Herisson 05.2015 - CFDT

Transcription

Mai 2015
Bulletin
de
Le Hérisson
la
section
des
Douanes
de
NICE
L’ESTOCAFIC D’OR 2015
Dans ce numéro, le Hérisson a décidé de ressortir son prestigieux « Estocafic
d’Or », distinction primant une prestation particulièrement “non appréciée” par les
agents.
Mais exceptionnellement, le prix sera cette fois-ci collectif.
Il récompense les mérites des “autorités” de la Direction
particulièrement distinguées par leurs détermination et
traitement de dossiers- futiles - sur des agents sans
fortement avec le désintéressement ou la minimisation de
sérieux...
de Nice qui se sont
application dans le
histoire contrastant
sujets pourtant très
Beau jeu d’équipe qui mérite amplement notre prix d’excellence!
Friture sur la ligne
Les nombreuses interventions de la CFDT l’an passé pour que le dispositif des AEA soit appliqué conformément
aux instructions de la Directrice Générale elle-même avaient permis de clarifier les choses , notamment sur 2
points: 1 : l’agent qui en sollicite une doit a minima ...avoir une réponse le jour même; 2 :les AEA peuvent être
accordées pour d’autres motifs que les seules raisons de santé.
Mais apparemment les instructions DR ne passent pas toujours et on retombe dans les vieux travers…
De même, nous avions déjà soulevé les interrogations des collègues de l’aéroport sur les responsabilités liées au
versement de la sous-caisse à la RR : les préoccupations portaient sur la sécurité autour du transport de fonds et
du stationnement à proximité de la RR. A ce jour il n’y a pas eu d’instructions écrites claires. On se contente des
“usages” et des “habitudes” … tant que le bon vieux précepte douanier tient: “Pas de c… pas d’embrouille” !
La communication souffrant peut être de friture sur la ligne, nous avons interpellé la DR sur ces sujets : cf courrier
ci-après.
Madame la Directrice,
La section CFDT de Nice a été saisie sur deux points pour lesquels nous aimerions avoir des précisions
importantes. Certains points ont déjà fait l’ objet de discussions avec vous.
S'agissant du transport de fonds et la sécurité des agents:
- la nature et le montant des sommes contenues dans les enveloppes remises et transportées par les agents pour
versement à la Recette Régionale doivent être portés à leur connaissance.
De plus les instructions DG (note DG-B n° 14000895) prescrivent le recours à des transporteurs de fonds ou,
Bulletin de la section Cfdt douanes de Nice – 37 avenue Thiers, 06000 Nice Cedex 1
mailto : [email protected] / Responsable publication : Philippe Legrand (tél : 06.08.23.91.94), sous couvert du SIRF Paca Corse
Retrouvez également le Hérisson et toutes les infos utiles sur : www.cfdt-finances.fr/Douanes/danssection.html
Vous y retrouverez les publications locales de toutes les sections CFDT Douanes... bonne lecture !
Le bulletin d’information n’est réalisable que grâce aux adhérents
occasionnellement, à une escorte de Gendarmerie ou de Police pour les sommes significatives (valeur des fonds
ou des métaux > 30 000€ ou de bijoux d'une valeur >100 000€).
Nous demandons à ce que que ces mesures soient effectives.
-D'autre part, en préalable d’un récent groupe de travail concernant l’organisation à Nice Aéroport, nous avions
relayé les interrogations des agents concernant le stationnement du véhicule de service lorsqu’ils sont amenés à
verser la sous caisse à la Recette Régionale.
Vous n’êtes pas sans connaître les réelles difficultés pour trouver des places de stationnement dans ce quartier, à
proximité raisonnable de la RR. Compte-tenu des contraintes, par usage et habitude, le véhicule est ainsi
stationné sur des emplacements non réglementaires (ex: en double file) le temps d’accomplir les formalités à la
RR.
A titre général la responsabilité de l’automobiliste est engagée. A fortiori le chauffeur et le chef de bord désignés
dans un ordre de mission voient ainsi leurs responsabilités engagées en cas d’infractions manifestes au code la
route non provoquées par un évènement tiers et imprévisible et n'entrant pas dans le cadre des dérogations
prévues pour les missions de la surveillance.
De fait si ces “facilités” sont conseillées aux agents, nous souhaitons qu’elles soient formalisées par des
instructions hiérarchiques écrites.
Cette demande n’est pas de nature inutilement alarmiste au vu de l’expérience négative de commissions de
disciplines récentes où des agents se sont vus lourdement sanctionnés pour des fautes, sans intention de nuire
ou malhonnêteté, qui n'étaient que la conséquence de pratiques connues et cautionnées par tous au sein de
l’administration.
S'agissant des Autorisations Exceptionnelles d'Absence (AEA) les discussions menées avec vous au cours
de l’année 2014 avaient permis d’acter un cadre de gestion.
Notamment, avaient été entérinées:
- la possibilité d’octroi d' AEA pour d’autres motifs que les seules raisons de santé, à l’appréciation du chef de
service qui doit faire preuve de discernement.
- la nécessité d'une réponse (positive ou négative) systématique de la hiérarchie à la demande d’AEA de l’agent
dans les plus brefs délais (au plus tard dans la journée).
Or il semblerait que ces dispositions, et en particulier le second point, ne soient pas toujours respectées même
pour des agents qui étaient joignables. Il est évident que des aléas peuvent conduire à un oubli ou impossibilité
ponctuelles de prévenir l'agent demandeur. Mais nous demandons que soient respectés les engagements pris l’an
passé pour garantir un bon fonctionnement de ce dispositif voulu par la Directrice Générale.
Nous vous remercions par avance pour l’examen de nos demandes.
Nous vous prions d’agréer, Madame la Directrice, l’expression de nos respectueuses salutations.
Petit exercice de mise en situation ou numéro de « Douane Reality »
En pleine période de concours et d’oraux, les questions de déontologie et de mises en situation pour tester les
comportements des candidats ne manquent pas.. et l'erreur n'est pas permise !
Alors mieux vaut
suivre les exemples de la vraie vie douanière... ou PAS: la réalité dépasse parfois
l’entendement !
Juste pour rire (jaune) nous vous invitions à faire le petit test qui suit; attention, plusieurs réponses sont possibles .
Pour chaque question une des réponses est extraite du guide de déontologie mais attention il y a des pièges…
Rappelez vous : vous êtes dans le monde réel d’une direction régionale...
Question 1:
En conflit personnel avec un collègue de votre service, vous avez choisi de limiter vos contacts avec lui
afin de ne pas envenimer la situation. Néanmoins, celui-ci vous interpelle et cherche à régler sur place le
conflit qui vous oppose.
Que pouvez-vous faire?
a- Je me mets en CM…
b- Je règle le conflit sur place et je l’emplâtre si nécessaire...
c- Je bois pour oublier...
d- Je ne cède pas à la provocation et je garde mon calme pour que la situation ne dégénère pas...
p :Ɩ uoıʇsǝnb ǝsuodǝᴚ
Question 2
Vous êtes cadre supérieur, vous constatez qu’un agent interpelle violemment un autre dans des locaux
administratifs.
Que pouvez-vous faire ?
a- Je dis à celui qui s’est fait agressé de se mettre en CM…
b- J’insulte les agents et je crie plus fort qu’eux car j’aime ça
c- Je retourne dans mon bureau car j’ai d’autres agents sans histoire sur lesquels je peux “taper”
d- Vous devez informer cet agent que son comportement, s'il perturbe le service, peut constituer une faute
susceptible de poursuites disciplinaires. J’essaie d'apaiser le conflit et de trouver la cause mais également
l'élément déclencheur de ce comportement. Je veille scrupuleusement à ce que cela ne se reproduise pas.
ɔ ʇǝ ɐ :ᄅ uoıʇsǝnb ǝsuodǝᴚ
… ou dans le monde réel de la Direction Générale:
Question 3
Vous êtes haut responsable de la fiscalité à la DG : le patron d’une
grosse industrie du tabac vous propose des loges à Roland Garros
Quelle doit être votre attitude ?
a- Vous devez spontanément décliner ce type d'offre et informer
votre responsable hiérarchique de ces propositions.
b- J’accepte, je suis trop fan de Novak.
c- Je refuse mais juste parce que le tennis ça me saoûle.
d- Je refuse mais juste parce que le même jour j’ai déjà un repas prévu avec mes potes du club des
amateurs de cigares.
q :Ɛ uoıʇsǝnb ǝsuodǝᴚ
Toute ressemblance avec des situations ayant réellement existé n'est peut être pas fortuite.
Agir pour une Douane d'utillité économique, sociale et environnementale
L'intersyndicale des Douanes CFDT-CGT- USD/FO- SOLIDAIRES-UNSA dans la continuité
des Etats Généraux de la Douane de septembre 2013 et des actions nationales d'ampleur
(nov 20123, mars 2014 et 2015) poursuit son action de sensibilisation de l'opinion publique
et des acteurs politiques.
Partout en France nous devons interpellé nos élus et marteler la nécessité d'une douane
d'utilité économique, sociale et environnementale. Ainsi les questions au gouvernement
manifestant les inquiétudes sur notre avenir se multiplient.
Dans ce cadre, suite à un courrier commun avec la Prud’homie de la pêche à Cannes, Bernard Brochand est
intervenu à l'assemblée nationale en faveur de la Douane :
Avenir de la Douane à Cannes :
Bernard Brochand interroge le Secrétaire d’Etat chargé du Budget
au sujet de la restructuration des services de douanes et des droits indirects et notamment sur le
transfert des opérations liées à l’activité nautique de Cannes vers Toulon
Monsieur Bernard Brochand attire l’attention de Monsieur le Secrétaire d’Etat auprès du Ministre des Finances
et des Comptes publics chargé du budget sur le plan pluriannuel de restructuration des services des douanes et
des droits indirects.
Le projet approuvé en 2013 par la direction générale des douanes et droits indirects prévoit effectivement le
transfert des opérations liées à l’activité nautique de Cannes vers le bureau de Toulon. Or, ce transfert aurait des
conséquences dramatiques sur les missions assurées par ce service public indispensable à l’équilibre du bassin
cannois.
Il convient, en effet, de permettre à ces services de bien assurer la lutte contre la fraude qui excède largement le
champ des stupéfiants, des armes et de la contrefaçon mais aussi d’intervenir dans la lutte contre la fraude
fiscale et la fraude commerciale, sociale et environnementale.
Or, les effectifs douaniers ont été réduits d’un quart depuis une vingtaine d’années alors que le volume du
commerce mondial a été multiplié par trois sur la même période.
Par ailleurs, pour de nombreuses entreprises locales, le contrôle des flux de marchandises est une priorité ne
serait-ce que pour sécuriser leur chiffre d’affaires et la présence de cette administration permet également de
garantir les règles de sécurité maritime. Pour mémoire, la Communauté d’Agglomération des Pays de Lérins qui
regroupe les communes de Théoule sur Mer, Mandelieu la Napoule, Mougins, Le Cannet et Cannes, compte à
elle seule 33 kilomètres de côtes maritimes, 16 ports (dont 4 ports fluviaux et un port à sec) et 8000 anneaux.
Elle représente le pôle d’activité le plus important des Alpes-Maritimes, soit 36% du chiffre d’affaires du
département pour un montant de 272 millions d’euros et 1000 emplois directs.
La disparition d’un service de douane local constituerait pour le département des Alpes-Maritimes, et plus
particulièrement pour le bassin cannois, une rupture d’égalité devant le service public et une ironie à toute notion
d’aménagement du territoire et à sa sécurité.
Aussi il lui demande quels moyens il compte prendre pour pérenniser ce service de douane local considérant
que l’administration des douanes est au cœur des politiques publiques pour lutter contre les fléaux de la
mondialisation marchande et financière.
La rémunération à la performance est-elle efficace dans l’administration ?
Annie Chemla-Lafay
Dans le numéro de mars de la Revue de la CFDT Cadres, Annie Chemla
Lafay remet en cause les idées reçues qui font de la rémunération à la
performance un synonyme de modernité dans les administrations.
La suppression de la prime d'intéressement aux Finances va-t-elle démotiver les agents ?
Le projet de la ministre de la Fonction publique de faire des échelons à durée fixe marque-t-il la
fin de l'évaluation-notation ?
La mise en place d'un nouveau régime indemnitaire (le RIFSEEP) Fonction publique va-t-elle
réintroduire la rémunération au mérite à Bercy et est-ce une bonne idée ?
L'article d'Annie Chemla-Lafay (lire sur le site de la CFDT Cadres ou ci après) éclaire de manière
documentée ces questions on ne peut plus conflictuelles que posent des annonces ou projets
gouvernementaux concernant le lien entre la rémunération des fonctionnaires et leur
performance supposée :
A partir de comparaison internationales ou public/privé, l'auteur met en évidence les effets
pervers de la rémunération à la performance. Inefficace pour le service public voire coûteuse
pour les contribuables, chronophage pour les chefs de services et injuste pour les agents, cette
forme de rémunération ne doit décidément pas être l'avenir de la gestion des ressources
humaines.
Parcours professionnelCarrières et emploi
La rémunération à la performance a fait son apparition dans le public. Appliquée dans quelques ministères,
elle heurte l’échelle de valeur des agents qui expriment comme première motivation au travail leur mission
d’intérêt général.
L’idée de mettre en place une part variable de rémunération liée à la performance (RLP) s’appuie sur l’intention
louable de répondre au besoin de reconnaissance et à la volonté de répondre à un plus fort désir d’individualisation
dont serait porteuse la jeune génération. Mais la RLP est-elle efficace ?1 Pour répondre à cette question, faisons
l’hypothèse logique qu’on attend qu’elle augmente la performance et la motivation individuelles. Donc la question
est : « La RLP est-elle un facteur de motivation pour les agents publics ? ». Cette méthode, qui fait partie du New
Public Management, idéologie d’origine libérale, a été importée du privé.
Son introduction dans l’administration repose sur deux postulats : 1) ça marche dans le privé 2) donc ça marchera
dans le public. Le premier postulat n’est que très partiellement vrai. En fait, dans le privé, on constate un effet sur
les résultats individuels quand la part variable représente une part très importante de la rémunération totale :
traders, VRP payés à la commission, etc. De plus, elle marche surtout pour des tâches totalement mesurables
quantitativement. Le deuxième postulat est très largement infirmé par l’expérience internationale. Les pays
pionniers (Royaume-Uni, Nouvelle-Zélande, Australie) qui ont mis en place la RLP il y a plus de trente ans, ont
constaté que se créait une mise en concurrence et de la compétition entre personnes au sein des équipes, alors
que le service public repose sur l’esprit d’équipe et sur l’action collective. Ils en sont revenus, dans les années
récentes, à des primes d’équipe. L’OCDE a publié à ce propos deux études, en 2004 et 20052, qui résultent d’une
enquête auprès des pays membres qui l’avaient mise en place. L’enquête menée révèle que la RLP a un impact
très limité sur la motivation des agents publics. Comment expliquer ce phénomène ?
Les psychologues ont mis en évidence un « effet perturbateur de la production » créé par la mise en place d’une
part variable de rémunération. En effet, il existe toujours des quotas, des limites financières qui obligent à un choix
bloqué, générateur d’un sentiment d’injustice et d’iniquité ; or les agents publics sont très attachés à l’égalité
d’accès au service public entre les usagers, et aussi à l’équité de traitement en interne3. Il faudrait de plus, pour
éviter le sentiment d’arbitraire, qu’existe une confiance totale dans le système de mesure et d’attribution effectué
non seulement par son propre manager, mais aussi par tous les autres. Il faudrait aussi une grande transparence
et lisibilité du système. Ces conditions n’existent en réalité nulle part.
Loin de motiver, la prime pourrait même démotiver les agents publics en diminuant leur « motivation intrinsèque ».
En effet, ils aiment faire leur travail pour le travail lui-même, l’intérêt du poste et le sens du collectif. La RLP induit
une perturbation des valeurs, elle crée une « dissonance cognitive » 4. Quand on demande à une assemblée de
fonctionnaires français (j’en ai fait personnellement souvent l’expérience) s’ils ont choisi le service public pour des
raisons financières, la réponse est très généralement négative. La RLP serait assise sur l’hypothèse suivante :
l’effort est coûteux, et les gens n’aiment pas travailler. Il faut donc dédommager l’effort pour obtenir qu’il soit fait.
Hypothèse intuitive mais fausse. Les personnes sont surtout motivées par le sens qu’elles-mêmes donnent à leur
travail. D’une manière générale, la part variable diminuerait la motivation intrinsèque plutôt qu’elle ne
l’augmenterait. C’est la théorie développée par des chercheurs et nommée Pay enough or don’t pay at all. Elle est
née de l’histoire du don du sang aux Etats-Unis : le don de sang n’était pas rémunéré. Quand, dans l’idée
d’augmenter le nombre de donneurs, le don a été rémunéré, le nombre de donneurs a été divisé par deux : « je
veux bien donner mon sang gratuitement, mais si on doit le payer, alors il vaut beaucoup plus que la somme
dérisoire qu’on me donne en échange ! » 5. Pour que la part variable ait un effet positif (et non négatif) sur la
motivation, il faudrait qu’elle représente au moins 70 % du salaire. Entre 10 et 30 % (ce qui représente les
montants moyens), elle démotiverait6.
Adoptons à présent le regard des sociologues. Un emploi public est toujours constitué de plusieurs efforts
(l’administration gère la complexité, bien plus que l’entreprise) et on ne peut pas mesurer toutes les tâches de la
même manière. Les indicateurs de résultat ne mesurent donc qu’une part du travail. La RLP invite le salarié à
allouer en priorité l’effort à la tâche qui rapporte. Les indicateurs associés à la RLP peuvent amener à un écrémage
des usagers. Ce tri entre les « bons » et les « mauvais » usagers induit un trouble des valeurs du service public
pour chaque agent : elle ébranle les piliers de l’identité professionnelle car elle perturbe le souci de l’égalité entre
usagers, qui est pour eux le coeur du service public, le fondement du « sens du service public ».
Chronophage pour les managers, budgétivore à cause de « l’effet cliquet », la RLP serait donc un échec ? C’est
par le biais de ses effets dérivés que la RLP pourrait avoir un impact sur la performance individuelle et collective.
Les outils qu’il faut nécessairement mettre en place pour mesurer des résultats individuels (attribuer à chaque
agent une fiche de poste, donner des objectifs individuels, donner une vision sur la stratégie globale, expliquer à
chacun comment il y contribue) contribuent à donner du sens à l’action. Elle peut aussi être un levier pour des
changements dans l’organisation du travail.
A présent, dans tous les pays de l’OCDE, la RLP est moins « tendance », elle est devenue seulement un des outils
possibles à utiliser dans la panoplie des outils RH, un des signaux permettant de montrer de la reconnaissance aux
personnes. Mais plus personne ne croit que c’est l’alpha et l’oméga du management public. L’administration
française dispose de réels facteurs de motivation, via la carrière et les promotions différenciées (liste d’aptitude,
avancement de grade accéléré) qui sont, elles, reçues du côté de la reconnaissance et jouent sur la motivation
intrinsèque.
1 : Institut de la gestion publique et du développement économique, « La rémunération à la performance est-elle efficace ? »,
http://fr.calameo. com/books/00065142522b150855fa4.
2:
www.oecd.org/fr/gov/emploi-public/laremunerationalaperformancerlp.htm
3 : Cf. Marie-Laure Buisson, « Impacts de l’introduction de la logique de rémunération au mérite dans les organismes de Sécurité sociale »,
in Informations sociales n°167, Cnaf, mai 2011.
4 : Christoph Demmke, « Les fonctionnaires sont-ils différents parce que fonctionnaires ? », Institut Européen d’Administration Publique,
juin 2005.
5 : Richard M. Titmuss, The Gift Relationship : from human Blood to social Policy, Allen & Unwin, 1970.
6 : Cf. Maryline Bourdil, « Evaluation de l’effet des primes d’objectifs sur la motivation du personnel de centres d’appels » , in Revue de
gestion des ressources humaines n°78, avril 2010.

Herisson 05.2015 - CFDT

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