Gestion de la Performance : transformer le potentiel en talent

Analyse RH
Gestion de la Performance :
transformer le potentiel en talent
De quoi s’agit-il ?
Au fur et à mesure qu’elles commencent à sortir de la crise, beaucoup d’entreprises
finissent par reconnaître les bénéfices du pilotage de la performance. Pendant la
récession, les organisations dotées de processus efficaces de gestion de la performance
ont été en mesure de prendre les bonnes décisions, notamment en matière de
coupes budgétaires, tout en pouvant récompenser la performance de leurs salariés.
Cependant, les dirigeants attendent plus de leur fonction RH, notamment que la gestion
de la performance ait un impact encore plus décisif et probant sur les résultats de
l’entreprise.
Ce postulat a été développé début 2009 par le Dr. John Sullivan1, expert RH : “Une
meilleure gestion de la performance peut avoir un impact positif sur les résultats de
l’entreprise de manière bien plus significative que toute autre activité.”1 Et nous allons
voir qu’il ne s’agit pas simplement d’une théorie.
1
Sullivan, Dr. John. Talentonomics - Proving the Economic Value of Talent Management. Dr. John Sullivan & Associates. 19 janvier, 2009.
http://www.drjohnsullivan.com/content/view/237/27/
www.lumesse.com
2
Les responsables RH doivent aligner les objectifs individuels sur
les besoins actuels et futurs de l’entreprise s’ils veulent réellement
contribuer à la réussite de l’entreprise. Comme la gestion de la
performance a des répercussions sur toutes les dimensions de la
gestion des talents, l’effet démultiplicateur d’un pilotage réfléchi de
ce processus est évident.”
Matthew Parker
Directeur Général du Groupe Lumesse
Une récente étude réalisée
par Bersin & Associates
confirme l’idée selon laquelle
les RH peuvent contribuer à la
croissance de leur entreprise.
Celles disposant de solides
programmes de développement
personnel ont un revenu par
employé deux fois supérieur
à celui des entreprises qui ne
disposent pas de programmes
similaires.2 Par ailleurs, les idées
émises par Sullivan et confortées
par l’étude de Bersin peuvent
être illustrées par l’expérience
terrain de Lumesse : un de ses
clients utilisant son module
de gestion de la performance
a réalisé un chiffre d’affaires
supérieur de 140% à celui prévu
pour 2008 et estime son CA
supérieur de 200% par rapport
aux prévisions.
“Aujourd’hui, le principe
essentiel dans le cadre de la
fonction Ressources Humaines
est l’alignement,” déclare
Matthew Parker, Directeur
2
Général du Groupe Lumesse.
“Les responsables RH doivent
aligner les objectifs individuels
sur les besoins actuels et futurs
de l’entreprise, afin d’obtenir
un réel impact sur les résultats
de leur société. Et, parce que la
gestion de la performance a des
répercussions sur bien d’autres
processus tels que la gestion des
talents, l’effet démultiplicateur
d’un pilotage réfléchi de la
performance est évident.”
Lumesse a élaboré ce rapport
pour aider les responsables RH
à comprendre l’impact de la
gestion de la performance sur les
résultats de l’organisation. Il se
fonde sur des études récentes,
réalisées par les leaders d’opinion
et analystes du secteur, ainsi
que sur les meilleures pratiques
identifiées sur le terrain par les
consultants de Lumesse et par
Deloitte et Orca Eyes.
Ce document a pour but
d’essayer de :
•expliquer pourquoi la gestion
de la performance doit rester
ou devenir une priorité absolue
pour les entreprises en 2010.
•démontrer l’impact financier
de la gestion de la performance
et insister sur la façon dont les
RH peuvent se transformer en
centre de profit.
•détailler les sept étapes d’une
gestion de la performance
efficace.
•fournir des recommandations
en termes de meilleures
pratiques afin d’accompagner
les responsables RH dans la
mise en place d’une politique
adaptée de gestion de la
performance.
O’Leonard, Karen. 2009 Talent Management Factbook: Best Practices and Benchmarks in Talent Management. Bersin & Associates. Juillet 2009. Page 72.
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3
La gestion de la
performance :
une priorité majeure
pour les entreprises
en 2009-2010
Selon une vaste étude menée par
Bersin & Associates, un cabinet
d’étude et de conseil spécialisé
dans la gestion des talents, 40%
des sociétés interrogées font de
la gestion de la performance leur
priorité absolue pour 2009. La
raison de cet intérêt est claire
: la gestion de la performance
est le socle sur lequel reposent
toutes les composantes de la
gestion des talents telles que la
rémunération, la planification de
la succession et des besoins en
formation. Mais elle a également
un rôle fondamental à jouer
dans l’atteinte des résultats de
l’entreprise.3 Cet intérêt pour
la gestion de la performance
se retrouve chez toutes les
entreprises, peu importe leur
taille ou secteur d’activité.
va s’accélérer. Le rôle central
de la gestion des talents, et
plus particulièrement de la
gestion de la performance s’est
précisé pendant la crise, car
les entreprises ont pu opérer
des « coupes » plus ciblées
qu’auparavant.4
La crise économique mondiale
a accru la pression sur les
ressources humaines qui
doivent sans cesse prouver
leur valeur aux dirigeants. A
ce propos, Peter Cappelli, à la
fois Professeur et Directeur du
Centre de Ressources Humaines
à la Wharton School of Business
de l’Université de Pennsylvanie,
pense que cette pression va
augmenter ultérieurement au
fur et à mesure que la reprise
“On s’éloigne d’un modèle RH qui
consistait à traiter tout le monde
de la même façon,” déclare Peter
Cappelli. “Il est de plus en plus
important de différencier les
collaborateurs sur la base de
leurs résultats individuels et du
dynamisme du marché. Si vous
occupez un poste très sensible
et recherché sur le marché, vous
serez traité différemment de
quelqu’un qui occupe un poste
moins critique.”5
Les deux principales priorités par taille de l’entreprise
Source: 2009 Talent Management Factbook, Bersin & Associates
Source: 2009 Talent Management Factbook, Bersin & Associates
39%
42%
38%
37%
29%
27%
Gestion de la performance
Développement du leadership
Niveau de priorité
Niveau de priorité
Les deux principales priorités par région
39%
38%
3
4
5
40%
33%
30%
Gestion de la performance
Region
Europe, Moyen
Orient & Afrique
39%
Développement du leadership
Taille de l’entreprise
USA
APAC
Grandes
Entreprises
O’Leonard. Page 9.
Gallagher, Paul. Rethinking HR. HR Executive Online. 2 septembre 2009. http://www.hrexecutive.com/HRE/story.jsp?storyId=249839056
Ibid.
Moyennes
Entreprises
Petites
Entreprises
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4
Cibler les compétences stratégiques
Toutes les compétences ne sont pas égales au regard de la stratégie de
l’entreprise. La formation peut avoir un impact considérable pour acquérir
certaines compétences-clés. Hilbert explique comment les RH peuvent avoir
un impact direct sur le chiffre d‘affaires au travers d’actions de développement
personnel. “Les sociétés du secteur de l’énergie ont des Responsables Best
Practises. Chacun d’entre eux est chargé de faire baisser les coûts énergétiques
d’environ 20 millions de dollars par an. Une seule personne a le pouvoir de faire
augmenter ou baisser de plusieurs millions le cours boursier d’une société. Il est
donc essentiel d’assurer une formation adéquate aux successeurs identifiés pour
ces postes stratégiques si l’on veut qu’ils soient prêts à assurer leurs fonctions le
jour où les titulaires partiront à la retraite ou quitteront la société.”
De récentes recherches
effectuées par le cabinet de
conseil international Deloitte
semblent confirmer l’évolution
des pratiques RH.6 Les sociétés
faisant l’objet de l’étude
réorientent de plus en plus
souvent leurs investissements
pour développer leurs salariés
à haut potentiel. Environ 4
sociétés sur 10 (37%) entendent
consacrer plus de moyens au
développement de ces précieux
collaborateurs. 48% d’entre
elles envisagent investir dans le
développement des compétences.
Cette segmentation des talents
est au coeur de l’évolution de la
gestion de la performance pour
de nombreuses entreprises. Dan
Hilbert, PDG d’Orca Eyes, société
spécialisée dans la gestion
stratégique du capital humain
et cabinet d’aide au choix RH,
explique cela de manière chiffrée.
En effet, il a identifié grâce à
son expérience terrain un ratio,
le “performance turnover”,
entre le nombre de salariés très
performants et celui des salariés
moins performants.
“Les résultats sont surprenants.
Chaque fois que la productivité
d’un poste est mesurable (par
exemple pour des salariés
« facturables » ou des
commerciaux), il apparaît que
l’entreprise est bien gérée
Les deux principaux domaines d’investissement en
matière de formation au cours des 12 prochains mois
Source: Deloitte Research, février 2009
High-potential employee development
37%
lorsque le ratio est de 5 salariés
moins performants pour 1 top
performer,” déclare Hilbert. “Si
vous descendez en dessous
de ce seuil, les accidents et les
réclamations clients augmentent,
et le chiffre d’affaires baisse.
Nous avons deux clients,
extrêmement performants dans
leur secteur, dont le ratio est
environ de 11 contre 1, ce qui est
exceptionnel. En observant ces
ratio, on s’aperçoit qu’il s’agit
d’un indicateur clé qui reflète la
performance d’une organisation.”
Hilbert n’est pas seulement un
théoricien, son approche de la
gestion de la performance est
également pragmatique. En
tant qu’ancien Vice-Président
Ressources Humaines de Valero,
il a aidé cette société du secteur
de l’énergie à optimiser les
initiatives de gestion des talents
et a contribué à l’explosion du
chiffre d’affaires annuel (de 2 à
95 milliards de dollars US).
Leadership/Management development
36%
Les principaux axes RH envisagés en lien avec l‘économie
Source: Deloitte Research, février 2009
Développement des hauts potentiels
48%
Développement du Leadership/Management
48%
6
Managing Talent in a Turbulent Economy: Playing Both Offense and Defense. Deloitte. Février 2009. Page 9.
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5
Les Ressources
Humaines ne sont
pas qu’un centre de
coût : elles peuvent
générer des revenus
L’époque où les Ressources
Humaines étaient considérées
simplement comme un centre
de coût est révolue. Au cours
des sept dernières années, les
dirigeants ont intégré les idées
suivantes émises par le Dr.
John Sullivan, spécialiste de la
stratégie RH :
•Une politique volontariste
et efficace en matière de
gestion des talents impacte
positivement l’entreprise plus
que toute autre activité de
l’entreprise.
•Il existe des outils et moyens
pour les responsables
de gestion des talents
de démontrer l’influence
stratégique de leur fonction
sur les résultats de l’entreprise.
Pour cela, explique Sullivan, les
RH doivent changer leur façon
d’utiliser et de communiquer sur
leurs indicateurs et résultats. Par
exemple, le fait de savoir que le
turn-over l’an passé était de 22%
est certes utile, mais le fait identifier
que cela a entraîné une perte de
chiffre d’affaires de 28 millions
de dollars a bien plus de valeur
pour les dirigeants. Les cadres RH
doivent développer et hiérarchiser
leurs indicateurs en fonction de leur
incidence sur l’activité.7
7
8
9
Sullivan.
O’Leonard. Page 72.
O’Leonard. Page 41.
La valeur des „Top Performers“
Source: 2009 Talent Management Factbook, Bersin & Associates
Revenu moyen par salarié lorsque la plupart des salariés
font l’objet d’un plan de formation de bonne qualité :
$169,100
Revenu moyen par salarié lorsque peu ou pas de salariés font
l’objet d’un plan de formation de bonne qualité :
$82,800
Dans cette optique, la valeur de
la gestion de la performance
est relativement évidente :
une récente étude de Bersin
& Associates montre que les
entreprises dotées de plans
de développement personnel
efficaces ont un revenu par
employé deux fois supérieur
à celui des entreprises qui ne
planifient pas leurs besoins en
formation ou insuffisamment.
Quel que soit le nombre
d’indicateurs en place, l’impact de
la gestion des talents, notamment
de la gestion de la performance
à l’échelle de l’entreprise, est un
facteur-clé de succès pour les
organisations.
Bersin révèle que les entreprises
dotées de solides stratégies en
la matière bénéficient d’avantages
significatifs par rapport aux autres :
•Un revenu plus élevé: le
revenu moyen par salarié est
supérieur de 26% aux autres
entreprises.
• U
n taux de fidélisation des
salariés supérieur: le taux de
rétention des top performers
est de 109% supérieur à la
moyenne.
•Un meilleur recrutement: les
entreprises sont mieux armées
à 87% pour “recruter les
meilleurs collaborateurs.”
•Une plus grande réactivité
face aux mutations
économiques: leur capacité
à résister à la “situation
économique actuelle” est
supérieure de 92% ; ces
entreprises ont également
28% de chances en moins
d’avoir un plan social en
2008-2009.
•Une planification des besoins
plus fine: ces entreprises
planifient mieux leurs futurs
besoins en talents (+144%).
•Une plus grande efficacité:
elles placent plus facilement
“les bonnes ressources au bon
poste” (+94%).9
•Un plus faible turn-over: les
salariés les plus performants ont
un turn-over inférieur de 41%.
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6
Une gestion de la performance efficace est essentielle pour
identifier les individus-clés dont vous avez besoin. Par conséquent,
les investissements devront être ciblés sur les éléments que vous
souhaitez fidéliser pendant cette période difficile.
Anne-Marie Malley,
Partner Gestion des Compétences chez Deloitte
L’enjeu est de taille aussi bien
pour les entreprises que pour les
RH. L’étude réalisée en 2008 par
McKinsey & Company révèle une
corrélation directe, et ceci dans
tous les pays, entre les résultats
financiers (mesurés en tant
que bénéfices par salarié) et 10
facteurs de gestion des talents.
Les sociétés qui figurent dans
le premier tiers du classement
ont réalisé des bénéfices par
salarié supérieurs de 39% à ceux
des entreprises placées dans le
dernier tiers.10
Bien que de nombreuses
entreprises aient adopté une
approche conservatrice en
matière d’investissements,
une autre étude réalisée par
Bersin a montré qu’investir
pour professionaliser la gestion
de la performance fait baisser
en moyenne les coûts de
formation de 25 à 30%. Les
entreprises réalisent un retour
sur investissement entre 50 et
200% grâce à une meilleure
rentabilité. On note d’ailleurs que
les économies réalisées grâce
à l’automatisation de certaines
activités suffisent à rentabiliser
le coût d’implémentation de ces
outils informatiques.11
Les dépenses pour améliorer
la gestion de la performance
sont un réel investissement.
Bien que l’augmentation du taux
de chômage dans la plupart
des pays ait créé un surplus de
candidats, ceux qui pensent que
la « Guerre des Talents » est finie
se trompent. La concurrence pour
attirer les meilleurs talents aux
postes-clés reste acharnée. Une
étude de Deloitte montre que,
même pendant la récente période
de récession, les entreprises
ont continué à investir dans
cette population essentielle
de peur que leurs concurrents
n’essaient de débaucher leurs
précieux collaborateurs. 43% des
dirigeants interrogés craignent
de perdre leurs meilleurs atouts
humains. Dans le secteur
quaternaire, cette menace semble
encore plus forte.12 Pourtant,
malgré cela, seulement 35% des
entreprises ont mis en place des
processus de coaching et de suivi
à tous les niveaux de l’entreprise.13
Les entreprises doivent
également réfléchir de plus en
plus pour conserver leurs précieux
collaborateurs au fur et à mesure
que la reprise se fait sentir.
“Une récente étude du cabinet
Deloitte14 prévoit un ‘tsunami
de CV’ consécutif à la reprise
des recherches d’emploi par les
salariés après la crise,” déclare
Anne-Marie Malley, Partner
Gestion des Compétences chez
Deloitte. “Une gestion efficace
de la performance est essentielle
pour identifier les talents dont
vous avez besoin. Par conséquent,
les investissements devront être
ciblés pour garder ces personnes
pendant cette période difficile.”
Guthridge, Matthew, and Komm, Asmus B. Why multinationals struggle to manage talent. McKinsey Quarterly.
May 2008. http://www.mckinseyquarterly.com/Why_multinationals_struggle_to_manage_talent_2140
“The Business Case for Performance Management Systems” par Bersin & Associates
12
Managing Talent in a Turbulent Economy: Playing Both Offense and Defense. Deloitte. Février 2009. Page 10..
13
O’Leonard. Page 55.
14
Managing Talent in a Turbulent Economy: Clearing the Hurdles to Recovery. Deloitte. Juillet 2009.
10
Les entreprises ont besoin
de stratégies, d’outils et de
techniques adéquats pour
identifier les compétences et
salariés essentiels et obtenir
le meilleur de leurs hauts
potentiels. Même si l’utilité de tels
investissements pour l’entreprise
est désormais évidente
notamment en raison de son
impact sur les résultats, certaines
sociétés ignorent comment mettre
en place une stratégie efficace
pour obtenir un tel ROI.
Contribuer à la
croissance
Un client de Lumesse,
Kruger, une société
canadienne leader dans
l’industrie du papier, a
pu réaliser des résultats
incroyables malgré un
secteur extrêmement
concurrentiel. Des actions de
gestion de la performance
ciblées lui ont permis de
dépasser de 140% son
chiffre d’affaires budgétisé
pour 2008. ”Malgré le
climat économique actuel,
notre situation financière
n’a jamais été meilleure,”
déclare Alex Teijeira, DRH
et Conseiller Juridique.
La société prévoit un
CA dépassant de 200%
les prévisions pour
l’exercice 2009.
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11
7
Sept étapes pour
optimiser la Gestion
de la Performance
Les sociétés qui veulent
bénéficier de tous les avantages
de ces approches de gestion de
la performance ou améliorer
leurs pratiques existantes doivent
suivre les sept recommandations
suivantes.
1 S’appuyer sur les
technologies. Un processus de
gestion de la performance ne
peut exister sans informatique.
Pourquoi ? La réponse est
évidente lorsque lorsque
l’on compare ce processus
à d’autres.
Pour Hilbert, il est inutile
d’expliquer les différences
entre un logiciel de gestion
des flux et des stocks de
toute dernière génération
par rapport à un suivi manuel
sous excel. “Certaines des
plus puissantes entreprises au
monde n’existeraient pas sans
ces systèmes informatiques.
La technologie, c’est ce qui
fait aujourd’hui toute la
différence entre une entreprise
compétitive et les autres.”
Susan Miller, Responsable de
l’Equipe “Best Practice” de
Lumesse confirme : “Les RH
ne peuvent jouer leur rôle de
partenaire stratégique de la
Direction si la technologie à
disposition ne leur permet
pas d’identifier les talents
de l’entreprise. Les RH étant
amenés à jouer un rôle de
plus en plus important dans
l’alignement des performances
individuelles sur les objectifs
corporate stratégiques, il
est nécessaire de “mesurer”
l’efficacité de chacun pour
identifier et récompenser
les collaborateurs selon
leur contribution à la
réussite collective.”
Si la technologie est un atout
pour les entreprises
de n’importe quelle taille,
les multinationales ont encore
plus besoin ces outils pour
gérer de manière efficace
la performance dans toutes
leurs entités.
2 Intégrer la gestion de la
performance avec les autres
processus de gestion des
talents. Toujours selon Susan
Miller, les entreprises doivent
développer une approche
intégrée de bout en bout pour
relier les processus les uns
avec les autres. La gestion
de la performance est un
élément central qui impacte
les autres processus que sont
par exemple la gestion de la
succession, le recrutement,
la rémunération, la formation.
Lorsqu’elle est intégrée de
manière efficace aux autres
processus et qu’elle repose sur
un socle solide à savoir une
Les avantages de la mise en place d’une solution de gestion de la performance - Témoignage
Depuis que Lumesse a mis en place chez Neoderm, société de cosmétique médicale asiatique, une
solution de gestion de la performance multilingue, 100% web, l’entreprise constate de nombreux
avantages. Les hauts potentiels peuvent être identifiés plus tôt dans leur carrière et le système
fournit une plate-forme pour créer des plans de développement qui permettent aux responsables RH
et responsables de services de planifier entièrement la relève des différents postes. Les managers
peuvent également comparer les informations sur les candidats en fonction des différents canaux de
recrutement. De leur côté, les salariés peuvent maintenant savoir exactement ce qu’ils doivent faire
pour développer les compétences nécessaires pour un poste donné. Ils sont ainsi acteurs de leur propre
développement. Les rapports disponibles dans l’outil permettent aux managers de suivre aisément le
développement des salariés et d’identifier les domaines dans lesquels une formation serait nécessaire.
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8
bonne politique de gestion
des compétences, la gestion
de la performance améliore
considérablement les résultats
de l’entreprise.
Comme l’explique Susan Miller,
“Les Ressources Humaines sont
traditionnellement scindées
selon leurs activités, avec
une équipe de recrutement,
une équipe en charge de
la formation, des profils
plus généralistes, etc. Cette
répartition des rôles explique en
partie les déficits technologiques
constatés.” Les outils de gestion
de la performance, en particulier
lorsqu’ils s’intègrent dans une
suite modulaire de gestion
des talents, sont la meilleure
façon de relier ensemble ces
processus. Un ensemble intégré
de ces différents modules
ou solutions constitue une
passerelle entre les équipes RH
et les autres utilisateurs.
3 Définir des objectifs « en
cascade » . Trop souvent,
les Ressources Humaines
sont exclues du processus de
planification stratégique. “C’est
une grave erreur,” déclare Walter
Dreuw, Responsable Régional
RH de Lumesse en Allemagne.
“Les décideurs RH doivent
participer aux réunions et aux
discussions avec les managers
et les dirigeants. Cela va leur
permettre de se tenir au courant
de nouveaux projets ainsi que
des augmentations/diminutions
du budget et d’harmoniser
les actions de gestion de la
performance avec les objectifs
stratégiques de l’entreprise.”
Malheureusement, cet
alignement n’a pas toujours
lieu. “Trop souvent, les objectifs
organisationnels n’ont pas
de sens au niveau individuel
ou collectif. Résultat : les
individus n’ont pas l’impression
de contribuer à la réalisation
d’une visée stratégique,”
explique Malley, Deloitte. “Nous
travaillons de plus en plus
souvent avec les entreprises
pour transférer et répercuter
les objectifs à différents niveaux
de l’entreprise. Pour cela, les
objectifs doivent être identifiés
et gérés avec les bons outils
participatifs de gestion de la
performance.”
Dans les grandes entreprises
cotées en bourse, la simple
lecture des rapports annuels
et trimestriels peut aider
à comprendre les besoins
organisationnels. C’est un bon
début, mais cela ne remplace
pas un dialogue constructif et
une collaboration efficace avec
les dirigeants. “Vous devez
savoir à quel niveau vous devez
aligner vos actions de gestion de
la performance, de recrutement
et de développement des
ressources afin de pouvoir
fournir, à la demande, les bonnes
compétences dans les secteursclés de l’entreprise, ceux dans
lesquels elle investit et attend
un retour sur investissement,”
explique Hilbert. Grâce à la
technologie, ces objectifs sont
quasiment “taillés sur mesure »
pour chaque poste.
4 Trouver un équilibre dans votre
démarche. De nombreuses
entreprises utilisent des
tableaux de bord, fondés sur
les concepts de Robert Kaplan
et David Norton : la gestion
de la performance inclut des
mesures d’ordre financier, du
service client, des résultats
commerciaux et des indicateurs
en lien avec la formation. Cette
méthode permet à l’entreprise
de calibrer de manière
adéquate ses processus de
gestion de la performance sur
les objectifs prioritaires de
l’entreprise. Cet alignement est
pratiquement impossible si l’on
essaie de réaliser ces calculs
manuellement. Avec le support
de la technologie, c’est beaucoup
plus facile.
“L’entreprise peut avoir comme
objectif global de réduire les
frais d’exploitation d’un certain
pourcentage. Les salariés
doivent comprendre ce que
cet objectif signifie pour eux,”
déclare Susan Miller. “Vous
pouvez augmenter la rentabilité
en compressant les coûts,
mais au final si cela entraine
des réactions négatives des
clients, cela risque de saborder
l’atteinte de l’objectif final.”
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9
5 Rendre le processus
transparent. Pour créer une
“culture du feedback“ au sein
d’une entreprise, les critères
d’évaluation doivent être clairs,
à la fois pour les responsables
et pour leurs équipes. Les
salariés, pour réussir et
progresser, ont besoin des
retours de leurs responsables.
Ces derniers ont également
besoin des feedbacks de
leurs collaborateurs pour
comprendre le pourquoi des
échecs ou des succès de
leurs équipes. Le dialogue est
nécessaire et la transparence
facilite les échanges.15 De plus,
mettre en place des outils
qui facilitent les échanges au
quotidien entre les managers
et leurs collaborateurs aide à
l’acceptation du processus de
gestion de la performance de
la part des “évalués.”
“Les salariés doivent
comprendre l’importance
de leur travail et comment
ils peuvent contribuer à la
réussite de l’entreprise. Cette
compréhension doit pouvoir
se faire de bas en haut et
de haut en bas,” explique
Dreuw. “Les managers doivent
communiquer clairement à
leurs salariés ce qui doit être
fait à court, moyen et long
terme, mais ils ont également
besoin d’un outil flexible
pour pouvoir intégrer les
suggestions et les propositions
de leurs équipes. Les salariés
doivent comprendre la mission
et la vision de leur entreprise,
mais il faut leur montrer ce
qu’ils ont à y gagner et de
quelle façon ils peuvent y
contribuer.”
Disposer d‘une approche globale présente de nombreux
avantages
source: McKinsey & Company
En 2008, McKnsey & Company a étudié un certain nombre de
multinationales et a découvert que les entreprises qui appliquaient
un processus unifié de gestion des compétences au niveau
international avaient 2,6 fois plus de chances de figurer dans le
premier tiers des entreprises en termes de résultats financiers.
Premier tiers
71%
x2,6
Dernier tiers
6 La gestion de la performance :
un processus en continu. De
nombreuses sociétés ont
commencé à comprendre que
la gestion de la performance,
pour être efficace, ne doit pas
se limiter à un entretien
annuel. Cependant, sans
technologie, il est beaucoup
plus difficile pour les
responsables et pour les
salariés de pouvoir se
rencontrer régulièrement pour
discuter du plan de
développement, apporter les
modifications nécessaires ou
intégrer les feedbacks des
salariés en cours d’année. “Afin
de mettre en place un
processus efficace, la gestion
de la performance doit faire
partie du quotidien des
managers et RH,” affirme
Dreuw. “Pour cela ils doivent
disposer des outils adéquats et
être formés pour les utiliser
correctement».
Les salariés n’aiment
souvent pas l’évaluation
annuelle, mais cela ne veut
pas dire qu’ils refusent une
analyse périodique de leurs
performances,” déclare S.
Miller. “Il s’agit plutôt d’une
question de management et de
temps. Les entreprises doivent
démystifier la gestion de la
performance et la rendre plus
accessible et compréhensible
pour tous.
27%
15
O’Leonard. Page 49.
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10
Le soutien de la Direction fait disparaître de nombreux
obstacles. Non seulement l’affectation des ressources et des
budgets est facilitée, mais le soutien de la hiérarchie permet
aussi de minimiser les risques du projet et de développer des
solutions alternatives conformes aux priorités de l’entreprise.
Matthew Parker
Directeur Général du Groupe Lumesse
7 Etablir un cadre cohérent audelà des business units et des
frontières. Les connaissances,
les compétences et les
comportements recherchés
doivent être clairement définis
par rapport aux différentes
fonctions. Avoir un tel cadre
permet de mesurer de
manière juste et cohérente les
performances, que les salariés
se trouvent à Hambourg,
Shanghai ou San Francisco.
Dans une étude de 2008
consacrée à la gestion des
talents dans les groupes
inetranationaux, McKinsey
& Company montre que
les entreprises dotées de
processus cohérents au niveau
mondial ont plus de chances de
figurer en haut du classement
en termes de résultats
financiers. Cette étude explique
également que disposer d’une
structure unique à l’échelle de
l’entreprise est importante, car
16
Guthridge and Komm.
les managers peuvent identifier
et comparer la performance
d’autres collaborateurs par le
biais d’outils et d’indicateurs
communs et connus de
tous.16 La technologie facilite
l’uniformisation des processus,
quelle que soit la langue ou la
culture locale.
“A travers mes différentes
expériences au sein
d’entreprises multinationales,
j’ai pu remarquer combien il
est important, même pour
des équipes virtuelles de
salariés situés dans des pays
différents, de comprendre que
leur évaluation se fait selon
les mêmes critères,” explique
Dreuw. Cela permet de prendre
en compte les différences
culturelles tout en appliquant
des critères cohérents à tous
les niveaux d’une entreprise
multinationale.”
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11
Recommandations
pour optimiser
votre gestion de la
performance
Les entreprises qui cherchent
à adopter ou améliorer leur
politique de gestion de la
performance doivent appliquer
les meilleures pratiques décrites
ci-dessous :
•S’assurer du soutien de
la direction et garantir
l’alignement sur les objectifs
stratégiques. La gestion de
la performance peut parfois
nécessiter un changement de
culture d’entreprise : dans ce
cas, le soutien de la direction
envoie un message à tous les
niveaux de l’entreprise comme
quoi cette initiative est une
priorité pour tous. Parker
observe : “L’impulsion donnée
par la direction fait disparaître
de nombreux obstacles. Non
seulement les discussions
concernant l’affectation des
ressources et des budgets sont
facilitées, mais le soutien de
la hiérarchie permet aussi de
minimiser les risques du projet
et de développer des solutions
alternatives conformes aux
priorités de l’entreprise.”
Pour les multinationales, il est
également souhaitable d’avoir
un appui dans chaque région.
Parker poursuit, “avoir un
promoteur local est essentiel
pour développer une approche
qui respecte à la fois les
spécificités culturelles et les
directives du groupe.”
• I nsister sur l’impact
“business” de la gestion de la
performance. De nombreuses
entreprises se tournent
vers cette pratique pour
comprendre les compétences
à développer dans le futur afin
d’éviter les gaps de talents
liés aux départs à la retraite,
aux licenciements ou aux
démissions. “Les RH pourront
visualiser immédiatement les
postes essentiels à pourvoir
rapidement parmi les postes
vacants pour éviter la paralysie
d’une division ou d’un service.
Ils seront ainsi partie prenante
des décisions stratégiques en
matière de talents,” déclare
Hilbert.
•Etablir des indicateurs
pertinents. Les indicateurs
permettent de mesurer
l’évolution des chiffres-clés
de l’entreprise sans oublier
certaines mesures obligatoires
dans le cadre des législations
nationales. Cependant, ces
indicateurs doivent être revus
dans le temps.17 Les équipes
Accompagner les Managers et les Salariés pour conduire la gestion de la performance
Depuis qu’il a adopté la solution de gestion des talents de Lumesse, un fabricant de niveau mondial a
pu transférer la responsabilité de la gestion des compétences et de la planification du développement
de carrière de la seule fonction RH aux salariés et à leurs managers opérationnels. Grâce à cela, les
responsables peuvent accéder plus facilement aux informations nécessaires à la planification de
la formation et à la gestion de carrière du salarié. Cela simplifie la définition et la mise à jour des
compétences et des connaissances nécessaires à chaque poste. De plus, la société adopte maintenant
une approche plus globale pour évaluer la performance de ses collaborateurs, en faisant participer
différents acteurs pour les évaluer. Pour le siège régional de Hong Kong, la solution Lumesse fournit
également un accès en temps réel aux profils provenant de toutes les entités du pays ce qui facilite la
création de rapports personnalisés pour planifier, contrôler et analyser plus efficacement toutes les
informations sur les collaborateurs.
17
O’Leonard. Page 14.
www.lumesse.com
12
RH devront avant tout rendre
compte de l’impact de la
gestion de la performance sur
le revenu ou la valeur générée
par les collaborateurs.18
•S’assurer que les
responsables et les salariés
aient les bons outils et les
formations nécessaires. Les
supports technologiques de
gestion de la performance
aident les individus à rester
concentrés sur les objectifs.
Un salarié peut visualiser où il
en est par rapport à l’atteinte
de ses objectifs dans le
système et savoir quels axes
améliorer. Pour les managers,
cela représente un énorme
gain de temps et facilite la
communication. D’un point
de vue RH, la gestion de la
formation des collaborateurs
est également simplifiée car
les besoins sont identifiables
rapidement. “Le vrai avantage
de ces outils informatiques
collaboratifs, c’est qu’il
bénéficie à toutes les parties
prenantes, que ce soit les
salariés, leurs managers ou la
fonction RH,” explique Dreuw.
•Comprendre les différences
culturelles. La gestion de la
performance ne peut être
une solution unique et figée,
applicable à toutes les régions
autour du globe. Elle doit
être adaptée en fonction des
différences culturelles et avoir
le soutien des responsables
RH locaux. “Nous avons
découvert que, dans la région
Asie-Pacifique, la gestion de
la performance nécessite
une approche différente
: dans certaines cultures,
les managers refusent de
stigmatiser un manque de
performance pour ne pas
établir de distinctions entre
les salariés dans leur système
d’évaluation,” explique S. Miller.
“Par conséquent, les systèmes
de performance dans ces pays
doivent être différents des
systèmes utilisés en Europe ou
aux Etats Unis.”
•Comprendre le pouvoir du
SaaS. Bien que beaucoup
d’entreprises pensent qu’elles
ont besoin d’une solution basée
sur un serveur hébergé en
interne, les solutions Softwareas-a-Service (SaaS) offrent
une alternative évolutive,
sécurisée et personnalisable,
qui peut être implémentée
en ligne dans n’importe quel
bureau dans le monde entier
de façon plus simple et moins
coûteuse qu’une solution ERP.
Selon l’analyste sectoriel et
consultant en informatique
Jeffrey Kaplan – qui travaille
depuis plus de 25 ans avec
des entreprises leaders et
des fournisseurs de solutions
informatiques - les solutions
SaaS sont de plus en plus
répandues et méritent d’être
prises en considération.19 Les
solutions SaaS étant 100%
internet, le déploiement du
produit peut être réalisé
beaucoup plus rapidement
que pour les ERP. De même,
les mises à jour s’effectuent
beaucoup plus facilement et
fréquemment en mode SaaS
qu’avec un ERP.
• E
nvisager toute la gamme
des solutions et services
proposés. Les entreprises
utilisent, en moyenne, quatre
solutions ou logiciels de
gestion des talents. La plupart
ne sont pas intégrés — ce qui
veut dire que les entreprises
doivent gérer des modèles
de données et des interfaces
utilisateurs différents selon
les solutions. Ce manque
d’intégration entrave de
manière significative les
échanges d’informations
entreles processus et
notamment le partage de
données auniveau de la
gestion des talents. Il empêche
également ces outils de
déployer tout leur potentiel.
Pour ces raisons, de plus en
plus d’entreprises se tournent
aujourd’hui vers une suite
intégrée de solutions. Bien
que seules 8% des entreprises
utilisent aujourd’hui une série
de modules, 34% prévoient
de normaliser leurs systèmes
en adoptant une suite de
modules intégrés.20
Sullivan.
Kaplan, Jeffrey. Five Myths About SaaS. March 23, 2009. Computerworld. http://www.cio.com/article/486091/Five_Myths_About_SaaS
20
O’Leonard. Page 130.
18
19
www.lumesse.com
13
• T
rouver le bon fournisseur.
Environ deux tiers des sociétés
utilisent un système de
gestion de la performance;
cependant, 39% de ces
systèmes sont développés en
interne et seulement 29% sont
développés par un fournisseur
de prestations de gestion
des compétences. Bien que
le développement en interne
d’un système de gestion
de la performance puisse
sembler plus économique à
première vue, un fournisseur
expérimenté doté d’un
système reconnu assure non
seulement une implémentation
plus rapide avec moins de
problèmes techniques, mais
met également à disposition
une équipe de conseils en
technologie et RH pour vous
aider à obtenir les résultats
souhaités.21
21
Ibid. Page 128.
Conclusion
La gestion de la performance
est une priorité absolue
aujourd’hui. Les sociétés ont
utilisé ce processus pendant
la récession pour procéder à
des « coupes » plus ciblées et
atténuer les effets de la crise.
Maintenant, les entreprises
veulent non seulement devenir
plus compétitives, mais aussi
améliorer leur activité grâce à
la gestion de la performance qui
reste à améliorer pour la plupart
d’entre elles.
Bien que la mise en place d’un
système permettant d’identifier
et de développer les talents
internes ait un impact positif sur
l’activité, tous ne comprennent
pas encore tous les bénéfices
que peut offrir un processus
de gstion de la performance
efficace. “Typiquement, la
gestion de la performance reste
encore centrée sur les tâches
qui apportent peu de valeur à
l’entreprise,” déclare M. Malley
du cabinet Deloitte. “Souvent,
le gestion de la performance
est simplement utilisée pour
calculer le montant de prime
maximal. Un outil tenant compte
des différentes composantes
de la performance apporte
une véritable valeur ajoutée.
De plus, d’après Malley, si on
augmente la performance d’un
salarié moyen de 1%, cela signifie
qu’on peut augmenter de 1% la
performance d’environ 60 à 80%
du personnel. Il ne faut donc pas
se concentrer uniquement sur
les 10% de salariés qui sont des
top performers. Et il ajoute “Si
la gestion de la performance ne
tient pas compte des salariés qui
sont moins efficaces, il y a alors
un risque que toute l’organisation
soit affectée par ce manque de
performance.”
Une technologie de pointe peut
faire toute la différence pour
maximiser les effets de la gestion
de la performance. Une analyse
indépendante réalisée par
Gartner, un cabinet de recherche
et de conseil incontournable
sur le marché des solutions
informatiques, place Lumesse en
leader dans le Cadran Magique
des Logiciels de Gestion de la
Performance 2009.
www.lumesse.com
14
La clé du succès consiste à lier étroitement
processus et technologie. Un processus développé
de façon adéquate peut vraiment transformer la
fonction RH en une entité génératrice de revenus.
C’est grâce à la technologie que la gestion de la
performance devient réalité et que ce processus
fonctionne au quotidien.
Matthew Parker
Directeur Général du Groupe Lumesse
Dans le Cadran Magique
de Gartner, “les sociétés
positionnées comme “leaders”
disposent des meilleures
fonctionnalités et d’excellents
retours clients. Par ailleurs, les
solutions proposées par ces
leaders sont idéales pour les
multinationales car elles offrent
notamment un service et une
assistance adapatés à leurs
besoins.” Parmi les points forts
de Lumesse :
• L
e groupe a une forte présence
en Europe et une présence
croissante aux Etats Unis et
en Asie, avec des réseaux de
vente et d’assistance sur de
nombreux marchés.
• L
a suite intégrée de gestion
des talents de Lumesse
comprend un module de
gestion de la performance et
de la succession de premier
plan, répondant parfaitement
aux exigences des marchés
européens.
• L
es clients ont déclaré que la
qualité des produits et services
apportés par Lumesse était
supérieure à la moyenne.
• L
e Groupe bénéficie d’une
solide situation financière.
Il réalise des bénéfices,
sa rentabilité augmente
régulièrement, son niveau de
liquidité est excellent.22
22
Un partenaire solide, fiable et
expérimenté peut aider à définir
une stratégie de gestion de la
performance efficace et sur
mesure ainsi que la technologie
nécessaire pour la mettre en
place. “La clé du succès consiste
à lier étroitement processus et
technologie,” déclare M. Parker
de Lumesse. “Un processus
développé de façon adéquate
peut vraiment transformer les
Ressources Humaines en une
entité génératrice de revenus.
Avec l’appui technologique,
la gestion de la performance
devient un processus vivant et
vital pour les autres processus de
l’entreprise. Les cadres doivent
pouvoir relier les performances
individuelles de leurs équipes aux
objectifs de l’entreprise et fixer
des objectifs qui se répercutent à
tous les niveaux de l’organisation.
Les responsables ont besoin
d’outils facilitant les échanges
avec les salariés. Et ces derniers
ont besoin de transparence,
pour pouvoir identifier leur
contribution individuelle à la
réussite collective. En résumé,
la technologie amplifie l’impact
de la gestion de la performance
: elle bénéficie ainsi d’un effet
démultiplicateur qui impacte
positivement tous les processus
de gestion des talents de
l’entreprise.”
Gartner Magic Quadrant for Employee Performance Management Software
www.lumesse.com
15
A propos
de Deloitte
Deloitte est un cabinet d’audit et de conseil en analyse fiscale et financière s’adressant à
des clients du secteur public et privé, dans tous les secteurs. Présent dans plus de 140 pays,
Deloitte apporte son expertise internationale pour contribuer au succès de ses clients, dans
n’importe quel secteur et n’importe quelle zone géographique. Les 150 000 professionnels du
réseau Deloitte mettent un point d’honneur à faire de l’excellence une réalité dans leur mission au
quotidien.
Le nom Deloitte se réfère à Deloitte Touche Tohmatsu et à son réseau de cabinets membres,
chacun étant une entité juridique séparée. Visitez le site www.deloitte.com/about pour une
description détaillée de Deloitte Touche Tohmatsu et des cabinets membres de son réseau. Vous
pouvez aussi vous rendre sur www.deloitte.com/us/about pour une description détaillée de la
structure de Deloitte LLP et de ses filiales.
Membre de Deloitte Touche Tohmatsu
A propos d’Orca Eyes
Orca Eyes a été fondée en mai 2007 par Dan Hilbert dans le but d’accroître la valeur du Capital
Humain au sein des entreprises en tant qu’avantage stratégique en vue de la création de
Dynasties de Talents leaders dans leur secteur. Depuis sa création, Orca Eyes a reçu de nombreux
prix importants pour les progrès réalisés dans l’innovation en matière de Capital Humain,
de planification du personnel, de gestion des compétences, d’acquisition de personnel à fort
potentiel, de technologie et de critères de mesure. Les équipes d’Orca ont été les pionniers dans
l’optimisation des performances et de la technologie de gestion de bon nombre d’applications
incontournables au cours des 20 dernières années. Grâce à cette expérience, à sa vision et à son
niveau d’excellence inégalé, Orca Eyes est en mesure de fournir des solutions pour faire évoluer la
gestion du Capital Humain. Pour d’autres renseignements, visitez le site www.orcaeyes.com.
A propos de Lumesse
Lumesse est le seul groupe d’envergure internationale qui garantit le succès de vos stratégies
de gestion des talents locales. Nous aidons les entreprises du monde entier à déployer les
meilleures solutions pour recruter, développer et motiver leurs équipes. La réussite de toute
entreprise dépend de son capital humain, plus précisément de sa capacité à placer le bon profil
au bon poste et au bon moment. Notre environnement multiculturel et notre implantation
mondiale garantissent à nos clients la compréhension de leurs enjeux locaux, la prise en compte
de leurs spécificités culturelles et l’intégration avec leurs systèmes existants. Pour Lumesse, vos
différences constituent une force à exploiter, et non pas un obstacle à supprimer.
1700 clients dans plus de 70 pays nous font confiance : l’engagement et le professionnalisme de
nos équipes ainsi que l’innovation de nos produits font la différence. Nous accompagnons les
entreprises pour qu’elles puissent révéler le potentiel de leurs collaborateurs et développer les
talents qui les composent, afin d’assurer leur croissance durablement. Nos solutions de gestion
des talents intégrées sont flexibles et intuitives, totalement sécurisées et disponibles dans
50 langues.
Lumesse est présent dans plus de 40 pays, au travers de bureaux ou de ses partenaires locaux, en
Europe, en Asie-Pacifique et en Amérique. Pour trouver le bureau le plus proche, rendez-vous sur :
www.lumesse.fr/contact
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