Conduite du Changement : Guide - ADEME Rhone

Conduite du Changement
Guide Méthodologique et Pratique
à lʼattention des participants de la 6ème rencontre
du réseau régional Énergie Climat de Lyon, le 1er Juin 2010
Par Christophe Lastennet
Consultant en Conduite du Changement
[email protected]
www.appetiteforchange.net
Guide Méthodologique de Conduite du Changement, Christophe Lastennet, Juin 2010
Table des Matières
Introduction!
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Nos Réactions au Changement!
3
La Courbe du Changement!
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Phases de la Courbe du Changement!
4
Chacun a sa courbe!
5
Comment les Comportements Changent!
5
Sensibilisation!
6
Compétences!
6
Exemplarité!
6
Mécanismes!
6
Les Clefs de Succès du Changement!
6
Instaurer un sens de lʼurgence!
7
Créer une coalition du changement!
7
Développer et communiquer une vision du changement!
7
Donner les moyens dʼactions, responsabiliser!
7
Assurer des succès rapides!
7
Amplifier et ancrer le changement!
7
Focus Outil: Cartographie des Acteurs Clefs!
8
PCET: Caractéristiques du Changement!
9
Diversité et Transversalité des Acteurs!
9
Echelle Temps!
9
Conclusion!
9
Bibliographie et Sites Internet!
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Ateliers: Circuits-Courts, Documents de Planification!
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Mettre en avant les justes bénéfices pour chaque acteur!
12
Élargir la coalition!
12
Gérer la complexité!
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Guide Méthodologique de Conduite du Changement, Christophe Lastennet, Juin 2010
Introduction
Le changement est devenu progressivement une donnée incontournable de nos vies
personnelles, sociales et professionnelles. Il concerne aujourdʼhui tout autant les
organisations publiques, associatives et privées. Les nouvelles technologies, la
globalisation et la prise en compte des facteurs sociaux et environnementaux ont
contribué à accélérer le rythme de changement au cours de ces dernières années.
Savoir conduire le changement et même développer un appétit pour celui-ci est devenu
une compétence clef de tout type dʼorganisation pour réaliser la mission quʼelle sʼest fixée.
Parallèlement, citoyens et acteurs de la société en général souhaitent être davantage
impliqués dans la construction et la mise en oeuvre de ce qui va modifier leurs actions au
quotidien. Lʼadhésion des acteurs clefs est plus que jamais le premier objectif dʼune
démarche de conduite du changement.
Ce guide a pour but dʼapporter des repères méthodologiques pour réussir le changement,
en particulier dans le contexte des Plan Climat Energie Territoriaux (PCET), ceux-ci
présentant des spécificités marquées devant être prises en compte. Générer lʼadhésion
des gens au changement demande dʼabord de connaître et savoir interpréter nos
réactions, individuelles et collectives, au changement. Nous commencerons donc par cette
première partie.
Nos Réactions au Changement
La façon dont nous réagissons à un changement dépend en partie du changement en luimême, de son contexte et de notre personnalité:
• Sʼagit-il dʼun changement imposé?
• Nous paraît-il attractif?
• Dans quelle mesure va-t-il modifier nos habitudes, nos comportements, notre culture?
• Dans quelle mesure sommes-nous habitué(e)s à devoir changer?
• Sommes-nous favorables à la prise de risque?
Si ces éléments jouent un rôle certain, ils ne font cependant quʼinfluer en partie sur notre
façon commune de réagir au changement. Celle-ci est illustrée par la courbe du
changement
La Courbe du Changement
Cette courbe, aussi appelée courbe de deuil, est issue des travaux de la psychologue
américaine Kubler-Ross: celle-ci a analysé le parcours émotionnel traversé par des
patients apprenant que leur maladie était terminale. Les phases identifiées par KublerRoss, durant ce bouleversement, aussi radical soit-il, sʼapplique cependant bien aux
changements, brefs ou longs, importants ou anodins, que nous vivons quotidiennement.
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Figure 1: La Courbe du Changement, ou courbe de deuil, de Kubler-Ross
Phases de la Courbe du Changement
Le poids de ces phases sera à jauger en fonction du type de changement.
Choc
A lʼannonce ou à la découverte du changement, on éprouve un choc, une
incompréhension. Dans les organisations, le choc peut se matérialiser par un silence, une
absence de réaction des employés à ce qui leur est annoncé.
Déni
Le phénomène de rejet se poursuit et sʼexprime désormais par un refus, conscient ou
inconscient, de croire à la réalité du changement annoncé.
Colère
La prise de conscience que le changement aura bien lieu, quʼil est inévitable, provoque un
sentiment de colère: envers les autres que lʼon considère responsables du changement ou
envers soi pour ne pas avoir su anticiper ce changement
Négociation
Alors que le changement se précise, cette phase est une tentative désespérée de sauver
la face, dʼéviter lʼinévitable. On essaie de négocier des contre-parties, plus ou moins
réalistes. Cette phase nʼest pas comparable à une phase constructive de concertation.
Dépression
Après avoir tout tenté, en vain, pour sʼopposer au changement, la dépression sʼinstalle
jusquʼau moment où lʼon commence à regarder de lʼavant. Il est normal aussi à ce stade
dʼéprouver de la peur, ce qui témoigne du fait que lʼon regarde plus en avant que vers le
passé.
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Acceptation
On choisit progressivement dʼexpérimenter le changement proposé et lʼon y découvre
certains des bénéfices annoncés, peut-être dʼautres, ce qui nous encourage à poursuivre
la démarche.
Satisfaction
Le changement a porté ses fruits; lʼexpérimentation sʼest muée en maîtrise du
changement.
Chacun a sa courbe
La courbe varie par lʼamplitude et le temps de chaque phase. Ainsi on pourra, selon le
type de changement et sa personnalité, traverser une longue période de déni ou au
contraire accepter rapidement et avec enthousiasme le changement.
Comment les Comportements Changent
Quʼest-ce qui nous pousse à modifier, à faire évoluer nos comportements et ainsi
progresser sur notre courbe du changement? En comprenant ces éléments, nous
pourrons ainsi plus facilement identifier les leviers qui serviront à emmener les gens dans
la direction souhaitée.
Sʼils ne sont pas une garantie absolue du succès, 4 éléments jouent un rôle majeur dans
notre capacité et volonté à changer nos comportements, comme lʼindique le schéma cidessous.
Figure 2: 4 conditions pour changer de comportements
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Sensibilisation
Cʼest ce qui va pouvoir créer le déclic pour nous décider à agir, changer. Le terme
sensibilisation induit la notion de sens, dʼémotions, plutôt que de pensée. Ainsi,
comprendre les raisons du changement est souvent insuffisant pour passer à lʼaction; il
faut en ressentir la nécessité.
Compétences
La résistance au changement peut provenir dʼun manque dʼenvie mais aussi dʼun manque
de capacité. Ainsi, identifier et apporter les compétences nécessaires pour mettre en
pratique les nouveaux comportements demandés sont indispensables.
Exemplarité
Le fait de voir ses supérieurs hiérarchiques et collègues sʼengager dans le changement
est un signe fort dʼencouragement à se lancer dans la démarche. A contrario, le manque
dʼexemplarité de responsables et élus peut fortement nuire à lʼadoption des nouvelles
pratiques par le public visé.
Mécanismes
Installer des mécanismes formels, par exemple des dispositifs dʼincitation, adapter les
systèmes et les processus dʼune organisation, pourra aussi concourir à orienter les
pratiques dans la direction du changement souhaité.
En conclusion, tout part de la sensibilisation: cʼest en ressentant le déclic de la nécessité
du changement que lʼon choisira de sʼengager dans la démarche de changement.
Compétences, exemplarité et mécanismes sont des éléments complémentaires importants
qui nous permettront de franchir les obstacles dressés sur la route du changement.
Les Clefs de Succès du Changement
Le spécialiste du changement, John Kotter, est lʼun des auteurs les plus reconnus de la
discipline pour avoir mené une étude approfondie sur les raisons dʼéchec et les clefs de
succès du changement dans les organisations. Il en a dégagé 8 étapes que nous avons
condensé ici en 6 et auxquelles nous avons intégré 4 leviers, autant de moyens de mise
en oeuvre de ce plan de route.
Figure 3: Le plan de route et les leviers de conduite du changement
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Instaurer un sens de lʼurgence
Cette première étape correspond à la sensibilisation évoquée précédemment. En
instaurant un sens de lʼurgence, il sʼagit donc de provoquer un déclic, créer une
dynamique de changement au sein de lʼorganisation. Lʼurgence ne revêt pas ici
nécessairement une connotation négative ou «catastrophiste». Lʼénergie du changement
est créée par lʼassociation dʼun message alarmiste, incitant les gens à refuser le statut
quoi, à un message plus positif, porteur dʼespoir, donnant la direction du changement.
Créer une coalition du changement
Il sʼagit dʼidentifier et de former un collectif moteur du changement. Au sein dʼune
organisation, cette coalition doit être composée de relais représentatifs de différents
niveaux hiérarchiques, à commencer par la direction et de différents services. Ce groupe
pourra ainsi appuyer le changement mais aussi dialoguer avec les parties prenantes et
remonter aux responsables des informations de terrain utiles.
Développer et communiquer une vision du changement
Faire passer un message porteur dʼespoir, comme évoqué précédemment, demande de
définir une vision de ce que sera ou de ce quʼapportera le changement. Il doit sʼagir dʼune
aspiration formulée de manière simple et concrète, compréhensible par tous et attractive.
Ce message doit alors être communiqué aux parties prenantes et décliné dans
lʼorganisation.
Donner les moyens dʼactions, responsabiliser
Comme nous lʼavons vu sur la courbe du changement, cʼest dans lʼaction, en
expérimentant, que les gens sʼapproprient le changement et en découvrent eux-même les
bénéfices. Les responsables, porteurs du changement, doivent par conséquent donner
des moyens dʼaction aux collaborateurs: des actions à mettre en oeuvre, des projets à
gérer, des initiatives à imaginer, le tout en cohérence avec la démarche de fond. Donner
les moyens dʼactions, cʼest aussi apporter les compétences.
Assurer des succès rapides
Lorsque le changement se met peu à peu en place, lʼinertie continue toutefois de guetter,
les obstacles continuent de surgir, beaucoup de gens restent sceptiques sur le succès de
la démarche et le retour en arrière menace. Il est indispensable dʼidentifier et de mettre en
avant les premiers résultats positifs du changement pour encourager la poursuite du
mouvement. Dans le cadre dʼun programme à long terme, il est donc recommandé
dʼimaginer en parallèle, et toujours dans la cohérence de lʼobjectif final, des actions ou
mini-projets qui seront susceptibles dʼassurer ces succès rapides.
Amplifier et ancrer le changement
Produire encore davantage de changement lorsque les gens concernés en perçoivent les
bénéfices et ancrer dans lʼorganisation, ses systèmes, ses procédures, son mode de
gouvernance.
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Focus Outil: Cartographie des Acteurs Clefs
Dans un contexte dʼune grande diversité dʼacteurs, la cartographie des acteurs clefs
servira, aux pilotes du changement, à visualiser lʼensemble ce ces acteurs et définir des
actions dʼengagement de ceux-ci en fonction de leur niveau dʼintérêt pour le changement
et leur capacité dʼinfluence. La cartographie se présente sous forme du schéma cidessous.
Figure 4: la cartographie des acteurs clefs
Établir cette cartographie demande de:
1. Lister un à un toutes les parties prenantes du changement, cʼest à dire tous les
groupes, formels ou informels, éventuellement certains individus de grande importance,
qui seront concernés par le changement.
2. Déterminer lʼintérêt, à priori, de chaque acteur pour le changement: opposé, neutre,
favorable, très favorable?
3. Déterminer leur capacité dʼinfluence: très peu, moyennement, très influent?
4. Positionner ainsi chaque acteur sur la matrice en fonction de ces critères.
Cette démarche doit avant tout servir à savoir comment engager chaque acteur. Lʼexercice
nʼest pas une science exacte, il sʼagit de lʼeffectuer en comité restreint avec tout de même
un nombre de personnes suffisamment élevé pour permettre de prendre en compte
lʼensemble des sensibilités des acteurs.
Pour définir les actions dʼengagement, on pourra sʼappuyer sur les principes suivants:
• Informer les acteurs qui soutiennent la démarche de changement mais qui ont peu de
capacité dʼinfluence (acteurs positionnés en haut à gauche), du déroulement de la mise
en oeuvre du changement, des résultats, des problèmes rencontrés; impliquer plus
activement les acteurs qui ont des compétences techniques utiles au projet.
• Ravir les acteurs qui soutiennent la démarche et ont une importante capacité dʼinfluence
(acteurs positionnés en haut à droite), en les responsabilisant et en leur donnant des
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Guide Méthodologique de Conduite du Changement, Christophe Lastennet, Juin 2010
moyens dʼaction pour quʼils contribuent activement à la réalisation du changement et
quʼils entrainent les acteurs plus indécis dans la démarche.
• Satisfaire les acteurs ne soutenant que peu ou pas le changement et disposant dʼune
importante capacité dʼinfluence (acteurs positionnés en bas à droite), en les écoutant
pour comprendre pourquoi ils ne soutiennent pas le changement et ainsi commencer à
identifier avec eux des solutions à leur problème. Ces acteurs sont capitaux pour la
réussite du changement car ils ont la capacité dʼentrainer dʼautres parties prenantes à se
positionner contre ou pour le changement.
• Surveiller les acteurs ne soutenant que peu ou pas le changement et disposant dʼune
faible capacité dʼinfluence. Ces acteurs ne sont à priori pas en mesure de faire rater le
changement mais bien évidemment il est bon de les écouter et dialoguer avec eux et
surveiller lʼévolution de leur niveau dʼinfluence.
PCET: Caractéristiques du Changement
Selon le type de changement à mettre en oeuvre et le contexte, on adaptera son plan de
route et lʼon privilégiera certains leviers en particulier. Voyons les principales
caractéristiques du changement lié à la mise en oeuvre dʼun Plan Climat Énergie Territoire
(PCET) et les conséquences sur son pilotage.
Diversité et Transversalité des Acteurs
Comme tous les changements liés au développement durable, les PCET touchent une
grande diversité dʼacteurs: sociaux, économiques, publiques. Cela signifie que la coalition
du changement sera large. Elle devra regrouper toutes ces différentes sensibilités et les
mobiliser autour dʼun objectif commun.
Echelle Temps
Par définition, les PCET et autres projets de développement durable sʼinscrivent dans une
perspective de moyen à long terme Lʼeffort de mise en oeuvre, porté par certains
aujourdʼhui, sera peut-être porté par dʼautres demain. Le risque est donc lʼabsence de
perspective de résultats à court terme, pouvant instaurer un découragement. Il est donc
dʼautant plus nécessaire dʼidentifier des actions, sʼinscrivant dans la démarche de fond,
qui pourraient porter des premiers fruits à court terme. Imaginer et mettre sur pied ces
actions pourraient aussi contribuer à responsabiliser les acteurs.
Conclusion
Depuis une vingtaine dʼannées environ que des chercheurs et consultants évaluent le taux
de réussite du changement (défini par lʼatteinte ou non des objectifs en temps voulu),
celui-ci nʼévolue que peu favorablement pour atteindre de 30% à 50% selon les études1.
Plusieurs hypothèses sont émises pour expliquer cette faible progression.
Premièrement, en dépit des progrès effectués par les organisations dans leur capacité à
mener le changement, issus de leur expérience et de lʼapport de spécialistes, le contexte
est devenu plus difficile, comme nous lʼévoquions en introduction: la multiplication de
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Dernières études en date des sociétés McKinsey et Prosci
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toutes sortes de projet font que les employés, quel que soit leur statut, sont de plus en
plus sollicités, parfois sur des sujets contradictoires, et les responsables se battent tant
bien que mal pour faire en sorte que leur projet devienne prioritaire. Le risque de
compétition existe, au détriment de la coordination des efforts que doit assurer lʼélu ou le
responsable de service.
Ensuite, si la connaissance du sujet conduite du changement a progressé, par les travaux
de recherche, dʼétudes, de réalisation de méthodes et modèles, tels que ceux présentés
dans ce document, elle reste encore difficile, pour les meneurs de changement, à traduire
en actes efficaces. Ainsi une campagne de sensibilisation peut rater sa cible et ne pas
provoquer le déclic; les succès rapides que lʼon voudrait promouvoir sont parfois plutôt de
timides avancées sans suite; la coalition du changement nʼest que de façade;...
Les échanges entre acteurs du changement, le partage dʼexpérience, le regard et lʼapport
externes sont des moyens de combler progressivement le fossé entre savoir et faire.
Auteur
Consultant en Conduite du Changement, Diplômé du MBA «Change & Innovation» de lʼIAE dʼAix en
Provence, Christophe Lastennet aide les organisations publiques, associatives et privées, à réussir le
changement:
• Préparer et mettre en oeuvre un changement en assurant lʼadhésion des parties prenantes
• Développer les compétences de responsables, personnel et étudiants en conduite du changement
• Sensibiliser un public à la conduite du changement
Une douzaine dʼannées dʼexpérience dont plus de la moitié consacrées à la conduite du changement, en
entreprise et en tant que consultant, lui ont permis de rencontrer une grande variété de contextes. Francodanois, ayant vécu et accompli des missions en Europe, Afrique et Asie, il est particulièrement à lʼaise dans
un contexte multi-culturel.
Passionné par le développement durable, il enseigne à lʼISG de Paris dans le cadre du MBA spécialisé
développement durable et propose une formation aux professionnels sur le thème: «conduire le changement
développement durable».
Coordonnées:
[email protected]
Tel 06 14 03 96 69
www.appetiteforchange.net
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Bibliographie et Sites Internet
Une innovation en conduite du changement
Robert Leloup, Sandrine Marty et David Autissier
Méthode de Conduite du Changement
Jean-Michel Moutot et David Autissier
Leading Change
John Kotter
Qui a piqué mon fromage?
Spencer Johnson
www.appetiteforchange.net
www.parlonschangement.wordpress.com
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Ateliers: Circuits-Courts, Documents de Planification
Cette synthèse a pour objectif dʼoffrir une mise en perspective des débats sous lʼangle de
la conduite du changement. Elle ne constitue toutefois pas un compte-rendu exhaustif de
lʼensemble des échanges de lʼaprès-midi.
Rappel du thème des ateliers de la 6ème rencontre du réseau régional Énergie Climat:
Atelier 1: Circuits courts ou court-circuit ? Quel développement des filières locales dans le
cadre des PCET ?
Atelier 2: PCET et urbanisme, Quelle articulation des documents de planification (SCOT,
PLU,…) avec les PCET ?
Même si les sujets des ateliers diffèrent, les points abordés par les participants illustrent
des problématiques communes de conduite du changement:
Mettre en avant les justes bénéfices pour chaque acteur
La présentation du cas «beaujolais vert» (développement dʼune alimentation locale) et les
échanges entre participants ont mis en lumière la nécessité, pour engager une diversité
dʼacteurs dans la démarche, de bien identifier et mettre en valeur les bénéfices propres à
chaque type dʼacteur. Ainsi, les élus du Beaujolais Vert ont mis en avant des arguments
économiques, plus quʼécologiques, pour engager la chambre dʼagriculture dans la
démarche. Un exemple de démarche de circuit local a été cité où la diversité des
bénéfices ne représentait pas encore cette diversité dʼacteurs nécessaire à la réussite de
ce type dʼinitiative.
Il se peut que les bénéfices mis en avant soient ensuite remis en cause ou tout du moins
quʼun doute soit émis à leur sujet. Cʼest ce que montre lʼétude allemande, exposé en
partie cadrage dʼatelier, montrant que la distribution de viande dʼagneau de NouvelleZélande pouvait avoir un impact moins nocif sur lʼenvironnement que la distribution de
viande dʼorigine locale. Face à ce type de contre-exemple des bénéfices exprimés, et
dans lʼhypothèse où cela sʼavère exact, le rôle dʼun responsable de changement est de
montrer que ces nouveaux éléments sont analysés et pris en compte. Dans ce cas précis,
cela pourrait par exemple consister à mieux définir et communiquer les conditions à mettre
en oeuvre pour que le bénéfice environnemental se révèle vrai.
A lʼatelier «Documents de planification», la présentation du cas Métropole Savoie a montré
que pour les élus, décideurs de la planification locale, lʼintégration de critères
environnementaux (AEU: Approche Environnementale de lʼUrbanisme) leur avait simplifié
leur tâche par le travail effectué en amont. Ainsi, ces bénéfices avaient permis aux élus de
progresser sur la courbe du changement et être aujourdʼhui satisfaits de cette démarche.
Élargir la coalition
En prolongement du point précédent, les exemples cités dans les 2 ateliers ont montré
quʼà la fois les circuits courts et la planification urbaine font intervenir une grande diversité
dʼacteurs. Bâtir une coalition du changement efficace demande de prendre en compte
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Guide Méthodologique de Conduite du Changement, Christophe Lastennet, Juin 2010
cette diversité dʼacteurs. Par exemple les élus du Beaujolais Vert ont créé, pour le circuit
court dʼalimentation locale, un comité de pilotage très large comprenant notamment des
exploitant agricoles, associations de producteurs bio, chambres locales de métier, syndicat
mixte, représentation du conseil général etc. Si les bénéfices propres à chacun permettent
dʼengager les acteurs dans la démarche, cʼest le regroupement de ces acteurs autour dʼun
objectif commun qui leur permet de créer une dynamique, franchir les obstacles ensemble
et pérenniser le changement.
Gérer la complexité
Les échanges de lʼatelier «documents de planification» ont mis en lumière un facteur
compliquant lʼintégration des critères énergie-climat dans la planification territoriale: la
multiplicité des différents documents, à différentes échelles territoriales et du coup la
difficulté à tout coordonner.
Cette complexité montre lʼimportance de deux démarches:
• Bien analyser en amont qui exactement sera partie prenante et permettra de lever des
obstacles au changement, pour les impliquer tôt et déminer les problèmes en amont.
• Le fait que les décideurs de haut niveau soient aussi «mis dans la boucle» du
changement le plus tôt possible, afin quʼils puissent facilement et favorablement arbitrer
les dossiers difficiles.
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