Comment gagner la bataille de l`innovation

Comment gagner la
bataille de l’innovation ?
© TNS Sofres
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Comment gagner la bataille de l’innovation ?
Sommaire
1
Gagner la bataille de l’innovation : tactique en 4 temps
2
Comment développer des innovations porteuses de croissance ?
3
Innovation : comment développer des idées gagnantes ?
4
Sélectionner les bonnes innovations… et ne pas tuer les autres !
5
Donner toute sa valeur au prix dans le processus d’innovation
Points de vue publiés dans
© TNS Sofres 2013
p 5
p 8
p 10
p 12
p 14
&
3
4
Comment gagner la bataille de l’innovation ?
Gagner la bataille de l’innovation :
tactique en 4 temps
Stéphane Marcel
Directeur expertise Innovation, TNS Sofres
[email protected]
Dans une série d’articles publiée par
Marketing Magazine et e-marketing.
fr, les experts innovation de TNS Sofres
ont développé leur point de vue pour
améliorer le ROI de l’innovation, autour
de quatre grandes idées. Les voici ici
synthétisées et complétées, décrivant
ainsi un processus optimal.
Changer. Pour réussir là où elles échouent
trop souvent aujourd’hui, les entreprises,
comme les sociétés d’étude, doivent changer.
Changer leur manière de faire mais aussi
changer de lunettes.
Car comment ne pas se remettre en cause
face à des taux d’échec des nouveautés et
des innovations toujours trop élevés ?
Changer, c’est selon nous commencer par
adopter quatre grandes tactiques, auxquelles
nous ajouterons un certain nombre de règles
ou bonnes pratiques.
© TNS Sofres 2013
Tactique n°1 :
en finir avec le ‘‘fuzzy front end’’
et choisir ses batailles
Trop souvent, le début d’un processus
d’innovation débute dans un joyeux bazar, en
partant d’une phase de génération d’idées
souvent internalisée.
Nous pensons qu’il faut commencer plus
tôt ce processus, en le disciplinant,
c’est-à-dire en débutant par une phase
quantitative permettant d’analyser l’ensemble
des besoins d’un marché dans un périmètre
circonstancié (on ne trouve des opportunités
que là où on les cherche !).
L’objectif premier de cette phase est de
choisir ses batailles,
c’est-à-dire identifier un nombre limité
d’opportunités liées à des besoins
plus ou moins bien satisfaits par
l’offre actuelle (la sienne et celle de ses
concurrents) ; opportunités que l’on va
investir et investiguer plus avant.
On rappellera ici à dessein que l’innovation
est un moyen et non pas une fin, en
d’autres termes, que l’innovation doit être
agnostique : pour développer une stratégie
de croissance, mieux vaut une rénovation
réussie qu’une innovation de rupture qui ne
trouve pas son marché !
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Tactique n°2 :
Mettre le véritable insight
consommateur au coeur de la
démarche d’innovation
Identifier des besoins plus ou moins bien
satisfaits ne constitue qu’une partie des
matériaux nécessaires au développement de
nouvelles idées ou à la rénovation d’offres et
de produits existants.
Un des éléments essentiels à la constitution
d’un matériau utile et inspirant, c’est un
véritable Insight consommateur, seul
gage de succès durable, défini par Michel
Reynard comme ‘‘l’articulation de trois
éléments - une vérité consommateur, une
motivation et un obstacle’’. Car à quoi
bon investir un besoin dont l’insatisfaction
ne crée aucun manque ni problème chez
les consommateurs ? Si l’on s’en tient à
cette définition somme toute exigeante
de l’Insight, un des enjeux majeurs est de
‘‘capturer l’obstacle’’ - la tension/friction. Ici,
l’ethno, l’observation in situ voire l’écoute
du web trouveront force et vertu. L’autre
enjeu est de parvenir à construire le véritable
Insight, dont on sait par expérience qu’il
ne sort pas tout cuit de la bouche des
consommateurs.
Ce n’est qu’armé de cette ‘‘pépite’’ que
le vrai travail de génération d’idées ou de
concepts (d’idéation disent les Anglo-Saxons)
peut commencer. De grâce, mesdames
et messieurs les clients, ce travail est trop
important pour le laisser dans les seules
mains de vos équipes internes (marketing
ou autres) et le jauger au volume d’idées
‘‘pondues’’ à l’occasion de ‘‘brainstormings’’
plus ou moins improvisés ! Cette phase
s’appuie, lorsqu’elle est bien faite, sur des
techniques créatives qui demandent du
temps (2 jours en général), de la discipline
(l’antithèse de la créativité pour certains)
et des exercices d’idéation structurés.
Elle réunit toutes les parties prenantes
de l’entreprise impliquées dans le projet
(marketing, R&D, trade, etc.)- ce qui présente
de nombreuses vertus fédératrices - et aussi
les agences. Elle se fait le plus souvent sans
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l’aide de consommateurs, et aboutit à un
nombre limité de concepts finalisés (sur un
‘‘Board ‘‘illustré : promesse, RTB et bénéfice
notamment).
Tactique n° 3 :
Placer l’incrémentabilité au plus
tôt dans les critères de choix
De la phase précédente ne sortent
généralement qu’un nombre limité
de concepts finalisés et bien rédigés,
présentables en test. Mais trop souvent
encore les sociétés d’étude ne sont
sollicitées qu’à partir de la phase de test
ou de screening de concepts, sur la base
d’une longue liste, plus ou moins aboutie
et rédigée, d’idées-concepts (en grande
consommation tout particulièrement). Il est
donc capital de sélectionner les concepts
qui présentent le plus de potentiel,
c’est-à-dire les meilleurs... ou les moins
mauvais. C’est à ce moment que doit être
introduite selon nous une petite révolution
Copernicienne. Car depuis longtemps
(toujours ?) les méthodes dominantes
(TNS n’est qu’un challenger en la matière)
privilégient la sacro-sainte règle du ‘‘biggest
is best’’, poussant à sélectionner les concepts
ayant le plus gros volume de potentiel. Il y
a pourtant là un risque majeur : lancer des
offres cannibales.
Quand on le fait en connaissance de cause
et pour des raisons tactiques, c’est bien.
Le subir et en faire l’expérience une fois
le produit lancé, c’est trop tard, et c’est
dommageable. Il est donc indispensable,
selon nous, de prendre en compte au
plus tôt dans le processus d’innovation
le volume de vente incrémental généré
par un nouveau concept tout autant
que son potentiel total, afin de choisir en
connaissance de cause. D’autant plus que
le lien entre la longévité d’une innovation et
son apport incrémental est démontré
(cf. l’article de Mathieu Capilla). Pour
évaluer efficacement le potentiel incrémental,
Comment gagner la bataille de l’innovation ?
il convient par ailleurs de ne pas se satisfaire
des moyennes et de passer par un système de
modélisation individuel des comportements.
Les méthodes dominantes du marché
ont par ailleurs pour défaut de tester les
innovations de rupture sur la base des mêmes
benchmarks et normes que les concepts
‘‘mainstream’’. Ce qui a souvent pour
effet de les tuer. Or, dans une stratégie de
croissance, il est fondamental de disposer
dans son portefeuille de produits ou d’offres
rupturistes, qui vont par essence séduire tout
d’abord un public limité, avant de se diffuser
auprès d’une clientèle plus large. Il est donc
nécessaire de tester et d’évaluer les
nouvelles idées et concepts également
auprès d’ ‘‘Early Adopters’’ de la catégorie
étudiée en plus des consommateurs de la
catégorie... voire uniquement auprès de cette
cible pour certaines innovations de rupture
(technologiques par exemple).
Tactique n°4 :
Travailler la valeur perçue de
l’offre et son prix
‘‘L’après-test de concept ‘‘est généralement
bien travaillé (Use-tests et autres tests de
produits, études d’usage avant lancement,
marchés-tests simulés/études de potentiel).
C’est d’ailleurs ce moment qui concentre
l’essentiel des investissements en matière
d’étude. Or, vous l’aurez compris, nous
plaidons pour un investissement plus tôt dans
le processus, mais concentré sur un nombre
limité d’opportunités puis d’idées-concepts.
psychologique au prix, de type PSM. Or,
une offre n’est jamais trop ou pas assez
chère dans l’absolu (cf. l’argumentation
de Karen Tartour). Il est donc nécessaire
de travailler simultanément la valeur
perçue de l’offre et son prix, et ce pour
chaque individu. Les approches de type
trade-off sont particulièrement adaptées à
ce genre d’exercice. Ceci est d’autant plus
vrai que vendre moins cher n’est pas toujours
la solution si l’on souhaite développer
une stratégie de croissance profitable,
incrémentale, et durable. Enfin, étudier la
‘‘value for money’’ devient indispensable
lorsqu’on souhaite investir un nouveau
marché, ou de nouvelles cibles, situation
dans laquelle on ne dispose pas de repères
et ne connait pas la valeur perçue de sa
nouvelle offre.
En conclusion, il nous semble que le
changement est indispensable et, surtout,
possible. Pour peu que chacun veuille bien
ouvrir les yeux, se remettre en cause... et
oublie, entre autre, de considérer l’innovation
comme une discipline débridée nécessitant
uniquement un esprit créatif, et sans
contrainte. Nous plaidons au contraire
pour un processus discipliné, contraignant,
demandant des choix et de la concentration,
du travail, jusqu’au bout. Pas fun... mais
terriblement efficace.
En revanche, la variable prix est
généralement mal appréhendée dans la
phase aval des processus d’innovation.
Très souvent, en grande consommation
notamment, elle est tout simplement
négligée, les prix représentant une variable
contrainte par les coûts de production ou
par le positionnement dans la gamme vs
les concurrents. Dans d’autres cas, le prix
est investigué trop tôt et imparfaitement,
notamment via des études de sensibilité
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Comment développer des
innovations porteuses de croissance ?
Stéphane Marcel
Directeur expertise Innovation, TNS Sofres
[email protected]
Tactique n°1 :
En finir avec le ‘‘fuzzy front end’’
et choisir ses batailles
Innover. C’est la priorité de la plupart des
entreprises, quel que soit leur secteur
d’activité.
Leurs rapports annuels en témoignent.
Innover, c’est un des axes prônés par le
rapport Gallois remis au gouvernement en
fin d’année pour améliorer la compétitivité.
Personne n’en disconviendra : il faut innover
pour développer la croissance. Innover, oui,
mais comment ?
Car si tout le monde était Steve Jobs, si les
marchés étaient moins saturés, si le long
terme était privilégié, si les développements
technologiques et les inventions suffisaient...
et si... Mais il en va tout autrement.
Pourtant, ce ne sont pas les idées qui
manquent : si l’on prenait en compte toutes
celles qui sont éliminées avant même leur
lancement, le taux d’échec de l’innovation
serait même beaucoup plus élevé. Certains
disent 99%...
Le taux d’échec des nouveaux produits et
services est toujours aussi élevé (70 à 80%,
selon les sources) et la plupart des managers
se plaignent du faible ROI de l’innovation.
Les bonnes études ne manquent pas
non plus : U&A (usages & attitudes),
segmentations, quali, desk research, etc. Le
mal est donc ailleurs.
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Comment gagner la bataille de l’innovation ?
L’art de la guerre
L’essentiel des investissements (marketing et
études) est généralement concentré sur la fin
du processus de lancement des nouveautés.
Les industriels investissent des sommes
faramineuses sur le fameux ‘go / no go’, alors
même que leurs marges de manoeuvre pour
ajuster le tir sont extrêmement réduites à ce
stade.
Il faudrait au contraire investir plus tôt une
partie des budgets aujourd’hui consacrés aux
tests de produits et aux marchés tests.
Plus tôt, cela ne signifie pas au moment de
la génération d’idées, souvent interne, qui
accouche la plupart du temps de rénovations
ou d’extensions de gammes plus ou moins
opportunes. C’est ce que les Anglo-Saxons
appellent le ‘Fuzzy Front End’, c’est-à-dire
un point de départ ‘fouillis’, désordonné et
indiscipliné.
Non, c’est encore plus tôt qu’il faut
commencer ! La génération d’idées doit être
précédée d’une analyse fine des besoins des
consommateurs et de la manière dont une
offre, et celle de la concurrence, y répondent
ou pas. Le processus innovation doit donc
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commencer par interroger de manière
extrêmement précise les différents moments
de consommation, d’usage ou d’achat, et
les besoins et bénéfices qui s’y rattachent,
afin d’identifier de possibles opportunités
de croissance au coeur d’un marché ou à sa
périphérie, selon l’univers investigué.
Et ce n’est qu’après une analyse fine des
opportunités de business, sélectionnées
à l’aune de leur potentiel de croissance
incrémental, que la marque peut, et doit, se
consacrer à la génération d’idées.
Au passage, la marque se sera assurée que
les opportunités s’appuient sur de véritables
insights consommateurs, seuls gages de
réussite à court et plus long terme.
Il en va de l’innovation comme de la guerre.
Quel général enverrait à la bataille ses
troupes sans en avoir étudié minutieusement
le terrain, les forces en présence, les
conditions météo, la topographie ?
Mieux vaut donc commencer par établir
un plan de bataille, et, par conséquent, sa
stratégie, avant. ‘Do the right innovation,
then do the innovation right’, disent les
Anglo-Saxons... Encore eux !
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Innovation : comment développer
des idées gagnantes ?
Michel REYNARD
Directeur de la Business Team O3, TNS Sofres
[email protected]
Tactique n°2 :
Mettre le véritable Insight
consommateur au coeur de la
démarche d’innovation
Dans le premier de notre série d’articles
consacrés à l’innovation, Stéphane Marcel
rappelait la nécessité de discipliner la phase
initiale, en étudiant l’ensemble des besoins
des consommateurs sur un univers donné.
A l’issue de cette première phase nous avons
identifié les besoins - non ou mal satisfaits ainsi que les principales caractéristiques qui
en font des zones d’opportunité : on connaît
dès lors l’aire de jeu, on sait où chercher, et
c’est évidemment essentiel. Mais ce serait
une erreur de croire qu’on peut dès à présent
se mettre à rechercher des idées.
En effet, ce n’est pas tout de connaître les
besoins, encore faut-il trouver comment les
adresser, comme le dit la langue anglaise
d’une expression difficile à traduire, mais
qui dit bien ce qui reste à faire : trouver
l’ouverture pour y répondre.
On se convaincra de cette nécessité en
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constatant que neuf fois sur dix, les
besoins essentiels sont déjà connus.
S’il suffisait donc de connaître les besoins,
quelqu’un y aurait déjà répondu ! Il devient
clair alors, qu’il faut imaginer ‘‘où’’, dans
le champ des pratiques, des offres, des
frustrations et des désirs, inscrire une réponse
à ce besoin.
Pour le dire différemment en utilisant
une analogie : Quand on connaît le
besoin, on sait ce qu’on cherche et où
le trouver; mais on ne possède pas
l’instrument capable de faire apparaître
la possibilité d’une réponse. On est dans
la même position que celle de physiciens
de l’infiniment petit qui, pour prouver
l’existence d’une particule, doivent s’en
remettre à l’observation de phénomènes qui
la postulent : comme eux, nous devons faire
apparaître l’invisible.
Comment gagner la bataille de l’innovation ?
Pour passer du besoin à l’idée capable
de répondre à ce besoin, il nous faut un
instrument médiateur, capable de révéler
l’invisible ; et ce médiateur, c’est l’insight.
Techniquement, l’insight se définit comme
l’articulation de trois éléments - une vérité
consommateur, une motivation et un
obstacle- qui
révèlent un
espace vacant, un
point jusque-là
resté aveugle
dans la réalité
vécue du sujet.
Un exemple : à
partir du besoin
de ‘‘se sentir
assuré contre le
chômage, avec
les incertitudes
et les dangers
propres à
l’époque’’, un
assureur pourrait
tout inventer... et
donc ne rien inventer de très pertinent.
Il en va autrement avec l’insight suivant
construit avec les trois éléments :
‘‘aujourd’hui les trajectoires professionnelles
ne sont plus rectilignes (vérité) et pour rester
dans le coup, il faudrait anticiper et saisir les
opportunités qui se présentent (motivation),
mais justement par les temps qui courent,
on hésite à prendre des initiatives et à se
montrer audacieux (obstacle)’’.
Dans la trame du vécu, l’insight révèle
un espace de déboîtement ou de jeu,
où peut se loger la possibilité d’une
proposition ainsi que le levier pour
l’inventer et la communiquer.
Nous conclurons à ce stade que pour
trouver des idées vraiment pertinentes et
incrémentales, il faut commencer par trouver
les espaces vides et les points aveugles
d’où celles-ci peuvent émerger. L’étape de
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recherche d’insight accomplie (Insightment),
nous serons en mesure de chercher les idées
nouvelles, capables de répondre aux besoins
et de générer de la croissance. Mais là encore
quelques règles sont à suivre pour éviter
les approximations (trop fréquentes) d’un
brainstorming sauvage.
Bien générer des idées, c’est déjà
rassembler la diversité des compétences
requises en fonction du cas (marketing, R&D,
recherche, communication, experts divers...)
et ce, dans les bonnes proportions.
Bien générer des idées, c’est encore
confier la responsabilité de l’animation (de
la facilitation disent les Anglo-saxons pour
marquer la différence avec l’animation
classique), à quelqu’un qui maîtrise les
techniques créatives et la dynamique propre
aux communautés créatives éphémères. Car
comme en tout, il faut ici aussi ‘‘un peu’’ de
savoir-faire.
Bien générer des idées, c’est enfin
prendre le temps nécessaire et manifester
l’implication indispensable pour aller au bout
d’un processus long : deux jours, en tout cas
pas moins d’un jour plein pour la recherche
d’idées ; mais du temps aussi en amont et en
aval, pour nourrir les échanges nécessaires
à tout processus de co-création véritable.
Du temps, une denrée bien rare ces deniers
temps, mais ô combien bien investie dans cet
exercice.
En conclusion, rappelons que
la (bonne) créativité, comme à peu près
toute démarche heuristique, suppose, selon
nous, réflexion, technicité et discipline.
Pour certains, cela peut paraître antinomique
avec la créativité. Et pourtant... A l’issue de
l’exercice de créativité, nous obtenons en
général un nombre limité mais très abouti
d’idées-concepts qu’il va falloir ensuite
sélectionner et optimiser.
C’est le propos de l’étape suivante d’un
processus d’innovation gagnant.
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Sélectionner les bonnes innovations…
et ne pas tuer les autres !
Mathieu CAPILLA
Directeur Innovation Product Development
de la Business Team Consumer, TNS Sofres
[email protected]
Tactique n° 3 :
Placer l’incrémentalité au plus
tôt dans les critères de choix
Dans le deuxième volet de notre
série d’articles consacrés à l’innovation,
Michel Reynard rappelait l’importance
de l’insight, élément fondamental de la
génération d’idées ou de concepts. Une fois
les idées / les concepts élaborés, il faut passer
au choix. Comment ne pas se tromper, sur la
base de quel critère ?
Le problème est que les méthodes et les
acteurs dominants en matière de tests de
concepts, ou de test de produits, au lieu
de prendre en compte ce phénomène,
l’omettent ou l’intègrent trop tardivement et
donc, d’une certaine manière, l’amplifient.
Cette omission explique en grande partie
le faible taux de succès (15 à 20%) des
innovations.
En privilégiant le ‘‘biggest is best’’, c’est-àdire les nouveaux produits ayant le plus fort
potentiel, ou le plus gros volume pressenti,
les approches traditionnelles oublient que
bien souvent ces produits, une fois sur le
marché, auront pour principal concurrent...
des produits de la même catégorie, de la
même entreprise, de la même marque !
En faisant l’impasse sur le risque de
cannibalisation, ces méthodes ne rendent
donc pas service aux entreprises.
Concept /product development and refinement
En analysant le potentiel d’une nouveauté
en y intégrant son potentiel incrémental,
nous avons ainsi constaté dans nos bases de
données que 40% des recommandations
pourraient être différentes...
Le risque de la cannibalisation
Aujourd’hui, sur nos marchés murs et très
souvent saturés, le risque de cannibalisation,
pour une entreprise qui souhaite lancer
un nouveau produit ou rénover une offre
existante, est particulièrement fort.
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Comment gagner la bataille de l’innovation ?
De quoi faire
réfléchir. Une
analyse de
lancements récents
sur plusieurs
catégories de
produits de grande consommation a
démontré que les nouveaux produits avec
un fort incrémental avaient un plus fort
taux de succès (le succès est défini lorsque
qu’un nouveau produit est toujours présent
sur le marché 2 ans après son lancement) et
permettaient bien plus souvent à la marque
mère de faire de la croissance.
La croissance de la marque mère était bien
moins souvent au rendez-vous pour les
innovations à faible incrémental et ce même
lorsque les volumes étaient importants.
La modélisation individuelle
pour une mesure de
l’incrémental précise
Mais comment faire, alors, pour établir
cette part incrémentale dans le potentiel
d’un nouveau produit ? Il faut passer par
un modèle qui considère les spécificités
de chaque individu et ne pas se satisfaire,
comme le font les modèles dominants,
d’intentions et de fréquences d’achat
moyennes. Seule une modélisation
individuelle permet de prendre sérieusement
en compte l’impact d’une innovation sur
le répertoire de chaque individu. Le jeu
en vaut la chandelle : la modélisation
individuelle permet de doubler la précision
des estimations !
© TNS Sofres 2013
La guillotine...
pour les innovations de rupture
Au-delà de la non-prise en compte de la
cannibalisation, les méthodes traditionnelles
ont aussi pour effet de tuer les innovations
de rupture, ou de niche, à même de
séduire certains segments de clientèle.
En effet, en testant ces innovations avec
les mêmes normes ou standards que les
innovations destinées à un large public,
les entreprises se privent d’innovations
qui pourraient, compléter leur portefeuille
actuel ou constituer les succès de demain.
Ce n’est qu’en considérant les Early
Adopters, consommateurs plus ouverts
à l’expérimentation et propres à chaque
catégorie, qu’il est possible de sauver ces
innovations de la guillotine que constituent
les normes et standards pratiqués jusqu’à
présent par l’industrie.
En sélectionnant plus tôt, dès la phase
concept, les meilleures idées sur la base
de leur potentiel incrémental et de
leur capacité à séduire les Early Adopters,
les entreprises ne vont pas uniquement
améliorer les chances de succès des nouveaux
lancements. Elles vont agir plus vite, sur un
nombre plus limité d’innovations pertinentes.
Cela permet de faire des économies,
d’améliorer la profitabilité et de consacrer
davantage de moyens à l’activation et aux
plans marketing.
Les entreprises doivent accepter de
regarder la réalité en face, de challenger
leurs approches, de revisiter leur process
d’innovation en faisant de la croissance
incrémentale la pierre angulaire de leur
raisonnement. Le changement de méthode
c’est maintenant !
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Donner toute sa valeur au prix
dans le processus d’innovation
Karen TARTOUR
Directrice Innovation &
Market Understanding, TNS Sofres
[email protected]
Tactique n°4 :
Travailler la valeur perçue de
l’offre et son prix
Après une démarche d’innovation structurée
permettant d’identifier le concept gagnant,
reste à transformer ce concept en un
véritable succès commercial.
Le prix : une variable mal traitée
dans les processus d’innovation
Parmi les éléments du mix à considérer,
la variable prix est une dimension clé. Elle
est, entre autres, le gage de l’atteinte de
vos objectifs de vente mais aussi d’une
croissance profitable. Cela apparaît sans
doute ici comme une évidence. Pourtant,
la variable prix n’est pas toujours bien
travaillée. Fixé en fonction des coûts
de production, de la concurrence, du
positionnement dans la gamme, le prix est
rarement défini en intégrant le point de vue
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des acheteurs potentiels. Néanmoins, l’avis
du consommateur est fondamental pour
savoir s’il sera prêt ou non à acheter au prix
finalement fixé.
Parfois conscients de l’intérêt d’intégrer
le prix dans leurs démarches d’études, les
annonceurs se risquent alors à ajouter des
questions simples et directes (du type mesure
de prix psychologique) dans leurs tests de
concept ou dans leurs études d’estimation
de potentiel (en grande consommation tout
particulièrement). Ce type de démarche est
loin d’être suffisant. Pire, il peut être néfaste,
en amenant à minorer les prix inutilement.
Raisonner ‘‘Value for Money’’
plutôt que prix
Tout d’abord, une offre n’est jamais trop
chère dans l’absolu. Si elle est perçue trop
chère c’est que le prix n’est pas justifié par
les bénéfices fonctionnels et émotionnels
(comme l’image de la marque par exemple)
perçus par le consommateur.
Comment gagner la bataille de l’innovation ?
Face à cette situation, revoir le prix à la baisse
n’est pas toujours la solution. Dans certains
cas, il est possible de redévelopper ou
mettre en avant certains attributs du produit
générateurs de plus de valeur.
De plus, lorsque les clients potentiels disent
trouver le produit trop cher, cela ne signifie
pas forcément qu’ils renonceront à l’acheter.
S’il n’existe pas de meilleur compromis sur
le marché, ils feront alors le choix
de ce produit s’il répond à un
besoin. Il apparaît donc essentiel
d’utiliser des modèles d’études
qui intègrent les offres
concurrentes.
Enfin, rappelons que le
système de valeur est propre
à chaque individu, et qu’il
est décisif d’utiliser cette
information pour fixer le prix.
Prenons pour exemple le cas de
2 individus : l’un prêt à payer 80,
l’autre prêt à payer au maximum 60 pour
une même offre. Dans ce cas de figure, il est
pertinent de fixer un prix à 80. En effet, il
n’y a aucun intérêt à vendre à un prix moyen
de 70.
Les techniques de trade-off répondent aux
enjeux décrits précédemment. Pourtant,
elles ne sont que rarement utilisées en phase
d’innovation. Les lacunes des approches
généralement utilisées (type mesure de prix
psychologique) sont compensées par la
connaissance des équipes marketing.
de positionner assez justement le prix
de manière empirique. Toutefois, cette
connaissance est sérieusement mise à mal
dans un processus d’innovation.
On ne connaît pas forcément la valeur de
la marque sur un nouveau segment de
marché. Le système de valeurs des nouveaux
clients peut différer de celui de la clientèle
habituelle.
On ne connaît pas bien la valeur
perçue des différents attributs de
ce nouveau produit. Pourquoi
continuer à se priver d’outils
permettant de traiter ces
points et d’optimiser son prix
de manière plus éclairée?
Notre conviction est qu’il est
essentiel d’apporter la plus
grande attention à la question
du prix en phase d’innovation
et de changer certaines habitudes
pour ne rater aucune opportunité de
croissance.
Utiliser les outils appropriés pour permettre
de vendre ses produits et services plus chers
quand cela est possible est une idée certes
simple mais une idée forcément gagnante.
Une connaissance du marché, de la
concurrence, de l’historique qui permet
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