Quelle gestion des compétences pour les PME

Transcription

Quelle gestion des compétences
pour les PME ?
Prof. Davoine
13 février 2009
Centre patronal vaudois
Chaire des Ressources Humaines et Organisation
Prof.. Eric Davoine – www.unifr.ch/rho
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES SH 05-06
INTRODUCTION
PLAN DE LA PRESENTATION

Définir la compétence - rappels
Définir la « gestion des compétences »
Projet KMPlus et évaluation participative
Trois cas Fribourgeois
Les principaux problèmes de GDC
rencontrés par les PME
Recommandations pour la GDC dans les
PME
Prof. Eric Davoine – www.unifr.ch/rho
INTRODUCTION
DEFINIR LA COMPETENCE (1/5)
Exemples de compétences tirées de différents référentiels:
Etre capable de lire un plan, un dessin industriel
Etre capable de faire des calculs de volume, de poids, de surfaces, de force
Capacité à gérer une équipe
Capacité à communiquer avec des clients
Connaissances de MS Office
Connaissances du droit du travail
Savoir programmer en Pascal
Sens logique
Résistance/persévérance
Habile en négociation
Motivé
…
INTRODUCTION

Une compétence est observable, dans un ensemble de
comportements

Une compétence est utile et applicable dans une situation
professionnelle concrète

Une compétence est détenue et se construit chez une
personne

Une compétence est une intégration d’éléments d’ordres
divers: motivations, traits de personnalités, pré-dispositions,
savoir-faire technique, aptitudes, capacités et connaissances
INTRODUCTION
Les compétences: quatre niveaux d’analyse possibles
(Defélix, Retour, 2007)
INTRODUCTION

La compétence détenue (approche ressources humaines)

La compétence requise (approche poste de travail)

La compétence potentielle (approche développement
organisationnel et humain)
INTRODUCTION
DEFINIR LA COMPETENCE (4/5) (voir Dietrich, 2008)

La compétence stratégique…
… confère à l’entreprise un avantage distinctif sur
ses concurrents

La compétence individuelle…
…correspondent aux savoirs et savoir-faire que les
salariés développent dans l’exercice de leur activité

La compétence collective…
…correspond aux compétences des équipes qui
émergent de la synergie des capacités et de
l’efficacité du management des équipes
INTRODUCTION
GERER LES COMPETENCES, C’EST…

…les identifier, les valider
…les valoriser, les évaluer
…les cartographier, les regrouper,
…les développer
…les mobiliser
…utiliser des instruments de gestion
…repenser l’organisation collective du travail
INTRODUCTION
PROJET KMPLUS ET EVALUATION PARTICIPATIVE

Un projet européen Leonardo mené de 2004 à 2006
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^
^

Objectif: développer une boîte à outils de Knowledge
Management pour PME
Constat: outils et concepts de Knowledge Management
souvent conçus pour et par de grandes entreprises, mal
adaptés aux PME
Développement de plusieurs outils, dont un outil léger
d’évaluation participative sur le KM qui a été testé dans une
vingtaine de cas et a obtenu le plus haut niveau de satisfaction
Démarche utilisée sur 3 cas fribourgeois en 2008
^
^
^
Trois entreprises du réseau plasturgie
Identification de problèmes spécifiques des PME pour la GDC
Confrontation à la littérature de recherche pour valider nos
conclusions
LA METHODE D’AUTO-EVALUATION KMPlus
Première réunion
Analyse participative de la gestion des connaissances
Auto-évaluation Evaluation de la gestion des connaissances de l’entreprise par les
acteurs à l’aide d’indicateurs qualitatifs
Discussion sur l’importance des indicateurs et sur la
performance ? consensus et dissensions ?
questionnaire
ibles
ints fa
o
p
/
forts
Points
Premier rapport provisoire (compte-rendu) rédigé par l’animateur/observateur externe
Seconde réunion
Effet-miroir
Mise en perspective
Visualisation, documentation, discussion
Accord sur l’état des lieux / améliorations à apporter
?
Rapport final de conclusions rédigé par l’animateur/observateur externe
Prof.. Eric Davoine – www.unifr.ch/rho
INTRODUCTION
TROIS CAS FRIBOURGEOIS
Entreprise A
Entreprise B
Entreprise C
Plasturgie
Plasturgie
Plasturgie
50 salariés
>200 salariés
50 salariés
Certification ISO
Certification ISO
Certification ISO
Forte croissance
Clientèle diversifiée,
surtout suisse
Multinationale
Clientèle diversifiée
internationale
Relation forte à une
« maison-mère »
allemande, principal
client
PRINCIPAUX
PROBLEMES IDENTIFIES CONCERNANT LES
COMPETENCES INDIVIDUELLES
INTRODUCTION

Compétences individuelles détenues:
^
Les compétences acquises sont difficiles à formaliser, à valider et à
valoriser. Il y a des hésitations des dirigeants à valoriser une compétence
qu’il faudra peut-être rémunérer.
«Les compétences et les connaissances, nous les avons mais nous ne les
utilisons pas d’une façon optimale ; elles ne sont pas non plus assez
valorisées»

Compétences individuelles requises
^
Malgré l’existence de descriptifs de postes et de matrices de compétences
(ISO), les profils de compétences sont rarement actualisés
«Nous avons la matrice des compétences qui n’est malheureusement pas
à jour et je pense que nous devrions y consacrer un peu plus de temps »
«J’ai l’impression qu’on a des moyens pour faire la formation, mais
auparavant il faut identifier les bonnes formations qu’il faut faire… »

Compétences individuelles potentielles
^
Le développement et la formation sont souvent réalisés de manière
informelle et personnelle. Les PME (surtout en plasturgie) doivent souvent
former elles-mêmes les compétences dont elles ont besoin. Cela demande
un fort investissement et un effort collectif.
GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES SHIDENTIFIES
05-06
PRINCIPAUX
PROBLEMES
CONCERNANT LES
COMPETENCES STRATEGIQUES
INTRODUCTION

Compétences stratégiques détenues:
^
Les compétences stratégiques sont souvent insuffisamment connues,
surtout par les collaborateurs.

Compétences stratégiques requises
^
La PME est souvent insuffisamment dotées en ressources marketing qui
lui permettrait d’analyser les contextes des compétences requises ainsi
que ses points forts par rapport à ses concurrents.
« On reçoit les réclamations, mais il nous manque la collaboration et la
discussion ensemble, de vraiment prendre les choses plus précises et ne
pas simplement dire ce qui n’est pas bien. »

Compétences stratégiques potentielles
^
La turbulence des marchés et des demandes de clients peut provoquer de
grands changements, du jour au lendemain.
«ce que je me dis c’est où aller ? C’est le principal souci »
GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES SHIDENTIFIES
05-06
PRINCIPAUX
PROBLEMES
CONCERNANT LES
COMPETENCES COLLECTIVES
INTRODUCTION

Compétences collectives détenues
^
C’est dans la PME surtout le dirigeant qui a une vision d’ensemble des
processus, des ressources et des contextes. Mais cette vision n’est pas
toujours transmise.
^
«…Mais à l’échelon inférieur c’est plus compliqué (…) il y a des gens qui
savent des choses mais qui refusent de les communiquer aux autres
collaborateurs »

Compétences collectives requises
^
La compétence collective ne s’arrête pas aux ressources internes mais
concernent aussi les relations avec les clients.
^
« Ce n’est pas forcément à l’interne qu’il y a des problèmes, mais aux
interfaces. »

Compétences collectives potentielles
^
Il manque souvent le temps et les dispositifs structurés qui permettraient
un partage de connaissances et le développement de compétence
collective.
^
«du fait de notre taille et la flexibilité qui va avec, nous pouvons bien
partager le savoir, mais il nous manque du temps pour le faire…»
INTRODUCTION
RECOMMANDATIONS POUR LA GDC DES PME
A partir de l’expérience du parcours « Copernic » du Centre des Jeunes Dirigeants –
www.cjd.net – [email protected]

Sensibiliser les dirigeants de PME à identifier les ressources de leur
entreprise, ressources stratégiques, individuelles ou collectives, visibles ou
cachées, et la manière dont elles sont combinées et utilisées

Les faire réfléchir sur les contextes d’utilisation (marché, client, travail,
culture…) des compétences et des connaissances utiles à l’entreprise

Les inciter à formuler (avant de formaliser) les compétences détenues des
individus, les compétences requises par leurs activités et leurs processus de
travail, ainsi que sur le développement possible de ces compétences
Et aussi

Les inciter à prendre le temps de dialoguer avec leurs collaborateurs sur
les compétences détenues, requises et potentielles, afin de favoriser et de
renforcer les compétences collectives
INTRODUCTION
CONCLUSIONS SUR LA METHODE UTILISEE

L’évaluation permet d’identifier certains problèmes types déjà
identifiés dans d’autres études (voir Weyermann, 2008)

L’évaluation participative permet une prise de conscience de ces
problèmes par les acteurs concernés

L’évaluation participative permet aussi le développement d’une
compétence collective (Retour, Krohmer, 2006):
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^
^

Référentiel opératif commune (représentation commune)
Langage commun
Engagement et démarche coopérative de résolution de problèmes
Mais la démarche présente des limites:
^
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Fonctionne mieux dans les cultures organisationnelles participatives
Ne permet pas de détecter pas tous les dysfonctionnements (tabous)
INTRODUCTION
BIBLIOGRAPHIE ET REFERENCES INTERNET

Eric Davoine, Ludger Deitmer: Knowledge Management in SME: a State of the Art and results of an
exploratory study, ECER, Uni Genève, septembre 2006
Christian Defélix: la normalisation et l’exigence de mesure peuvent elles aider les PME à gérer les
compétences? in Defelix/Klarsfeld/Oiry (2006), pp. 73-88
Christian Defélix et Didier Retour « Gérer les compétences dans les organisations : bilan et défis
pour les années 2000 », p. 119-133, in M. Le Berre et A. Spalanzani coord., Regards sur la
recherche en gestion. Contributions grenobloises, Paris, L’Harmattan, 2007.
Christian Defélix, Alain Klarsfeld et Erwan Oiry (2006): Nouveaux regards sur la gestion des
compétences, Paris, AGRH GRACCO CNRS, Editions Vuibert
Anne Dietrich: Le management des compétences, Paris, Explicit, Editions Vuibert, 2008
Didier Retour, Le DRH de demain face au dossier compétence, Management et Avenir, n°4, avril
2005, pp. 187-200
Didier Retour et Cathy Krohmer: La compétence collective, maillon clé de la gestion des
compétences, in Defelix/Klarsfeld/Oiry (2006), pp.149-180
Tobias Weyermann: Wissensmanagement in KMU, Chaire RHO, Uni Fribourg, 2008
Christian Defélix, Christophe Falcoz, Formation Copernic, Centre des Jeunes Dirigeants
d’Entreprise, www.cjd.net , publications Defélix et Retour www.iae-grenoble.fr
Projet Leonado KMPlus, participation de l’Université Fribourg grâce au SER, Bern: www.kmplus.org
Sur l’évaluation participative, voir aussi http://www.itb.uni-bremen.de/projekte/covoseco/
Projet du 5e programme européen, voir rapport en ligne Ludger Deitmer, Eric Davoine et al. (2003)