ;
• le gardien, chargé d’assurer la sécurité.
L’agent de recouvrement s’occupe également de la facturation. . Chaque
fin de journée il verse les recettes du service auprès de l’agent comptable. En
plus il assure une permanence un week-end par mois au bureau des entrées de
l’hôpital.
Par ailleurs, la secrétaire médicale est quelque peu surchargée. En effet,
elle a du mal à gérer le nombre important de malades. Une deuxième
secrétaire devrait être recrutée pour éviter les pertes de temps au moment
d’enregistrer les malades.
On constate également que le nombre d’aides au cabinet est insuffisant.
L’absence d’un seul aide peut perturber le bon fonctionnement des 3 cabinets
de service.
Sur le plan du recrutement, il n’existe pas une congruence entre la
demande de personnel et la fréquence des enrôlements par l’Etat ou l’hôpital.
Par contre, l’existence d’un plan de formation permet de recycler et de
rehausser le niveau de connaissance du personnel.
III.3 –Evaluation des ressources matérielles :
II1.3.1. Les équipements dentaires :
Le service dispose de tout l’équipement de base nécessaire pour la prise
en charge des pathologies bucco-dentaires les plus fréquentes.
22
Dans chacun des 3 cabinets, on trouve :
- 1 fauteuil dentaire,
- 15 plateaux d’examen avec des jeux d’instrument pour soins
conservateurs et pour chirurgie.
Les fauteuils des cabinets 2 et 3 sont vétustes et souvent non opérationnels.
Les 3 cabinets se partagent :
- 1 appareil mobile pour radiographie rétro-alvèolaire,
- 1 développeur de radiographie,
- 2 poupinels,
- 2 lampes photopolymérisantes,
- 2 amalgameurs,
- 1 négatoscope,
- 1 aspirateur chirurgical.
Ces matériels, pour la plupart, sont obsolètes. En effet, ils ont dépassé leur
durée normale de vie, parce que totalement amortis.
Le service reçoit parfois des dons en matériel de la part des donateurs
bénévoles, des ONG ou d’institutions internationale.
III.3.2. Le parc informatique
Aucun des trois cabinets ne dispose d’un ordinateur. Le bureau du chef
de service, l’accueil et le bureau du secrétaire administratif sont seulement
équipés d’ordinateurs vétustes. Seul l’appareil du chef de service est connecté
à l’Internet à titre personnel. Un logiciel File Maker Pro est installé pour
traiter des données du service.
23
III.3.3. Le matériel de communication :
L’existence d’une centrale de communication téléphonique multi–ligne
et multiposte permet au service de pouvoir communiquer aisément et même
avec les autres services et l’extérieur.
III.3.4. La maintenance :
La maintenance des matériels du service dépend de celle de l’hôpital.
Faute de technicien qualifié pour le matériel dentaire, on constate une rupture
fréquente d’activité de certains cabinets. Soit la lourdeur administrative
retarde l’achat des pièces de rechange, soit les techniciens mettent du temps à
réparer les matériels.
Le nombre de plateaux est largement insuffisant par rapport au nombre
de soins effectués au niveau de chaque cabinet. On constate aussi une
insuffisance d’autres matériels car chaque cabinet devrait avoir ses propres
instruments.
Il y a absence de certains matériels tels que la radiographie
panoramique, le détartreur ultrasonique, l’autoclave
et les matériels de
prothèse dentaire.
Le centre doit avoir sa propre maintenance pour que les cabinets restent
continuellement fonctionnels.
III.4 – Evaluation des ressources financières :
La question de financement des soins de santé est l’un des points
sensibles de la crise que traversent les systèmes nationaux de santé (6). Les
ressources financières proviennent d’une part du budget de l’hôpital et de
l’autre de la subvention annuelle de l’état. Pour l’année 2006, le budget du
service bucco- dentaire est de 38.555.125 francs CFA
24
L’allocation financière est répartie en 3 catégories de charges :
1) -Charge à caractère médical et pharmaceutique pour un montant de
9.000.000 francs CFA.
2) -Charge sociale de 22.579.535 francs CFA, représentant le salaire du
personnel.
3) -Charge à caractère général et hôtelière, pour un montant de 6.975.590
francs
CFA. La prime d’intéressement est incluse dans cette
enveloppe.
Les deux dernières charges constituent le budget de fonctionnement du
service.
Les ressources générées par le service proviennent de quatre catégories de
patients :
a) - Les patients payant à leurs frais (PAF) :
b) – Ceux qui ont des prises en charges telles que :
- Les imputations budgétaires (IB) pour les agents de la fonction
publique .
- Les institutions de prévoyance maladie (IPM) et assurances pour les
particuliers.
c) - Le personnel de l’hôpital.
d) -Les patients recommandés (REC) et les cas sociaux.
Les patients traités gratuitement (IPM, REC, cas sociaux) handicapent
considérablement la recette du service vu leur proportion élevée.
L’enveloppe financière allouée au service s’avère insuffisante face à
hausse
la
du prix des consommables et produits dentaires découlant d’une
inflation mondiale. Elle doit être revue à la hausse.
25
Grâce à la bonne gestion du chef de service, on n’a pas constaté une
rupture de consommable au niveau du service.
III .5 – Evaluation du climat social :
III.5.1. Concernant la motivation :
Au niveau de l’hôpital, les travailleurs sont regroupés au sein d’une
IPM,
d’une mutuelle de santé et d’une coopérative d’habitat, pour
l’amélioration de leurs conditions de vie. Mais force est de constater que la
vétusté des matériels et le retard de livraison des consommables mettent les
agents dans de mauvaises conditions de travail et il en découle un sentiment
d’insatisfaction
Une prime d’intéressement est payée aux travailleurs en fonction des
recettes générées par le service, de la catégorie et de la qualification de
chacun. Mais l’absence de la prise en charge de la restauration et du transport
du personnel constitue un réel facteur de démotivation..
Cependant, la généralisation de la motivation trimestrielle accordée par
l’Etat est bien perçue par les travailleurs du service bucco-dentaire.
Le service est représenté au niveau du comité technique de
l’établissement (CTE). C’est l’organe où l’on discute la résolution des
problèmes touchant l’hygiène, la sécurité, la formation, la politique
d’intéressement, les conditions et l’organisation du travail
26
Par le biais du CTE, on cherche la résolution de différents problèmes
notamment la formation et les conditions de travail. Tout ceci a un impact
positif sur la motivation du personnel.
Au niveau du service, il existe 2 réunions régulières à savoir :
• La réunion mensuelle du staff permettant de décortiquer les problèmes
survenus et d’en trouver des solutions.
• La réunion tous les deux mois de tout le personnel permet de relever les
difficultés quotidiennes pour la bonne marche du service.
Il est à souligner que l’hôpital fonctionne par un système de journée
continue, le personnel paye leur repas de leur poche.
III.5.2. Les salaires
Les salaires varient selon la catégorie (titulaire, vacataire,
contractuel). Dans l’ensemble, le personnel n’est pas satisfait de leur
salaire ; ils souhaitent qu’ils soient revus à la hausse, compte tenu du coût
de la vie qui se renchérit de plus en plus.
III.5.3. Les relations interpersonnelles :
Globalement les agents entretiennent entre eux de bonnes relations
amicales et fraternelles. Ils ont développé une chaîne de solidarité, en effet
27
à chaque évènement heureux ou malheureux, touchant l’un d’entre eux,
chacun apporte une contribution.
Les différentes réunions au sein du service, les rapprochent davantage.
Elles constituent des occasions pour discuter et résoudre tous les problèmes
du service y compris d’éventuels conflits interpersonnels. L’existence des
organes consultatifs comme l’IPM, la CME et la CTE contribuent également
à l’amélioration du climat socioprofessionnel du personnel.
III.6.
Evaluation du style de management :
Le management, sur le plan opérationnel, peut se définir comme « l’action
de mobiliser des ressources de toutes sortes, de façon efficace et efficiente
pour réaliser les objectifs prédéterminés »
Selon le nombre de patients traités ainsi que la qualité des thérapeutiques, on
peu dire que les objectifs de service sont globalement atteints. En d’autre
terme, le service est efficace.
Cette performance est due à la mobilisation du personnel autour de
missions et objectifs prédéterminés.
Selon P.HERMEL (1998), le management participatif est « une forme
de management favorisant la participation aux décisions, grâce à l’association
du personnel à la définition et à la mise en œuvre des objectifs les
concernant ».
28
Les ressources financières et matérielles jugées insuffisantes, sont
pourtant bien utilisées dans l’ensemble. On peut ainsi confirmer que le service
est quand même efficient.
On constate la volonté du chef de service d’écouter ses agents sans
exception et de les impliquer dans l’accomplissement des missions sacrées
qui leur sont confiées. On peut ainsi dire qu’on est en présence d’un type de
management participatif au sein du service bucco dentaire.
III.7. Evaluation des relations du service avec ses partenaires de
l’environnement :
Depuis l’année 2000, le service a développé un partenariat avec le
secteur de l’éducation. Ils ont mis ensemble un programme scolaire avec
certains établissements de Dakar et sa banlieue (Guédiawaye, Pikine) à
travers des activités préventives. L’hôpital développe aussi une coopération
internationale axée sur plusieurs programmes.
Le service développe en même temps un système de partenariat avec
trois laboratoires nationaux qui le soutiennent sur le plan matériel et
logistique particulièrement dans la réalisation des activités de prévention.
29
Il a également établit des relations de partenariat avec l’université de
Seattle à Washington qui lui offre un double avantage : la formation et
l’acquisition de matériels dentaires, informatiques et de reprographie.
La prise en compte du caractère transversal de certaines pathologies
spécifiques comme le SIDA fait qu’il existe une grande collaboration entre le
service d’aide au diagnostic et les entités cliniques y compris le service
bucco-dentaire.
Il importe ainsi de souligner que le partenariat occupe une grande place
dans la vie du centre.
III.8. Evaluation du rendement :
Notre enquête a porté sur une période de 6 mois allant du mois de janvier
jusqu ‘à la fin du mois de juin 2007. En réalité, cette période a été amputée
de plusieurs jours fériés, notamment :
• Tabaski (2 j )
• Magal (2 j )
• Fête du travail (1 j )
• Tamkharit (1j)
• Fête nationale du Sénégal (1 j )
• Gamou (1 j )
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• Lundi de pâques (1 j )
• Lundi de pentecôtes (1 j )
Le nombre total des jours fériés est alors de 10 jours .Dans un mois, il y a
22 jours ouvrables .Par conséquent, la période de 6 mois fera 132 jours
ouvrables. Amputés de jours fériés, il restera 122 jours.
En réalité, le nombre d’actes par jour ouvrable du service sera (7547
divisés par 122 jours) de 62 actes / jour. Soit 10 actes journaliers / dentiste.
Selon le rapport d’activité du service (voir annexe) :
Le nombre de patients pour les trois cabinets est de 2268. Les actes sont
relatifs aux gestes thérapeutiques effectués en bouche (soins conservateurs,
extractions dentaires, etc.)
Le nombre d’actes répartis dans chaque cabinet est de :
• cabinet I =2.499 ;
• cabinet II =2.321 ;
• cabinet III =2.727.
Soit un total de 7.547 actes. Le nombre d’actes moyens réalisés par mois
est le rapport entre le nombre total d’actes et la période (6mois).On obtient
ainsi 1258 actes/ mois.
31
Le nombre d’actes effectués par jour au service est le rapport entre le
nombre total d’actes (7547) et le nombre de jours durant la période (180
jours), soit 50 actes / j.
Concernant le personnel soignant, le nombre de chirurgiens dentistes
présents durant cette période est de 6. Le nombre d’actes par mois et par
chirurgien dentiste est le rapport entre le nombre d’actes moyens par mois
(1258) et le nombre de dentistes présents durant la période (6) , soit 210 actes
mensuels / dentiste.
Le consultant est constitué de nouveaux malades qui viennent consulter.
Le nombre de consultants durant la période (6 mois) par cabinet est de :
• Cabinet I = 698
• Cabinet II = 698
• Cabinet III = 872
Soit au total
2.268 consultants pour les 3 cabinets. le nombre de
consultants par mois et par dentiste est alors de 324.
Et si on le rapporte sur le nombre de consultants par jour , on aura en
moyenne 11patients.
Le rendement ou la productivité, en tant que rapport entre le nombre de
consultants et le nombre de jours dans un mois, sera de 11.
Les cas délicats traités durant cette période de 6 mois sont répartis comme
suit :
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• Extractions complexes : 259.
• Exérèse de kyste : 9.
• Chirurgie des parties molles : 7.
• Chirurgie osseuse : 35.
• Décapuchonnage : 1
• Drainage : 7
Soit au total 318 cas délicats.
On peut dire que le volume de travail n’est pas considérable si l’on se
réfère aux 10 actes / dentiste / jour et aux 11 consultants / dentiste /jour. Mais
vu la vétusté et le manque de certains matériels, l’enveloppe financière
insuffisante, l’insuffisance des consommables et un effectif de personnel
déséquilibré, le service n’a pas failli à ses obligations.
33
IV. PROPOSITIONS ET RECOMMANDATIONS
34
IV
PROPOSITIONS ET RECOMMANDATIONS:
IV.1. Propositions d’un nouveau mode organisationnel :
IV.1.1. L’organisation du service :
Nous proposons que la secrétaire
médicale dépend de tous les
dentistes, même si elle est sous l’autorité du chef de service. En effet, elle
fournit de l’information à tout le personnel médical.
S’agissant de la secrétaire administrative, elle doit jouer le rôle
d’assistante de direction, elle doit ainsi dépendre hiérarchiquement du chef de
service.
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Aussi, suggérons-nous l’organigramme ci-après.
CHEF DE SERVICE
DENTISTE I
agent
facturation
Secrétaire
Administrative
agent
recouvrement
SURVEILLANT DE SERVICE
DENTISTE II
Adjoint Surveillant de service
Assistant 1
Dentiste III
Dentiste IV
Secrétaire Médicale
Assistant 2
Assistant 3
Planton
Gardien
L’agent de facturation et l’agent de recouvrement n’ont pas figuré dans
le premier organigramme, alors qu’ils assument des fonctions importantes
pour le bon fonctionnement du service.
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IV.1.2. Les locaux :
Il faut terminer dans le délai prévu les travaux d’extension déjà en
cours pour avoir un espace convenable. Dans cette perspective, le service
disposera d’un autre cabinet, d’un bureau pour le surveillant de service, d’un
débarras, d’un magasin de stockage, d’un laboratoire de prothèse, d’une salle
de récupération et une toilette externe .
La réhabilitation du bâtiment actuel est impérative, non seulement pour
avoir un environnement agréable, mais aussi pour la sécurité de tous les
agents.
IV.2 -Propositions sur les ressources humaines :
La titularisation des deux chirurgiens dentistes contractuels, ainsi que le
vacataire est nécessaire pour les conserver. Il faut encourager les dentistes à
se spécialiser pour assurer une meilleure qualité de soins aux patients.
Une formation adéquate aux aides est très utile afin de les recruter et de
les intégrer.
Le recrutement d’une deuxième secrétaire médicale doit être envisagée
pour renforcer l’accueil.
L’agence comptable de l’hôpital devrait affecter un agent de facturation
pour le service.
37
Le recrutement d’un hygiéniste qui va assurer l’éducation en hygiène
bucco-dentaire est de règle actuellement.
IV.3 –Propositions sur les ressources matérielles :
Le changement des matériels vétustes est incontournable dans la
situation actuelle. Il faut éviter le partage de matériel entre les cabinets ; faire
en sorte que chaque cabinet dispose de matériel qui lui est propre.
Mettre à la disposition de chaque cabinet du service les matériels
manquants notamment
l’autoclave, la lampe photopolymérisante , le
négatoscope , les appareils chirurgicaux , les détartreurs ultrasonique
,l’amalgameur, et enfin le jeu de plateaux suffisant .
Tout ceci pour travailler dans de meilleures conditions, mais aussi pour
éviter tout risque de contamination croisée entre le dentiste et le patient.
Il est important de mettre à la disposition du service un technicien
spécialisé en maintenance des matériels dentaires et ne plus dépendre du
service de maintenance de l’hôpital Cela permettrait aux cabinets de continuer
de fonctionner sans arrêt.
Nous recommandons le renouvellement du parc informatique, en
affectant à chaque dentiste un ordinateur, sans oublier de renforcer l’accueil
d’un nouvel appareil.
Dans la mesure du possible, nous recommandons également, la mise en
réseau de tous les ordinateurs, pour un meilleur partage de l’information. A
cet effet, tous les utilisateurs devraient pouvoir accéder à l’Internet.
Chaque cabinet doit disposer de certains matériels et des médicaments
d’urgence (anti-allergique, adrénaline, matériels d’oxygénation) pour faire
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face aux incidents et aux accidents. Cette trousse d’urgence est obligatoire
actuellement dans chaque cabinet dentaire.
IV.4 -Propositions sur les ressources financières :
Avec la hausse de prix des produits dentaires, il convient d’augmenter
le budget de fonctionnement du service au moins de 20%.
La prime d’intéressement doit être
également augmentée pour motiver
davantage les personnels du service.
La subvention annuelle de l’Etat devra être revue à la hausse car les
recettes générées par le service ne suffisent pas à cause du tarif non élevé des
actes et surtout le nombre important des patients traités gratuitement.
L’approvisionnement en pièces de rechange doit être du ressort du
service et non du gestionnaire de l’hôpital, pour éviter le retard de livraison.
IV.5 -Propositions sur les méthodes de travail :
Pour éviter toute longue attente des malades, il est préférable de
séquencer les rendez-vous .
Le fait d’avoir deux secrétaires médicales à l’accueil permettra
d’accélérer l’enregistrement des patients et la confection de leur fiche
médicale. Il est souhaitable de renforcer leurs compétences par des
formations.
Vu l’effectif de certaines catégories de personnel insuffisant, le
planning des congés devrait être établi dès le début d’année pour éviter toute
perturbation des activités du service.
Pour ne pas porter atteinte à la qualité de soin, le nombre de
consultations ou d’actes par jour peut être maintenu. Il devrait y avoir un
cabinet de garde les week-ends pour les urgences.
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IV.6 -Propositions sur les relations de travail et le style de
management :
Le service doit consacrer deux demi-journées par semaine pour la
consultation des malades hospitalisés car l’effectif de dentiste le permet.
Il est préférable d’améliorer constamment les relations déjà existantes au sein
du service et de renforcer les échanges sur les différents problèmes grâce aux
réunions périodiques.
Le chef de service devra responsabiliser davantage ses collaborateurs,
déjà compétents disponibles. Cela les motiverait et permettrait d’augmenter la
productivité
IV.7 -Propositions sur le système de partenariat
Le renforcement de toutes les collaborations avec les autres entités est à
préserver. Elles peuvent être la source d’apport de nouveaux matériels et aussi
de motivation.
Le service devra à l’avenir s’inspirer des meilleures pratiques, en
développant des activités de benchmarking. L’accueil d’étudiants pour des
stages constituent également un opportunité pour recueillir les avis et
suggestions d’autres professionnels.
IV.8 -Recommandations générales
Le
service bucco-dentaire de
FANN dispose
d’un potentiel
organisationnel qui lui permet d’améliorer son efficacité. Cependant, il
devrait songer à améliorer les méthodes de travail, en appliquant les outils
modernes de pilotage de la performance, en systématisant la planification
stratégique et l’élaboration de tableau de bord comportant des indicateurs
40
pertinents, relatifs, aux ressources humaines, aux actes médicaux, aux
médicaments, etc.
A cet effet, il est important de mettre en place un système
d’information de gestion aussi bien au plan stratégique qu’au plan
opérationnel ;
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CONCLUSION :
L’évaluation de l’organisation et du fonctionnement du service buccodentaire du Centre Hospitalier National de FANN nous a permis de mettre en
exergue ses forces et ses faiblesses dans plusieurs domaines.
Le service, malgré certains manques , certaines insuffisances relatives
aux
différentes ressources mises à sa disposition , notamment ressources
matérielles et les problèmes d’organisation , il arrive à fonctionner
normalement .
Des propositions et des recommandations ont été émises. Si elles sont
honorées par
les autorités du service, ce centre bucco-dentaire devrait
parvenir à des prestations de qualité et devenir un service de référence. Sous
ce rapport, la dimension prévention devrait être développée, dans le cadre
d’un programme d’éducation à la santé bucco-dentaire .
.
42
BIBLIOGRAPHIE
1- SAN MARTIN .H et coll. : Santé publique et médecine préventive.
Edition MASSON, 1983.
2- GAYE.A : Diagnostic des activités thérapeutiques du centre buccodentaire du Centre Hospitalier National de FANN de Janvier à
Septembre 2003.
Mémoire de CES en Odontologie Préventive, 2003
3- O M S :Rapport sur la santé dans le monde- 1998 :La vie au 21è siècle.
Une perspective pour tous..
4- O M S :Rapport sur la santé dans le monde-1995
Réduire les écarts.
5- O M S : Mise en œuvre de la stratégie mondiale de la santé pour tous
d’ici l’an 2000. Deuxième évaluation.
Huitième rapport sur la situation sanitaire dans le monde-1994. Volume 2.
6- Budget de l’exercice 2006 du CHN de FANN, Année 2006.
43
ANNEXES
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48
GUIDE D’ENTRETIEN POUR LE DIAGNOSTIC ET
L’ EVALUATION INSTITUTIONNELLE DU SERVICE BUCCODENTAIRE DU CENTRE HOSPITALIER NATIONAL DE FANN.
I-
MISSION ET ORGANISATION DU CENTRE :
1-Rappeler les missions ou objectifs du service.
2- quelles sont les différentes unités fonctionnelles du service ?
3- pensez-vous que ces unités sont pertinentes pour couvrir les champs des
compétences du service ?
4-Quelles sont les faiblesses du service sur le plan organisationnel ?
5- Quelles propositions pouvez-vous faire pour améliorer l’organisation du
service ?
II-
LES RESSOURCES DU SERVICE :
II-1. L’EFFCTIF PAR CATEGORIES DU PERSONNELLES :
1- cet effectif est-il pléthorique ou insuffisant ? pour quelle catégorie y at-il excédent ou déficit ?
2- Etes-vous satisfait de la compétence du personnel ?
3- Le personnel a-t-il besoin de renforcement de capacités. Dans quel
domaine ?
4- Comment appréciez-vous le climat social du service (motivation,
satisfaction au travail, communication, conflit etc) ?
II-2 RESSOURCES MATERIELLES :
1- Quels sont les équipements disponibles du service ? nombre, type de
matériel)
2- Le matériel est-il suffisant ?
3- Etes-vous satisfaits de la qualité du fonctionnement du matériel ?
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II-3 RESSOURCES FINANCIERES :
1- par les activités du service ?
2- Quelles sont les sources de financement du service ?
3- Le budget Quel est le budget annuel du centre alloué par l’Etat ?
4- Quelles sont les sources complémentaires générées est-il suffisant ?
5- Quelles ressources complémentaires faudrait-il ?
II-4 PROCEDURES ET METHODES DE TRAVAIL :
1- Pouvez vous décrire la procédure de travail au centre ?
2- Que pensez vous de cette procédure ? Est-elle longue, compliqué,
acceptable ?
II-5 RELATION DE PARTENARIAT :
1-Avec quel partenaire le centre entretient-il des relations ?
2-Quel est le profit que le centre tire de ce partenariat ?
II-6 –RENDEMENT :
1- Quel est le nombre de patients consultés et traités par jour, (la moyenne
et dans tous les services ?
2- Que pensez-vous du volume de travail ?
III- PROPOSITIONS GENERALES :
Quelles propositions pouvez-vous faire, pour le bon fonctionnement du
service, en général ?
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