LeanSigma : le chaînon manquant

LeanSigma : le chaînon manquant ?
(par Claude Armand, Directeur Consulting France, TBM Consulting Group)
------------------------------------------------Un peu d’histoire…
Après la 2ième guerre mondiale les Japonais ont adopté les principes de la production de masse
chers à Henry Ford. Les contraintes locales les ont amenés à éliminer très vite tout superflu dans
leur organisation. M. Taichii Ohno a ainsi largement contribué à de telles évolutions en
développant le « Système de Production Toyota » qui représente aujourd’hui encore le modèle
que tout le monde cherche à copier ( « Lean Manufacturing », « World Class Manufacturing »,
« Production au plus Juste » …).
Cette approche globale repose sur des principes simple : Fluidité, Harmonie (Rythme client ou
TaktTime), et Synchronisation (Flux Tiré), applicables quel que soit le domaine d’activité de
l’entreprise (y compris dans les secteurs du service). Leur mise en œuvre requiert pourtant
beaucoup de créativité et d’expérience pour trouver des solutions pratiques simples et pérennes.
Le Japon a ainsi connu dans les années 60 un fort essor industriel, mais ses produits étaient
souvent synonymes de qualité médiocre. L’apport des travaux de Deming dans l’analyse des
variations des processus et l’apparition des cercles de qualité ont contribué largement à inverser la
tendance dans les années 80.
Aujourd’hui encore, Toyota reste dans le domaine automobile la référence en terme de qualité.
Pourtant, l’ensemble des outils statistiques de la qualité est aujourd’hui regroupé sous la bannière
de l’approche « 6 sigma ». Ils sont largement répandus dans le monde industriel occidental sous la
poussée en particulier de Motorola et General Electric.
Les deux approches du « Lean » et du « 6 sigma » sont elles définitivement opposées ? Avant de
répondre, regardons leurs caractéristiques principales.
L’approche « Lean »
La clé de voûte de cette stratégie est la réduction permanente du délai : le temps qui s’écoule
entre le début d’un processus et son aboutissement (ex. de la réception matière première à la
livraison du produit chez le client).
Notre expérience nous montre que tout délai est composé à plus de 99% de non-valeur ajoutée
(ce que le client ne veut pas financer). « Lean », qualifie donc un système de production dont les
gaspillages ont été soigneusement réduits. L’entreprise possède alors tous les atouts de la
performance en terme de qualité, coût, délai et sécurité. Le temps devient ainsi un indicateur
simple et pertinent de la compétitivité.
L’organisation à délai court est rapidement intolérante aux anomalies et pousse ses acteurs à plus
de réactivité pour supprimer encore plus d’entraves à la « Fluidité ». Dans cette course à « la
perfection », le Kaizen est l’outil de mise en place le plus efficace. Utilisant les ressources d’une
équipe pluridisciplinaire, les évènements contribuent à des améliorations rapides grâce aux
caractéristiques suivantes : une durée limitée (une semaine ou moins), une logique « Acta non
Verba », de la créativité avant des investissements, et l’atteinte de résultats immédiats, concrets et
pérennes.
Le Kaizen est une transformation physique qui promeut le changement rapide par l’implication de
tous. Il s’appuie sur des préceptes simples tels que apprendre en faisant, s’affranchir des freins au
changement, générer un changement de culture.
La démarche « Lean » est finalement une approche intuitive, de bon sens et par conséquent
compréhensible de tous.
Même si la mise en place du flux unitaire permet de mettre en évidence les aléas, les outils
traditionnels et intuitifs de la qualité montrent leurs limites à solutionner les causes profondes sur
des cas complexes. Le niveau de qualité peut atteindre 3 à 4 « sigma » au maximum.
6 Sigma
(3.4 PPM)
5 Sigma
(233 PPM)
4 Sigma
(6,210 PPM)
3 Sigma
(66,807 PPM)
1-2 Sigma
(308,537 PPM)
Elimination du Gaspillage
Mise en Flux
Logique & Intuition
Lean
Mais que représente réellement une qualité à 3 / 4 « sigma » ?
Ce tableau bien connu l’illustre parfaitement :
-
3,8 « sigma » (bon à 99%)
Une coupure de courant 1h _ par semaine
5000 opérations chirurgicales à problèmes par
semaine
2 atterrissages ratés par jour à l’aéroport Paris
Charles de Gaule
480 000 factures incorrectes par jour
20 000 bagages égarés par heure
-
6 « sigma » (bon à 99,99966%)
Une coupure de courant 1minute tous les
7 mois
1,7 opérations chirurgicales à problèmes
par semaine
1 atterrissage raté tous les 5 ans à
l’aéroport Paris Charles de Gaule
63 504 factures incorrectes par an
7 bagages égarés par heure
En fonction des besoins, d’autres outils deviennent donc nécessaires pour atteindre les niveaux de
qualité requis.
La boîte à outils « 6 sigma »
C’est une méthode d’analyse utilisant des outils statistiques fins. Elle améliore la capabilité des
processus existants en réduisant la variabilité, notamment dans le cas de problèmes complexes à
paramètres multiples et interactifs. L’objectif final est d’obtenir une maîtrise des processus, en
atteignant une qualité proche de 3,4 défauts par millions de pièces.
La méthodologie utilisée par le « 6 Sigma » est rigoureuse et requiert énormément de discipline.
Elle passe par 4 étapes principales entre-coupées de périodes de collecte de données et de travail
sur le terrain : la mesure, l’analyse, l’amélioration, et le contrôle.
Nous ne sommes plus ici dans le domaine de l’intuitif et « 6 Sigma » impose un niveau certain
d’expertise dans l’utilisation d’outils statistiques. Cette méthode surfe aujourd’hui sur un large effet
de mode, influencé par l’apologie qu’en fait le patron charismatique de General Electric. Appliquée
de façon traditionnelle, elle peut se révéler, parfois, extrêmement lente et souvent onéreuse.
6 Sigma
(3.4 PPM)
5 Sigma
(233 PPM)
4 Sigma
(6,210 PPM)
3 Sigma
(66,807 PPM)
1-2 Sigma
Conception “Lean Sigma”
Capabilité du Procédé
Optimisation du Processus
Elimination du Gaspillage
Mise en Flux
Logique & Intuition
6 Sigma
Lean
Répondre à la question « Lean » ou « 6 Sigma », c’est déjà faire un choix.
Mais que faire en pratique …
Par expérience, commençons toujours par bâtir une vision globale : « savoir définir ce que l’on
veut ». « Lean » et « 6 Sigma » ne mettent à votre disposition que des principes ou des boîtes à
outils. Pour arriver à une transformation véritable de l’entreprise, ils ne doivent pas être pris
comme effets de mode, mais comme des moyens.
Ensemble, ils vous apportent leur contribution pour atteindre votre vision. Le choix ne peut donc
intervenir qu’après une analyse stratégique comme le montre le schéma ci-dessous :
Analyse du
Marché
Etat de la
Situation
Vision et Enjeux
« Chaîne de Valeur »
Plan d’actions
Avec indicateurs
“Acta Non Verba”
Objectifs
Stratégiques
Dans quel ordre, alors, aborder ces démarches ?
Cela va dépendre avant tout de votre propre situation. N’oublions pas qu’à problèmes simples
doivent correspondre des outils simples, pouvant être assimilés et compris par tous et au quotidien
( L’amélioration ne doit–elle pas être permanente ?)
La combinaison des principes du « Lean » et de la boîte à outils « 6 Sigma » au sein du
« Leansigma » permet de mettre en place un système cohérent et performant et ceci dans
toutes les étapes de la transformation.
La méthodologie du Kaizen, adaptée aux outils « 6 σ », aboutit au « Sigma Kaizen » qui s’appuie
comme son inspirateur sur la rapidité de mise en œuvre et le travail en équipe pluridisciplinaire.
Maîtriser les deux approches est aujourd’hui un atout incontestable qui permet de décider en toute
connaissance de cause, de la juste réponse adaptée à votre problème.
Reste deux interrogations importantes auxquelles chaque industriel doit répondre : Quels sont les
objectifs stratégiques, clairement chiffrés, qui vont me permettre demain d’être toujours présent
dans mon secteur de marché ? Quelle est l’approche qui aujourd’hui va me permettre de fédérer
l’ensemble de mes équipes et obtenir des résultats pérennes ?
La première réponse vous est propre. Elle est au cœur de votre métier.
Pour la deuxième, l’apport d’expert, véritable agent du changement, peut se révéler un choix
judicieux, à condition de mettre en place en interne une structure adaptée, capable de prendre à
son compte l’ensemble de la démarche de transformation.
Enfin, pour finir et rester les deux pieds sur terre, n’oubliez pas de mesurer, avec des indicateurs
cohérents et synchrones avec vos objectifs, que votre performance économique s’améliore et que
vos Clients le remarquent.
Finalement n’est ce pas là l’objectif principal.
C’est alors et alors seulement, que la cohabitation du « Lean » et du « 6 sigma » prendra tout son
sens.
Avant
Lean
6 Sigma
La preuve par l’exemple
Hayward Industries, Inc.
Hayward s’est lancée dans une démarche « Lean » en juillet 1999 avec l’aide de TBM.
Résultats à aujourd’hui (fin 2001) :
- 140 chantiers Kaizen
- 1400 personnes ont été impliquées sur l’ensemble des sites
- 4 M $ de gains relatifs aux différentes actions entreprises sur la réduction des délais et la
productivité
-
Mise en place de cellule de production sur chacun des produits
Exemple de Changement de série : de 75 chgt /semaine à 725 chgt / semaine en usinage
Exemple de Changement de série : de 30 chgt /semaine à 90 chgt / semaine en injection (4
hrs à 40 min par changement)
Réduction du stock moyen de + de 50% ( de 45 M$ à 21 M$ )
Et pourtant…
Fuite récurrente sur le filtre « Perflex »
Les données du problème :
- Produit mature ( + de 20 ans)
- Le produit est testé en pression à 100% pendant le montage
- Quelques fuites apparaissent
- Les pièces défectueuses sont triées et éliminées
Les résultats aujourd’hui :
0,4 % des produits fuient en clientèle.
« Nous pensions connaître toutes les réponses ! »
X4 = Logement des brides
X1 = Planéité du couvercle
X5 = Profondeur de Gorge
X3 = Planéité du corps
X2 = Epaisseur du
joint
Déroulement du projet
Sigma Kaizen
M
A.A C
2 mois
Mesure
Analyse/Amélioration
Contrôle
= Kaizen 5 jours
= Kaizen 5 jours
= Suivi à 30 jours
Le projet a duré 2 mois dans le cas d’Hayward (Mars-Avril 2001)
Avec les résultats opérationnels validés suivant :
- Suppression totale du contrôle en chaîne de montage
- Suppression des rebuts de contrôle
- Suppression du risque clientèle
Le montant établit des gains est de 50 000$ sur un an
- 13 000 $ en coût de garanti client
- 30 000 $ en rebuts
- 10 000 $ en productivité
Résultats
Au delà des résultats économiques validés, l’équipe a pu détecter et résoudre des problèmes
récurrents, pour lesquels tous pensaient avoir le remède miracle… et pourtant.
Ainsi sur un produit ancien et connu des gains significatifs ont étés réalisés.
(La société Hayward Pool est implantée également en France : Hayward Pool Europe, Parc
Industriel de la Plaine de l'Ain, Allée des Chênes, 01150 Saint-Vulbas)
Note de l’Auteur : TBM Consulting Group, Inc. est la seule société autorisée à utiliser l'appellation LeanSigma, déposée par
Maytag Corporation.
---------------------------------------------------------------------------------------Pour vos questions, vos remarques sur cet article :
Daniel Chabbert (Pôle Productique Rhône-Alpes)
Tél. : 04 77 91 11 30
e.mail : [email protected]
---------------------------------------------------------------------------------------Pour contacter directement l’auteur :
Claude Armand (Directeur Consulting France)
TBM Consulting Group
Tel.: 04 72 91 32 88
e.mail :[email protected]
site web : www.tbmconsulting.com
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d'alerte technique et de veille stratégique. Nous aidons nos interlocuteurs à clarifier les problèmes
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notre connaissance du réseau, nous les orientons vers des spécialistes compétents qui les
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actions collectives au service des entreprises industrielles de Rhône-Alpes : nous organisons des
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une Lettre d'information.
Nous apportons enfin une assistance aux acteurs du développement économique régional et nous
assurons également une mission d'expertise auprès de Pouvoirs Publics.