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Exercices
Conduite de projet : outils
ELOGIS
Le Comité de Direction d'ELOGIS a décidé de lancer ce projet de migration de son ERP. Conscient de
la complexité de ce projet, du capital financier et humain engagé, le Comité de Direction a confié au
DSI la mission de déployer, dans le respect des délais et du budget, ce nouvel outil qui devra être
accepté par tous les utilisateurs du Groupe ELOGIS.
Le DSI met en place, en s’appuyant sur une démarche méthodologique concertée et transversale, les
instances de conduite et de suivi du projet que sont :
• La direction de projet (DP),
• La maitrise d’ouvrage (MOA),
• La maitrise d’œuvre (MOE),
• Les utilisateurs référents (UR).
La direction de projet (DP) définit une liste des livrables du projet :
1. Bilan du projet
2. Cahiers de recettes
3. Définition des scénarii
4. Intranet collaboratif et documentaire
5. Manuels de formation
6. Note de cadrage
7. Plan assurance qualité
8. Programmes interfaces
9. PV de recettes
10. PV de mise en production
11. Spécifications générales
12. Spécifications détaillées
Travail à faire
1. Le découpage du projet a permis d’établir l’organigramme technique (OTP ou WBS Work
Breakdown Structure) présenté dans l’annexe B. Cette annexe est à rendre avec la copie en indiquant,
dans la colonne « Ressources », la ou les instances (DP, MOA, MOE, UR) qui contribue(nt) à la
réalisation de chaque tâche.
2. Pour chaque phase, indiquez dans la colonne « Livrables », le ou les livrable(s) à produire. Vous
pouvez les noter suivant leur numéro dans la liste.
Phases
WBS ou OTP : Migration GLOBALIX 1.0 vers GLOBALIX 2.0
Tâches
Ressources
Détermination de l'objectif général du projet
(définition des moyens et identification des risques)
Prise de connaissance de l'ERP 2.0
DP
Livrables
6-Note de cadrage
MOA/MOE
Cadrage
Spécification du scénario de basculement
DP
Gestion de projet (organisation, planification, suivi et
communication)
Adéquation
fonctionnelle
Appropriation
de l'ERP 2.0
MOA/MOE
Description des processus cible
Conception générale
Transfert de compétences
Conception détaillée
Interfaces et Spécifications détaillées
reprises
(application
Réalisations
de gestion de
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Tests unitaires
la paie)
Maquette fonctionnelle
Maquettage
Définition et saisie des jeux d'essai
Recettes techniques
Recettes
Recettes fonctionnelles
Analyse des écarts
Exécution scénario de basculement
Bascule
en
Reprise des données
mode
production
Vérification des données
Formation des Organisation des sessions de formation
utilisateurs
Mise en place d'un dispositif post-démarrage
Mise en place d'un dispositif en ligne de
documentation
Stabilisation
Recueil des retours utilisateurs
Synthèse et évaluation du projet
En route vers une Franche-Comté numérique
« En route vers une Franche-Comté numérique » est le nom choisi par un réseau d’entreprises
spécialisées dans les technologies informatiques matérielles et logicielles. Ce réseau d’entreprise est
juridiquement regroupé au sein d’une société en nom collectif (SNC) faisant office de structure
parapluie. Les responsables de chaque entité ont décidé d’unir leurs moyens et leurs services pour
répondre ponctuellement à un appel d’offre lancé par le Conseil Régional de Franche-Comté. Cet
appel d’offre vise à développer une plate-forme régionale d’information numérique.
À la suite d’une première évaluation des besoins exprimés dans l’appel d’offre du Conseil Régional, la
SNC « En route vers une Franche-Comté numérique » regroupe dans ses statuts les acteurs
suivants :
•
une SSII généraliste qui mène de nombreux projets pour des petites et moyennes
organisations publiques ou privées ;
•
une société de développement d’interfaces web ;
•
une société de communication et d’ergonomie qui a l’habitude de travailler pour les
administrations publiques.
Face à la diversité des métiers et des acteurs impliqués dans ce projet, la SNC a développé un
système d’information mutualisé dans le but d’optimiser les ressources, les moyens et les finances des
différents partenaires impliqués.
Description de la gestion de projet de la SNC
Le responsable clientèle de la SNC nous décrit ici l’ordonnancement que suppose la réponse à l’appel
d’offre du Conseil Régional :
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•
phase initiale : recueil des besoins, cahier des charges et proposition d’une architecture
technique, définition d’allocation des tâches et du planning des ressources, suivi financier ;
•
phase de développement : conception et développement de l’ensemble des modules, tests
unitaires pour chaque composant de la solution ;
•
phase d’intégration : les modules seront associés et leur transversalité testée ;
•
phase de mise en production : formation des utilisateurs du conseil régional.
Tableau des tâches et contraintes d’antériorité
Tâches
Tâches précédentes
adjacentes
Durée
A - Recueil des données
Aucune
5 jours
B - Cahier des charges
A
7 jours
C - Proposition architecture technologique
A, B
3 jours
D - Développement modulaire
C
20 jours
E - Tests unitaires
D
6 jours
F - Intégration modules
D
5 jours
G - Tests d'intégration
E, F
6 jours
H - Formation utilisateurs
G
5 jours
Travail à faire
3. En fonction des tâches et contraintes d’antériorité, vous proposerez un graphe d’ordonnancement
selon la méthode des potentiels. Indiquer quel est le chemin critique.
4. Le développement modulaire va finalement durer 23 jours. Pour chercher à compenser cet
allongement, la durée des tests unitaires a été réduite de 50%. Quelles sont les conséquences de ces
changements sur le graphe ? Justifiez votre réponse.
5. Quel serait l’effort le plus rationnel à entreprendre dans le contexte actuel pour retrouver le
chemin critique de la question 2 ? Justifiez votre réponse.
Parking (Chantal Morley)
Dans le centre de production d'un constructeur automobile deux chaines effectuent le montage des
véhicules. Les véhicules sont alors transportés chez les distributeurs par un service
Livraison/logistique. Les employés sont répartis dans des bâtiments parfois éloignés les uns des
autres. On veut gérer l'accès aux différents parkings.
On définit, pour chaque parking, les bâtiments qui sont accessibles à partir de ce parking. L'attribution
des places de parking se fera en fonction du lieu d'affectation de l'employé. L'attribution dépend
également de la marque du véhicule: certains parkings sont interdits aux véhicules de marques
concurrentes.
Les employés peuvent obtenir des autorisations exceptionnelles de parking, par exemple s'ils
participent à une réunion dans un autre bâtiment que leur bâtiment habituel.
L'organigramme simplifié du centre de production est le suivant
C'est le service Divers qui gérera l'attribution des parkings.
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Bases d'expériences des experts
Supposons quatre experts A, B, C et D, ayant chacun sa base d'expériences constituée des projets
précédemment menés. Certains projets ont été menés en commun par plusieurs d'entre eux.
Analysons d'abord les expériences.
La base d'expériences de l'expert A comprend trois' projets, nommés 004, K67 et RESA.
Le projet 004 « Description des commandes de véhicules » traite de la prise de commande, avec les
options et couleurs choisies. Un catalogue devait renseigner sur les choix autorisés. Le projet a duré
quatre mois, mais pendant deux mois et demi un concepteur et un stagiaire sont venus renforcer A.
Le projet K67 «Gestion des concours» est un projet commun à plusieurs écoles de gestion. Le
système comprenait les fonctions suivantes: enregistrer toutes les inscriptions, puis les notes obtenues
aux différentes épreuves écrites, calculer la moyenne (avec des coefficients de pondération variables).
Selon les écoles, le système produisait: soit deux listes « admis à l'oral » et « refusés » ; soit trois
listes « grands admissibles », « petits admissibles » et « refusés ». Les admissibles passent ensuite
un entretien de motivation, les « petits admissibles » ayant en plus des oraux sur différentes matières
présentes à l'écrit. Le système enregistrait les notes d'oral et produisait alors une liste définitive. Une
école située à Evry avait des règles particulièrement subtiles qui n'ont pas facilité la tâche. A a
commencé en septembre, avec deux-autres concepteurs, pensant avoir fini fin janvier. Les deux
autres concepteurs ont terminé leur partie mi- décembre, mais A a dû poursuivre jusqu'à fin février.
Le projet RESA « Gestion des réservations de chambres d'hôtel » a permis à A de passer deux mois à
La Clusaz, avec un de ses collègues, puisque le client était le syndicat d'initiative de cette station. La
réservation est faite de façon centralisée par le syndicat pour tous les hôtels de la station. De plus, A a
travaillé seul à Paris pendant trois mois.
La base d'expériences de l'expert B comprend également trois projets: IA55, SCI8 et BIB1.
Le projet IA55 « Gestion des vols de l'INT-Airlines » a été mené deux ans auparavant. Cette
compagnie aérienne gère des parcours-types, identifiés par des codes IATA (par exemple ParisVarsovie). Un parcours-typé, selon sa distance et la fréquentation de la destination, peut être effectué
par un ou plusieurs types d'avion (par exemple Airbus A320). Chaque vol effectué par la Compagnie
est caractérisé par l'affectation d'un avion (repéré par son numéro d'immatriculation) à un parcourstype pour une date donnée. Le projet a permis de gérer l'ensemble de ces données. B a dû développer
des interfaces avec deux autres applications: la maintenance des avions et la base des aéroports dans
le monde. B était aidé par une seconde personne sur ce projet qui a duré trois mois.
Le projet SCI8 « Gestion des conférences scientifiques » avait pour objectif de faciliter l'organisation
des conférences par une société scientifique. Chaque conférence est préparée par un comité
d'organisation et un comité de programme, dont les présidents sont des adhérents. Après appel à
communication, des articles sont proposés par des chercheurs. Lorsqu'un article arrive, le président du
comité de programme l'attribue à des lecteurs, choisis parmi les membres du comité de programme,
qui lui donnent une note. Selon la barre fixée, les articles peuvent être sélectionnés, refusés ou faire
l'objet d'une délibération par le comité de programme. Le système après enregistrement des notes
directement par les jurés sur un serveur minitel, produit les lettres' de réponse.
B a mis cinq mois pour mettre en place ce nouveau système. La société disposait déjà d'un serveur
utilisé par ses adhérents.
Le projet BIB1 «Gestion des prêts », destiné à la bibliothèque de son ancienne école, a rappelé à B de
bons souvenirs. Il pensait n'en avoir que pour trois mois. Cependant, les règles de gestion variaient
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selon le type d'emprunteur: élèves en formation initiale, participants à des modules de formation
continue, mastères, professeurs permanents, professeurs vacataires, professeurs invités ou
sabbatiques, thésards. De plus il a fallu établir une liaison avec la base de données livres. Ces deux
éléments ont fait qu'il y a finalement passé cinq mois.
La base d'expériences de l'expert C comprend les projets APP et ASS8.
Le projet APP « Gestion des approvisionnements » visait à faciliter le suivi
des campagnes d'approvisionnement de DISTRINT. Périodiquement, l'entreprise lance des
campagnes d'approvisionnement ou de réapprovisionnement : enregistrement des commandes, suivi
des réceptions, rapprochement avec les factures. C avait développé un petit système expert pour
proposer un plan de réapprovisionne ment pour les articles peu soumis aux modes, prenant en
compte la saison et les consommations antérieures (d'un article et des articles de substitution). Le
projet intégrait un suivi des fournisseurs prenant en compte la qualité des marchandises livrées et
l'évolution de leur prix. Le projet a duré un an. Après une étude préalable de deux mois, il a été rejoint
par un collègue qui l'a aidé à élaborer un prototype et à le faire évoluer vers le système finalement
implanté.
Le projet ASS8 « Gestion des polices d'assurance automobile » couvrait les fonctions classiques d'une
compagnie d'assurance: élaboration d'un devis, suivi d'une proposition fixant les termes du contrat j
transformation de la proposition en contrat après le versement de la prime, émission périodique des
quittances, élaboration d'avenants et résiliation. C y a travaillé avec deux collègues pendant trois mois,
puis a été remplacé par une équipe de quatre personnes pendant six mois.
La base d'expériences de l'expert D comprend les projets K67, APP et ASS8. D a mené le projet K67
« Gestion des concours » jusqu'à mi-décembre, il y a fait la connaissance de l'expert A.
D a rejoint l'expert C sur le projet APP « Gestion des approvisionnements » après l'étude préalable.
D a travaillé les six derniers mois sur le projet ASS8 « Gestion des polices d'assurance automobile ».
Éléments pour l'évaluation analytique
Pour l'étape de réalisation, nous avons identifié quatre lots homogènes et indépendants.
1. Le lot Parking comprend un complément des bases de données bâtiment et personnel,
avec l'affectation des salariés, ainsi qu'un complément de la base parking, avec les
proximités et les interdictions liées aux marques. Ce lot est composé de 10 programmes
temps réel de difficulté moyenne.
2. Le lot Véhicule comprend le répertoire des marques et la description des véhicules. Il est
composé de 5 programmes temps réel de difficulté moyenne.
3. Le lot Autorisation comprend les demandes d'autorisation habituelle et exceptionnelle. Il
est composé de 5 programmes temps réel difficiles.
4. Le lot Édition comprend différentes listes croisées entre Véhicules, Salariés et
Autorisations. Il est composé de 10 programmes batch faciles.
Chaque lot comprend quatre types de tâches: élaboration d'un jeu d'essai, étude technique,
programmation et test qualité. Après élaboration des lots, on prévoit une tâche d'intégration.
La méthode d'évaluation analytique est basée sur des poids standard et des ratios. Les unités d'œuvre
sont les programmes, les ratios permettant d'estimer la charge des autres tâches s'appliquent à la
charge de programmation.
La tâche d'intégration pèse entre 10 % et 15 % de la charge de programmation des quatre lots.
Les poids standard affectés aux différentes unités d'œuvre et mesurés en jours-personne
Poids standard pour l'évaluation analytique du cas Parking.
Type de programme
Facile
Moyen
Difficile
Temps réel
2
3
5
Batch
1,5
2,5
3,5
On décide de faire quelques ajustements. Les tests du lot Parking devraient être assez rapides, de
même que l'étude technique du lot Autorisation. On retire respectivement 3 et 2 points au ratio
permettant d'obtenir leur charge. L'étude technique du lot Véhicule devrait être plus difficile: on décide
de rajouter 3 points au ratio.
Ratios pour l'évaluation analytique du cas Parking.
Type de tâche
% de la charge de programmation
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Jeu d'essai
20
Étude technique
10
Tests
10
On convient d'élaborer un jeu d'essai unique pour les lots Véhicule et Autorisations.
Lancel optimise la sortie de ses collections avec Model Form
Fondée par Alphonse Lancel en 1876, Lancel est l'une des maisons de luxe les plus anciennes en
France. Spécialisée à l'origine dans les pipes et les accessoires pour fumeurs, l'entreprise se
développe dans la maroquinerie au début du xx" siècle. Ses sacs et accessoires haut de gamme font
sa renommée à l'international. Avec un chiffre d'affaires annuel de 100 millions d'euros et plus de 800
références produits par collection, Lancel est aujourd'hui une des marques phares de la maroquinerie
et de la bagage rie de luxe. L'enseigne est présente partout à travers le monde, avec 200 points de
vente exclusifs et plus de 300 distributeurs multi-marques en Europe, en Amérique, au Moyen-Orient,
mais aussi en Afrique, en Asie et même en Océanie. Depuis 1997, l'entreprise est intégrée au groupe
suisse Richemont, qui possède une quinzaine d'autres marques de luxe, telles que Cartier, Van Cleef
& Arpels, Piaget ou encore Montblanc.
Précurseur dans de nombreux domaines, Lancel s'est forgé depuis plus de cent trente ans une place
de choix au sein du luxe français. Reconnu à l'international pour son savoir-faire irréprochable, le
maroquinier a toujours su être en adéquation avec son temps. Afin de répondre aux attentes de ses
clients, il décide en 2006 d'accélérer le renouvellement de chacune de ses collections. «Plus de 800
références figurent à notre catalogue, représentant plus de 2 000 articles conçus au sein de notre
atelier parisien de développement et de création interne. En optant pour un renouvellement biannuel
de la moitié de notre offre, nous avons été amenés à revoir entièrement la gestion de nos processus
d'innovation produits », explique Valérie Haziza, directrice des systèmes d'information de Lancel. À
l'époque, les fiches techniques utilisées pour l'échantillonnage et la production des collections sont
encore gérées de manière artisanale. Et le partage des informations entre le marketing, l'atelier de
création design, la direction générale et le service des achats de matières premières s'effectue via de
simples fichiers Excel. « Nous avions beaucoup de difficultés à partager l'information en interne. Mais
nous avions aussi des problèmes avec nos fournisseurs, car nous ne disposions pas de cahiers des
charges techniques », se souvient-elle. La marque travaille également sans véritables archives de
création des produits, ni de bases d'images unifiées, ce qui ne facilite pas le cadencement correct des
produits, ni la tenue des plannings de sortie des nouvelles collections. Pour industrialiser tout le
processus de renouvellement de ses produits, le maroquinier souhaite se doter d'un outil offrant une
gestion centralisée des données, mais permettant aussi une meilleure coordination entre les
différentes fonctions de l'entreprise.« Nous voulions également constituer une base documentaire
complète, intégrant dossiers techniques et bases images. Il s'agissait aussi d'améliorer la maîtrise de
nos coûts de production », ajoute Valérie Haziza.
Pour gérer toute son activité commerciale, Lancel s'était dotée deux ans auparavant de la suite métier
Colombus Entreprise de VCStimeless. Mais pour l'enseigne, il n'était pas question d'intégrer à cet ERP
des données volatiles liées au développement des nouvelles collections. « Nous avons donc cherché
un outil spécifique de gestion des données produits (PDM), qui soit parfaitement adapté au secteur de
la maroquinerie », indique Valérie Haziza. Après avoir étudié l'offre des principaux éditeurs du marché,
Lancel opte pour TXTproduct, la solution de gestion des fiches techniques de TXT e-solutions. « Nous
avons été séduits par la simplicité des fonctionnalités et par l'utilisation aisée de cet outil qui, au
départ, ne se distinguait pas particulièrement par son ergonomie. En travaillant sur les premières
maquettes, nous avons ensuite pu apprécier l'implication importante des équipes de TXT e-solutions
dans notre projet », confie Valérie Haziza.
Pour définir toutes les procédures à mettre en place et tous les rôles et missions de chaque service,
une équipe projet est créée au sein de l'entreprise. « Il était essentiel d'harmoniser les activités de
création et de conception avec tous les autres processus et nous voulions que tous les acteurs
concernés soient impliqués dès les premières étapes de développement », insiste Valérie Haziza.
Assistée par un consultant et un technicien de TXT e-solutions, cette équipe va travailler pendant six
mois à la définition des besoins avant de passer la main aux opérationnels pour la saisie des données.
La montée en charge s'est faite progressivement au fil des collections jusqu'à l'obtention d'un
référentiel complet et la généralisation de l'utilisation à tous les départements de l'entreprise. « Au
final, nous avons investi environ 70000 euros dans ce projet, y compris les quarante-cinq jours de
consulting fournis par TXT e-solutions », confie Valérie Haziza.
Grâce à TXTproduct, Lancel s'est affranchie des limites de la gestion manuelle des fiches techniques
des produits. Ces dernières sont désormais créées de manière interactive et archivées dans une base
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de données accessible par tous les utilisateurs. Les différents services engagés dans le
développement des collections (créatifs, achats, production ... ) travaillent ainsi sur un même
référentiel de données univoques et immédiatement disponibles. « Le marketing définit les produits et
le positionnement des prix directement dans le PDM. L'équipe design conçoit les modèles et les
archive dans TXTproduct. L'outil gère également les demandes de matières premières et permet de
créer des fiches, qui nous aident à mieux maîtriser nos prix d'achat. Toutes les photos des prototypes
sont archivées dans le PDM et nous avons initialisé des nomenclatures produits, avec notamment des
guides couleur et une liste des accessoires en métal utilisés en maroquinerie. Nous pouvons ainsi
élaborer un dossier technique complet, avant de consulter et de choisir nos différents fournisseurs.
Les prix négociés et les devis sont, eux aussi, conservés dans le PDM », détaille Valérie Haziza.
Toutes les données (produits, prix, commandes ... ) sont ensuite ressaisies dans l'ERP, afin de
générer un prix pour chaque produit fini. Le PDM assure en outre le suivi d'avancement de la
collection, ce qui permet à la marque de savoir à tout moment si les délais seront respectés. «
Aujourd'hui, notre organisation interne est plus fluide. Nous avons sensiblement réduit les temps de
recherche, d'archivage et de transmission des informations. La base de données centralisée nous
permet de réutiliser des données et des images en évitant les doublons et nous avons désormais une
historisation complète du développement de nos nouvelles collections. Nos prix de revient sont
également mieux maîtrisés et nous commençons à mieux gérer nos besoins en matières premières »,
se félicite Valérie Haziza.
La solution de PDM de TXT e-solutions ayant fait ses preuves, plusieurs projets sont aujourd'hui à
l'étude à la direction des systèmes d'information de Lance!. Des accès distants pourraient ainsi être
mis en place pour communiquer directement avec un bureau installé en Chine. L'entreprise envisage
également de pouvoir offrir un accès sécurisé à son PDM à certains de ses fournisseurs.
Source: L'Œil expert, www.cxp.fr. février 2009
Travail à faire
6. Quelles sont les grandes étapes de ce projet?
7. Comment résumeriez-vous le projet d'évolution du système d'information de Lancel ? Dans quelle
mesure est-il cohérent avec l'évolution de l'entreprise et de sa stratégie?
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