COMMENT DEVENIR UN BON EMPLOYEUR ?

COMMENT DEVENIR
UN BON EMPLOYEUR ?
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INTRODUCTION DE DANIEL KASMIR,
DIRECTEUR RH et AFFAIRES GéNéRALES, MANPOWER EMEA
Un personnel motivé et impliqué est l’une des clés du succès d’une entreprise mais, a
contrario, la démotivation peut coûter très cher.
De nos jours, aucun marché n’est plus concurrentiel pour la plupart des entreprises que celui de
l’emploi. Compte tenu de l’évolution rapide du monde du travail ainsi que des tensions
démographiques, être considéré comme un « Bon Employeur » sera l’un des enjeux majeurs des
entreprises pour les années à venir.
Face à ce constat, nous avons participé au cours des 12 derniers mois à une grande étude
qualitative sur le sujet, dans le cadre d’un consortium réunissant également Unilever, Prudential, BT
et Zurich Financial Services. La création de ce consortium avait pour objectif de déterminer les
conditions d’emploi recherchées par les salariés et de mesurer à quel point le fait d’être considéré
comme un Bon Employeur conditionnait la motivation et l’implication du personnel et, en fin de
compte, la croissance de l’entreprise. Les conclusions de l’étude ont été validées par l’Organisation
Mondiale du Travail.
Par ailleurs, en collaboration avec MORI (www.mori.com), nous avons réalisé entre juin et août 2005
une enquête auprès de 12 000 demandeurs d’emploi en Europe, au Moyen-Orient et en Afrique. Les
données recueillies complètent les résultats de l’étude et mettent en lumière les attentes des
employés par rapport à leurs employeurs, ainsi que les évolutions actuelles et futures du monde du
travail en Europe.
Les conclusions de l’étude sont parlantes, elles indiquent clairement ce que les salariés attendent
des employeurs de demain. Les préoccupations relatives à la sécurité de l’emploi sont communes à
tous les pays mais les employés font généralement peu confiance aux entreprises et, inquiets à ce
propos, ils citent souvent le comportement éthique comme l’un des critères discriminants du choix de
leur futur employeur. Ces résultats démontrent que tous les employeurs sont concernés et que ce
n’est qu’en prenant en compte ces tendances émergentes et en créant des environnements de
travail favorisant la motivation et la confiance que nous pourrons réellement être considérés comme
de Bons Employeurs.
Bien cordialement,
Daniel Kasmir
Directeur RH et Affaires Générales, Manpower EMEA
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TENDANCES – QUELLES SONT LES ATTENTES DES SALARIES ?
QUESTION : A quoi reconnaît-on un bon employeur ?
Citées par la moitié des personnes interrogées parmi leurs trois premiers critères, la sécurité et la
stabilité de l’emploi arrivent en tête de liste, suivies par l’attractivité des salaires et des avantages
sociaux. En outre, les employeurs favorisant la flexibilité des horaires de travail, l’équilibre vie privée
et vie professionnelle, ainsi que les opportunités d’évolution de carrière ont plus de chances d’attirer
des candidats à l’embauche.
A QUOI RECONNAÎT-ON UN BON EMPLOYEUR ?
Sécurité et stabilité
47%
42%
Flexibilité des horaires de travail / équilibre vie privée et
professionnelle
39%
38%
Consultation des employés avant décisions
30%
28%
Développement de l’autonomie des collaborateurs
24%
22%
Renommée de l’entreprise / de la marque
14%
13%
Autres
2%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
La crainte du chômage dans les 12 prochains mois est un sujet d’inquiétude pour près de la moitié
des personnes interrogées, particulièrement en Espagne, puis en Israël et en Italie. Les salariés
belges, autrichiens et danois, ainsi que ceux des secteurs de la santé, de l’éducation, de la
finance/assurance/recrutement/services administratifs et aux entreprises, du secteur public et de
l’énergie ressentent moins cette crainte de perte d’emploi.
CRAINTE DE PERTE D’EMPLOI
DANS LES 12 PROCHAINS MOIS
80
60
70
67
70
54
53
50
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S.A.
Esp
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Turq
Les employés attachés à leur fonction, à leur manager et à leur entreprise sont naturellement plus
stables et plus en confiance. Ils sont également très précieux pour leur employeur, car il est
démontré qu’une forte motivation des salariés génère une hausse du cours de l’action supérieure de
4
10 % à la moyenne du secteur.1 Inversement, une faible implication du personnel entraîne une
croissance du chiffre d’affaires annuel inférieure de 1 à 2 % à la moyenne.2
Manpower détermine le degré d’implication des employés selon trois critères : tout d’abord, la
volonté d’un salarié de se consacrer à son travail, de donner de son temps et de son énergie pour
accomplir sa mission. Le deuxième critère s’attache à mesurer la capacité d’action des employés ;
en effet, la réussite sera plus difficile avec des employés disposés à bien faire mais ne possédant
pas les connaissances et compétences nécessaires. Enfin, le troisième aspect concerne
l’adéquation des aptitudes individuelles avec les fonctions, les missions et les enjeux du poste. Rien
ne sert en effet de confier à des personnes compétentes et volontaires des tâches qui les ennuient
profondément. L’implication d’un salarié repose à la fois sur sa volonté d’agir, ses compétences et
son adéquation au poste : c’est cette association qui lui donnera l’envie de donner le meilleur de luimême pour servir au mieux les clients et assurer le succès de l’entreprise. – CHANGING DEMOGRA
CONCLUSIONS DU CONSORTIUM – ÉVOLUTIONS DÉMOGRAPHIQUES
•
Les facteurs d’implication sont variables.
•
La culture d’entreprise, l’éducation et d’autres facteurs comme l’âge de la personne, conditionnent
l’implication d’un salarié, davantage que son origine géographique.
•
Le rôle du dirigeant, au niveau de la direction générale comme du management de proximité, est
primordial pour être considéré comme un Bon Employeur.
•
L’identification des facteurs d’implication impose de bien connaître chaque employé et c’est en cela
que le rôle du dirigeant de proximité prend tout son sens.
•
La qualité des relations collaborateur-manager est primordiale.
•
Les entreprises qui adhèrent à ces principes et qui développent les compétences managériales ont
davantage de chances d’être considérées comme les Bons Employeurs de demain.
1
The Enthusiastic Employee: How Companies Profit By Giving Workers What They Want; Wharton SchoolPublishing/
Pearson
2
Working today: Understanding what drives employee engagement, Towers Perrin
5
PRéOCCUPATIONS DES SALARIéS
Un demandeur d’emploi sur cinq (21 %) pense qu’avoir un enfant aura un impact négatif sur sa
carrière et 27 % estiment que ni eux-mêmes ni leurs conjoints ne peuvent se permettre d’interrompre
leur
activité
professionnelle
pour
avoir
un
enfant.
Les
salariés
de
la
finance/assurance/recrutement/services administratifs et aux entreprises, du secteur public et social,
des services aux particuliers et aux collectivités ainsi que du commerce de gros et de détail se
montrent les plus inquiets sur ce dernier point.
Aux deux questions posées, les demandeurs d’emploi en Espagne et en Grèce apportent les
réponses les plus pessimistes, les italiens pensant également ne pas pouvoir prendre le temps
d’avoir un enfant.
NE PEUVENT PAS SE PERMETTRE DE PRENDRE LE TEMPS
D’AVOIR UN ENFANT
PENSENT QU’AVOIR UN ENFANT AURA UN IMPACT NÉGATIF
SUR LEUR CARRIÈRE
38
40
45
35
39
38
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35
26
32
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5
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0
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Turq
Par ailleurs, et indépendamment de la qualité du management d’une entreprise et du degré
d’implication de son personnel, aucune ne pourra échapper à l’influence de facteurs externes. Il
importe par conséquent de bien les identifier et d’en comprendre les conséquences potentielles.
JE SERAIS PRÊT À TRAVAILLER PLUS LONGTEMPS SI MES
CONDITIONS D’EMPLOI SONT FLEXIBLES
90
84
84
83
JE SERAI FINANCIEREMENT À L’AISE POUR PRENDRE MA
RETRAITE À L’ÂGE NORMAL
70
65
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73
60
72
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42
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34
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6
Le concept de flexibilité séduit sept salariés sur dix, qui se disent prêts à travailler plus longtemps si
leurs conditions d’emploi sont flexibles. Plus de la moitié seraient en outre d’accord pour augmenter
leur durée hebdomadaire de travail, à condition de bénéficier d’horaires flexibles. La propension à
prolonger la vie professionnelle est la plus forte chez les 55-64 ans. Par pays, c’est en Israël, en
Turquie et en Afrique du Sud que les salariés sont les plus disposés à travailler plus longtemps. En
revanche, cette proposition est très impopulaire en Suède et recueille peu d’adhésions en Autriche,
en Grèce et en Suisse.
Il est inquiétant de constater que la majorité des salariés estime ne pas disposer de ressources
financières suffisantes pour partir en retraite à l’âge moyen. C’est dans la tranche d’âge 35-44 ans
que ce sentiment est le plus fort, avec plus de la moitié des personnes ayant répondu à l’étude. Les
demandeurs d’emploi du secteur de la santé sont les plus inquiets, alors que ceux de l’industrie
minière se montrent moins pessimistes et que 20 % des personnes interrogées ne semblent pas
vraiment préoccupées par leurs ressources financières. Les sud-africains, les italiens et les
allemands nourrissent les plus grandes craintes quant à leur situation financière, tandis que les
finlandais sont les moins inquiets, suivis par les danois, les israéliens et les espagnols.
L’évolution démographique est incontestablement le facteur externe qui aura le plus d’influence sur
le personnel des entreprises, car la structure de la croissance de la population mondiale évolue. Les
différences démographiques ainsi que les écarts économiques croissants entre les pays plus ou
moins développés attirent un flux de main d’œuvre en constante augmentation vers les régions les
plus riches. Les chiffres suivants sont à cet égard très éloquents :
•
•
•
•
•
•
•
•
L’Inde et la Chine regrouperont 50 % de la main d’œuvre mondiale en 2013
Environ 400 millions de personnes supplémentaires seront sur le marché du travail en 2013
Seulement 5 % d’entre elles vivront dans des pays industrialisés
Entre 2000 et 2010, la population de l’Europe aura baissé de plus de 14 millions et ne
s’établira qu’aux alentours de 712 millions d’habitants
En 2020, le taux de natalité en Europe aura chuté à 13,7 %
La population active de l’UE en 2030 sera inférieure de 20 millions aux besoins de main
d’œuvre nécessaires pour soutenir la croissance et subvenir aux besoins d’une population
vieillissante
80 % de la main d’œuvre européenne de 2013 est déjà sortie du système éducatif et est
entrée sur le marché du travail
Au Royaume-Uni, 1 salarié sur 5 sera une femme et 25 % des familles de ce pays seront
monoparentales
CONCLUSIONS DU CONSORTIUM – EVOLUTIONS DEMOGRAPHIQUES
•
Des conditions de travail plus flexibles – garderies, prise en charge des personnes âgées, temps
partiel, partage de poste.
•
Le cycle éducation-travail-retraite devrait être remplacé par des formations tout au long de la vie
et des allers-retours entre vie professionnelle et éducation.
•
Plus forte participation des femmes – notamment dans les pays développés.
•
Déséquilibre des compétences – en Europe, seules les professions intellectuelles et de santé
progresseront.
•
Les employés jeunes seront rares – difficultés pour les attirer, les embaucher et les retenir.
•
La diversité géographique du personnel ira croissant – les entreprises devront adapter leur
management en conséquence.
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FORMATION TOUT AU LONG DE LA VIE
Aux côtés de la rémunération et des avantages sociaux, le financement de stages et formations par
l’entreprise est un critère très important pour 62 % des salariés.
FINANCEMENT DE STAGES ET
FORMATIONS
90
78
80
70
71
69
70
64
60
67
65
62
61
61
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Sudáf
63
58
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30
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La formation professionnelle est un facteur primordial de développement d’une culture de formation
tout au long de la vie, qui sous-tend l’économie et la société du savoir et garantit l’égalité d’accès à
la formation pour tous.
La plupart des demandeurs d’emplois ont besoin d’acquérir de nouvelles compétences pour
accroître leurs chances de retrouver un travail stable. Par ailleurs, les femmes et d’autres groupes
de la population sont défavorisés en matière d’éducation et l’accès à la formation leur ouvrira les
portes d’emplois plus nombreux et plus intéressants, tout en permettant de vaincre le syndrome de
la pauvreté et de l’exclusion sociale.
L’économie du savoir exige une main d’œuvre de plus en plus qualifiée et adaptable. Ce besoin de
qualifications plus important que ce que peut offrir le marché de l’emploi n’est d’ailleurs pas un
phénomène spécifiquement occidental : à l’heure actuelle en Asie, la demande d’employés
hautement qualifiés augmente plus vite que celle de travailleurs moins formés.
En Europe comme ailleurs, c’est dans l’entreprise que se construit la formation tout au long de la vie.
La formation sur le lieu de travail est facilitée aujourd’hui par les nouvelles technologies d’e-learning,
qui la rend plus accessible aux employés. En outre, la structure plus horizontale des entreprises
exige beaucoup de « savoir-être », tels que l’animation d’équipe, la conduite de projet ou la
communication, bien plus faciles à acquérir sur le terrain, souvent de façon informelle, qu’au cours
de stages théoriques.
CONCLUSIONS DU CONSORTIUM – EVOLUTIONS DEMOGRAPHIQUES
•
•
•
•
•
Les employeurs devront travailler avec des organismes spécialisés pour concevoir les
programmes de formation les plus adaptés.
Les entreprises devront organiser davantage de formations et de perfectionnements pour
maintenir le niveau de compétences de leur personnel.
Les postes devront être définis en fonction des connaissances et compétences disponibles.
Les carrières seront interrompues par des périodes de formation.
Les financements devront être négociés – employeur/employé/gouvernement.
8
TROUVER LA BONNE ENTREPRISE ET Y RESTER
Les variables qui attirent une personne vers une entreprise ne sont pas celles qui lui donnent envie
d’y rester et, encore moins, celles qui conditionnent son engagement et son implication totale dans
son travail. Les salariés sont généralement attirés par une marque et un ensemble d’avantages
incluant la formation et des possibilités d’évolution.
INTEGRER / RESTER DANS UNE
ENTREPRISE ATTENTIVE AUX QUESTIONS
SOCIALES
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67
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50
54
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56
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Presque la moitié des personnes interrogées préféreraient intégrer et rester dans une entreprise
attentive aux questions sociales. Cet aspect est particulièrement important en Suisse, en Finlande,
en Allemagne, en Afrique du Sud, en Belgique, en Autriche et en Israël. Inversement, les salariés
suédois, italiens, grecs, danois et espagnols valorisent moins ce critère. Une fois dans l’entreprise,
leur premier niveau d’engagement dépendra de l’intérêt des avantages offerts, de la qualité de leurs
relations avec la hiérarchie et des perspectives de développement et de formation. Dans ces
conditions, les employés s’attacheront à réaliser correctement le travail pour lequel ils s’estiment
correctement payés.
Mais pour susciter une implication affective, le poste confié devra réellement les intéresser. Par
ailleurs, la confiance et le respect mutuel avec les managers et les collègues sont essentiels pour
leur permettre de bénéficier d’une certaine autonomie. Ainsi, les employés affectivement attachés à
leur entreprise se montreront enthousiastes et ne ménageront pas leurs efforts pour satisfaire les
clients et aider leurs collègues.
9
CONSéQUENCES POUR LES EMPLOYEURS
Compte tenu de la morosité économique ambiante, l’importance accordée par les demandeurs
d’emploi à la sécurité et la stabilité de l’emploi n’est guère étonnante, mais elle a des conséquences
non négligeables sur les employeurs cherchant à attirer et à fidéliser des salariés talentueux et
efficaces, pour construire des équipes réellement motivées.
La responsabilité sociale d’entreprise est toujours un critère important dans le jugement que les
salariés portent sur les entreprises : c’est un message clair envoyé à celles souhaitant être
considérées comme « employeurs de choix ». Ce constat est renforcé par les conclusions de
l'enquête complémentaire de MORI, qui montrent que les salariés conscients de l’action de leur
employeur ou impliqués dans des activités relevant de la RSE se montrent d'ardents défenseurs de
leur entreprise.
La tendance observée dans de nombreux pays d’une Europe vieillissante – le souhait apparent des
demandeurs d'emploi de travailler davantage, d'avoir des horaires plus souples, de prolonger leur
activité professionnelle et (pour certains) de partir travailler dans un autre pays – est à l’avantage
des employeurs : une plus grande fluidité de la main d'œuvre semble devoir devenir la norme, ce qui
leur permettra de mieux satisfaire leurs besoins en personnel. Cette tendance milite en outre en
faveur d’une meilleure exploitation d’un vivier élargi de talents, en Europe et dans le monde entier.
Face à la forte proportion de personnes préoccupées par la crainte du chômage, les employeurs
seraient bien inspirés de prendre en compte cette inquiétude, en prenant éventuellement des
mesures pour rassurer, voire réembaucher leurs salariés.
Au plus haut degré d’implication, les employés sont passionnés par leur travail. Ils sont de vrais
ambassadeurs de leur entreprise, dont ils chantent les louanges à qui veut bien les entendre, et font
tout ce qui est en leur pouvoir pour satisfaire et même devancer les attentes des clients comme de
leurs collègues.
Mais pour obtenir une telle implication, les entreprises doivent être exemplaires en termes de
management : un employé réellement impliqué sait que ses dirigeants comprennent ce qui le fait
avancer et qu’ils le prennent vraiment en considération.
Il est primordial pour les entreprises de comprendre les besoins et les attentes de leurs clients pour
bien choisir leur personnel et être en mesure de tout mettre en œuvre pour satisfaire leurs attentes.
Quel que soit le secteur d’activité, cet effort sera récompensé par la satisfaction du client, qui
conduira à la croissance de l’entreprise. Dans ce cadre, l’implication des salariés favorise la
satisfaction client : cette réussite est en elle-même stimulante et renforce davantage le cercle
vertueux « implication - satisfaction ».
Toutefois, l’inverse est également vrai : des employés peu impliqués ont en face d’eux des clients
insatisfaits, ce qui sape encore leur motivation et les entraîne dans une spirale négative évidemment
désastreuse pour les résultats de toute l’entreprise. Curieusement, dans la plupart des
organisations, les salariés les plus impliqués – souvent l'équipe de direction – sont ceux qui ont le
moins de contacts directs avec les clients. C’est pourquoi il est essentiel de garantir l’implication du
personnel à tous les niveaux de l’entreprise.
Sur la base de l’étude et des conclusions du consortium, Manpower a établi les recommandations
suivantes pour devenir un Bon Employeur :
10
COMMENT DEVENIR UN BON EMPLOYEUR DE DEMAIN
Un Bon Employeur devra comprendre et anticiper l’avenir et se préparer à attirer, fidéliser et motiver les
meilleurs employés pour garantir la satisfaction de ses clients. Un Bon Employeur devra ainsi :
•
Former d’excellents dirigeants à tous les niveaux, tout particulièrement les managers de
proximité.
•
Susciter la confiance en faisant preuve d’ouverture, d’honnêteté et de transparence en
permanence.
•
Associer réellement son personnel à la prise de décisions et assurer un retour d’information
constant.
•
Créer de véritables équipes pour susciter un sentiment d'appartenance à l'entreprise.
•
Favoriser le dialogue sur le lieu de travail lorsque les objectifs sont atteints.
•
Définir une stratégie RH en phase avec un projet d’entreprise clair, hiérarchisé et à long terme.
•
Mettre en place des processus RH efficaces et à même de s’adapter à des exigences évolutives.
•
Traiter toutes les personnes pouvant avoir un impact sur la satisfaction client comme ses propres
employés.
•
Chercher avant tout à comprendre et à satisfaire les attentes de ses clients.
•
Choisir des partenaires soucieux de préserver les valeurs de l'entreprise et sa réputation.
11
A PROPOS DE L’éTUDE
Le projet « Bon employeur » s’articule autour de deux axes de recherche : une enquête quantitative
menée auprès des demandeurs d’emploi de la région EMOA d’une part, et une étude menée par un
groupe de grandes entreprises et l’Organisation Mondiale du Travail d’autre part, visant à déterminer
les évolutions du marché du travail favorables aux entreprises et les aspects sur lesquels elles
devront se concentrer pour devenir de Bons Employeurs.
L’enquête quantitative sur les tendances dans la région EMOA a été menée de juin à août 2005
dans 15 pays (Autriche, Belgique, Danemark, Finlande, Allemagne, Grèce, Israël, Italie, Norvège,
Afrique du Sud, Espagne, Suède, Suisse, Turquie et Royaume-Uni). Cette enquête a été réalisée en
ligne, grâce à un lien spécifique placé sur la page d'accueil du site Manpower des pays participants.
Elle a été organisée avec l’aide de MORI, société internationale d’études et de sondages
(www.mori.com).
Manpower a également participé au cours des 12 derniers mois à une grande étude qualitative sur le
sujet, dans le cadre d’un consortium réunissant également Unilever, Prudential, BT et Zurich
Financial Services. L’objectif de cette étude était de déterminer les conditions d’emploi recherchées
par les salariés et de mesurer à quel point le fait d’être considéré comme un Bon Employeur
conditionnait la motivation et l’implication du personnel et, de ce fait, la croissance de l’entreprise.
Les conclusions de l’étude, validées par l’Organisation Mondiale du Travail, représentent la majeure
partie de l'analyse générale. L'ensemble de ces conclusions peuvent être obtenues sur demande à
l'adresse suivante : [email protected]
Pour en savoir plus sur Manpower : www.manpower.com