Les e-solutions dans les achats de service

Transcription

Achats de services :
les leviers de la performance
Perspectives et attentes des dirigeants
2003
sommaire
1
Nous tenons à remercier tous les Dirigeants Achats
qui nous ont reçus dans le cadre de cette enquête
éditorial
Achats de services, la nouvelle frontière de la création de valeur ?
Les auteurs :
2
introduction
Pourquoi cette enquête ?
4
7
Pierre-Olivier Charlemagne
Senior Manager
Achats & Management de la relation fournisseurs
Unilog Management
e-mail : [email protected]
Avec la collaboration de :
chapitre 1
Achats de services : cadre stratégique et émergence des e-solutions
■
Le cadre stratégique de la Fonction Achats
7
■
Les enjeux spécifiques aux achats de services
8
■
Le rôle des e-solutions dans les achats de services
14
chapitre 2
Les déterminants d’une politique d’achats de services
19
L’activité
19
■
Le mode organisationnel
25
■
La taille du « terrain de manœuvre »
32
■
chapitre 3
L’approche stratégique des achats de services
■
■
■
39
La segmentation stratégique du portefeuille joue un rôle-clé
dans les critères de performance des achats de services
41
Le levier de la globalisation est utilisé
de manière fortement différenciée
43
L’intérêt pour les e-solutions varie
selon l’approche stratégique des achats de services
44
conclusion
48
annexe
Questionnaire utilisé lors de l’enquête
Jean-Loup Ardoin
Professeur
Département Stratégie et Politique d’Entreprise
Groupe HEC
51
Olivier Bruel
Professeur
Département Management Industriel et Logistique
Groupe HEC
Leïla Cardot-Fahas
Senior Manager
Unilog Management
Fabrizio Rosa
Senior Manager
Unilog Management
Unilog Management, branche conseil d’Unilog,
réunit 700 consultants en Europe et bénéficie de
l’expertise des 6 700 collaborateurs d’Unilog. Elle
se positionne en « catalyseur des idées et des énergies » sur le marché des grands projets de changement
ayant le plus souvent une composante système
d’information.
Unilog Management
37, rue du rocher - 75378 Paris Cedex 08 - France
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et leader en France, propose une gamme complète
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un Executive MBA (le CPA) et un Global Executive
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éditorial
Achats de services, la nouvelle frontière de la création de valeur ?
La Fonction Achats est devenue un élément
majeur dans la stratégie des grands groupes,
grâce au fruit du travail considérable accompli
par les directions dédiées à ces opérations.
Cet essor est perceptible par tous. Par les
utilisateurs internes en premier lieu. Le temps
où l’on pouvait acheter directement un produit
ou une prestation auprès du fournisseur de son
choix paraît révolu. Désormais, il faut le plus
souvent piocher parmi les fournisseurs
sélectionnés par les Achats, travailler avec eux
son cahier des charges, inclure un acheteur
dans la négociation ou se servir du contrat
cadre, négocié parfois pour plusieurs années.
La montée en puissance des Achats est
également perçue par les fournisseurs : il est
devenu difficile d’espérer vendre ses prestations
sans un référencement préalable, sans connaître
les procédures achats de son client et sans
négociation face à un professionnel.
Outre cette professionnalisation, les innovations
technologiques ont renforcé la montée en
puissance de la Fonction Achats. Malgré des
erreurs de jeunesse, les e-solutions, comme les
systèmes de e-procurement, souvent associés
aux ERP (Entreprise Ressource Planning), font
baisser les coûts de passation des commandes,
de réception des marchandises et, au global,
les coûts de traitements. En confiant aux
utilisateurs la responsabilité complète de la
fonction approvisionnement, ces technologies
libèrent les acheteurs de la gestion de milliers
de transactions et réduisent la partie
administrative de leur travail. Les acheteurs
peuvent ainsi se concentrer sur leur métier de
base à forte valeur ajoutée. Autre exemple,
les e-enchères inversées, largement utilisées,
produisent des bénéfices inattendus.
2
3
Il est parfois difficile de mesurer leur
Les Fonctions Achats qui ont choisi de s’attaquer
contribution exacte à la baisse des coûts
massivement aux services touchent un nombre
d’achats. En revanche, ces procédures
considérable d’utilisateurs et doivent assumer
automatisées obligent les entreprises
une gestion du changement importante qui rend
acheteuses à formaliser leurs cahiers des
l’exercice assez complexe. De plus, elles se
charges et leurs procédures, en relation étroite
retrouvent ainsi au carrefour des grands thèmes
avec les utilisateurs.
de la transformation de leur entreprise.
Que doit-on externaliser ? Comment concevoir et
La conquête difficile
des familles d’achats de services
suivre des contrats pluriannuels complexes avec
Ces méthodes et outils paraissent largement
et utiliser les performances d’un prestataire ?
acquis pour les achats de matières premières et
Comment intégrer les e-solutions dans l’ossature
pour les biens industriels. En revanche, dans
du système d’information de l’entreprise pour
l’univers très varié des services, les Directions
les rendre transparentes pour l’utilisateur ?
Achats paraissent rencontrer plus de difficultés.
Comment intégrer le développement durable
Comment aborder, à une grande échelle, des
(risques environnementaux et risques sur les
familles achats aussi différentes que les
conditions de travail chez les fournisseurs de
prestations intellectuelles, les
services) ?
les prestataires de services ? Comment mesurer
télécommunications, le transport et la
logistique, le marketing et la communication,
Avec l’extension de son périmètre d’action,
la recherche et développement, etc. ? Ici les
le rôle stratégique de la Fonction Achats devrait
recettes classiques ont plus de mal à s’imposer
être de plus en plus mesuré à l’aune de la
du fait de la diversité des utilisateurs et des
création de valeur. Outre la baisse des coûts
prescripteurs, de la multiplicité des sites
d’achats, elle est jugée également sur la
concernés, de la difficulté à standardiser les
réduction des coûts de transaction produite par
besoins ou à trouver des fournisseurs capables
les e-solutions, une organisation facilitée,
d’assurer une qualité de service homogène à
la réduction des risques, l’apport d’innovations
travers l’Europe ou sur plusieurs continents.
issues du marché fournisseur aux autres
fonctions de l’entreprise ou encore la baisse du
Cette étude arrive au moment où beaucoup de
coût d’utilisation.
Directions Achats cherchent du côté des familles
d’achats de services des relais de performance.
Nous espérons que cette étude permette à
La tendance de fond est à la globalisation de
chaque Responsable Achats de situer sa propre
ces achats de services et à la canalisation de
fonction, en la comparant à celle d’autres
volumes croissants dans des processus et des
grandes entreprises,et qu’elle contribue à la
outils qui permettent de les piloter.
réflexion de chacun sur les moyens de rendre
Pour beaucoup de grands groupes, le pari
son entreprise meilleure acheteuse.
consiste à réussir à combiner la rigueur imposée
par le couple processus achats/e-solutions et la
flexibilité nécessaire aux utilisateurs pour gérer
des familles achats difficiles à normaliser.
Jean-Loup Ardoin
Professeur, Groupe HEC
Stratégie et politique d’entreprise
[email protected]
Gilles Beauvais
Associé, Unilog Management
[email protected]
introduction
Pourquoi cette enquête ?
A l’issue d’une première enquête menée par
Alors que certaines Directions Achats ont
HEC en 2001 sur « Les grandes entreprises en
entamé la structuration des achats de services
France et le e-procurement, réalisée auprès de
en général, ou des familles de services dont
89 Dirigeants Achats », il apparaissait que les
elles ne s’occupaient guère, d’autres paraissent
entreprises avaient consacré beaucoup
plus hésitantes. Il faut dire d’emblée que ces
d’énergie à optimiser les achats et les
types d’achats sont complexes à plus d’un titre.
approvisionnements de biens souvent
directement liés à la production. Un travail en
Tout d’abord le spectre est très large. Que peut-
profondeur était mené sur des segments comme
il y avoir de commun entre des familles comme
les matières premières, les composants et sous-
les achats de Recherche & Développement,
ensembles, les matériels de bureau, les
de transport/logistique, de marketing/
matériels informatiques, le petit MRO
communication, de services généraux ou de
(Maintenance, Repairs, Operations)…
prestations intellectuelles ?
Même si ces segments méritent d’être
régulièrement revisités par la Fonction Achats,
Pour ne prendre que cette dernière famille, les
les questionnements sur les leviers, les
prestations intellectuelles regroupent elles-
pratiques et les outils sont en passe d’être
mêmes des prestations de services aussi variées
levés.
que les achats de formation, de conseil
juridique et fiscal, d’expertise comptable/audit,
En revanche, à cette époque, les achats de
de conseil en stratégie & management etc.
services ne semblaient pas être la
préoccupation première des Dirigeants Achats.
Ensuite, ces achats de services ont, le plus
Elle le devient aujourd’hui, au fur et à mesure
souvent, un impact sur de nombreux
qu’ils cherchent des relais de gains et de
utilisateurs. Un Directeur Achats qui souhaite
nouveaux espaces de conquête.
mettre en place une politique de voyages &
déplacements se trouve nécessairement en
prise avec une multitude d’utilisateurs qui ont
leurs habitudes et leurs exigences. Telle
personne ne jure que par telle compagnie
aérienne, telle autre ne saurait descendre dans
un hôtel qui ne lui sied pas, la troisième ne veut
louer que des voitures de catégorie B ! Vouloir
établir des règles dans le monde des achats de
services, c’est souvent être confronté à des
phénomènes de résistance au changement à
grande échelle, liés à la culture et à
l’organisation de l’entreprise.
4
5
D’autres difficultés attendent les Directions
Par ailleurs, il s’agissait de constater
Achats qui souhaitent mettre en œuvre des
objectivement le niveau de mise en œuvre et
leviers efficaces pour mener leur politique.
d’efficacité des approches e-solutions dans les
Comment normer et standardiser ces
achats de services.
prestations avec le double but de pouvoir les
comparer et gagner de la visibilité sur ces
Au final, l’échantillon réuni est à la mesure des
achats, par exemple à l’aide de e-solutions ?
enjeux pressentis. Les familles d’achats de
Comment définir des indicateurs de
services que nous avons choisies d’étudier
performance efficaces, reconnus par tous et
représentent en moyenne 43 % en valeur dans
partagés avec les fournisseurs de services ?
les portefeuilles étudiés. Et les entreprises
Comment en assurer le suivi tout au long de la
interrogées achètent en moyenne 1,2 milliard
prestation ? Comment trouver des fournisseurs
d’euros de services (l’échantillon est présenté
capables d’assurer une prestation homogène
en annexe).
sur les différents sites de l’entreprise ?
Destinée en premier lieu aux Directions Achats,
Sur ces sujets émergents, de nombreuses
cette enquête peut également être utile aux
entreprises sont à la recherche d’améliorations
prestataires de services qui souhaitent mieux
et sont curieuses de savoir ce que font les
connaître les attentes de leurs interlocuteurs
autres. C’est donc à la demande de quelques
acheteurs. Restituer la richesse des données
grandes entreprises que nous avons lancé cette
quantitatives et qualitatives récoltées à travers
enquête de terrain. Nous avons interrogé,
un rapport d’étude est un véritable pari.
en face à face, 71 Dirigeants Achats de grands
groupes classés dans le top 200 des entreprises
Ce pari sera tenu s’il apporte à chacun un
opérant en France. Chaque entretien a duré en
éclairage sur la façon dont les grandes
moyenne 1 h 30, dans la période de mars à
Directions Achats abordent ce nouvel espace
juillet 2003 (le guide d’entretien est publié en
de conquête que représentent les achats de
annexe). Ces entretiens avaient pour but de
services.
recueillir l’état des lieux ainsi que leur opinion
sur les perspectives et les évolutions
stratégiques envisagées dans les achats de
services.
6
chapitre 1
7
Pour comprendre la façon dont les Directions Achats
abordent les achats de services, il faut d’abord prendre le
pouls de leurs préoccupations et cerner leurs priorités.
Signe d’une professionnalisation accrue, dans 78 % des cas,
les Directions Achats disposent d’un plan stratégique
formalisé (elles étaient seulement majoritaires en 2001).
De plus, 54 % de ces plans ont un horizon d’au moins 3 ans.
Ce qui témoigne d’un effort de mise en perspective des
moyens et des résultats à atteindre. Enfin, le plus souvent,
ces plans stratégiques correspondent à un engagement
ferme vis-à-vis des Directions Générales plutôt que de
simples orientations.
■
Elle est suivie par la contribution de la
Fonction Achats à la marge brute.
■
Dans cette catégorie, on trouve également la
réduction du besoin en fonds de roulement
(délai de paiement fournisseur, réduction des
stocks) plus volontiers citée par les
industriels.
… et responsabilités émergentes
On constate cependant l’apparition de critères
moins directement liés aux aspects financiers :
■
La mise en œuvre de e-solutions figure en
bonne place parmi les critères de performance
utilisés. Dans leurs commentaires, les
Le cadre stratégique
de la Fonction Achats
interviewés prennent souvent le soin
d’expliquer que le développement des
Priorités d’ordre économique…
e-solutions est d’abord un moyen pour
atteindre leurs objectifs. Mais ils
reconnaissent que leur mise en œuvre figure
Effet de conjoncture, recentrage sur les métiers
désormais parmi ces objectifs.
de base et recherche de productivité, les
premiers critères de performance demandés à la
■
De même, pratiquement 50 % des entreprises
Fonction Achats sont d’ordre économique [1] :
interrogées affichent un critère de performance
La contribution à la réduction des frais de
sur la contribution à l’intégration d’innovations
fonctionnement de l’entreprise est de loin le
du marché dans le design des produits et
premier critère de performance.
services ou dans l’organisation de l’entreprise.
■
Et 62 % d’entre elles estiment qu’elles doivent
réaliser des progrès majeurs sur ce critère
1 Critères de performance utilisés dans les plans stratégiques
(% d'entreprises)
Important
Essentiel
90
dans les trois prochaines années.
■
La contribution à l’externalisation de fonctions
ou de services est également bien placée.
80
Elle est même, pour 20 % des entreprises
70
interrogées, un objectif-clé de leur politique
60
achats en matière de services. La Fonction
50
Achats joue un rôle pivot dans ces politiques
40
d’externalisation en réalisant le plus souvent
30
les analyses « make or buy » et la mise en
20
œuvre. Les Directions Achats sont à l’origine
10
de la proposition d’externalisation dans 59 %
0
Réduction
de frais
contribution
marge brute
Réduction
BFR
Développement
Apport
Externalisation Développement
e-solutions d'innovations
durable
Autres
des cas. Elles prennent part à l’élaboration et
à la décision finale dans 82 % des cas.
chapitre 1
■
Enfin, on voit apparaître parmi les critères de
sur ces familles et tenter de dégager des
performance utilisés la contribution des
tendances pour l’avenir.
Achats à la politique de développement
durable de l’entreprise. 32 % des Directions
Achats interviewées ont même un objectif
Les familles de services concernées
et leur poids
formellement mesuré en la matière.
En l’absence de segmentation standardisée,
nous avons dû créer une segmentation a priori
Les enjeux spécifiques
aux achats de services
pour ne pas avoir à la reconstituer a posteriori.
Notre objectif était de définir une segmentation
consensuelle pour nos interviewés qui permette
Nous le disions en introduction, aborder les
de brosser avec eux l’ensemble de leur
achats de services est un exercice compliqué
portefeuille d’achats de services.
pour plusieurs raisons :
La segmentation achats est, le plus souvent,
■
■
■
■
■
■
Les définitions et les périmètres varient
attachée à une notion de chiffre d’affaires
sensiblement d’une entreprise à l’autre.
achats par segment et de risques liés à ces
La segmentation du portefeuille de services
segments. Ce découpage est donc lié à
en grands segments et sous-segments n’est
l’organisation et à l’activité d’une entreprise.
pas toujours présente, d’où une difficulté à
Certaines entreprises disposent de dizaines,
consolider.
voire de centaines de segments distincts.
Les systèmes d’information ne permettent pas
Pour éviter ce piège, nous avons préféré parler
toujours de tracer ces achats.
de familles achats, c’est-à-dire regrouper des
Les directions dont dépendent ces familles de
segments de nature proche. De cette manière,
services n’impliquent pas nécessairement la
nous avons pu effectuer, avec les personnes
Fonction Achats dans leur gestion quotidienne.
interrogées, un classement de leur portefeuille
Ces familles demandent un gros travail pour
de services en grandes familles (ou grands
être standardisées.
segments).
…
Pour cette enquête, les familles concernées
Il faut donc reconnaître que cette enquête, si
étaient donc :
elle est systématique, connaît des limites
■
inhérentes au sujet abordé.
Par ailleurs, les difficultés que rencontrent les
Recherche & Développement, études
engineering, études produits, etc.
■
Sous-traitance industrielle et prestations
Directions Achats pour normer les familles de
industrielles : maintenance, sécurité,
services expliquent que la mise en œuvre de
nettoyage d’usines, etc.
e-solutions a plutôt privilégié les achats de
■
Prestations intellectuelles : formation, conseil,
biens matériels. Les achats de services, eux,
juridique-fiscal, audit-expertise comptable,
ont souvent été réservés à une deuxième vague.
assistance technique-expertise.
Compte tenu du poids des familles de services
■
Achats d’informations : informations
dans les portefeuilles achats, nous avons voulu
financières, études & analyses, tendances,
cerner la réalité de l’utilisation de e-solutions
documentation, etc.
8
9
■
■
Marketing, communication, relations
En effet, si on ne retient que les quatre premiers
publiques, lobbying.
objectifs de notre graphique, les Directions
IT Télécommunications, développement de
Achats privilégient deux axes :
software, exploitation, développements
■
informatiques-SSII.
■
Intérim et prestataires de main d’œuvre,
La minimisation des coûts achats et des coûts
d’utilisation.
■
La satisfaction des attentes des clients
recrutement.
internes (les utilisateurs) et la qualité des
■
Construction de bâtiments, location de bureaux
produits/services livrés.
■
Transports & logistique, gestion de flotte de
véhicules, location, leasing.
On note toutefois que, malgré les difficultés de
■
Autres services & frais généraux : voyages &
conjoncture rencontrées en 2003, les Directions
déplacements, restauration collective,
Achats affichent qu’elles ne privilégieront pas
nettoyage de locaux administratifs…
les prix au détriment de la qualité.
Nous avons exclu les achats d’énergie qui ne
Par ailleurs, nous avons souhaité connaître les
sont pas partout considérés comme des
familles d’achats de services qui sont
services. De même, on vérifiera au cours de
considérées comme stratégiques. Nous avons
l’enquête que les services financiers (gestion de
proposé de définir une famille (ou un grand
trésorerie, affacturage, banques d’affaires…)
segment) comme stratégique si elle réunit au
sont, presque toujours, l’apanage des Directions
moins l’une des trois conditions ci-après :
Financières.
■
Si le chiffre d’affaires acheté représente plus
de 10 % du portefeuille global.
Objectifs prioritaires
et familles stratégiques
■
faisant partie du cœur de métier.
■
Nous avons tenté de savoir si les Directions
Si c’est une famille qui est considérée comme
Si c’est une famille sur laquelle il y a un risque
fort qualité.
Achats avaient, pour les achats de services,
des objectifs particuliers, voire distincts, qui se
démarqueraient des critères de performance
exprimés dans les plans stratégiques [2].
2 Objectifs de performance dans les achats de services
(% d'entreprises)
Essentiel
70
Pour faire émerger ces objectifs prioritaires,
nous leur avons demandé d’attribuer une note
60
de 1 à 4 sur une batterie d’objectifs (1 = peu
50
important ; 4 = essentiel).
40
30
La réponse est claire, il n’y a pas de traitement
d’objectifs particuliers sur les familles de
20
services. Pour l’ensemble du portefeuille de
10
services, les objectifs essentiels font partie du
couple traditionnel « coût/qualité » de la
Fonction Achats.
0
Min. coûts Satisfaction Min. coûts Qualité Performance Gestion
d'achats
client d'utilisation produit/ fournisseurs contrats
interne
service livré
Réduction Min. coûts Apport
panel
Fonction d'innovations
fournisseurs Achats
Autres
chapitre 1
Notre but était d’arriver à voir si,
■
Autres services & frais généraux.
indépendamment de l’activité ou de la taille des
■
Prestations intellectuelles.
entreprises de l’ensemble de notre échantillon,
certaines familles polarisent l’attention des
Une catégorie C « Standard » : ces familles sont
Directions Achats. Il ressort trois catégories de
rarement citées comme ayant un caractère
familles [3] :
stratégique (moins d’une entreprise sur cinq).
Il s’agit des familles :
Une catégorie A « Stratégique » : pour près
■
d’une entreprise sur deux, ces familles de
services sont stratégiques. Elles sont au nombre
Construction de bâtiments, location de
bureaux.
■
de quatre :
Achats d’informations : informations
financières, études & analyses, tendances,
■
IT Télécoms SSII.
■
Prestations industrielles.
■
Transport & logistique.
dépend dans la plupart des cas des Directions
■
Marketing & communication.
Financières).
documentation.
■
Services financiers (en réalité cette famille
Une catégorie B « Sensible » : pour près d’une
Nous avons voulu renforcer cette analyse en
entreprise sur quatre, ces familles sont
mesurant le degré d’implication de la Fonction
sensibles. En réalité, selon les entreprises, ces
Achats sur ces familles de services [4]. Pour ce
familles sont tantôt stratégiques, tantôt sans
faire, nous avons demandé aux interviewés de
caractère stratégique. Elles sont également au
donner, pour chaque famille, l’importance de la
nombre de quatre :
responsabilité de la Fonction Achats et de placer
■
■
Intérim, prestataires de main d’œuvre,
un curseur selon les définitions suivantes :
recrutement.
■
0%
Recherche & Développement, études
■
25 % Participe à la négociation finale du prix.
engineering, études produits.
■
50 % Participe à la sélection finale des
N’est pas associé.
fournisseurs et à la négociation du
contrat.
3 Familles considérées comme stratégiques
(% d'entreprises)
70
■
75 % Les Achats sont leaders dans le
■
100 % Les Achats sont leaders dans le
Stratégique
A
B
C
60
processus d’achats.
processus d’achats et le suivi de la
50
prestation.
40
Cinq familles concentrent nettement une part
30
importante de l’énergie déployée par la Fonction
20
Achats. Il est tout à fait remarquable de noter
10
que parmi ces cinq premières familles, trois font
0
partie de la catégorie « A stratégique ». Seule la
IT Télécoms Prest. Transports Marketing Intérim, R&D
Autres
Prest. Location/ Achats Services Autres
SSII
indus.
et
& com. prest. engineering services intellect. constr. d’infos financiers
logistique
main d’œuvre
généraux
bureaux
famille « Marketing & communication » dénote
car, bien que souvent considérée comme
10
11
stratégique (elle appartient à la catégorie A), la
Pour chaque objectif cité, nous leur avons
Fonction Achats estime qu’elle a un faible niveau
demandé de nous donner leur estimation du
d’implication sur ce type d’achats. Les raisons
résultat actuel en pourcentage par rapport à
invoquées lors des interviews sont, d’une part,
leur objectif à 3 ans (résultat actuel/objectif à
la technicité de ces achats, et d’autre part, un
atteindre). Par exemple : nous sommes
phénomène de baronnie des départements
aujourd’hui à 75 % du résultat à atteindre dans
« Marketing & communication » qui
3 ans. Le potentiel d’amélioration est donc :
n’encouragent pas les acheteurs à s’en mêler.
1 – résultats actuels/objectifs à atteindre.
La Fonction Achats est fortement impliquée sur
Pour ce graphique nous n’avons retenu que les
deux autres familles : les « Autres services &
entreprises dont le potentiel d’amélioration est
frais généraux », ce qui s’explique sans doute
supérieur à 50 %, c’est-à-dire celles qui ont un
par la multiplicité des petits montants et
fort potentiel d’amélioration.
l’interaction forte avec les utilisateurs. Quant à
la famille « Intérim et prestataires de main
d’œuvre, recrutement » l’implication forte des
Achats est probablement liée aux risques légaux
4 Importance de l'implication de la Fonction Achats
(Nombre d'entreprises)
35
inhérents aux prestations d’intérim et à la
diversité juridique des statuts lorsqu’on doit
gérer plusieurs pays.
< 25%
A
25% à 50%
A
50% à 75%
75% à 100%
A
30
25
20
Lorsque des familles d’achats de services
15
échappent aux Achats, nous avons demandé
aux interviewés quelles en étaient les raisons ?
Les réponses montrent qu’il s’agit,
essentiellement, d’un manque de temps ou de
10
5
0
visibilité. A l’avenir, peu d’achats de services
devraient échapper à la vigilance des Directions
Autres Transports Intérim,
Prest. IT Télécoms R&D Location/ Marketing Prest.
services et logistique prest.
indus.
SSII engineering constr. & com. intellect.
généraux
main d’œuvre
bureaux
Achats
d’infos
Services
financiers
Achats. [5]
5 Pourquoi certaines familles de services échappent aux Achats ?
Un potentiel d’amélioration à 3 ans
encore important
L’enquête démontre que de nombreuses
entreprises considèrent qu’elles ont encore un
gros potentiel d’amélioration dans les achats de
services. Pour cerner ce potentiel et évaluer la
dynamique dans le temps, nous avons demandé
aux Dirigeants Achats de s’auto-évaluer
(% d'entreprises)
Important
Essentiel
45
40
35
30
25
20
15
10
aujourd’hui par rapport à un objectif qu’ils
5
pensent atteindre dans les 3 ans à venir.
0
Pas encore eu
Résultats potentiels
le temps d’organiser faibles/incertains
Importance
de l’achat local
Manque visibilité
sur ces achats
Marché
fournisseur
Technicité
achats
chapitre 1
En synthèse, les thèmes sur lesquels la majorité
Les trois suivants concernent des améliorations
des entreprises déclarent avoir une grande
internes à l’entreprise. Relations fournisseurs et
marge de progression sont : la réduction du
améliorations internes apparaissent comme les
panel des fournisseurs de services, l’apport
deux fronts de la Fonction Achats. [6]
d’innovations et de rentabilité aux autres
fonctions de l’entreprise, la minimisation des
Nous avons cherché à connaître les leviers mis
coûts d’utilisation, la minimisation du coût de la
en avant par les Directions Achats pour
Fonction Achats et la satisfaction des clients
améliorer leur performance en achats de
internes.
services. Pour chaque famille, un ensemble de
Ce qui appelle un commentaire : les deux
leviers et de pratiques achats était proposé aux
premiers thèmes ont trait à l’optimisation de
interviewés avec la possibilité de les noter de 1
la relation fournisseurs.
à 4 (1 = peu important à 4 = essentiel). Nous
n’avons conservé dans le tableau ci-contre que
les leviers les plus importants cités par les
6 % des entreprises ayant un fort potentiel d'amélioration
interviewés.
(% d'entreprises)
70
Trois leviers dominent largement : la mise en
60
concurrence des prestataires, l’approche
50
contractuelle interne (cahiers des charges
40
définis avec les utilisateurs) et la globalisation
des besoins.
30
20
Malgré la diversité des familles de services
10
étudiées, cette concentration exclusive sur trois
0
leviers, somme toute assez classiques, révèle
Réduction
Apport
Min. coûts
Min.
Satisfaction
panel
d'innovations d'utilisation
coûts
client interne
fournisseurs
Fonction Achats
Gestion
contrats
Performance
fournisseurs
Qualité
produit/
service livré
Min.
coûts
d'achats
probablement que les achats de services n’ont
pas encore bénéficié de toute la maturité
professionnelle appliquée aux autres familles.
Les leviers considérés comme les plus importants par famille
Familles
Levier 1
Levier 2
Levier 3
Levier 4
R&D engineering
de cas, à défaut de réflexion approfondie par
famille, les mêmes recettes s’appliquent
Sous-traitance prestations industrielles
partout. Les Directions Achats qui veulent
Prestations intellectuelles
augmenter leurs performances devront travailler
Informations financières, études et tendances
spécifiquement, famille par famille, et
Marketing communication
spécialiser certaines équipes d’acheteurs
IT Télécoms développement software
(cf. tableau ci-contre).
Intérim et prestation main d’œuvre
Construction location de bâtiments
Transport Logistique
Autres services frais généraux
Mise en concurrence
On a ainsi le sentiment que dans une majorité
Approche contractuelle « interne »
Globalisation besoins
Réduction panel fournisseurs
12
13
Vers la globalisation des achats
de services
Parmi les recettes établies utilisées sur les
familles d’achats hors services, la globalisation
permet à la fois d’améliorer le pouvoir de
négociation et d’utiliser les e-solutions comme
outil pour gérer cette globalisation des besoins
et optimiser les approvisionnements.
Par globalisation des achats, nous entendons
toute politique de remontée des besoins, de
La pratique actuelle :
■ Familles à dominante « Achat Local » :
- Recherche & Développement
- Prestations industrielles
- Prestations intellectuelles
- Location de bureaux/construction
■ Familles à dominante « Achat Global » (à plus de 75 %) :
- IT Télécoms SSII
- Transport & logistique
- Autres services & frais généraux
- Intérim
■ La famille Marketing/communication est partagée entre ces deux pratiques
regroupement des volumes, de négociation en
central… Or, nous l’avons dit, les achats de
services sont en général moins standardisés et
Dans les objectifs affichés pour 2006, on
plus souvent gérés en local par les entités d’une
observe une nette tendance à vouloir globaliser,
entreprise. Pour mesurer la volonté de
y compris sur des familles gérées localement
globalisation sur les différentes familles de
aujourd’hui. Visiblement les Directions Achats
services, nous avons donc demandé aux
veulent donc faire entrer le maximum de
Dirigeants Achats la répartition entre l’achat
familles de services dans une logique de
local et l’achat global par famille. Cet exercice
globalisation.
permet de faire l’état des lieux pour l’année
Seule la famille « Recherche & Développement »
2003. Nous avons ensuite demandé aux
conserverait une pratique d’achat local.
interviewés de faire une projection sur 2006.
Dans cette optique, pour beaucoup de Directions
Achats, les e-solutions apparaissent comme un
La pratique actuelle est différenciée selon les
support à une politique de globalisation ou un
familles : celles qui sont gérées en local et celles
facteur de progression les obligeant à normer
qui sont gérées de façon globale.
les pratiques et à standardiser les besoins.
Seule la famille « Marketing/communication »
est partagée entre ces deux pratiques. Cette
situation particulière est sans doute liée à la
difficulté rencontrée par les Directions Achats à
faire entrer cette famille dans leur périmètre.
Elle peut aussi s’expliquer par la nature
particulière de ces achats. Par exemple,
certaines entreprises ont choisi de centraliser
leur média-planning ou leurs relations avec des
grands réseaux d’agences publicitaires, tandis
que, dans le même temps, elles sont soumises
aux particularismes des marchés locaux qui
souhaitent continuer à maîtriser leurs achats de
PLV (publicité sur le lieu de vente).
L’objectif à 3 ans :
■ La pratique « Achat Global » se renforce pour :
- IT Télécoms SSII
- Transport & logistique
- Autres services & frais généraux
- Intérim
■ Le passage d’une pratique locale à une pratique globale concerne :
- Prestations industrielles
- Prestations intellectuelles
- Location de bureaux/construction
- Marketing/communication
■ La pratique « Achat Local » reste la favorite pour la famille Recherche &
Développement en 2006
chapitre 1
Le rôle des e-solutions
dans les achats de services
pratiques (utilisation du module e-procurement
dans un ERP, places de marché créées par
l’entreprise, places de marché externes, logiciel
De l’étude menée par HEC en 2001, il ressortait
de e-achats déployé au sein de l’entreprise,
deux modes opératoires majeurs dans la façon
mise en œuvre d’enchères inversées et de
d’aborder le couple achats/e-solutions.
eRFQ, e-catalogues, portail avec accès
Certaines entreprises avaient choisi de mener
fournisseurs, solutions collaboratives, EDI-Web
un gros travail d’organisation et de mise aux
EDI…).
normes (définition des workflows, nettoyage
des référentiels produits…) en préalable au
déploiement de e-solutions. D’autres
Une pratique émergente mais encore
circonscrite à certaines entreprises
entreprises, au contraire, avaient préféré un
déploiement rapide de e-solutions avec l’idée
De manière générale, sur l’ensemble des
que les outils les obligeraient à s’organiser et à
entreprises interrogées, l’utilisation de
faire entrer progressivement un maximum de
e-solutions pour les achats de services est
familles dans ces outils. Dans les deux cas, les
émergente [7]. Ce démarrage est intéressant
premiers efforts avaient surtout porté sur les
compte tenu de la jeunesse de ce sujet. Il montre
achats de biens, les achats de services étant
que les entreprises qui ont déployé des outils
relégués à une phase ultérieure.
cherchent aujourd’hui à s’en servir pour un
maximum de familles. Le graphique présenté ici
Deux ans plus tard nous avons souhaité savoir
montre un intérêt évident pour les enchères
dans quelle mesure les e-solutions
inversées sur les familles de services (précisons
commençaient à pénétrer le monde des familles
que dans l’étude réalisée en 2001, 45 % des
d’achats de services. Pour capturer le maximum
entreprises avaient testé/adopté les e-enchères,
d’informations sur l’usage actuel des e-solutions
toutes familles confondues). Les prestations de
nous avons ratissé large dans les outils et les
services font aussi leur apparition sur les
e-catalogues (en 2001, 48 % des entreprises
avaient testé/adopté des e-catalogues toutes
7 Types de e-solutions testées/adoptées pour les services
familles confondues).
(% d'entreprises)
16
Révélateur également, certains achats de
14
services commencent à transiter par des
12
logiciels de e-solutions déployés au sein des
10
entreprises (en 2001, 30 % des entreprises
8
avaient testé/adopté un logiciel de
6
e-procurement).
4
En réalité, cette émergence de l’usage de
2
0
e-solutions pour les familles d’achats de
Enchères
inversées
e-catalogue
Autres
Logiciel Marketplaces Solutions
Portail
interne Marketplaces de e-solution
créées e-collaborative avec accès
sur intranet
par l’entreprise
fournisseurs
Autres
EDIWeb EDI
services est plus importante que ne le laisse
apparaître le graphique précédent.
14
15
En effet, nous avons demandé à nos interviewés
de quantifier le déploiement de e-solutions au
sein de leur organisation en 2003 (% de business
units ou de sites sur lesquels les e-solutions
8 % de sites où les e-solutions sont déployées en 2003
(% d'entreprises)
50
40
correspondantes sont déployées). Puis nous
leur avons demandé quel était le chiffre
30
d’affaires acheté en services faisant l’objet d’un
traitement total ou partiel par une e-solution.
20
On observe la coexistence de deux types
10
d’entreprises : celles qui ont très peu déployé de
e-solutions au sein de l’organisation et celles
0
% des sites < 25%
25 à 50% des sites
50 à 75% des sites
75 à 100% des sites
NSP
qui ont, au contraire, beaucoup déployé.
De même, en ce qui concerne le chiffre d’affaires
d’achats de services, il y a celles qui ne traitent
presque rien et, à l’opposé, celles qui traitent de
15 à 20 % de leurs achats de services à travers
une e-solution.
Ici, on voit clairement que les situations
9 % de CA acheté en services à travers une e-solution en 2003
(% d'entreprises)
50
40
30
médianes n’existent pas. Et les entreprises qui
ont déjà bien déployé leur solution cherchent
20
désormais à l’élargir aux achats de services.
[8]-[9]
Au global, les difficultés rencontrées par les
10
0
% du CA < 5%
5 à 10% du CA
10 à 15% du CA
% CA > 15%
NSP
Dirigeants Achats interviewés illustrent bien les
obstacles qu’ils rencontrent dans le
déploiement de e-solutions pour les achats de
services.
10 Obstacles rencontrés lors du déploiement d'une e-solution
(% d'entreprises)
Difficultés fortes
25
Deux niveaux de difficultés apparaissent :
■
Un premier niveau concerne le pilotage de la
20
performance avec les difficultés à mesurer
objectivement les résultats, à caractériser
15
précisément les besoins et à obtenir la
performance fournisseurs.
■
10
Un second niveau révèle plutôt des difficultés
internes à l’entreprise : la gestion des moyens
dédiés à ce type de projet ainsi que la maîtrise
des délais et les conflits d’intérêt avec les
business units. [10]
5
0
Mesurer objectivement
résultats
Difficultés à
caractériser
les besoins
Insuffisance
des moyens
Délai
imprévu
Conflit d’intérêt
Difficultés à
avec business units obtenir performance
fournisseurs
chapitre 1
Nous avons voulu connaître les familles de
On trouve également les « services & frais
services qui étaient les plus concernées par
généraux » et « l’intérim & les prestataires de
l’usage de e-solutions, quelle que soit la
main d’œuvre » généralement considérés
technologie utilisée.
comme des familles « sensibles » (l’intérim,
Quatre familles sont privilégiées à ce jour. Dans
du fait de sa complexité juridique et les services
ce palmarès, on retrouve les familles IT Télécoms
généraux, du fait du grand nombre d’utilisateurs
SSII et transport/logistique, généralement
concernés). Ici, il est évident que les Directions
considérées comme stratégiques (catégorie A).
Achats cherchent, à travers les e-solutions, un
moyen de se décharger et d’automatiser un
Dans les deux cas, l’utilisation de e-solutions
nombre de transactions important, à faibles
cadre bien avec la forte volonté de globalisation
montants, pour se concentrer sur des tâches à
que nous avons décrite précédemment.
plus forte valeur ajoutée. [11]
Quel avenir pour les e-solutions dans
les achats de services ?
11 Utilisation de e-solutions par familles d'achats
(% d'entreprises)
20
A
B
B
Le surcroît d’attention et de professionnalisation
qui va atteindre les achats de services se voit
15
aussi à travers l’intérêt que portent les
Dirigeants Achats interrogés aux e-solutions.
10
En effet, lorsqu’on demande aux interviewés de
se projeter dans les 3 ans à venir et d’évaluer
l’importance qu’ils accordent aux e-solutions,
5
deux tiers d’entre eux considèrent les e-solutions
0
comme une arme. [12]
IT Télécoms Prest. Transports Marketing Intérim,
R&D
Autres
Prest. Location/
SSII
indus. et logistique & com.
prest. engineering services intellect. constr.
main d’œuvre
généraux
bureaux
Achats
d’infos
Services
financiers
Mais, tout indique que la montée en puissance
sera progressive et les projections restent
12 Importance accordée aux e-solutions pour les 3 ans à venir
(% d'entreprises)
modestes. Cependant, on observe une
remarquable cohérence entre le caractère
45
stratégique pour de nombreuses entreprises de
40
certaines familles de services et la volonté
35
d’augmenter le chiffre d’affaires achats réalisé à
30
travers une e-solution pour ces familles.
25
20
On retrouve ici les quatre familles stratégiques
15
de la catégorie A évoquées plus haut. Parmi ces
10
quatre familles stratégiques, celles où les
5
attentes sont les plus fortes vis-à-vis des
0
Peu important
Utile
Important
Essentiel
Pas d'avis
e-solutions sont les familles « transport &
logistique » et « marketing & communication ».
16
17
De même, deux familles sensibles de la
catégorie B sortent du lot : « intérim &
13 Objectifs 2006 de CA acheté à traîter par des e-solutions
(% d'entreprises)
100
prestataires de main d’œuvre » et « services &
90
frais généraux ». [13]
80
A
CA < 25%
B
A
Transports Intérim, Marketing
et logistique prest.
& com.
main d’œuvre
Prest.
indus.
25% à 50%
> 50%
B
70
Cette montée en puissance progressive est
60
indéniablement liée, d’une part, à un effet de
50
conjoncture, et d’autre part, au contre-coup des
40
exagérations de la période précédente (1999-
30
2001). Plusieurs Dirigeants Achats nous ont
affirmé que leur entreprise, échaudée par les
20
10
0
promesses non tenues des e-solutions en regard
des investissements consentis, était devenue
IT Télécoms
SSII
Autres
services
généraux
Prest.
intellect.
Location/
constr.
bureaux
Achats
d’infos
R&D
engineering
méfiante. La réduction des budgets et la
nécessité de justifier des retours sur
investissements (ROI) rapides ne sont pas
favorables à des déploiements plus massifs de
e-solutions. 70 % des entreprises utilisent ce
critère du ROI (ou la notion de pay-back en
nombre de mois) pour juger un projet
14 Période acceptable pour atteindre le ROI
(% d'entreprises)
50
45
40
35
30
e-solution, et la majorité d’entre elles attend un
25
ROI sur une période très courte (6 à 12 mois).
20
15
En clair, il ne s’agit pas d’investissements, mais
10
plutôt de coups opportunistes dans tel ou tel
5
domaine. Dans ces conditions, certes liées à la
0
< 6 mois
6 à 12 mois
12 à 18 mois
18 à 24 mois
conjoncture, mais peu réalistes, le lancement
d’initiatives importantes sur les familles
d’achats de services n’est pas prêt. Mais ces
Un autre indicateur montre que la montée en
initiatives pourraient être engagées rapidement
puissance des e-solutions sera progressive pour
avec une reprise économique. [14]
les familles de services : les Dirigeants Achats
jugent le savoir-faire « on line » des fournisseurs
de services insuffisant. Aucun type de
fournisseur ne passe la barre des 50 % de
satisfaction !
Cet indice de satisfaction des grandes Directions
Achats à leur égard est alarmant, mais
probablement révélateur d’une structuration
émergente du marché fournisseurs.
> 24 mois
chapitre 1
15 Jugement sur le savoir-faire "on-line" des fournisseurs
(% d'entreprises)
50
Bon
Dans tous les cas, cela les incitera sans doute à
Très bon
se poser les bonnes questions : sont-ils
suffisamment préparés pour faire des offres sur
e-catalogues ? Ont-ils des offres multi-pays
40
cohérentes ? Fournissent-ils les bons e-services
aux Directions Achats (agrégations de factures,
30
tableaux de bord…) ? [15]
20
Mais surtout, les Dirigeants Achats ont pris
10
0
conscience que les améliorations internes à
mener sont plus liées aux hommes qu’aux
IT Télécoms Autres Transports Intérim, Marketing Achats
R&D
Prest. Services Prest. Location/ Autres
SSII services et logistique prest. & com. d’infos engineering indus. financiers intellect. Constr.
généraux
main d’œuvre
bureaux
techniques.
En effet, les entreprises ne considèrent pas
16 Améliorations internes à réaliser
(% d'entreprises)
90
80
qu’elles ont des priorités portant sur les outils
qu’elles placent en fin de tableau, même si
l’amélioration des bases de données (BDD) et le
reporting achats sont cités. Les priorités sont la
gestion du changement, accompagnée d’une
70
60
forte communication interne, pour aboutir à une
collaboration efficace entre utilisateurs,
acheteurs et prescripteurs autour d’un workflow
50
clairement défini.
40
De même, la formation des utilisateurs, des
30
20
10
G
chan estion
ge du
Com ment
inte mun
rne icat
inte ion
n
Form sive
atio
Coll
abo utilisat n des
pres ration eurs
cript util
eur/ isate
ache ur/
Form teur
ati
Défi fournis on des
se
nit
par ion du urs
fam wor
ille kflo
d'ac w
Form hat
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acheion des
A
du p nalyse teurs
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ts/T liora
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coor
dina Conso ue
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acha
Syst
ts
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Rep me for
ortin me
g Ac l de
ha
bure
auti Equ ts
que ipe
gén men
éra t
Mise lisé
en p
lac
ER e
com Intrane P
me t Ac
préa hat
labl
e
0
acheteurs et des fournisseurs est un obstacle à
surmonter. [16]
18
chapitre 2
19
L’examen de l’échantillon global permet de confirmer notre
intuition selon laquelle les achats en général, et
particulièrement les achats de services, sont traités de
manière différenciée par les entreprises.
■
Réseau physique : traite le cas particulier des
entreprises dont le cœur de métier consiste à
gérer un réseau physique (typiquement les
opérateurs de télécommunication, de
transports ferroviaires, d’énergie…).
En premier lieu, la politique d’achats de services sera
naturellement influencée par la nature de l’activité de
l’entreprise. De manière générale, la part d’achats de
services dans le portefeuille achats est moins importante
chez les industriels que dans les sociétés de services.
■
Deuxièmement, la structure d’activité de l’entreprise impose
des contraintes organisationnelles fortes. Selon qu’une
entreprise dispose d’une activité concentrée sur quelques
sites, qu’elle est dispersée sur 200 à 300 sites ou qu’elle
gère 10 000 points de vente, le mode organisationnel devrait
logiquement influencer la politique achats et inciter ou pas à
la mise en place de certaines e-solutions.
Bien entendu, lorsque certains groupes ont
Services & commerce : regroupe les sociétés
de services B2B, B2C, ainsi que la grande
distribution.
■
Banques & assurances : est une activité
traitée à part.
plusieurs activités, nous avons retenu l’activité
dominante en matière de chiffre d’affaires.
Trois points-clés :
Enfin, la taille du terrain de manœuvre géographique devrait
également avoir une influence significative. En effet, il
semble plus facile de globaliser les achats de services dans
une entreprise domestique que de le faire dans une
entreprise multi-pays à l’échelle européenne ou mondiale.
Ces trois axes d’analyse ont fait chacun l’objet d’une
approche détaillée ci-après.
L’activité
Nous avons segmenté l’échantillon des
entreprises interrogées en cinq grandes
catégories d’activités :
■
Affaires et séries : regroupe les activités dites
« à la commande », par affaires, par projets ou
encore les industriels qui produisent des
petites séries.
■
Process : regroupe les entreprises industrielles
de transformation par process (ex : la chimie)
et les grandes séries (ex : l’électronique grand
public).
■ Marges de progression par rapport aux objectifs
à 3 ans : globalement, les métiers par affaires et
séries ainsi que les banques & assurances expriment un fort potentiel d’amélioration, supérieur à
la moyenne, par rapport à leurs objectifs à 3 ans.
Ces deux métiers doivent, par exemple, fortement
progresser sur la réduction du panel fournisseurs
ou la minimisation des coûts d’utilisation. A l’inverse, les entreprises de process sont celles qui
expriment le moins de potentiel de progression
(cf. [23]).
■ Des priorités clairement différenciées selon les
familles d’achats de services pour démarrer des
e-solutions : les banques, par exemple, privilégient
les prestations intellectuelles. Les métiers par affaires
et séries sont les plus nombreux à vouloir démarrer
en e-solutions. Pour les Télécoms et les services
informatiques, les industriels des process, eux, privilégient la famille transport/logistique (cf. [28]).
■ Un déploiement en e-solutions beaucoup plus important pour les métiers affaires & séries. Les métiers
affaires et séries sont ceux qui ont le plus déployé
leurs e-solutions en 2003 et qui achèteront le
plus à travers elles en 2006. A l’inverse, les entreprises gestionnaires de réseaux physiques sont les
moins déployées et traiteront un volume d’achats
relativement faible en 2006 (cf. [25]-[30]).
chapitre 2
(échelle de 1 : peu important
à 4 : essentiel)
Affaires + Séries
A4,0
H
3,5
3,0
Process
A4,0
B
H
3,5
3,0
2,5
2,5
2,0
2,0
1,5
B
L’importance des critères de performance
1,5
G
C
F
Les critères de performance utilisés
dans les plans stratégiques
et la mesure de la performance
G
C
D
H
E
3,5
3,0
F
B
industriel sont visiblement habituées à
D
E
raisonner sur des critères de contribution à la
2,5
2,0
marge brute. Alors que pour les services, les
1,5
G
C
Services + Commerce
A4,0
H
3,5
3,0
F
B
gestionnaires de réseaux physiques et le
Banques + Assurances
A4,0
D
H
E
3,5
3,0
2,5
2,5
2,0
2,0
1,5
1,5
G
utilisés varie fortement selon l’activité de
l’entreprise. Les Directions Achats du monde
Réseau
A4,0
C
secteur banques & assurances, la réduction
des frais de fonctionnement de l’entreprise est
B
plutôt mise en avant.
G
C
Le critère « mise en œuvre de e-solutions »
semble peu important pour les métiers
F
D
F
Moyenne
E
« affaires et petites séries ». Les gestionnaires
D
de réseaux physiques, eux, font relativement
E
peu de cas de l’externalisation. Enfin, on notera
A : Contribution marge brute – B : Réduction frais de fonctionnement – C : Réduction BFR – D : Développement durable
E : Mise en œuvre e-solutions – F : Contribution à l'externalisation – G : Intégration innovations – H : Autres
que l’intégration des innovations n’est pas
importante pour les Directions Achats du
18 Existence de mesures formelles sur ces critères de performance
(% d'entrepises)
Affaires + Séries
A100
H
80
Process
A100
B
H
80
60
60
40
40
20
C
F
Il faut toutefois relativiser ces orientations
B
stratégiques. En effet, nous avons également
demandé aux interviewés quels étaient les
20
G
G
C
H
E
80
critères qui faisaient l’objet d’une mesure
formelle à plus d’un an [18].
Réseau
A100
D
secteur banques & assurances. [17]
F
B
D
E
60
Les industriels (affaires & petites séries ainsi
40
que process) sont cohérents puisque la
20
G
C
Services + Commerce
A100
H
80
F
B
D
H
E
60
contribution à la marge brute est largement
A100
80
40
20
20
C
services & commerce, de même que le secteur
B
60
40
G
mesurée. A l’inverse, les entreprises du secteur
banques & assurances mesurent relativement
G
C
peu fréquemment le critère « réduction des frais
de fonctionnement », considéré pourtant
F
D
E
F
Moyenne
D
E
E : Mise en œuvre e-solutions – F : Contribution à l'externalisation – G : Intégration innovations – H : Autres
comme important par ces secteurs.
De la même façon, le secteur banques &
assurances réalise très peu de mesures
formelles sur la mise en œuvre de e-solutions.
20
21
La comparaison entre ces deux graphes montre
Lorsqu’on souhaite savoir où en sera la
donc, d’une part, qu’il ne suffit pas qu’un critère
globalisation de ces familles de services en 2006,
de performance soit déclaré important pour être
on obtient également des différences fortes selon le
mesuré et, d’autre part, que certains secteurs
secteur d’activité dans lequel intervient l’entreprise.
s’avèrent plus cohérents que d’autres en
mesurant formellement les critères qu’ils jugent
importants.
19 Système de mesure de performance des prestataires
De façon plus générale, l’existence d’un
système de mesure des performances des
(% d'entreprises)
Il existe un système de mesure formalisée de la performance prestataires
Accessible acheteurs
100
90
prestataires est très inégale. Que ce système de
80
mesure et de suivi soit sur papier ou informatisé,
70
le secteur banques & assurances paraît le plus
60
en pointe, tandis que les entreprises de services
50
& commerce, largement à la traîne, font peu de
40
« tracking » de la performance. [19]
30
20
Des contrastes très marqués
sur le levier de la globalisation
pour les achats de services
L’analyse de la part des achats effectués en
10
0
Moyenne
Process
Réseau
Services +
Commerce
Banques +
Assurances
20 % des entreprises ayant une approche très locale en 2003
local en 2003 révèle des différences
importantes entre les secteurs selon les familles
J
d’achats de services.
Ainsi, sur la famille « Recherche &
Affaires + Séries
Affaires + Séries
A100
80
(% d'entreprises)
B
J
60
80
B
60
40
I
Process
A100
C
40
I
20
C
20
Développement » 71 % des entreprises du
secteur affaires & petites séries ont une
D
H
approche fortement locale, tandis que
G
seulement 36 % des industries de process
B
G
E
F
40
I
C
20
Pour les achats de prestations intellectuelles,
beaucoup d’entreprises du secteur Services &
J
commerce ont une approche locale, tandis que
Services + Commerce
A100
80
B
G
J
E
F
40
I
D
H
60
C
A100
80
B
60
40
I
20
local (ils ont déjà largement globalisé).
Dernier exemple, la part d’achat local pour la
80
D
H
60
achètent cette famille en local.
les gestionnaires de réseau achètent peu en
J
E
F
Réseau
A100
C
20
D
H
D
H
famille IT/Télécoms/exploitation/
développements informatiques varie de 0 %
pour les gestionnaires de réseaux à 28 % pour
les industries de process. [20]
G
E
F
Moyenne
G
E
F
A : R&D engineering – B : Prestations industrielles – C : Prestations intellectuelles – D : Achats d’informations – E : Marketing communication
F : IT Télécoms SSII – G : Intérim et prestataires main d’œuvre – H : Location de bureaux – I : Transports et logistique – J : Autres frais généraux
chapitre 2
21 % des entreprises souhaitant une approche très globale en 2006
J
Affaires + Séries
A100
80
(% d'entreprises)
B
J
achat global est supérieure à 75 %, c’est-à-dire
B
80
les familles qui seront fortement globalisées.
60
40
I
que les familles achats dont la part prévue en
Process
A100
60
C
40
I
20
Pour le graphe ci-contre nous n’avons retenu
C
20
On notera, par exemple, que les entreprises
gestionnaires de réseaux physiques ont une
D
H
G
J
E
B
80
F
D
H
Réseau
A100
G
services sur à peu près toutes les familles.
E
F
60
40
I
C
On peut également raisonner sur une famille
20
J
Services + Commerce
A100
80
G
J
E
A100
80
F
60
40
I
achats : les achats de location de bureaux
D
H
B
ressortent avec un objectif de globalisation fort
B
pour de nombreuses entreprises, sauf dans le
60
C
40
I
20
C
20
D
H
G
E
D
G
Moyenne
E
F
22 Objectifs de performance spécifiques aux achats de services
à 4 : essentiel)
Affaires + Séries
A4,0
I
H
I
C
Des marges de progression
par rapport aux objectifs à 3 ans
différentes selon les secteurs d’activité
performance des achats de services, nous avons
demandé à chaque interviewé de les noter par
B
3,8
3,6
3,4
3,2
3,0
2,8
2,6
2,4
2,2
H
ces achats à plus de 75 %). [21]
Après avoir énoncé une série d’objectifs de
Process
A4,0
B
3,8
3,6
3,4
3,2
3,0
2,8
2,6
2,4
2,2
cas du secteur affaires et petites séries
(seulement 28 % déclarent vouloir globaliser
H
F
volonté très forte de globaliser leurs achats de
ordre d’importance.
C
Il en ressort des thèmes de préoccupation
G
Réseau
A4,0
D
F
I
E
G
H
différenciés selon le secteur d’activité. Par
D
B
3,8
3,6
3,4
3,2
3,0
2,8
2,6
2,4
2,2
F
exemple, les banques et assurances paraissent
E
plus soucieuses que la moyenne d’améliorer la
C
performance de leurs fournisseurs, ce qui est
assez cohérent avec le fait que, comme on l’a vu
Services + Commerce
A4,0
I
H
3,8
3,6
3,4
3,2
3,0
2,8
2,6
2,4
2,2
G
B
F
C
A4,0
D
I
E
H
3,8
3,6
3,4
3,2
3,0
2,8
2,6
2,4
2,2
précédemment, ce secteur est le plus en pointe
B
dans les systèmes de mesure de la performance
des prestataires. Les industries de process,
C
elles, accordent beaucoup d’importance à
l’ensemble des critères touchant à la relation
G
D
G
D
F
E
F
E
Moyenne
A : Minimisation coût achat – B : Minimisation coût Fonction Achats – C : Minimisation coût d’utilisation – D : Satisfaction clients internes
E : Réduction panel fournisseurs – F : Amélioration performance fournisseurs – G : Amélioration qualité produit/service livré
H : Apport d'innovations – I : Amélioration de la gestion de contrats
fournisseurs (réduction du panel, amélioration
de la performance fournisseurs, amélioration de
la qualité livrée, apport d’innovation,
amélioration de la gestion des contrats). [22]
22
23
Le potentiel d’amélioration à 3 ans fait
apparaître des différences sectorielles
importantes.
On observe que ce sont les métiers par affaires
& séries, ainsi que les banques & assurances
23 % des entreprises ayant une forte marge de progression
(% d'entreprises)
100
Réseau
Services + Commerce
70
progression. A l’inverse, les industriels des
50
métiers de process ont une marge de
40
progression beaucoup plus faible. Sans doute
30
20
travaillé sur ses objectifs dans les achats de
services. [23]
Selon les secteurs, on note des différences
Process
80
60
Des particularités sectorielles
dans l’approche e-solutions
Affaires + Séries
90
qui expriment les plus fortes marges de
cette dernière catégorie a-t-elle déjà bien
Moyenne
Min.
Min.
Min. coûts Satisfaction Réduction Performance Qualité
Apport
coûts
coûts
d'utilisation client interne
panel
fournisseurs produit/ d'innovations
d'achats Fonction Achats
fournisseurs
service livré
Gestion
contrats
(% d'entreprises)
25
Moyenne
Affaires + Séries
Process
Réseau
Services + Commerce
20
d’approches importantes. Ainsi, en 2003, pour
les achats de services, c’est dans le secteur
15
banques & assurances qu’on trouve ceux qui
ont le plus testé ou adopté un logiciel
10
spécialisé, des e-enchères et des e-catalogues.
Les entreprises du secteur services & commerce
ont testé ou adopté un module e-procurement
5
0
d’un ERP, tandis que les métiers par affaires &
séries ont plutôt été tentés par des
Utilisation de Marketplaces Autres
Logiciel de
module e-proc créées par Marketplaces e-solution
dans un ERP l’entreprise
Enchères
inversées ;
eRFQ
e-catalogue Portail propre Solutions
interne avec accès de e-collabosur intranet vos fournisseurs rative
EDI- Web EDI
marketplaces. Enfin, on notera aussi que les
industriels de process ont globalement testé
peu de chose sur les achats de services, en
dehors des enchères. [24]
(% d'entreprises)
Moyenne
Affaires + Séries
Process
Réseau
Services + Commerce
70
60
Toujours en 2003, on observe le même
50
phénomène que pour l’échantillon global : deux
catégories d’entreprises coexistent, celles qui
40
ont peu déployé leurs e-solutions et celles qui
30
ont beaucoup déployé. Ce sont les métiers par
20
affaires & séries qui ont le plus déployé,
à l’inverse des industries de process et des
gestionnaires de réseaux. Les autres secteurs
sont partagés. [25]
10
0
% des sites < 25%
25 à 50% des sites
50 à 75% des sites
chapitre 2
26 % de CA services acheté en e-solutions en 2003
(% d'entreprises)
Moyenne
Affaires + Séries
Process
Réseau
Concernant les chiffres d’affaires achats de
Services + Commerce
90
services qui passent par une e-solution, les
métiers par affaires & série arrivent également
80
en tête. De même, les entreprises de process
70
sont celles qui paraissent le moins avoir utilisé
60
de e-solutions pour traiter leur portefeuille
50
d’achats de services. [26]
40
30
Pour les 3 ans à venir, tous les secteurs
20
n’accordent pas la même importance aux
10
e-solutions pour optimiser leurs achats de
0
% du CA < 5%
5 à 10% du CA
10 à 15% du CA
% du CA > 15%
services. Les banques & assurances, ainsi que
les entreprises de services & commerce sont les
plus enthousiastes. [27]
(% d'entreprises)
Moyenne
Affaires + Séries
Process
Réseau
Services + Commerce
80
Par ailleurs, nous avons posé la question des
familles d’achats de services sur lesquelles les
70
interviewés n’ont rien actuellement mais
60
voudraient démarrer une démarche e-solution.
50
Deux familles ressortent pour tous les secteurs :
40
celle des services et frais généraux (voyages &
déplacements, restauration collective, nettoyage
30
de bureaux…) et la famille IT Télécoms,
20
exploitation & développements informatiques.
10
Les autres familles montrent plutôt de fortes
0
Peu important
Utile
Important
Essentiel
disparités entre les secteurs. Ainsi, sur la famille
des prestations intellectuelles, par exemple, ce
sont les banques qui expriment les plus forts
28 Les familles pour lesquelles il faudrait démarrer en e-solutions
(% d'entreprises)
40
Moyenne
Affaires + Séries
Process
Réseau
Services + Commerce
besoins. Sur celle du transport et logistique,
ce sont les industries de process. [28]
35
En 2006, la situation devrait sensiblement
30
évoluer d’après les déclarations des
25
interviewés. Les entreprises devraient continuer
20
à déployer leurs e-solutions pour atteindre
15
progressivement l’ensemble des business units
10
et des sites concernés (seules les banques &
assurances paraissent ici plus prudentes). [29]
5
0
R&D
engineering
Prest.
indus.
Prest.
intellect.
Achats
d’infos
Marketing IT Télécoms
& com.
SSII
Intérim, Location/ Transports
Autres
prest.
constr. et logistique services
main d’œuvre bureaux
généraux
Le chiffre d’affaires en achats de services
passant par les e-solutions devrait, lui,
24
25
également progresser sensiblement pour
l’ensemble des secteurs (sauf pour les
gestionnaires de réseaux physiques). [30]
29 % de sites où les e-solutions seront déployées en 2006
(% d'entreprises)
Moyenne
Affaires + Séries
Process
Réseau
Services + Commerce
80
70
60
Le mode organisationnel
50
40
30
entreprises interrogées selon trois grands
modes organisationnels :
■
Les Concentrés : regroupe les entreprises dont
l’essentiel de l’activité est concentré sur
20
10
0
% des sites < 25%
25 à 50% des sites
50 à 75% des sites
quelques sites de production, d’exploitation,
de recherche… les collaborateurs de ces
entreprises concentrées sont donc nombreux
sur un même site.
■
Les Multi-sites/multi-entités : cette catégorie
regroupe des entreprises qui ont souvent
plusieurs lignes de business, de nombreuses
filiales, et des sites disséminés, ce qui rend
■
30 % de CA services qui sera acheté en e-solutions en 2006
(% d'entreprises)
Affaires + Séries
Process
Réseau
Services + Commerce
80
70
60
difficile les tentatives de vision consolidée.
50
Elles comptent typiquement 200 à 300 sites.
40
Les Réseaux commerciaux : sont des
30
entreprises qui ont pour caractéristique de
20
disposer d’un important réseau commercial
10
intégré. Un de leurs facteurs-clé de succès
Moyenne
90
0
% du CA < 5%
5 à 10% du CA
10 à 15% du CA
% du CA > 15%
réside dans la gestion d’un réseau d’agences
ou d’enseignes intégrées assurant la
distribution des biens et services.
Elles peuvent disposer de plusieurs milliers
de points de vente.
■ Les objectifs de globalisation des achats de services : les entreprises à réseau commercial intégré ont de forts objectifs de globalisation des
achats de services et sont nombreuses à l’exprimer sur toutes les familles. Au contraire, les objectifs de globalisation des concentrés et des
multi-sites sont très différents selon les familles de services (cf. [35]).
■ Les réseaux commerciaux expriment une forte volonté de déployer et utiliser des e-solutions : cette volonté a certainement un lien avec les
objectifs précédents de forte globalisation de toutes les familles (cf. [42]-[43]).
■ Les multi-sites (et dans une moindre mesure les réseaux commerciaux) ont le plus testé/adopté de e-solutions : les e-solutions apparaissent probablement comme un moyen de résoudre le problème organisationnel et les difficultés que rencontrent ces entreprises à gérer des
achats et des approvisionnements répartis sur de très nombreux sites (cf. [38]).
chapitre 2
Les profils « concentrés »
sont les plus systématiques
dans la mesure de la performance
En l’occurrence, il s’agit probablement de faire
Concernant les critères de performance de la
La mesure formelle de ces critères de
Fonction Achats dans son ensemble, on observe
performance fait ressortir que les concentrés
plusieurs différences.
sont les plus systématiques. En effet, ces
baisser les frais de fonctionnement du réseau
commercial lui-même. [31]
entreprises sont partout au-dessus de la
La contribution de la Fonction Achats à la marge
moyenne, sauf sur la mesure du critère
brute est un critère-clé pour les concentrés alors
« développement durable ». A l’inverse, la
qu’il est nettement moins important pour les
mesure de la performance paraît plus difficile à
réseaux commerciaux. De même, la contribution
mettre en place pour les entreprises multi-sites.
à la diminution du besoin en fonds de roulement
à travers la réduction des stocks ou
Quelques particularités ressortent comme la
l’augmentation du délai de paiement fournisseur
réduction du besoin en fonds de roulement, le
est un critère fort pour les concentrés, comme
plus probablement à travers la réduction des
pour les multi-sites. Il concerne beaucoup moins
stocks. La mesure de ce critère semble être une
les réseaux commerciaux.
obsession des concentrés et des multi-sites
(une entreprise sur deux), alors qu’il n’intéresse
En revanche, ces derniers accordent une
qu’une entreprise sur quatre chez les réseaux
attention particulière au fait de contribuer à
commerciaux.
la réduction des frais de fonctionnement de
On remarque que le fait de mesurer la mise en
l’entreprise.
œuvre de e-solutions est très répandu parmi les
réseaux commerciaux et très peu chez les multisites où, là encore, elle est sans doute
beaucoup plus difficile à mettre en place. [32]
à 4 : essentiel)
Réseaux commerciaux intégrés
A
Concentrés
A
G
4,0
4,0
3,5
3,5
B
3,0
G
4,0
3,5
B
3,0
G
2,5
2,5
2,0
2,0
2,0
1,5
1,5
1,5
C
D
C
F
E
D
B
3,0
2,5
F
E
Multi-sites
A
C
F
E
D
Moyenne
A : Contribution marge brute – B : Réduction frais de fonctionnement – C : Réduction BFR – D : Développement durable – E : Mise en œuvre e-solutions – F : Contribution à l'externalisation – G : Intégration innovations
26
27
(% d'entreprises)
A
Concentrés
A
G
80
80
70
70
60
60
B
50
G
80
70
B
50
60
G
40
40
30
30
30
20
20
20
10
10
10
C
C
F
E
D
B
50
40
F
E
Multi-sites
A
C
F
E
D
D
Moyenne
Par ailleurs, l’existence d’un système de mesure
de la performance des prestataires de services
révèle une surprise : on ne s’attendait pas à ce
(% d'entreprises)
que les réseaux commerciaux soient si faibles
70
alors que cette catégorie d’entreprises devrait
60
normalement en tirer parti. Les multi-sites, eux,
50
paraissent avoir mis majoritairement en place
40
un système de mesure de la performance des
80
30
fournisseurs de services. [33]
20
10
0
Moyenne
Concentrés
Multi-sites
chapitre 2
La globalisation des achats de services
a déjà joué pour les profils
« concentrés » et
« réseaux commerciaux »
points de vente qui devrait favoriser la
globalisation des achats de services.
Les seconds ont une propension naturelle à
pouvoir globaliser du fait de leur faible
dispersion en nombre de sites.
Les entreprises qui achètent le moins de
manière locale sont clairement les réseaux
Les entreprises multi-sites, elles, sont en
commerciaux. Les besoins, souvent remontés
dessous de la moyenne pour presque toutes les
par les réseaux vers un niveau supérieur,
familles et devraient assez peu globaliser leurs
paraissent traités en central. Même si c’est un
achats de services. On peut en déduire que non
peu moins vrai, on observe aussi que les profils
seulement les entreprises multi-sites ont
concentrés achètent peu en local.
aujourd’hui une approche des achats de
A l’inverse, les entreprises multi-sites/multi-
services fortement locale, mais qu’elles n’ont
entités ont eu une approche locale beaucoup
pas vraiment pour objectif de globaliser ces
plus fréquente sur de nombreuses familles
achats d’ici 2006. Ces multi-sites, qui ont le plus
(Recherche & Développement, prestations
de difficultés organisationnelles, paraissent
industrielles, prestations intellectuelles, achats
réalistes face à l’ampleur de la tâche. [35]
d’informations, transports & logistique, services
Les « concentrés » et les « réseaux
commerciaux » présentent des profils
opposés
généraux). [34]
Lorsqu’on s’intéresse à la tendance pour
l’avenir, on observe pour 2006 une volonté de
globalisation très forte chez les réseaux
Les objectifs par chaque profil d’entreprise
commerciaux et chez les concentrés.
présentent peu de similarités en matière
Les premiers comptent probablement sur la
d’achats de services. Les multi-sites ont des
discipline de leurs réseaux d’agences et de
objectifs de performance nettement moins
(% d'entreprises)
A
Concentrés
A
J
60
J
B
60
70
J
B
60
50
50
50
40
40
40
30
30
I
Multi-sites
A
70
70
C
20
I
D
E
F
I
10
H
D
G
C
20
10
H
G
30
C
20
10
B
E
H
D
G
F
Moyenne
A : R&D engineering – B : Prestations industrielles – C : Prestations intellectuelles – D : Achats d’informations – E : Marketing communication – F : IT Télécoms SSII
G : Intérim et prestataires main d’œuvre – H : Location de bureaux – I : Transports et logistique – J : Autres frais généraux
E
F
28
29
(% d'entreprises)
A
Concentrés
A
J
J
B
80
90
J
B
80
70
70
60
60
60
50
50
40
40
C
30
20
I
40
C
30
20
I
D
H
G
20
10
H
D
G
E
H
D
G
E
E
F
F
C
30
10
10
B
80
70
50
I
Multi-sites
A
90
90
F
Moyenne
ambitieux sur deux dimensions : la minimisation
Mais surtout, en ce qui concerne les marges de
du coût de la Fonction Achats et la réduction du
progression, deux profils sont fortement
panel fournisseurs.
contrastés. Les profils de réseaux commerciaux
En revanche, ils accordent beaucoup
sont les plus nombreux à exprimer un fort
d’importance à la satisfaction des clients
potentiel d’amélioration sur des dimensions
internes ainsi qu’à l’amélioration de la gestion
plutôt internes (minimisation des coûts
des contrats fournisseurs.
d’utilisation et satisfaction des clients internes).
On notera également que les Directions Achats
Ces mêmes profils paraissent plus au point sur
des réseaux commerciaux intégrés font peu de
la gestion de la relation fournisseurs
cas de leur contribution à l’apport d’innovations
(performance fournisseurs, gestion des
aux autres fonctions de l’entreprise. [36]
contrats).
à 4 : essentiel)
A
Concentrés
A
3,8
I
B
3,6
3,8
I
3,4
3,4
3,2
3,2
3,2
3,0
3,0
3,0
2,8
2,8
2,6
2,6
2,4
2,4
C
G
D
E
H
2,8
2,6
C
2,2
G
D
F
B
3,6
3,4
2,2
F
4,0
3,8
I
B
3,6
H
Multi-sites
A
4,0
4,0
E
2,4
H
C
2,2
G
D
F
E
Moyenne
A : Minimisation coût achat – B : Minimisation coût Fonction Achats – C : Minimisation coût d’utilisation – D : Satisfaction clients internes – E : Réduction panel fournisseurs – F : Amélioration performance fournisseurs
G : Amélioration qualité produit/service livré – H : Apport d'innovations – I : Amélioration de la gestion de contrats
chapitre 2
(% d'entreprises)
Moyenne
80
Concentrés
Alors que les profils concentrés sont meilleurs
Multi-sites
sur le fonctionnement interne (coûts
75
d’utilisation, satisfaction des clients internes) et
70
conservent de belles marges de progression sur
65
la gestion des contrats ou l’apport d’innovation
60
aux autres fonctions de l’entreprise.
55
50
On observe enfin que les multi-sites sont les
45
moins nombreux à estimer avoir une marge de
40
progression en matière de réduction de panel
35
30
fournisseur. Si on relie cela au graphe
Min.
Min.
Apport
coûts
coûts
panel
fournisseurs
service livré
Gestion
contrats
précédent, on peut penser que ces Dirigeants
Achats, qui privilégient la satisfaction des
clients internes, préfèrent ne pas livrer contre
(% d'entreprises)
Moyenne
25
Concentrés
ces derniers le difficile combat de la réduction
Multi-sites
du nombre de fournisseurs. [37]
Les e-solutions ont été beaucoup plus
testées par les « multi-sites »
20
15
Globalement, on remarque que les multi-sites
10
et, dans une moindre mesure, les réseaux
commerciaux intégrés, ont le plus testé/adopté
5
de e-solutions.
0
Utilisation Marketplaces Autres
Logiciel
de module créées Marketplaces
de
e-proc
par
e-solution
Enchères e-catalogue Portail propre Solutions EDI- Web EDI
inversées ; interne avec accès e-collaboeRFQ
sur
de vos
rative
intranet fournisseurs
Autres
Ces entreprises voient sans doute dans ces
technologies un moyen de résoudre les
problèmes organisationnels liés à leur
dispersion géographique. Les e-solutions sont
(% d'entreprises)
Moyenne
Concentrés
perçues comme des outils permettant de mieux
Multi-sites
gérer le cycle d’achats et d’approvisionnement.
60
A l’inverse, les concentrés ressentent
50
naturellement moins ce besoin. [38]
40
Cela dit, du fait de la complexité de la mise en
30
œuvre, ce sont les multi-sites qui ont le moins
20
déployé de e-solutions en 2003.
Nous l’avons vu plus haut, ces mêmes multi-
10
sites ont aussi des pratiques encore très locales
0
% des sites < 5%
25 à 50% des sites
50 à 75% des sites
et des objectifs de globalisation très
prudents. [39]
30
31
Du reste, ces entreprises multi-sites sont aussi
celles qui traitent la plus faible part de leurs
achats de services à travers une e-solution en
2003. [40]
(% d'entreprises)
Moyenne
Concentrés
Multi-sites
100
90
80
70
Pourtant, pour l’avenir, ces multi-sites accordent
60
beaucoup d’importance aux e-solutions. Leurs
50
Directions Achats expriment ici probablement
40
des attentes fortes sur ce type d’outil qui leur
30
permettrait de renforcer les leviers de leur
20
politique achats. [41]
10
0
% du CA < 5%
5 à 10% du CA
10 à 15% du CA
% du CA > 15%
Dans le détail des prévisions, les multi-sites, on
l’a compris, sont prudents dans leurs objectifs
de déploiement. Les réseaux commerciaux, eux,
misent tout sur le déploiement (presque 80 %
des entreprises de cette catégorie estiment
qu’elles auront un taux de plus de 75 % de
(% d'entreprises)
Moyenne
Concentrés
Multi-sites
50
40
déploiement sur les unités concernées). [42]
30
De même, le niveau prévu de chiffre d’affaires
des achats de services transitant par une
20
e-solution est bien moins élevé pour les multisites, qui paraissent moins ambitieux que les
10
deux autres catégories d’entreprises. [43]
0
Peu important
Utile
Important
Essentiel
Enfin, les améliorations internes à réaliser pour
mettre en place des e-solutions efficaces sont
fortement différenciées selon le mode
organisationnel des entreprises.
Les multi-sites sont, naturellement, et de loin,
42 % des sites où les e-solutions seront déployées en 2006
(% d'entreprises)
les plus nombreux à vouloir améliorer trois
70
thèmes : la définition d’un workflow par
60
segment d’achats, la collaboration utilisateur-
50
prescripteur-acheteur et la consolidation/
40
coordination des achats.
Moyenne
Concentrés
Multi-sites
80
30
Les concentrés, par exemple, et dans une
moindre mesure les réseaux commerciaux,
expriment un manque d’analyse stratégique de
leur portefeuille achats et d’un système de
reporting.
20
10
0
% des sites < 25%
25 à 50% des sites
50 à 75% des sites
chapitre 2
On vérifie ainsi aisément que la forme
d’organisation des entreprises a un impact
La taille du « terrain de
manœuvre »
important sur les améliorations qu’elles doivent
mener. [44]
entreprises interrogées en trois catégories,
en fonction de leur principal territoire
géographique d’activité :
(% d'entreprises)
Moyenne
Concentrés
■
Multi-sites
60
Les domestiques : l’essentiel de l’activité de
ces entreprises est centré sur un seul pays.
■
Les régionaux (au sens européen du terme) :
ces entreprises couvrent plusieurs pays de
50
l’Europe, au sens large.
40
■
Les globaux : ces entreprises interviennent au
plan mondial, sur plusieurs continents.
30
20
Pour réaliser cette répartition, nous avons
privilégié les grandes masses. Lorsqu’une
10
grande entreprise, très nationale, dispose de
deux ou trois filiales à l’étranger qui pèsent peu
0
% du CA < 5%
5 à 10% du CA
10 à 15% du CA
% du CA > 15%
dans son activité, nous l’avons laissée dans la
catégorie domestique.
(% d'entreprises)
Moyenne
Concentrés
Par ailleurs, assez logiquement, cette typologie
Multi-sites
100
90
80
70
par la taille du terrain de manœuvre est corrélée
à la taille des chiffres d’affaires achats : le
portefeuille achats moyen des domestiques est
de 1,96 milliard €. Celui des régionaux est de
3,9 milliards € et celui des globaux de
5 milliards €.
60
50
40
30
20
10
Les entreprises « régionales »
et « globales » s’intéressent davantage
à la mesure de la performance
Alors que les régionaux et les globaux donnent
un niveau de priorité important sur les critères
économiques de performance de la Fonction
Achats que sont la contribution à la marge brute
A
du p nalyse
orte stra
feu tég
Syst ille Ach ique
a
è
Rep me for ts
ortin me
g Ac l de
bure
h
auti Equ ats
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Form lable
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Form teurs
a
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Form teurs
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Mise eurs
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o
Défi s/Tec ratio
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Coll famille workf
abo
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cript util
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coor
dina Conso teur
tion lida
des tion/
C acha
inte ommun ts
rne icat
inte ion
nsiv
G e
chan estion
gem du
ent
Autr
es
0
ou la réduction du besoin en fonds de
roulement (via les stocks ou les délais de
paiement fournisseurs), c’est une préoccupation
moindre pour les domestiques.
32
33
De même pour la mise en œuvre de e-solutions
■ Les régionaux sont ceux qui ont le plus de difficultés à globaliser leur approche
des achats de services : ces entreprises ont déjà une approche très locale des
achats de services en 2003. Ce sont aussi ceux qui ont les objectifs de globalisation les plus faibles à 3 ans (cf. [47]-[48]).
ou la contribution à l’externalisation de
fonctions ou de services de l’entreprise. [45]
Quant à la mesure formelle d’objectifs sur ces
■ Les régionaux ont aussi le plus fort potentiel de progression : parmi les difficultés que doivent régler ces entreprises, beaucoup de marges de progrès portent
sur la relation fournisseur, la réduction du panel fournisseurs, la performance fournisseur et la qualité livrée (cf. [50]).
critères de performance, ce sont les régionaux
qui mesurent le plus.
Les domestiques, eux, sont faibles sur les
■ Les entreprises globales sont celles qui ont le plus testé de e-solutions : toutes
les technologies sont concernées, module de e-procurement d’un ERP, marketplaces, logiciels de e-solutions, e-enchères… Ce sont également les entreprises
globales qui ont les objectifs à 3 ans les plus importants en terme de déploiement de e-solutions et de volume d’achats transitant par ces solutions (cf. [51][55]-[56]).
mesures économiques en général (contributions
à la marge brute, à la réduction des frais de
fonctionnement de l’entreprise, à la réduction
du besoin en fonds de roulement). [46]
(échelle de 1 : peu imporant
à 4 : essentiel)
Régional
A
Domestique
A
G
4,0
4,0
3,5
3,5
B
3,0
G
Global
A
4,0
3,5
B
3,0
G
2,5
2,5
2,0
2,0
2,0
1,5
1,5
1,5
C
F
E
C
F
E
D
B
3,0
2,5
C
F
E
D
D
Moyenne
(% d'entreprises)
Régional
A
Domestique
A
90
80
H
70
60
H
70
60
80
B
H
70
60
50
50
50
40
40
40
30
30
30
20
20
10
10
C
D
E
90
80
B
G
F
Global
A
90
20
10
G
C
F
D
E
B
G
C
F
D
E
Moyenne
A : Contribution marge brute – B : Réduction frais de fonctionnement – C : Réduction BFR – D : Développement durable – E : Mise en œuvre e-solutions – F : Contribution à l'externalisation – G : Intégration innovations – H : Autres
chapitre 2
La globalisation des achats de services
est un objectif plus facile à atteindre
pour les entreprises « domestiques »
La volonté de globaliser, dans les 3 ans à venir,
certains achats de services est flagrante pour
les entreprises globales.
Elles veulent d’ailleurs, lorsque c’est possible,
La globalisation des achats (c’est-à-dire la
s’engager avec des fournisseurs eux-mêmes
remontée et la consolidation des besoins, la
capables de fournir leurs prestations sur
centralisation de la négociation, la gestion
plusieurs pays, voire à un niveau mondial.
concentrée contrats fournisseurs) est un levier
Les familles le plus souvent citées pour une
plus facile à actionner pour une entreprise
forte globalisation sont : l’intérim, la location
domestique. On conçoit aisément que, n’ayant
de bureaux, les services IT, Télécoms,
pas à gérer une diversité de pays, de marchés
informatiques…
fournisseurs, de législations, etc., l’achat local y
On note que ces entreprises mondiales ont peu
soit plus limité.
d’espoirs du côté de la globalisation des achats
A l’inverse, à leur échelle, les entreprises
de marketing & communication, probablement
régionales ou globales ont des parts
plus difficile à mettre en œuvre.
relativement plus élevées d’achats en local
sur certaines familles (R&D, prestations
Les entreprises régionales sont, de manière
industrielles, prestations intellectuelles…). [47]
visible, les moins nombreuses,
comparativement à la moyenne de l’échantillon,
Si on se projette en 2006, les domestiques
à envisager une globalisation forte, et ceci sur
apparaissent toujours comme des entreprises
toutes les familles de services ! [48]
dont les achats en consolidé seront importants.
Il est décidément plus aisé d’intégrer ses
processus achats lorsqu’on est sur un business
national !
(% d'entreprises)
Régional
A
Domestique
A
J
60
J
B
60
70
J
B
60
50
50
50
40
40
40
30
30
I
Global
A
70
70
C
20
I
D
E
F
I
10
H
D
G
C
20
10
H
G
30
C
20
10
B
E
H
D
G
F
Moyenne
E
F
34
35
L’entreprise globale insiste sur
l’importance de la relation fournisseur
avec ses prestataires de services
Ce besoin est un peu plus élevé chez les
entreprises globales, sans doute du fait de leur
mondialisation.
Dans leur cas, on peut d’ailleurs relier ce souci
L’amélioration de la performance des
de soigner la relation fournisseur à la nécessité
fournisseurs (délais, fiabilité, sécurité,
de soigner les clients internes dans ce contexte
conformité…) ainsi que l’amélioration de la
fort de globalisation.
qualité du service délivré sont des objectifs
Du côté des entreprises domestiques, l’apport
auxquels les entreprises attribuent un niveau
d’innovation aux autres fonctions de l’entreprise
de priorité élevé.
n’est pas un critère digne d’intérêt,
contrairement aux entreprises régionales et
globales. [49]
(% d'entreprises)
Régional
A
Domestique
A
J
J
B
80
100
B
80
J
40
C
60
40
I
C
40
I
20
20
H
D
G
D
G
E
C
20
H
H
D
E
G
E
F
F
B
80
60
60
I
Global
A
100
100
F
Moyenne
à 4 : essentiel)
Régional
A
Domestique
A
3,8
I
B
3,6
3,8
I
3,4
3,4
3,2
3,2
3,2
3,0
3,0
3,0
2,8
2,8
2,6
2,6
2,4
2,4
C
G
D
E
H
2,8
2,6
C
2,2
G
D
F
B
3,6
3,4
2,2
F
4,0
3,8
I
B
3,6
H
Global
A
4,0
4,0
E
2,4
H
C
2,2
G
D
F
E
Moyenne
A : Minimisation coût achat – B : Minimisation coût Fonction Achats – C : Minimisation coût d’utilisation – D : Satisfaction clients internes – E : Réduction panel fournisseurs – F : Amélioration performance fournisseurs
G : Amélioration qualité produit/service livré – H : Apport d'innovations – I : Amélioration de la gestion de contrats
chapitre 2
(% d'entreprises)
Moyenne
90
Domestique
Régional
Lorsqu’on se projette vers l’avenir, ce sont les
Global
régionaux qui expriment les plus forts potentiels
de progression sur la plupart des objectifs.
80
Leurs marges de progression concernent
70
essentiellement la relation fournisseurs
60
(réduction de panel, performance fournisseur,
qualité livrée…).
50
40
A l’inverse, les entreprises globales sont les
30
moins nombreuses à penser qu’il leur reste de
20
fortes marges de progression sauf sur deux
Min.
Min.
Apport
coûts
coûts
panel
fournisseurs
service livré
Gestion
contrats
fournisseur et l’intégration d’innovations.
(% d'entreprises)
Moyenne
30
Domestique
objectifs particuliers : la réduction du panel
Régional
Ces deux points peuvent être rapprochés de
Global
l’importance que ces entreprises accordent à la
relation fournisseurs. [50]
25
L’adoption de e-solutions :
les entreprises régionales & globales
paraissent plus avancées
20
15
10
A l’évidence, les entreprises qui ont le moins
5
0
testé/adopté des e-solutions pour les achats de
Logiciel
de module
créées Marketplaces
de
e-proc
par
e-solution
Enchères
inversées ;
eRFQ
e-catalogue Portail propre
interne
avec accès
sur
de vos
Solutions
e-collaborative
EDI- Web EDI
services se situent dans le camp des
domestiques.
A l’inverse, les entreprises les plus globales sont
celles qui ont le plus testé des e-solutions.
En particulier, les entreprises globales ont
beaucoup utilisé les outils de e-sourcing
(e-enchères, eRFQ…). [51]
36
37
Par ailleurs, en 2003, en ce qui concerne le
déploiement de e-solutions, même si les
différences ne sont pas flagrantes, les
52 % des sites où les e-solutions sont déployées en 2003
(% d'entreprises)
Moyenne
Domestique
Régional
Global
70
domestiques paraissent avoir un peu moins
60
déployé, tandis que les régionaux ont le plus
50
déployé leurs e-solutions. Les globaux qui
gèrent à la fois un nombre et une diversité
40
importante de pays sont dans une situation
30
médiane. N’oublions pas non plus que le
20
déploiement de e-solutions à grande échelle
suppose des infrastructures correctes
partout. [52]
10
0
% des sites < 25%
25 à 50% des sites
50 à 75% des sites
Si on cumule les catégories au-dessus de 5 %
du CA acheté, ces grandes entreprises
régionales ou globales traitent en général plus
de chiffre d’affaires sur les familles de services
à travers les e-solutions que les entreprises
domestiques. [53]
(% d'entreprises)
Moyenne
Domestique
Régional
Global
90
80
70
60
Pour l’avenir, la situation relative devrait peu
50
évoluer. Les régionaux et les globaux sont ceux
40
qui devraient accorder le plus d’importance aux
30
e-solutions. Mais ils sont réalistes et répondent
20
volontiers « important » plutôt que
10
« essentiel ». [54]
0
% du CA < 5%
5 à 10% du CA
10 à 15% du CA
% du CA > 15%
(% d'entreprises)
Moyenne
Domestique
Régional
60
50
40
30
20
10
0
Peu important
Utile
Important
Essentiel
Global
chapitre 2
(% d'entreprises)
Moyenne
Domestique
Régional
Cela dit, si ce sont les globaux qui devraient
Global
70
poursuivre leur déploiement, les domestiques
arrivent en seconde position dans les intentions
60
de déployer des e-solutions. En revanche, les
50
régionaux, qui étaient les mieux déployés en
2003, semblent atteindre une limite et ne pas
40
estimer pouvoir progresser beaucoup dans les
30
trois ans qui viennent. [55]
20
Ce sont les globaux qui ont les objectifs les plus
10
élevés en matière de part de chiffre d’affaires
qui doit transiter par des e-solutions à fin 2006.
0
% des sites < 25%
25 à 50% des sites
50 à 75% des sites
Les domestiques paraissent devoir suivre le
mouvement. [56]
(% d'entreprises)
Moyenne
Domestique
Régional
70
60
50
40
30
20
10
0
% du CA < 5%
5 à 10% du CA
10 à 15% du CA
% du CA > 15%
Global
38
chapitre 3
39
Pour cette étude, nous avons également cherché à
caractériser les stratégies achats menées par les entreprises
de l’échantillon. Deux variables nous sont apparues comme
déterminantes par rapport aux efforts organisationnels à
mener et au déploiement de e-solutions :
Premier axe :
le nombre de familles stratégiques
Deuxième axe :
le poids des achats de services
dans le portefeuille achats
On peut faire l’hypothèse que plus une
entreprise a de familles stratégiques dans son
Il est également vraisemblable que plus le poids
portefeuille achats, plus elle va y consacrer des
des achats de services est élevé dans le
efforts pour améliorer son efficacité et
portefeuille achats, plus ces familles devraient
éventuellement explorer ce que peuvent
faire l’objet d’une attention particulière de la
apporter les e-solutions.
part de l’entreprise. Là aussi, la Direction Achats
sera probablement plus impliquée sur
Rappelons ici que, dans l’enquête, pour chaque
l’organisation interne, les processus achats
famille de services, nous demandions si cette
concernant ces familles et l’exploration de ce
famille était considérée comme stratégique ou
que peuvent apporter les e-solutions.
non par la Direction des Achats.
Dans l’enquête, nous mesurions quel était la
Nous précisions qu’une famille serait considérée
part du Chiffre d’Affaires d’Achats de Services
comme stratégique lorsque l’une des trois
(le CAAS) comparée au Chiffre d’Affaires Achats
caractéristiques suivante était vérifiée :
total (le CAA). Le ratio CAAS/CAA était ainsi
■
■
Le chiffre d’affaires achats de cette famille est
exprimé en pourcentage (ex : les achats de
supérieur à 10 % du chiffre d’affaires achats
services représentent 45 % du portefeuille
total.
achats total).
La famille d’achats est considérée comme
ayant un fort impact sur le cœur de métier de
l’entreprise.
■
La famille d’achats représente un risque fort
Sur ces deux axes nous avons donc placé toutes
qualité.
les entreprises de l’échantillon.
■
Sur le premier axe, nous avons séparé les
entreprises qui ont moins de trois familles
stratégiques de celles qui ont à partir de
quatre familles stratégiques.
■
Sur le deuxième axe, nous avons séparé les
entreprises dont le poids des services se situe
en dessous de 50 % de celles qui se placent
au-delà de 50 %.
chapitre 3
Quatre profils d’entreprises se dégagent :
■
Les « rouleaux compresseurs » : beaucoup de
familles sont stratégiques et plus de la moitié
des achats sont des services. En caricaturant,
pour ces entreprises « tout est important ».
■
Les « différenciateurs » : peu de familles sont
De notre point de vue, on s’attend donc à ce que
l’investissement organisationnel, l’implication de la
Direction des Achats et l’intérêt porté aux e-solutions
appliqués aux familles de services, augmentent avec
le nombre de ces familles qui sont considérées comme
stratégiques et le poids des achats de services dans
le portefeuille global (cf. Profils stratégiques).
stratégiques, même si les achats de services
représentent la majorité du portefeuille achats.
■
■
Malgré le poids des achats de services,
En ce qui concerne le cadre stratégique dans
ces entreprises ont adopté une démarche
lequel s’inscrivent les entreprises de
analytique avec une approche et un pilotage
l’échantillon pour l’ensemble de leurs achats,
différenciés selon les familles.
ce qui frappe surtout c’est l’homogénéité des
Les « supports risqués » : beaucoup de
profils [57]. Trois profils sont à peu près
familles sont stratégiques, mais les achats de
équivalents (rouleaux compresseurs, supports
services ne sont pas majoritaires. Pour ces
risqués et ultra-sélectifs).
entreprises, les achats de services viennent
On notera simplement que les rouleaux
souvent en support à l’activité principale et
compresseurs semblent accorder une
représentent un risque important pour la
importance plus grande aux critères
bonne marche de leur activité cœur de métier.
économiques (contribution à la marge brute,
Elles ont donc une approche fortement
réduction des frais de fonctionnement, réduction
influencée par la nécessité de maîtriser les
du besoin en fonds de roulement). Ce qui montre
risques.
bien leurs préoccupations face à la masse des
Les « ultra-sélectifs » : peu de familles
achats de services qu’ils doivent gérer.
stratégiques et des achats de services qui ne
On remarquera aussi, pour les supports risqués,
sont pas majoritaires. Pour ces entreprises,
une préoccupation plus forte sur le
les achats de services sont un complément à
développement durable, sans doute lié au souci
une activité principale, souvent industrielle.
aigu de maîtriser les risques.
L’approche, très analytique, se concentre sur
quelques familles de services auxquelles est
Seuls les différenciateurs présentent un profil
appliquée une politique achats générale (qui
un peu particulier. En effet, ils se distinguent par
n’est pas propre aux achats de services).
l’attention qu’ils portent à la réduction des frais
de fonctionnement de l’entreprise et, peut-être
faut-il y voir un corollaire, à l’externalisation de
Profils stratégiques
Le poids des achats de services
dans le portefeuille Achats
fonctions ou services de l’entreprise.
Les différenciateurs
peu de familles stratégiques
les achats de services sont majoritaires.
Les rouleaux compresseurs
n
eme
Les ultra-sélectifs Investiss
les achats de services ne sont pas majoritaires.
beaucoup de familles stratégiques
ns
utio
-sol
e
t
ts e
Les supports risqués
Nombre de familles d’achats de services considérées comme stratégiques
En synthèse, nos profils ne se différencient pas
à travers les critères retenus dans les plans
stratégiques généraux concernant tout le
portefeuille achats. Les achats de services sont
donc visiblement traités comme un thème
autonome, comme le montre le chapitre suivant.
40
41
La segmentation stratégique
du portefeuille joue un rôleclé dans les critères de
performance des achats de
services
C’est en se penchant sur l’importance des
à 4 : essentiel)
Différenciateurs
A4,0
Rouleaux compresseurs
A4,0
3,5
G
3,5
B
3,0
G
2,5
2,0
2,0
1,5
1,5
C
F
B
3,0
2,5
C
F
objectifs de performance spécifiques aux achats
de services que nous observons des différences
D
E
D
E
fortes entre nos quatre profils [58].
Ultra-sélectifs
A4,0
1. Les rouleaux compresseurs accordent une
Supports risqués
A4,0
3,5
G
grande importance à tous les objectifs de
3,5
B
3,0
performance dans les achats de services.
G
B
3,0
2,5
2,5
2,0
2,0
1,5
1,5
De plus, leur niveau d’exigence est plus fort
que les autres entreprises sur chacun de ces
C
F
C
F
objectifs.
D
E
2. Les différenciateurs, eux, ont trois objectifs
D
E
Moyenne
E : Mise en œuvre e-solutions – F : Contribution à l'externalisation – G : Intégration innovations
prioritaires qui se détachent nettement :
minimisation du coût d’achats, satisfaction
des clients internes et amélioration de la
qualité livrée.
I
A3,8
I
B
3,6
3,4
différenciation forte puisque, outre leur
segmentation stratégique très aboutie (pas
à 4 : essentiel)
Différenciateurs
A3,8
Ceci montre à notre avis une volonté de
3,4
3,2
3,0
3,0
2,8
2,8
2,6
2,6
2,4
H
C
2,2
plus de trois familles stratégiques dans les
B
3,6
3,2
2,4
H
C
2,2
services), ils ont fait des choix et identifié
D
G
leurs priorités, notamment autour du couple
coûts/qualité.
D
G
E
F
Ultra-sélectifs
A3,8
3. Les supports risqués épousent la moyenne et
ne font pas ressortir de points saillants par
I
rapport à l’ensemble de l’échantillon.
3,6
3,4
Supports risqués
A3,8
B
I
3,6
3,4
3,2
3,2
3,0
3,0
2,8
B
2,8
2,6
2,6
2,4
H
E
F
C
2,2
2,4
H
C
2,2
4. Les ultra-sélectifs sont plus concentrés sur la
performance économique et le rapport qualité
G
D
G
D
prix : minimisation des coûts d’achats, des
coûts d’utilisation et amélioration des
performances fournisseurs.
E
E
F
F
Moyenne
A : Minimisation coût achat – B : Minimisation coût Fonction Achats – C : Minimisation coût d’utilisation – D : Satisfaction clients internes
E : Réduction panel fournisseurs – F : Amélioration performance fournisseurs – G : Amélioration qualité produit/service livré
H : Apport d'innovations – I : Amélioration de la gestion de contrats
chapitre 3
En ce qui concerne les fortes marges de
Ce qui traduit assez bien leur exigence
progression à 3 ans, on retrouve beaucoup de
systématique.
similitudes avec les objectifs exprimés
Leur marge de progression la plus forte
précédemment [59].
concerne la réduction du panel fournisseurs.
1. Les rouleaux compresseurs, comparés à
4. Les ultra-sélectifs ont peu de marge de
l’ensemble de l’échantillon, sont ceux qui ont
progression (sauf sur l’apport d’innovation).
le plus de marge de progression dans
Ce qui, selon nous, correspond bien à la
l’absolu. La seule exception concerne la
démarche d’investissement minimum de la
minimisation des coûts de la Fonction Achats.
Fonction Achats sur les familles de services.
Cela rejoint en partie notre hypothèse de
départ, selon laquelle ce profil est de ceux qui
L’existence d’un système de mesure de la
sont prêts à investir le plus dans leur Fonction
performance, en particulier pour les prestataires
Achats (au sens large) !
de services, révèle aussi quelques gros écarts
entre les quatre profils [60].
2. Les différenciateurs avouent une forte marge
de progression sur la minimisation des coûts
Assez logiquement, le souci de la maîtrise des
de la Fonction Achats. Ils estiment être déjà
risques conduit les supports risqués à mesurer
globalement bons sur la relation fournisseurs
plus systématiquement la performance des
(performance fournisseur, qualité livrée,
fournisseurs de services, au fur et à mesure de
apport d’innovations, gestion de contrats).
leurs prestations, et à en conserver une trace.
3. Les supports risqués épousent ici aussi la
Les rouleaux compresseurs et les
moyenne de l’échantillon. Ils expriment une
différenciateurs, qui gèrent un portefeuille
forte marge de progression sur tous les points.
majoritairement constitué de services,
paraissent beaucoup moins outillés. Ils doivent
probablement faire face, sur ce plan, à une
grande complexité organisationnelle liée à la
(% d'entreprises)
100
Moyenne
Différenciateurs
Supports risqués
masse des familles et des fournisseurs.
Ultra-sélectifs
90
Les ultra-sélectifs, eux, se passent plus
80
volontiers d’un système de mesure, puisqu’ils
70
ont peu de services dans leurs achats et qu’ils
60
se concentrent sur un maximum de trois familles
50
de services.
40
30
20
10
0
Min.
Min.
Apport
coûts
coûts
panel
fournisseurs
service livré
Gestion
contrats
42
43
n
eme
ns
lutio
e-so
t
e
s
t
Le levier de la globalisation
est utilisé de manière
fortement différenciée
(% d'entreprises)
80
70
En 2003, les ultra-sélectifs ont eu une approche
60
franchement locale pour beaucoup de familles
50
d’achats de services sauf, pour les familles
40
intérim & prestataires de main d’œuvre et IT
30
Télécoms/prestations informatiques.
Les trois autres profils montrent des résultats
peu homogènes et très variés selon les familles.
Par exemple, pour la location de bureaux,
20
10
0
Moyenne
Différenciateurs
Supports risqués
Ultra-sélectifs
l’approche locale concerne un peu plus de la
moitié des rouleaux compresseurs alors qu’elle
est une pratique peu répandue chez les
supports risqués. La famille marketing &
communication enregistre des écarts importants.
J
La pratique est locale pour près de la moitié des
ultra-sélectifs et très peu répandue chez les
Différenciateurs
A70
60
(% d'entreprises)
J
B
50
40
40
C
20
B
30
I
C
20
10
supports risqués. [61]
60
50
30
I
A70
10
D
H
D
H
En revanche, les intentions pour 2006 expriment
de nettes tendances :
1. Les supports risqués sont ceux qui miseront
beaucoup sur la globalisation pour toutes les
J
familles de services. Cette volonté doit être
partiellement reliée à leur objectif fort de
E
G
F
Ultra-sélectifs
A70
Supports risqués
A70
60
B
J
60
50
50
40
40
30
I
E
G
F
C
20
B
30
I
C
20
10
10
réduction du panel des fournisseurs, observé
précédemment.
2. Les différenciateurs maintiennent leur
politique de différenciation. Ils globaliseront
fortement certaines familles achats comme IT
Télécoms/prestations informatiques, intérim,
transport & logistique, frais généraux…
En revanche, ils ne globaliseront pas la
Recherche & Développement, les prestations
industrielles, les prestations intellectuelles…
D
H
E
G
F
D
H
E
G
Moyenne
F
chapitre 3
3. Les ultra-sélectifs globaliseront peu, quelles
que soient les familles. Les Directions Achats
de ces entreprises n’investiront pas beaucoup
d’efforts pour pousser la globalisation de
L’intérêt pour les e-solutions
varie selon l’approche
stratégique des achats
de services
familles non stratégiques qui ne pèsent pas
beaucoup dans les portefeuilles.
Les e-solutions n’ont pas été testées/adoptées
de la même manière par nos quatre profils [63].
4. Les rouleaux compresseurs cherchent à
globaliser leurs achats sur beaucoup de
1. La volonté de maîtriser les risques a conduit,
familles, mais à un degré moindre que les
à l’évidence, les profils supports risqués à
supports risqués. On peut en effet concevoir
tester plus fréquemment des e-solutions pour
que, de manière réaliste, les rouleaux
leurs achats de services. En particulier, ils ont
compresseurs achetant beaucoup de services,
beaucoup utilisé le e-sourcing (enchères
ils soient prudents sur les objectifs qu’ils
électroniques et solutions de gestion d’appels
pensent atteindre. [62]
d’offres). Dans une logique probablement
similaire de sourcing, ces entreprises sont
celles qui ont le plus cherché à utiliser des
J
I
Différenciateurs
A100
80
(% d'entreprises)
B
J
A100
80
60
60
40
40
C
I
20
marketplaces. Par ailleurs, ces supports
risqués, qui en matière de services sont très
attentifs à la gestion des risques, ont aussi
B
cherché, plus que d’autres, à encadrer la
C
relation fournisseurs. Par exemple, à travers
20
les e-catalogues qui permettent de canaliser
D
H
D
H
les choix de fournisseurs auxquels les
utilisateurs peuvent s’adresser. Enfin, les
E
G
J
F
F
Ultra-sélectifs
A100
Supports risqués
A100
80
B
J
60
80
supports risqués commencent à s’intéresser
aux solutions collaboratives. Elles voient sans
doute là aussi un moyen de maîtriser le risque
fournisseur en améliorant le travail en
B
commun et le suivi des prestations.
60
40
I
E
G
C
40
I
20
C
20
2. On observe que les rouleaux compresseurs
D
H
D
H
sont ceux qui utilisent le plus le module
e-procurement d’un ERP. Ces entreprises,
E
G
F
E
G
Moyenne
F
généralement déjà équipées d’un ERP
(Entreprise Resources Planning) cherchent à
compléter leur dispositif. Elles voient dans
l’ERP un moyen de traiter de façon
« massive » les achats de services et de gérer
ainsi le plus grand nombre possible de
familles achats.
44
45
n
eme
ns
lutio
e-so
t
e
s
t
Certains Directeurs Achats que nous avons
rencontrés affirment que l’objectif à moyen
terme est que tout le portefeuille achats, toutes
familles confondues, soit géré par l’ERP.
(% d'entreprises)
35
25
peu essayé toutes les autres technologies,
20
montrant de la sorte leur intérêt pour les
15
3. Les différenciateurs, qui comme les rouleaux
compresseurs ont un poids important de
Différenciateurs
Supports risqués
Ultra-sélectifs
30
Par ailleurs, les rouleaux compresseurs ont un
e-solutions en général.
Moyenne
10
5
0
services dans leur portefeuille achats, ont
testé/adopté le module e-procurement d’un
Logiciel
de module
créées Marketplaces
de
e-proc
par
e-solution
Enchères
inversées ;
eRFQ
e-catalogue Portail propre
interne
avec accès
sur
de vos
Solutions
e-collaborative
EDI- Web EDI
ERP. Ils ont aussi testé/adopté les e-enchères.
Mais ce profil est resté globalement à l’écart
des e-solutions.
64 % des sites où les e-solutions sont déployées en 2003
(% d'entreprises)
Moyenne
Différenciateurs
25 à 50% des sites
50 à 75% des sites
Supports risqués
Ultra-sélectifs
60
4. De même, les ultra-sélectifs ont très peu
50
testé/adopté de e-solutions.
40
En matière de déploiement réel, il n’y a pas de
30
différenciation marquée entre les quatre profils
d’entreprises. Même si, confirmant la tendance
révélée précédemment, les supports risqués
20
10
paraissent un peu mieux déployés en 2003.
Pour les autres profils, on trouve toujours ce
0
% des sites < 25%
contraste très fort entre les entreprises qui ont
déjà déployé leurs solutions, et celles qui n’ont
pas beaucoup déployé. Il n’y a quasiment pas
d’entreprises dans une situation moyenne. [64]
65 % de CA services acheté en e-solution en 2003
(% d'entreprises)
Moyenne
Différenciateurs
Supports risqués
Ultra-sélectifs
70
Concernant le CA acheté passant par une
60
e-solution, les rouleaux compresseurs sont ceux
50
qui paraissent plus facilement passer la barre
des 15 % d’achats réalisés à l’aide d’une
40
e-solution. On observe aussi une utilisation plus
30
forte des supports risqués, à condition toutefois
20
de cumuler les tranches de CA au-dessus de
5 %. Les supports risqués sont ainsi 45 % à
traiter plus de 5 % du CAA en e-solution. [65]
10
0
% du CA < 5%
5 à 10% du CA
10 à 15% du CA
% du CA > 15%
chapitre 3
Pour 2006, les mêmes supports risqués sont
que moins on a de familles stratégiques et de
convaincus qu’ils vont poursuivre leur
poids des services dans le portefeuille, moins
déploiement de e-solutions. Ils devraient aussi
grand est l’intérêt porté aux e-solutions.
être beaucoup plus nombreux à passer la barre
En revanche, on est un peu surpris par la
des 15 % de chiffre d’affaires achats transitant
position relative des rouleaux compresseurs.
par ces e-solutions.
Ils ne sont pas les champions de l’intérêt porté
aux e-solutions qu’on pouvait attendre.
Les ultra-sélectifs sont ceux qui envisagent le
[66]-[67]
moins d’investir en déploiement. Ils représentent
aussi ceux qui achèteront le moins à travers une
En se concentrant uniquement sur les points
e-solution. Ce dernier point vient confirmer
saillants des améliorations internes que doit
notre hypothèse de départ et permet de vérifier
réaliser chacun de ces profils, on obtient un
éclairage complémentaire [68] :
(% d'entreprises)
Moyenne
Différenciateurs
Supports risqués
1. Si les rouleaux compresseurs accordent aux
Ultra-sélectifs
80
e-solutions moins d’intérêt que ce que nous
attendions, c’est parce que ces entreprises
70
doivent encore régler des questions
60
organisationnelles : deux tiers d’entre elles
50
doivent travailler sur la définition des
40
workflows par famille d’achats ! Et des
problèmes techniques préalables ne sont pas
30
résolus (comme par exemple la nécessité
20
d’améliorer les bases de données achats dans
10
presque 60 % des cas).
0
% des sites < 25%
25 à 50% des sites
50 à 75% des sites
2. Les supports risqués, qui ont beaucoup
testé/adopté de technologies, et qui
(% d'entreprises)
Moyenne
Différenciateurs
Supports risqués
comptent en accélérer le déploiement,
Ultra-sélectifs
70
insistent désormais sur les hommes :
la gestion du changement, une communication
60
interne intensive et la formation des acheteurs,
50
des utilisateurs et des fournisseurs !
40
3. Les différenciateurs ont des besoins plus
30
limités, probablement sur quelques familles
20
stratégiques. En fait, il semble qu’ils se
satisferaient d’un système formel de reporting
10
achats, voire d’un intranet achats.
0
% du CA < 5%
5 à 10% du CA
10 à 15% du CA
% du CA > 15%
46
47
n
eme
ns
lutio
e-so
t
e
s
t
4. Les ultra-sélectifs, qui portent le moins
d’intérêt aux technologies compte tenu de la
nature de leurs achats de services,
préféreraient améliorer leur analyse
stratégique du portefeuille, probablement
pour concentrer encore un peu plus de moyen
aux quelques familles de services qui sont
stratégiques pour eux.
(% d'entreprises)
Moyenne
Différenciateurs
Supports risqués
Ultra-sélectifs
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
A
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des tion/
acha
C
ts
inte ommun
rne icat
inte ion
nsiv
e
G
chan estion
gem du
ent
0
conclusion
Au départ de cette enquête, nous
cherchions à savoir quelles étaient les
variables déterminantes à prendre en
compte pour mettre en place une
politique d’achats de services efficace.
Trois variables-clés influencent
les politiques d’achats de services
Le métier de l’entreprise (ou son secteur
d’activité) détermine à la fois les marges de
progression qui lui restent à accomplir dans
les achats de services et ses priorités.
Nous souhaitions également confirmer
nos intuitions sur les leviers et les
moyens qui seront utilisés à moyen
terme par les grandes entreprises pour
faciliter la génération de gains sur ces
familles.
Le mode organisationnel est un autre facteur
important. Nous l’avons cerné à travers des
données faciles à récupérer dans le cadre d’une
enquête. C’est le cas, par exemple, concernant
le nombre de sites et l’éclatement géographique
auxquels la Fonction Achats doit faire face.
Enfin, nous cherchions à valider s’il
pouvait exister un modèle de référence
en matière d’achats de services
permettant à un Dirigeant Achats de
savoir quels efforts son organisation
devait allouer aux achats de services
en fonction de son profil.
Mais la partie qualitative des entretiens nous a
permis d’entrevoir d’autres axes qu’il était
difficile de mesurer systématiquement. Par
exemple, le fonctionnement d’une entreprise en
« business units », chacune responsable de son
compte d’exploitation, semble demander
beaucoup plus d’efforts à la Fonction Achats
pour convaincre et lancer ses initiatives. Elle
doit alors « vendre » ses initiatives à chaque
responsable d’entité et lui démontrer les gains
potentiels attendus.
Enfin, la taille du « terrain de manœuvre » joue
un rôle primordial. Sur ce dernier critère, ce sont
les entreprises « régionales », présentes sur
plusieurs pays européens et en cours
d’internationalisation, qui ont le plus de marges
de progrès et pour lesquelles les Directions
Achats semblent rencontrer le plus de
difficultés.
48
49
Trois leviers sont mis en évidence
par l’enquête
La transformation interne est le troisième levier
La globalisation des achats de services est la
appuyer. Comme nous le disions en
première tendance qui ressort pour les trois
introduction, certaines familles de services
prochaines années. Sur l’ensemble de
concernent de très nombreux utilisateurs.
l’échantillon, pratiquement toutes les familles
Le défi n’est donc pas seulement de rendre
sont concernées. L’exercice peut prendre des
meilleure la Direction Achats, mais de rendre
formes multiples : remontées des besoins en
toute l’entreprise meilleure acheteuse de
central, coordination sur plusieurs entités,
services. En effet, lorsqu’on demande aux
standardisation des besoins, mise en place de
Dirigeants Achats quelles sont les améliorations
contrats cadres, recherche de fournisseurs
internes à réaliser, le thème qui sort en premier
globaux, chaque fois que le marché fournisseurs
est celui de la gestion du changement et de la
le permet… Une grande majorité de Directions
formation. Les améliorations liées aux
Achats cherche à mettre la main sur le périmètre
problématiques techniques viennent au second
des familles de services et à limiter au maximum
plan. Les nouvelles technologies ont perdu leur
les pratiques d’achats en local. L’objectif, pour
caractère « magique ». C’est sur les hommes
beaucoup d’entre elles, consiste à ne laisser en
que l’on se concentre afin qu’ils adoptent les
local que les approvisionnements.
outils.
L’émergence des e-solutions dans les achats de
services est une autre tendance. Le spectre des
Quatre profils stratégiques permettent
d’adapter sa stratégie d’achats de services
solutions et des technologies testées ou
Le modèle que nous mettons en évidence sur
adoptées par les grandes entreprises est large.
une matrice à deux dimensions se révèle
Selon les cas, ces e-solutions couvrent quatre
pertinent. Le nombre de familles de services
thèmes-clés des Achats : le sourcing, la gestion
stratégiques, d’une part, et le poids des
des approvisionnements, l’analyse des
services achats dans le portefeuille, d’autre
dépenses et la gestion des contrats
part, permettent de définir quatre profils
fournisseurs. Cependant, il faut opérer une
stratégiques : les ultra-sélectifs, les supports
distinction claire entre les entreprises qui ont
risqués, les différenciateurs et les rouleaux
peu investi dans les e-solutions, et celles qui
compresseurs. Selon nous, en matière d’achats
ont déployé leurs e-solutions ces dernières
de services, il n’est pas nécessairement
années. Ces dernières ont pratiquement toutes
opportun d’appliquer une politique achats
commencé par utiliser des e-solutions sur des
générale aux familles de services. Chaque
familles de biens matériels. Elles font
entreprise peut se positionner assez facilement
maintenant progressivement entrer les familles
dans cette matrice. Elle peut alors adapter les
de services dans leurs outils.
efforts de son organisation achats, choisir son
sur lequel les Directions Achats entendent
degré d’investissement en matière de
e-solutions et ajuster sa politique en fonction
de son profil stratégique.
Les auteurs
50
annexe
51
Enquête Groupe HEC – Unilog Management
Version du 10 mars 2003
Achats de services : les leviers de la performance
Perspectives et attentes des dirigeants
2003
J.-L. Ardoin et O. Bruel (Professeurs à HEC)
Leila Cardot-Fahas, Pierre Charlemagne et Fabrizio Rosa (Consultants chez Unilog Management)
Cette enquête auprès des Dirigeants Achats a pour objectifs principaux de :
1/ constater objectivement le niveau de mise en œuvre et d’efficacité des approches e-solutions
dans les achats de services ;
2/ recueillir l’opinion des Dirigeants Achats interrogés sur les perspectives et les évolutions
stratégiques envisagées dans les achats de services.
L’étude porte sur l’ensemble des secteurs de l’industrie, des services et du commerce. Outre
l’étalonnage de la pratique dans son ensemble, elle doit permettre de procéder à une comparaison
intersectorielle. Le rapport ne comportera que des informations globales, donc anonymes.
Ce questionnaire comporte des informations dont certaines peuvent paraître confidentielles.
Si tel est votre cas, veuillez SVP l’indiquer explicitement par une réponse sous la forme suivante
(NC). Toutefois, soyez certain que la plus grande confidentialité sera respectée en ce qui concerne
chaque réponse individuelle. Par ailleurs, plus la base d’informations sera riche, plus valides seront
les résultats d’ensemble.
Cette étude est réalisée aussi dans plusieurs pays européens. Elle permettra une comparaison
européenne des pratiques et perspectives.
Une fois les réponses traitées et analysées, les résultats synthétiques seront disponibles pour les
Dirigeants Achats qui auront répondu à cette enquête. Nous vous remercions par avance d’accepter
de consacrer votre temps à cette étude.
Plan du questionnaire :
Partie 1. données générales d’information
Partie 2. Cadre stratégique de la Fonction Achats Groupe
Partie 3. Cadre stratégique des achats de services
Partie 4. Achats de services et e-solutions
Partie 5. Pour conclure
annexe
Partie 1. Données générales d’informations
Nom : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Prénom : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Coordonnées professionnelles : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Votre fonction :
Directeur d’un service Achats centralisé
Coordinateur central Achats
Responsable d’un service Achats décentralisé
Autre (précisez) : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Nom de votre entreprise (ou filiale ou division) : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Affaires : Ensemblier, Travail par
affaires / à la commande.
Process : Industries de process
« lourds ».
Séries : Petite série/production
unitaire.
Activités de services : Banques,
assurances.
Commerce et distribution : Grande
distribution, etc.
Secteur d’activité : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Type de métier :
Affaires
Process
Chiffre d'affaires 2002 : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . M€
Séries
Activités de services
Commerce et distribution
>> Votre activité Achats Groupe
Chiffre d’affaires Achats global (base : 2002) : . . . . . . . . . . . M€
Effectif dans la Fonction Achats (acheteurs tous niveaux hors approvisionnement) : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Nombre global de références (produits/prestations) achetées : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Nombre total de fournisseurs actifs : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Partie 2. Cadre stratégique de la Fonction Achats Groupe
Y a-t-il un plan stratégique Achats à long terme ?
Ce plan constitue-t-il pour les Achats ? :
Sa diffusion est-elle ? :
Oui
Non
Sur quel horizon ? . . . . . . . . . . . ans
un engagement ferme vis-à-vis de la Direction Générale
une « simple » orientation
restreinte à la DG
étendue aux principaux responsables opérationnels (fonctions clientes, support)
étendue à tous les collaborateurs Achats du Groupe
Quels sont les critères de performance utilisés dans votre plan stratégique ?
1 = peu important
2 = utile
3 = important
4 = essentiel
Critères de performance de la Fonction Achats dans son ensemble
Contribution à la marge brute
Contribution à la réduction des frais de fonctionnement de l’entreprise
Réduction des stocks et augmentation des délais de paiement fournisseurs
Contribution des Achats à la politique de développement durable de l’entreprise
Mise en œuvre de e-solutions
Contribution à l’externalisation de fonctions ou services
Contribution à l’intégration des innovations du marché dans le design
des produits/services ou l’organisation de l’entreprise
Autres (à préciser)
Importance
de 1 à 4
Mesure formelle d’objectif
à plus d’un an : Oui / Non
52
53
Existe-t-il des critères complémentaires qui permettraient d’évaluer la performance de la Direction Achats ?
Oui
Non
Lesquels ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
..............................................................................................
..............................................................................................
Partie 3. Cadre stratégique des achats de services
Quel pourcentage représente les achats de services sur le total du CAA HT du Groupe ? . . . . . . . . . . . %
Quels sont les trois projets-clés de votre politique dans les achats de services ?
..............................................................................................
..............................................................................................
..............................................................................................
..............................................................................................
..............................................................................................
..............................................................................................
..............................................................................................
..............................................................................................
Quelles sont les familles de votre portefeuille Achats de services ? (tous achats de la société / division / filiale)
Familles d’achats
Recherche et Développement, études engineering,
études produits, etc.
Sous-traitance industrielle et prestations industrielles :
maintenance, sécurité, nettoyage usines, transports
de fonds, etc.
Prestations intellectuelles : formation, conseil, juridique et fiscal,
audit-expertise comptable, assistance technique, expertises
Achats d’informations : informations financières,
études et analyses, tendances, documentation, etc.
Marketing et communication, lobbying, public relations
IT Télécoms et développement de software,
exploitation/développement informatique, SSII
Intérim et prestataires main d’œuvre, recrutement
Location de bureaux, construction de bâtiments
Transports et logistique, gestion de flotte de véhicules
d’entreprises, leasing, location de voitures
Autres services et frais généraux : voyages et déplacements,
restauration collective, nettoyage locaux administratifs
Services financiers, gestion de trésorerie, affacturage, etc.
Chiffre d’affaires
acheté en M€
Stratégique
Oui / Non
Responsabilité des Achats
0% / 25% / 50% / 75% / 100%
Stratégique = CA famille ≥ 10%
du CAA ;
Famille = Cœur de métier ;
Famille = Risque fort qualité
Responsabilité des Achats :
0% = N’est pas associé ;
25% = Participe à la
négociation finale du
prix ;
50% = Participe à la sélection
finale des fournisseurs
et à la négociation du
contrat ;
75% = Achats Leader dans le
processus d’achat ;
100% = Achats leader dans le
processus d’achat et de
suivi de la prestation
annexe
Quelle est votre politique d’achats des prestations de services,
en matière de répartition entre le local (« non consolidé en global ») ou le global (« acheté en consolidé ») ?
Familles d’achats
Part locale Part globale Part globale Commentaires
en 2003 (%) en 2003 (%) en 2006 (%)
Recherche et Développement, études engineering, études produits, etc.
Sous-traitance industrielle et prestations industrielles : maintenance,
sécurité, nettoyage usines, transports de fonds, etc.
Prestations intellectuelles : formation, conseil, juridique et fiscal,
audit-expertise comptable, assistance technique, expertises
Achats d’informations : informations financières, études et
analyses, tendances, documentation, etc.
IT Télécoms et développement de software,
exploitation/développement informatique,SSII
Transports et logistique, gestion de flotte de véhicules d’entreprises,
leasing, location de voitures
Autres services et frais généraux : voyages et déplacements,
restauration collective, nettoyage locaux administratifs
S’il existe des familles Achats de services qui échappent totalement à la Fonction centrale Achats, pourquoi ?
(Ex : les métiers à honoraires (audit, avocats) sont gérés directement par les fonctions concernées sans intervention des Achats)
1 = peu important
2 = utile
3 = important
4 = essentiel
Importance
de 1 à 4
Une forte technicité est nécessaire pour ces achats
Importance de l’achat local
La structure du marché fournisseurs ne permet pas une consolidation des achats
Il manque une bonne visibilité sur ces achats (consommations, volumes, etc.)
Les résultats que la Direction Achats peut obtenir sont faibles ou très incertains
par rapport à l’organisation existante
C’est une famille que la Direction Achats n’a pas encore eu le temps d’organiser
Commentaires
54
55
Quels sont vos objectifs de performance dans les achats de services d’ici à 3 ans ?
Objectifs de performance des achats de services
Importance
de 1 à 4
Résultats
actuels
Minimisation du coût d’achat (compétitivité Achats)
Minimisation du coût de la Fonction Achats (productivité des moyens/coût des transactions)
Minimisation du coût d’utilisation
Satisfaction des attentes des clients internes
Réduction du panel fournisseurs
1 = peu important
2 = utile
3 = important
4 = essentiel
Résultats actuels : le résultat sera
donné en % par rapport à
l'objectif à atteindre dans 3 ans.
Exemple : nous sommes
aujourd’hui à 75% du résultat à
atteindre dans trois ans.
Amélioration de la performance des fournisseurs : délais, fiabilité, sécurité, conformité
Amélioration de la qualité du produit/service livré
Apporter des innovations et de la rentabilité aux autres fonctions de l’entreprise
Amélioration de la gestion des contrats (gestion des seuils, dates de renouvellement,
respect du contrat, etc.)
Autre (à préciser)
Commentaires : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
..............................................................................................
..............................................................................................
>> Leviers stratégiques sur les achats de services
Services financiers
Gestion trésorerie
Autres services
Frais généraux
Transport
Logistique
Construction de bâtiments
Location bureaux
Intérim
Prestations main d’œuvre
IT Télécoms
Développement software
Marketing
Communication
Informations financières,
études et tendances
Leviers et pratiques Achats
Globalisation des besoins
Réduction du panel fournisseurs
Approche contractuelle « interne »
(CdCh définis avec utilisateurs)
Mondialisation/régionalisation des achats
Prévisions, anticipation des besoins
Mise en concurrence/appel d’offres
Plan de progrès qualité fournisseurs
Partenariat de co-développement
Collaboration HA avec R&D et BE
pour apport innovation
Partage et capitalisation des expériences
entre Fonction Achats et clients internes
Formation des utilisateurs
Formation des acheteurs
Externalisation au moins partielle
R&D/engineering
Familles
Ss-traitance prestations
industrielles
Pouvez-vous préciser les leviers d’action principaux de votre stratégie Achats par famille ? (de 1 à 4)
1 = peu important
2 = utile
3 = important
4 = essentiel
annexe
Existe-t-il un système de mesure formalisée (« tracking ») de la performance des prestataires de services pour toutes les
familles ?
Sur papier ?
Sur un système informatisé ou intranet ?
Est-il accessible aux acheteurs ?
Oui
Oui
Oui
Non
Non
Non
Ce tracking est il réellement utilisé :
1. Comme levier dans les pratiques Achats avec les fournisseurs lors de la passation des contrats ?
2. Lors des livraisons partielles ou des phases intermédiaires de la prestation ?
3. En fin de prestation lors de la terminaison du contrat ?
Oui
Oui
Oui
Non
Non
Non
Commentaires : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
..............................................................................................
..............................................................................................
>> Externalisation des services
Quelles sont les familles du portefeuille Achats de services sur lesquelles vous avez déjà pratiqué une externalisation ?
Classer les réponses choisies par
ordre de priorité (1 pour le plus
ancien…)
Transport & logistique : . . . . . . . . . . .
IT et Télécoms : . . . . . . . . . . . Autres services et frais généraux : . . . . . . . . . . .
R&D engineering de produits : . . . . . . . . . . .
Autres (à préciser) : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Généralement, comment sont prises les décisions d’externalisation pour les activités de services ?
Qui participe au processus d’externalisation ?
Mettre les croix nécessaires dans
le tableau
Directions :
A l’origine de la proposition
Prenant part à la décision
Informé de la décision
Décideur final
Effectue la mise en œuvre
du contrat d’externalisation
Effectue le suivi de la vie
du contrat d’externalisation
Renouvelle le contrat d’externalisation
Achats
Opérationnelle
Financière
Générale
Juridique
Autre (préciser)
Quel est l’apport spécifique de la Direction des Achats dans le processus d’externalisation ?
Recherche de fournisseurs
Oui
Non
Evaluation et qualification des fournisseurs
Oui
Non
Négociation et mise au point des contrats de prestations
Oui
Non
Autres (à préciser) : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Dans les expériences d’externalisation que vous avez menées jusqu’à aujourd’hui, les prestataires auprès desquels vous
avez externalisé vous ont-ils proposé des e-solutions destinées à :
Suivre le déroulement du contrat (planning, qualité des prestations…)
Oui
Non
Assurer un reporting formel
Oui
Non
Assurer la facturation et son suivi
Oui
Non
Autres (à préciser) : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
56
57
Partie 4. Achats de services et e-solutions
>> Expérience passée
Services financiers
Gestion trésorerie
Autres services
Frais généraux
Transport
Logistique
Location bureaux
Intérim
IT Télécoms
Marketing
Communication
Avez vous testé ?
Utilisation d'un module e-proc dans un ERP
Marketplaces créées par l’entreprise
Autres marketplaces
Logiciel de e-solution acheté et déployé
au sein de la société
(si possible lequel ou lesquels)
Enchères inversées ; eRFQ
e-catalogue interne sur intranet
Portail propre avec accès de vos fournisseurs
Solutions e-collaborative
EDI- Web EDI
Autres à préciser
R&D/engineering
Pour
industrielles
Avez-vous déjà testé ou adopté des e-solutions pour les achats de services ?
Préciser à chaque fois quelles
familles ces expériences
concernent et le % du CAA traité
de cette manière
Quel est le % de « business units » ou de sites au sein desquels les e-solutions correspondantes ont été mises en place
en 2003 ?
..............................................................................................
Au total, quel est le % de votre Chiffre d’Affaires Acheté HT en Achats de Services qui a fait l’objet d’un traitement total ou
partiel par une e-solution ?
..............................................................................................
Quels ont été les difficultés ou obstacles que vous avez rencontré lors du déploiement de ces e-solutions ?
Importance
de 1 à 4
Délai imprévu sur le déploiement technique du pilote
Insuffisance des moyens humains et matériels dédiés au processus de déploiement
Conflit d’intérêt entre le corporate et les business units visés
Difficultés à caractériser les besoins d’achats de manière standardisable et mesurable
Difficultés à obtenir une performance de qualité par les fournisseurs pilotés par e-solution
Capacité à mesurer objectivement les résultats et progrès apportés par les e-solutions
Commentaires
1 = peu important
(difficulté minime)
4 = essentiel (difficulté majeure)
annexe
Services financiers
Gestion trésorerie
Autres services
Frais généraux
Transport
Logistique
Location bureaux
Intérim
IT Télécoms
Marketing
Communication
Résultats
Economies sur les coûts d'acquisition
Economies sur les coûts de transaction
R&D/engineering
Pour
industrielles
Avez-vous quantifié les résultats de vos pratiques de e-solutions selon les principales familles du portefeuille Achats ?
(en %)
Commentaires : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
..............................................................................................
..............................................................................................
Services financiers
Gestion trésorerie
Autres services
Frais généraux
Transport
Logistique
Location bureaux
Intérim
IT Télécoms
Marketing
Communication
Résultats
Amélioration/simplification des processus
de passation de commande
Découverte de nouveaux fournisseurs
Amélioration de la satisfaction des clients
internes (traçabilité des DA et Cdes)
Standardisation améliorée des besoins
(catalogues)
Meilleure information sur le marché
des Services Achats
Meilleure information et maîtrise info
R&D/engineering
Pour
industrielles
Quels sont les résultats qualitatifs de vos pratiques de e-solutions selon les principales familles du portefeuille Achats ?
(Oui / Non)
58
59
>> Projets et évolutions
Quelle importance pensez-vous attacher aux e-solutions dans les achats de services pour les trois ans à venir ?
Peu important
Utile
Important
Essentiel
Commentaires : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
..............................................................................................
..............................................................................................
Quelles sont les familles d’achats de services sur lesquelles vous n’avez pas de e-solution actuellement
et pour lesquels vous aimeriez démarrer une démarche e-solution ?
Famille Priorité 1 : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Services financiers
Gestion trésorerie
Autres services
Frais généraux
Transport
Logistique
Location bureaux
Intérim
IT Télécoms
Marketing
Communication
E-solutions
Utilisation d'un module e-proc dans un ERP
Marketplaces créées par l’entreprise
Autres marketplaces
Logiciel de e-solution acheté et déployé
au sein de la société
(si possible lequel ou lesquels)
Enchères inversées ; eRFQ
e-catalogue interne sur intranet
Portail propre avec accès de vos fournisseurs
Solutions e-collaborative
R&D/engineering
Pour
industrielles
Compte-tenu de votre expérience dans les e-solutions, quel est le % de Chiffre d’Affaires Achats de Services
que vous comptez faire basculer en e-solution en 2006 par famille ?
Commentaires : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Au total, quel est le % de votre Chiffre d’Affaires Acheté HT en Achats de Services
que vous souhaitez voir faire l’objet d’un traitement total ou partiel par une e-solution en 2006 ?
..............................................................................................
Quel est le % de « business units » ou de sites au sein desquels les e-solutions correspondantes doivent avoir
été mises en place en 2006 ?
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annexe
>> Evaluation des capacités de vos fournisseurs en matière de e-solutions
Comment jugez-vous les capacités « on-line » de vos fournisseurs ?
1 = très mauvaise
2 = mauvaise
3 = bonne
4 = excellente
Par famille d’achats de services
Note
de 1 à 4
Commentaires
Recherche et Développement, études engineering, études produits, etc.
Sous-traitance industrielle et prestations industrielles : maintenance, sécurité, nettoyage usines,
transports de fonds, etc.
Prestations intellectuelles : formation, conseil, juridique et fiscal, audit-expertise comptable,
assistance technique, expertises
Achats d’informations : informations financières, études et analyses, tendances, documentation, etc.
IT Télécoms et développement de software, exploitation/développement informatique, SSII
Transports et logistique, gestion de flotte de véhicules d’entreprises, leasing, location de voitures
Autres services frais généraux : voyages et déplacements, restauration collective,
nettoyage locaux administratifs
Quelles sont les améliorations chez vos fournisseurs de services qui vous seraient les plus utiles
(systèmes d’information, compétences des personnels, autres) ?
Amélioration Priorité 1 : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
>> Investissement en e-solutions
Avez-vous une limite à l’investissement que vous estimez acceptable pour le développement et la mise en place
d’une e-solution dans les achats de services ?
Oui
Non
Si oui, sur quelle base est-elle fondée ?
Limite à l'investissement
Retour sur investissement (pay-back period)
Garantie de résultat sur business case
Montant maxi du coût du « pilote »
Oui / Non
Combien ?
en mois
en M€
Commentaires
60
61
Quelles sont les principales améliorations que vous devez effectuer au sein de votre propre entreprise
pour implanter des e-solutions efficaces pour les achats de services d’ici 2006 ?
Améliorations
Analyse stratégique du portefeuille Achats
Système formel de reporting Achats
Equipement bureautique généralisé
Intranet Achats comme préalable
Formation des acheteurs
Oui / Non
Commentaires
Formation des utilisateurs
Formation des fournisseurs
Mise en place ERP
Amélioration BDD Achats/Technique
Définition du workflow par famille d'achat
Collaboration utilisateur – prescripteur – acheteur
Consolidation/coordination des achats
Communication interne intensive
Gestion du changement
Partie 5. Pour conclure
Quels sont pour vous les déterminants principaux d'une politique de e-solutions, compte-tenu :
• des facteurs-clés de succès de votre entreprise,
• des spécificités de votre portefeuille Achats de services,
• du niveau de maturité en matière de méthodes et de pratiques achats de votre société
Commentaires : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
..............................................................................................
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Nous vous remercions pour l’ensemble de vos réponses.
Nous vous rappelons que les résultats agrégés vous seront transmis,
si vous en faîtes explicitement la demande dans votre réponse.

Les e-solutions dans les achats de service

Transcription

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