2.1.8 Gestion de la qualité 2.1.8 Gestion de la qualité

2.1 Administration du bureau
2.1.8 Gestion de
la qualité
2.1.8
Manuel
canadien de
pratique
de
l’architecture
2.1.8
Introduction
Produit par rapport à services
Qu’est-ce que la qualité?
Terminologie
Gestion de la qualité
Assurance de la qualité
Gestion totale de la qualité
Normes pour les systèmes de gestion
Systèmes de gestion de la qualité dans un bureau d’architecte
Systèmes de gestion de la qualité pour le bureau
Systèmes de gestion de la qualité pour le project
Défis de la gestion de la qualité
Résistance au changement
Tailles du bureau
Bénéfices de la gestion de la qualité
ISO 9001
Définitions
Bibliographie
Gestion de la qualité
Chapitre 2.1.8
Volume 2
Gestion de la qualité
Introduction
Dans toute discussion au sujet de la « qualité », il
faut faire la distinction entre produits et services. La
prestation de services de qualité est synonyme de
professionnalisme. L’architecte, comme la plupart des
autres professionnels, fournit des services.
Produit par rapport à services
Bien que les services de l’architecte aboutissent
éventuellement à la construction et à la mise en
service d’un produit (un bâtiment), le produit de la
pratique de l’architecture n’est pas le bâtiment luimême. Le produit, c’est de l’information. Ce produit
prend la forme de dessins, de devis, de rapports, de
certificats et autres documents.
Un service est un ensemble d’avantages uniques
ayant une durée dans le temps, qui est
• rendu par un fournisseur responsable (un
architecte), la plupart du temps en collaboration
étroite avec ses fournisseurs (les consultants);
• généré par les fonctions de systèmes techniques
et/ou par les activités de diverses personnes
(conception et élaboration des documents);
• commandé par le client pour que le fournisseur
responsable (l’architecte) réponde aux besoins
des consommateurs de ce service (les utilisateurs
du bâtiment);
• rendu individuellement à un consommateur de
service autorisé, à sa demande expresse (le
représentant du client);
• et finalement, consommé et utilisé par celui qui
l’a demandé pour exécuter ou soutenir ses
activités quotidiennes ou ses activités privées
(pour l’établissement du prix et la construction
d’un bâtiment).
- Définition adaptée de Wikipedia
En architecture, le service doit être livré à temps,
avec compétence et professionnalisme, grâce à de
bonnes habiletés de communication, de
planification et d’organisation, et à la synergie
dans la résolution des problèmes.
Qu’est-ce que la qualité?
Il n’existe pas de définition claire, rigoureuse ou
universellement reconnue de la qualité; on peut
néanmoins, en s’inspirant d’un document du Conseil
des normes du Canada, affirmer que l’architecte
fournit des services de qualité :
• s’il procure de la valeur à son client;
• s’il fait ce qui doit être fait — du premier coup,
à temps, tout le temps et à la satisfaction de
son client;;
• si les solutions qu’il présente correspondent aux
objectifs à atteindre;
• si ses services rejoignent ou dépassent les
attentes de son client.
Selon l’Organisation internationale de normalisation
(ISO):
La qualité est l’ensemble des caractéristiques d’un
produit ou d’un service qui touchent sa capacité à
répondre à des besoins exprimés ou implicites.
Bien avant que le secteur des services s’intéresse
explicitement à la qualité, les industries
manufacturières ont reconnu les principes suivants :
• la qualité relève davantage de l’administration
que du personnel ou de la main-d’œuvre;
• la qualité s’applique à la fois au produit et à son
processus de création;
• il en coûte habituellement moins cher d’éviter
les erreurs que de les corriger;
• il faut planifier la qualité, plutôt que de se
contenter de la constater après coup;
• lorsque la qualité augmente, certains coûts
diminuent.
On n’atteint la qualité que lorsqu’on fournit les
services avec professionnalisme et régularité. En
raison de la diversité et de la complexité des
services de l’architecte, atteindre la qualité
présente un défi constant. Le présent chapitre
examine brièvement la gestion de la qualité dans
un bureau d’architecte
Manuel canadien de pratique de l'architecture
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Volume 2
Chapitre 2.1.8
Gestion de la qualité
Terminologie
Au fil des ans, les consultants en gestion et les
organisations rédactrices de normes ont mis au point
un vocabulaire de la qualité qu’il est important de
bien comprendre.
Gestion de la qualité
La gestion de la qualité se rapporte aux actions
qu’un bureau d’architecte accomplit pour gérer ses
processus et ses activités (les services qu’il fournit).
La gestion de la qualité est un moyen systématique
d’atteindre la qualité à chaque étape d’un processus
et de faire en sorte que les exigences du client
soient satisfaites à temps et tout le temps. Un très
petit bureau peut n’avoir de façon explicite aucun
« système de gestion de la qualité », alors qu’un
bureau plus important peut avoir mis en place des
procédures écrites très élaborées, des instructions,
des formulaires et des registres — en un mot, un
système.
Assurance de la qualité
L’assurance de la qualité, qu’il ne faut pas confondre
avec le « contrôle de la qualité », peut se définir
comme l’ensemble des activités qui sont planifiées
et exécutées dans le cadre du système de gestion de
la qualité et qu’on sait nécessaires pour fournir
l’assurance que le bureau atteindra la qualité. Par
exemple, la surveillance des travaux par un
architecte peut être considérée comme relevant de
l’assurance de la qualité, alors que la surveillance
effectuée par l’entrepreneur peut être considérée
comme faisant partie du contrôle de la qualité.
L’adoption d’un système de gestion de la qualité
assure la régularité des services fournis. Actuel­le­
ment, la certification ISO 9001 est une marque
d’assurance de la qualité. Une révision par des pairs
(ou toute autre forme de vérification) peut garantir
l’assurance de la qualité. Cette révision est une
révision indépendante et impartiale effectuée par un
professionnel, lequel peut examiner :
• soit l’ensemble des politiques et procédures du
bureau;
• soit un seul projet, ou même uniquement l’étape
de conception d’un projet.
Gestion totale de la qualité
La gestion totale de la qualité (GTQ) est un terme
utilisé à l’origine par la Marine américaine pour
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Manuel canadien de pratique de l'architecture
décrire un style japonais de gestion, qui se fonde sur
la participation de tous les membres d’un organisme
à l’amélioration de ses processus, produits et
services, et de sa culture.
La GTQ inclut les concepts suivants :
• l’amélioration continue;
• la délégation d’autorité au personnel;
• la mise en place d’un programme de prévention
des erreurs.
Normes pour les systèmes de gestion
Les normes pour les systèmes de gestion sont
applicables à toute organisation, grande ou petite.
Elles décrivent un « modèle d’assurance de la qualité »
et ont pour objet l’implantation et l’utilisation d’un
système de gestion.
Ces normes sont différentes de celles qui concernent
les produits matériels et les processus afférents, et
qui sont très techniques et particulières. Le chapitre
1.2.5, Organisations connexes, donne une description
de ce type de normes.
Systèmes de gestion de
la qualité dans un bureau
d’architecte
Pour l’architecte, la gestion de la qualité consiste à
mettre en place un processus assurant la régularité
des services professionnels et leur amélioration
continue. Ce processus peut différer d’un bureau à
l’autre et d’un projet à l’autre. Un bon système de
gestion de la qualité poursuit les objectifs suivants :
• assurer une compréhension commune du service
demandé;
• faire en sorte que le client reçoive toujours le
service attendu et soit toujours satisfait;
• prévenir les erreurs dans tous les aspects de la
pratique de l’architecture;
• éviter les retards;
• réduire les coûts;
• augmenter la productivité;
• améliorer constamment la fiabilité des services;
• satisfaire à toutes les exigences convenues en ce
qui concerne l’assurance de la qualité.
La mise en place d’un système de gestion de la
qualité exige que les patrons :
• recherchent des contrats qui correspondent aux
capacités du bureau;
• recrutent, forment et retiennent des employés
Gestion de la qualité
•
•
•
•
•
•
•
•
qui visent à contribuer autant au succès du
bureau qu’à leur succès personnel;
favorisent l’épanouissement de chaque employé
en lui fournissant des méthodes de travail
cohérentes et créatives ainsi que des occasions
de s’impliquer à fond;
favorisent le perfectionnement professionnel des
employés;
s’assurent que tous les employés contribuent à la
qualité du service fourni au client;
s’assurent qu’ils comprennent bien les tâches à
accomplir et les objectifs à atteindre, sans
oublier la répercussion de cette bonne
compréhension sur la qualité;
récompensent les efforts contribuant à l’atteinte
de la qualité;
évaluent périodiquement les facteurs qui incitent
le personnel à fournir un service de qualité;
utilisent des moyens d’information et des
méthodes de gestion appropriés;
fournissent un environnement de travail qui
favorise l’excellence.
Le Royal Institute of British Architects (RIBA)
recommande qu’on aborde la mise en place d’un
système de gestion de la qualité sous deux aspects
• la gestion de la qualité pour le bureau;
• la gestion de la qualité pour le projet.
Systèmes de gestion de la qualité pour le bureau
Quel que soit le type d’organisation du bureau, la
qualité des services fournis dépend de facteurs
stratégiques et administratifs tels que :
• la participation de la direction;
• un énoncé de mission et un énoncé de « qualité »;
• une bonne structure organisationnelle (voir aussi
le chapitre 2.1.1, Organisation du bureau
d’architecte);
• un plan de dotation du personnel et de
perfectionnement professionnel, ainsi que la
délégation d’autorité (voir aussi le chapitre
2.1.7, Ressources humaines);
• un manuel des politiques et procédures du
bureau (voir aussi le chapitre 2.1.5,
Administration du bureau);
• un bon système de classement des documents et
de l’information (voir aussi le chapitre 2.1.5,
Administration du bureau).
Chapitre 2.1.8
Volume 2
Systèmes de gestion de la qualité pour le projet
On doit utiliser le système de gestion de la qualité
pour chaque projet et pour chaque étape du projet.
Cette politique suppose une planification minutieuse
grâce à laquelle les services respecteront
l’échéancier, le budget et le programme.
Certains architectes deviennent membres du Project
Management Institute (PMI), qui a créé et
perfectionné la pratique de la gestion de projet en
identifiant, définissant et documentant des pratiques
généralement reconnues en ce domaine, et en
élaborant un lexique de la gestion de projet. Les
normes du PMI peuvent aider les architectes à
renforcer leurs compétences en gestion. Pour de plus
amples renseignements, consulter le www.pmi.org
Voir aussi le chapitre 2.3.1, Administration du projet
et le chapitre 2.1.9 Gestion des risques et
responsabilité professionnelle. Avant d’obtenir un
mandat, il est important d’avoir préalablement
instauré certaines procédures de gestion de la
qualité pour déterminer le type de client recherché,
effectuer un certain tri parmi les clients potentiels
et faciliter les négociations contractuelles. À
l’obtention d’un mandat, il faudra se pencher sur la
planification et la mise en œuvre des quatre
activités suivantes :
1. La planification du projet, y compris :
• l’échéancier de conception et de construction; le
budget de construction;
• les exigences concernant la conception;
• les communications;
• les besoins en personnel;
• la gestion des risques;
• le choix de la méthode de réalisation;
• le contrôle des coûts.
2. La définition du projet
La définition du projet est une phase d’analyse qui
sert à établir les exigences de qualité, y compris
celles qui sont implicites. Idéalement, ces besoins
sont décrits dans un programme fonctionnel fourni
par le client. (Voir aussi le chapitre 2.3.4, Études
préconceptuelles.)
3. La conception et la documentation du projet
Le système de gestion de la qualité s’applique
également aux processus touchant l’esquisse, le
projet préliminaire et le projet définitif. Voir aussi le
chapitre 2.1.9, Gestion des risques et responsabilité
civile professionnelle, qui fournit des guides pour la
vérification des documents, ainsi que les chapitres
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Volume 2
Chapitre 2.1.8
Gestion de la qualité
2.3.7, Projet définitif — dessins, et 2.3.8, Projet
définitif — devis descriptif.
4. La réalisation du projet
Des systèmes de gestion de la qualité s’appliquent
aussi tout au long du processus de construction, y
compris :
• à l’attribution du contrat; (voir aussi le chapitre
2.3.9, Attribution du contrat de construction);
• au moment de la surveillance et du contrôle de
la construction; (voir aussi les chapitres 2.3.10,
Administration du contrat — tâches de bureau,
et 2.3.11, Administration du contrat — tâches de
chantier);
• à l’achèvement du contrat, lors de la mise en
service du bâtiment et de la prestation des
services faisant suite à l’occupation; (voir aussi
le chapitre 2.3.12, Réception, mise en service et
évaluation).
Défis de la gestion de la qualité
Plusieurs défis se présentent lors de la mise en place
d’un système de gestion de la qualité dans un
bureau d’architecte.
Résistance au changement
Certains prétendent que la nature humaine et sa
résistance au changement de la culture propre à une
profession, quelle qu’elle soit, représente le plus
grand de ces défis. Cette culture présente les
particularités suivantes :
• les professionnels sont très différents les uns des
autres et très individualistes;
• ils cherchent à s’accomplir et veulent se sentir
chacun maître de son avenir;
• ce sont des créateurs qui ont besoin d’un
environnement propice à la créativité.
Ces caractéristiques peuvent expliquer une réticences
à l’égard d’une gestion systématique de la qualité,
car :
• les professionnels craignent de perdre la
direction de leurs processus de travail;
• ils craignent qu’un tel système ne crée un
environnement de travail qui freine la créativité;
• ils croient qu’un système de gestion de la qualité
entrave le processus de création
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Manuel canadien de pratique de l'architecture
Taille du bureau
Les petits bureaux ayant l’avantage de constituer
des firmes dans lesquelles la consultation et la
formation du personnel sont faciles à réaliser, on
pourrait croire que la mise en place d’un système
de gestion de la qualité n’y présenterait aucun
obstacle. Cependant, ces bureaux manquent
souvent des ressources financières et du temps
requis pour l’élaboration de politiques, de
procédures et de documents normalisés. De plus,
les exigences des clients et les problèmes de
liquidités peuvent ne pas laisser à l’administration
(souvent un propriétaire unique) suffisamment de
temps et de moyens pour mettre en place un
système de gestion de la qualité.
Les bureaux plus importants sont normalement
capables de consacrer plus de temps et de
ressources aux systèmes de gestion de la qualité.
En raison de leur taille, l’implantation de politiques
et de procédures peut y être une nécessité. Le plus
grand défi posé par l’établissement d’un système
efficace de gestion de la qualité dans ces bureaux
consiste à obtenir l’adhésion de tous les employés
et des patrons, qui ont parfois des opinions
arrêtées sur les processus de travail et veulent
demeurer maîtres de leur carrière.
Le temps qu’il faut avant qu’un système de gestion
de la qualité produise des résultats mesurables peut
sembler excessif. Les bureaux se concentrent sur
leurs projets et il peut leur être difficile de
manifester de l’enthousiasme pour la mise en place
d’un système de gestion de la qualité et d’y
consacrer du temps. Les employés devraient
toutefois considérer la gestion de la qualité comme
un mécanisme permettant d’améliorer l’efficacité et
non pas de l’entraver. Il faut être prévoyant et
convaincu pour voir les avantages d’un système de
gestion de la qualité.
Bénéfices de la gestion
de la qualité
Les systèmes efficaces de gestion de la qualité
contribuent à :
• l’amélioration du service et l’augmentation de la
satisfaction des clients;
• l’amélioration de la performance et, par
conséquent, l’augmentation des profits;
• l’augmentation des avantages à faire valoir dans
les activités de marketing;
Gestion de la qualité
Chapitre 2.1.8
Volume 2
• l’accroissement de la « tranquillité d’esprit »
chez les patrons particulièrement soucieux de
qualité;
• l’amélioration des processus et procédures et, par
conséquent, la réussite des projets;
• l’accroissement de la satisfaction professionnelle.
Le plus grand avantage d’une adoption croissante de
la gestion de la qualité est peut-être l’amélioration
qu’elle apporte à l’image de la profession. La gestion
de la qualité peut faire en sorte que le travail des
architectes suscite encore plus de respect et
contribue encore davantage à l’amélioration du
patrimoine. Les plus petits bureaux préféreront
parfois développer un système simple de gestion de
la qualité, basé sur l’utilisation des nombreux aidemémoire du Manuel canadien de pratique de
l’architecture, alors que les plus grands bureaux
pourront décider d’adopter un système plus
complexe, tel que l’ISO 9001 et obtenir
éventuellement la certification ISO.
ISO 9001
L’Organisation internationale de normalisation (ISO)
a élaboré une série de normes (la série 9000)
consacrée à la gestion de la qualité (normes et
lignes directrices relatives aux systèmes de gestion
de la qualité et normes connexes). Les systèmes de
qualité de l’ISO ont l’avantage de fournir :
• un ensemble de normes cohérentes à l’échelle
internationale;
• un seul ensemble de normes applicables à toutes
les industries;
• une vérification objective, par un tiers, de
l’assurance de la qualité;
• la possibilité d’une amélioration continuelle.
ISO 9001 : 2008 prévoit une série d’exigences
normalisées applicables à un système de gestion de
la qualité, peu importe les activités de l’organisme,
sa taille ou son statut d’entreprise publique ou
privée. C’est la seule norme qui prévoit la
certification – bien que la certification ne soit pas
une exigence obligatoire.
Une fois qu’un bureau a instauré un système de
qualité ISO 9001, il peut recevoir sa certification en
se soumettant à une vérification effectuée par une
organisation de certification. Une fois certifié, il
peut en faire mention dans sa publicité.
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Chapitre 2.1.8
Gestion de la qualité
Définitions
Évaluation : l’évaluation des forces et faiblesses des programmes, politiques, employés, produits et organismes
en vue d’en améliorer l’efficacité.
Assurance de la qualité : Ensemble d’activités planifiées et systématiques exécutées en vertu d’un système de
qualité et nécessaires pour fournir l’assurance qu’un bureau d’architecte va satisfaire à des exigences de qualité.
Contrôle de la qualité : Ensemble de techniques opérationnelles et d’activités utilisées pour satisfaire à des
exigences de qualité.
Gestion totale de la qualité : Approche de gestion centrée sur la qualité, fondée sur la participation de tous les
membres et ayant comme objectif un succès à long terme résultant, d’une part, de la satisfaction des clients et,
d’autre part, de l’obtention d’avantages par tous les membres de l’organisation et par la société en général.
Vérification : Confirmation par un examen et par des preuves objectives que des exigences données sont
respectées. [Note : la vérification s’applique à un processus, alors que la validation concerne un « produit ».]
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Manuel canadien de pratique de l'architecture
Gestion de la qualité
Chapitre 2.1.8
Volume 2
Bibliographie
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Washington, D.C. John Wiley & Sons, 2008.
Harrington, H. James and Dwayne D. Mathers. ISO 9000 and Beyond: From Compliance to Performance
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Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge –Third Edition. Project
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www.pmi.org
Riddle, Dorothy I. Quality Assurance in Services: An ISO-9000 Workbook for Small Professional Service Firms.
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Saylor, James H. TQM Simplified: A Practical Guide. Second edition. New York, NY: McGraw-Hill, 1996.
Shearer, Clive. Practical Continuous Improvement for Professional Services. American Society for Quality, 1994.
Stasiowski, Frank A. and David Burstein. Total Quality Project Management for the Design Firm: How to improve
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Stimson, William A. Beyond ISO 9000: How to Sustain Quality in a Dynamic World. Washington, D.C.: American
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Walton, Mary. The Deming Management Method. City: Putnam Publishing Group, 1988.
Williams, David J. Planning a Quality Management Process for Architects & Engineers in Private Practice. 1997.
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