Un vent de changements dans l`Ouest-de
Transcription
Un vent de changements dans l`Ouest-de
Un vent de changements dans l’Ouest-de-l’Île Rapport d’étape 1 Cocktail de bienvenue À cette occasion, plusieurs acteurs clés de l’organisation ont été invités. La tournée du DG en bref • Une situation financière à changer – L’organisation souffre d’un sous-financement historique. En termes de financement per capita, le CSSS ODI est en fait 27e sur les 27 CSSS québécois avec mission hospitalière et budget supérieur à 100 M $. Il se situe malgré tout parmi le premier tiers pour ce qui est de la performance. La tournée a été réalisée dans tous les sites du CSSS. Des gens dynamiques, engagés envers les clientèles et la qualité des soins y ont été rencontrés. D’un groupe à l’autre, d’un site à l’autre, les constats se ressemblent : malgré les défis et les difficultés, les équipes se tiennent. L’espoir est palpable. Les équipes se sentent essoufflées, isolées et peu soutenues, mais toutes ont envie de travailler à un avenir meilleur. À tous, ce message a été livré : « Nous allons dorénavant travailler ENSEMBLE ». • Une stabilité et une synergie au sein des équipes de gestion à instaurer. • Un sentiment d’appartenance à bâtir – La fusion réalisée en 2004 n’a jamais été animée. Encore aujourd’hui, plusieurs équipes ne voient surtout que des inconvénients à faire partie d’un CSSS. • Un manque de ressources et de personnel à pallier – La pression se fait sentir à travers toute l’organisation, à tous les niveaux. • Une notoriété à établir. Ratios per capita des dépenses – CSSS avec mission hospitalière et budget de plus de 100 M $ (2010-2011) Rang sur 27 Établissements 2 CSSS de Chicoutimi Dépenses totales CHSGS CHSLD Première ligne Population Dépenses totales $ Ratios per capita $ Dépenses $ Ratios per capita $ Dépenses $ Ratios per capita $ Dépenses $ Ratios per capita $ 75 901 209 988 719 2 766.61 172 253 234 2 269.45 18 522 547 244.04 19 212 938 253.13 Un nouveau plan d’organisation, avec en son centre, notre raison d’être : la clientèle Les petits pas identifiés durant la tournée guideront notre route dans les prochains mois. Lors de la prochaine tournée, en début d’automne, nous ferons état des premiers avancements. La mise en forme du plan d’action 2013-2014 découle de la planification stratégique approuvée au conseil d’administration en octobre dernier. Il comporte 3 grands axes pour guider les travaux. Archives du CLSC de Pierrefonds DIRECTEUR GÉNÉRAL Axe 1 – Gestion d’établissement Priorité 1 – Développer les systèmes de gouvernance, de gestion et de performance Priorité 2 – Lancer l’approche Employeur de choix, donner davantage de pouvoir aux équipes de gestion à travers la décentralisation La tournée en quelques données Quand : mi-février à mi-avril Nombre de jours : 24 Nombre d’employés rencontrés : 1 100 Nombre d’équipes : 60 Durée : 2 545 minutes, soit plus de 42 h Nombre de sites : 4 installations et 3 points de service Une partie de ces premières semaines a été consacrée à la tournée des équipes du CSSS. Elle m’a appris beaucoup sur la richesse des personnes en place dans les différents sites, sur leur réalité, leurs préoccupations, leurs aspirations. Cette tournée et les consultations des différents groupes d’intérêt à l’interne ont d’ailleurs mené à l’élaboration d’un plan d’action pour l’année à venir dont vous trouverez les faits saillants dans ce rapport. CSSS de Trois-Rivières 134 140 303 922 892 2 265.71 204 593 995 1 525.23 67 629 219 504.17 31 699 678 236.32 8 CSSS de Saint-Jérôme 138 345 226 550 815 1 637.58 197 538 367 1 427.87 13 125 466 94.87 15 886 982 114.84 ces patients seront rapatriés chez nous, dans l’Ouest-de-l’Île. Tout doit être mis en œuvre pour que les ressources nécessaires suivent cette nouvelle clientèle. • L’accueil possible de l’Hôpital Sainte-Anne au sein du CSSS ODI. Coup de chapeau aux médecins Je suis fier de sentir la mobilisation de l’équipe du CSSS de l’Ouest-de-l’Île. Voici ce que nous avons réussi à accomplir ensemble durant ces quelques semaines. Benoit Morin, directeur général Séance de travail avec Dre Geneviève Richer, présidente du Conseil des médecins, dentistes et pharmaciens Depuis longtemps, médecins et administration travaillaient en silos au CSSS. Ce temps est révolu. Un pont est maintenant jeté entre les deux anciennes solitudes. Des rencontres régulières sont organisées avec la nouvelle présidente du conseil des médecins, dentistes et pharmaciens (CMDP), avec son exécutif et l’ensemble des chefs médicaux. La collaboration des médecins est très encourageante et stimulante. Respect Persévérance Qualité Revue des départements très dynamique, mais même les plus optimistes n’avaient prévu un tel succès ! Pas moins de 750 candidats s’y sont présentés curriculum vitae en mains. Ce succès des plus remarquables est un indice certain que le vent tourne dans l’Ouest-de-l’Île. Une quarantaine de personnes ont été embauchées dont un grand nombre d’infirmières. Phase transitoire : chirurgie Le département de chirurgie est entré le 1er avril dans un processus exhaustif de révision. La démarche permettra de faire valoir les bonnes pratiques déjà existantes au sein du département et d’identifier les éléments à améliorer. Durant la phase de transition qui s’échelonnera sur 6 mois, le fonctionnement, la qualité des soins, la productivité, les équipements et les infrastructures sont analysés en profondeur dans le but de les faire évoluer pour atteindre les plus hauts standards. Fondation de l’Hôpital général du Lakeshore Cet exercice qui sera étendu à l’ensemble des départements ouvre une réflexion sur le modèle clinique du CSSS et sur la structuration du rôle universitaire qu’il jouera au sein du Réseau universitaire intégré de santé (RUIS) McGill. Le CSSS ODI est heureux de pouvoir compter notamment sur le soutien et la collaboration de la Fondation de l’Hôpital. Il s’agit d’un partenaire de première importance. Nous accueillons d’ailleurs avec enthousiasme un don important de la famille Trottier. McGill, des élus, etc. Une tournée externe des partenaires est aussi en organisation. Une vision à partager Faire du CSSS ODI, un établissement reconnu pour l’excellence des services offerts et la qualité des relations avec la population de son territoire, sa clientèle et ses partenaires, appuyé par l’engagement et la mobilisation de l’ensemble des personnes qui y œuvrent. Mantra qualité, fluidité, accès, réseautage Priorité 5 – Prioriser et s’aligner sur les opportunités de développement provenant du CUSM : chirurgie, médecine, néphrologie, cardiologie, neurologie, obstétrique, etc. Axe 3 – Transformation organisationnelle Priorité 1 – Promouvoir une culture de confiance, de collaboration et de fierté Priorité 2 – Développer le partenariat avec le corps médical Priorité 3 – Procéder à la révision de tous les départements médicaux, cliniques et administratifs Priorité 4 – Bien positionner le rôle du CSSS ODI au sein du RUIS McGill Priorité 5 – Possiblement intégrer l’Hôpital Sainte-Anne dans le giron du CSSS ODI COORDINATION, SANTÉ PUBLIQUE & PARTENARIATS DIRECTION D’ACTIVITÉS CLIENTÈLE Services de proximité & hébergement DIRECTION D’ACTIVITÉS CLIENTÈLE Santé physique DIRECTION D’ACTIVITÉS CLIENTÈLE Santé mentale & services spécifiques DIR. DE PROCESSUS PROF. & CLIENTÈLE Réseaux clientèle, soins infirmiers & multi ACTIVITÉS CLINIQUES DIRECTIONS ADMINISTRATIVES À l’étude Priorité 4 – Retourner à l’équilibre budgétaire (an 1 d’un plan biennal) Priorité 5 – Développer un sentiment d’appartenance et la notoriété du CSSS DGA COORDINATION, COMMUNICATIONS & RELATIONS PUBLIQUES ADJOINTE AU DG Performance, qualité et risques Priorité 3 – Mettre en œuvre les plans des ressources informationnelles et des infrastructures, et déployer des améliorations identifiées lors de la tournée du DG Sous-sol de l’Hôpital général du Lakeshore ence ’excell d S S S un C ai • Vers 233 862 373 812 355 1 598.43 312 097 472 1 334.54 28 314 510 121.07 33 400 373 142.82 9 CSSS de Gatineau m « Nous sommes très heureux d’accueillir un gestionnaire de l’envergure 5 2 t e : 24 de Monsieur Morin et voyons son arrivée comme le début d’une nouvelle 146 948 230 346 679 1 567.54 102 539 094 697.79 91 683 629 623.92 36 123 956 245.83 10 CSSS du Sud-Ouest-Verdun inistration m d a ’ époque stimulante pour le CSSS ODI » a déclaré Richard Legault. d l i e s du con 218 600 149 724 666 684.93 105 735 614 483.69 9 663 818 44.21 34 325 234 157.02 27 CSSS de l’Ouest-de-l’Île c-à-l’épaule a L • 4 1 0 2 3 1 plan d’action 20 er vril • Consultations – Axe 2 – Offre de service a 1 : e gi – chirur e Entrée en fonction : 21 janvier • C ir o it s n a tr e s a h P • rs a m 1 3 : ocktail de bienvenue : 28 janvier • Rencontre des médias • Tournée du DG : mi-février à mi-avril • Journée de recrutement : 23 mars • Fin de l’année financière Priorité 1 – Mettre en place les fondements d’un nouveau projet Ouverture à la clinique et d’une culture CSSS Fin de l’année financière : 31 mars Le CSSS a réussi à stabiliser sa situation financière prouvant communauté et Priorité 2 – Développer un cadre solide pour l’assurance qualité hors de tout doute qu’il a sa situation bien en main. Un déficit préoccupant demeure cependant. Un plan de redressement sur aux partenaires Je suis en poste au CSSS de l’Ouest-de-l’Île depuis Des opportunités historiques Le nouveau DG dans les médias 2 ans qui va permettre à l’établissement de retourner à l’équilibre budgétaire a été déposé à l’Agence. En 2012-2013, le CSSS maintenant 100 jours ! 100 jours merveilleusement bien remplis qui Le CSSS ODI a souffert d’un manque de Priorité 3 – Encourager les initiatives pour améliorer le flot des La croissance du CSSS ODI est inévitable. Il se prépare à saisir des avait un budget de 150 M $ et une cible déficitaire de 8,9 M $. représentation. Il sort maintenant de l’ombre, patients avant, pendant et après leur hospitalisation m’ont permis de prendre le pouls de l’organisation, de mesurer l’ampleur des défis opportunités exceptionnelles : pour se faire voir et se faire connaître. De Journée porte ouverte auxquels elle fait face, mais, également, son énorme potentiel. L’établissement a • Le transfert du Centre universitaire de santé McGill (CUSM) – Priorité 4 – Améliorer l’accès aux services de première et nombreuses démarches ont été amorcées et de recrutement Avec son déménagement prochain au nouveau site Glen, ce traversé des années difficiles. Or, je suis particulièrement ravi de constater à quel de troisième lignes, de même qu’aux services à domicile se poursuivent auprès de l’Agence de la santé méga hôpital perdra près du quart de sa capacité. Plusieurs de La journée porte ouverte qui a eu lieu le 23 mars s’annonçait point il est prêt à rebondir. et des services sociaux de Montréal, du RUIS 5 Organigramme DIR. D’ACTIVITÉS & PROCESSUS MÉDICAUX Affaires médicales CLIENTÈLES ACTIVITÉS MÉDICALES PROCESSUS ADMININISTRATIFS Monsieur Richard Legault, président du conseil d’administration, a officiellement souligné l’arrivée du nouveau directeur général du CSSS de l’Ouest-de-l’Île lors de la séance ordinaire du conseil d’administration du 28 janvier. Des défis stimulants Le plan d’action est accompagné d’une revue du plan d’organisation et de l’identification des priorités pour le plan des ressources informationnelles et le plan des infrastructures. PROCESSUS CLINIQUES Vers un CSSS d’excellence Du plan stratégique… au plan d’action Prochaines étapes DIRECTION ADMINISTRATIVE Ressources humaines & D.O. DÉPARTEMENTS MÉDICAUX Lac-à-l’épaule du conseil d’administration : 24 et 25 mai Cette première retraite du conseil d’administration depuis plusieurs années aura permis d’adopter le plan d’action 2013-2014 et tous les plans qui s’y rattachent. Plan des ressources informationnelles Projets priorisés Gestion des activités professionnelles au CSSS : implantation de eRDV/eGAP Performance : rehaussement de l’application Magic avec Med-GPS Gestion des lits : déploiement du module de tableau des lits Chirurgie : rehaussement d’OPERA (pour la traçabilité des instruments) Endoscopie : acquisition d’une application pour la gestion des dossiers des patients et d’une unité de stockage Total : 1 066 000 $ Projet annexe (don de la Fondation Strauss) Durant les prochains mois, nous allons déployer la nouvelle structure, et mettre en place les premiers éléments du plan d’action, du plan des infrastructures et du plan des ressources informationnelles. Nous allons amorcer la mise à jour d’un projet clinique, et préparer la visite du Collège des médecins et de l’équipe des visiteurs d’Agrément Canada. Petits pas, par petits pas, nous allons faire vivre et animer la notion de CSSS et construire une organisation qui respire l’excellence. Le CSSS ODI hisse ses voiles. Suivez notre évolution dans le prochain rapport, qui sera produit à l’automne 2013. Cardiologie : implantation de Muse Le CSSS ODI en bref Plan des infrastructures • Population d’environ 225 000 personnes Nombre de projets priorisés Type de projets Total 4 Rénovations fonctionnelles 4 045 122 $ 11 Maintien des actifs immobiliers 1 090 000 $ 2 Maintien des actifs immobiliers complémentaires 3 098 000 $ 1 Équipements médicaux nécessitant des travaux 632 000 $ 2 Autofinancés 350 000 $ Total : 9 215 122 $ • 2125 employés, 250 médecins (généralistes et spécialistes) et plus de 500 bénévoles • 227 lits d’hospitalisation de courte durée et 155 lits d’hébergement de longue durée