Maintenance du système d`information des Points de vente

Maintenance du système d’information
des Points de vente
Serge Yablonsky
Florence Houdot
SYC Consultants
[email protected]
+33 6 07 47 27 81
V1 Octobre 2013
© SYC Consultants. Toute reproduction autorisée sous réserve de citer la source.
Retail et maintenance du SI point de vente
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INDEX
REMERCIEMENTS
2 1. INTRODUCTION
3 2. DES SPECIFICITES DU « RETAIL »
3 3. A QUI S’ADRESSE-T-ON ?
3 4. LE CONTEXTE EN RESUME
4 5. LA STRATEGIE
4 6. LA TACTIQUE OU OBJECTIFS STRATEGIQUES
5 7. LES PROCESSUS OPERATIONNELS
6 8. LES RESSOURCES
7 9. LE PILOTAGE
7 10. EXTERNALISER OU OPERER EN INTERNE ?
8 11. L’IMPACT DU NUMERIQUE
8 12. DEFINITIONS / GLOSSAIRE (EN COURS DE REDACTION)
8 13. REFERENTIELS
9 14. 20 POINTS FORTS
9 15. 10 POINTS DE VIGILANCE
11 ANNEXE : QUESTIONNAIRE SUR L’ORGANISATION DU SUPPORT. TENDANCES
ET CONSTATS MOYENNES
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Remerciements
Nous tenons à remercier les personnes qui nous ont apporté des témoignages
opérationnels et professionnels précieux, et notamment :
•
Georges EPINETTE, DSI groupement des Mousquetaires,
PDG de la STIME
•
Gérard NAYAGOM, responsable support client de la
STIME, groupement des Mousquetaires
•
Jean Claude BLANGERO, précédemment PDG de
Resoserv
Alain FOUGERET, directeur technique, STRATOR,
ALTADIS
•
•
Michel MAZINGUE, SO-RETAIL,
spécialisé dans le « retail »,
•
Vincent DONNE, Chef de projets support magasin,
PIMKIE
•
Bertrand BLASSELLE, Chargé de Support IT &
Exploitation, Tape à l’œil
•
Franck FOURCADIER, Direction des Grands Projets,
Responsable du Domaine Déploiement Industriel,
SYSTEME-U
Frédéric JOLY, prestataire IT spécialisé dans les IMAC
pour le « retail », AMIX TPV
•
•
prestataire
IT
Bruno DUVAL, Coordination SI Market, CARREFOUR Market
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1.
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Introduction
Les lignes qui suivent sont des bonnes pratiques relevées lors d’un benchmark sur une
douzaine de grands comptes. La volonté derrière ces pages est de remercier ceux qui ont
bien voulu nous faire part de leurs expériences.
Ces pratiques sont anonymes puisque moyennées. A noter aussi que ce n’est pas sur le
support et la maintenance du système d’information que les enseignes se font de la
concurrence.
La structure de l’étude a été inspirée du guide « La gouvernance d’entreprise, une vision
globale du management »
http://www.lacademie.info/content/download/3585/49965/version/2/file/-cahier14-web.pdf
2.
Des spécificités du « retail »
Le retail est un monde spécifique car toute interruption du SI est susceptible de
provoquer une perte immédiate de chiffre d’affaires non récupérable
Dans le secteur du retail, les commerçants sont très nombreux et sont soit indépendants
soit franchisés. Ces commerçants veulent des solutions robustes, simples et pas chères.
Les magasins quels qu’ils soient ont des plages d’ouverture très larges et les jours de
week-end sont souvent des jours de forte recette. Ils ont des périodes de pointe selon les
métiers.
Dans les points de vente, le personnel est exclusivement orienté sur la vente et de ce fait
il n’y a aucune disponibilité et souvent pas de compétences pour s’intéresser à
l’informatique.
3.
A qui s’adresse-t-on ?
3.1.
Les acteurs de la maintenance,
•
•
•
•
•
•
Ils sont nombreux :
Les hotliners qui sont souvent mainteneurs aussi
Les mainteneurs pour les interventions. A noter un taux de défaillance très fort dans ce
métier. La plupart des entreprises sont nées sur les cendres d’une précédente.
Les installateurs spécialistes du point de vente, des équipes spécifiques intégrées ou non
aux mainteneurs
Les stockeurs logisticiens pour les matériels à déployer et les échanges standard, intégrés
ou non à un autre métier, loueur ou mainteneur
Les fournisseurs informatiques qui assurent la garantie
Les fournisseurs d’équipements spécifiques vers qui il faut parfois escalader les
incidents
Chacun de ces métiers peut être externalisé.
Certains intervenants externes regroupent plusieurs métiers pour répondre à l’attente de
certains groupes qui ne veulent voir qu’une tête. D’autres groupes préfèrent sélectionner les
meilleurs dans chaque métier et gérer les relations.
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3.2.
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Au delà des acteurs de la maintenance
Ce sont les responsables des points de vente qu’ils soient salariés ou franchisés selon les
enseignes et le personnel commercial. Ils sont les « clients » du SI.
Et évidemment la DSI qui peut être une direction de l’enseigne ou une SSII interne ou un
GIE ou un mixte de ces solutions.
4.
Le contexte en résumé
La maintenance est un domaine des plus ingrats, les « clients » n’y ont recours que
lorsqu’ils ont des incidents qui, selon eux, ne devraient pas arriver généralement. Les
acteurs doivent résoudre des incidents dans des plages de compétences aussi larges que la
complexité du SI. Dans ce contexte, tout est toujours trop long, trop cher, trop compliqué.
La valeur ajoutée du maintien en conditions opérationnelles (MCO) n’est pas facile à
mesurer et c’est pourtant le vrai challenge.
5.
La stratégie
Dans ce contexte, quelle stratégie adoptée pour répondre au mieux aux attentes des
acteurs, à commencer par les clients.
La vision pour les points de vente :
Fournir un système d’information qui pilote la vente, l’encaissement et le back
office, disponible à 100% particulièrement pendant les périodes de pointe et avec un
plan ORSEC quand il y a un incident et ce pour un coût très maitrisé.
La vision pour la Direction générale
Fournir un système d’information couvrant tous les processus de vente et de back
office identique pour tous les points de vente, robuste, garantissant la sécurité, et
donnant des avantages par rapport à la concurrence, le tout dans le respect du
budget.
La vision pour l’équipe maintenance
Eviter les bugs, éviter les pannes prévisibles du fait notamment de l’obsolescence ou
des incompatibilités, améliorer la productivité par des outils numériques évolués,
avoir et conserver les compétences.
Ces différentes visions du même système d’information ont heureusement plusieurs
points communs, notamment celui de voir mettre en exergue le système d’information
(SI) dans son ensemble. L’heure n’est plus d’investir dans un serveur ou dans une caisse,
mais dans un système de composants connectés formant un seul ensemble et qui doit être
en fonctionnement à chaque fois que nécessaire. L’heure est à l’économie de l’usage :
l’idée est de ne plus acheter des équipements et des logiciels mais d’acquérir ou de
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disposer ? La fonction qu’ils remplissent en acquittant une redevance globale pour les
équipements, les logiciels, l’installation et la maintenance. Certains font référence à la
notion de « full service ».
Cette stratégie s’inscrit dans l’ère numérique, le CLOUD, le SAAS, le IAAS appellent au
paiement à l’usage.
6.
La tactique ou objectifs stratégiques
Pour mettre en œuvre cette stratégie de l’économie d’usage, plusieurs objectifs
stratégiques sont à définir :
✔ Financer les équipements, les développements logiciels et les services d’installation.
C’est un réel changement de business model. Par exemple, les éditeurs aujourd’hui,
louent leurs logiciels ou les mettent à disposition en mode SAAS (software as a service)
au lieu de vendre des licences et une redevance de maintenance. L’impact de l’économie
d’usage sur leur trésorerie est vertigineux.
Aujourd’hui pour les points de vente qui sont susceptibles de financer directement leurs
investissements, notamment informatiques, l’économie de l’usage renvoie le financement
des investissements informatiques en central. Selon les cas, un GIE ou une coopérative
représente en général les points de vente et centralise le besoin de financement qui est
couvert le plus souvent soit par de la location financière soit par de l’autofinancement.
✔ Gérer minutieusement ces actifs et ces services et les configurer pour les facturer
C’est une contrainte de mettre en œuvre une gestion de parc par numéro de série. Ceux
qui l’ont fait ont mesuré les coûts et les gains et finalement ont constaté un gain et
surtout ils ont constaté que la gestion de parc est un support essentiel pour toute
démarche qualité et pour toute opération de facturation. Cette base est d’abord
opérationnelle et accessoirement comptable, il faut donc organiser les actifs en unités
opérationnelles pour les achats (KIT) et les échanges standard d’une part et pour les
facturations (pack) d’autre part. Gérer le parc suppose un progiciel de gestion d’actifs
connecté à l’outil de gestion de parc du logiciel de suivi des incidents et à l’outil de
supervision.
✔ Piloter l’ensemble des services et donc des acteurs intervenant pour les packager dans
un service global.
Il n’y a que très peu d’acteurs qui offrent toute la palette de services recherchés, à savoir
le financement, la hot line, la logistique, les installations, la ou les maintenances, le
recyclage… De ce fait avoir une politique multi-acteurs est incontournable. Pour ce faire,
il faut une entité qui « achète » et/ou qui rend tous les services et qui les « vend » aux
points de vente. La solution en général est un GIE dédié ou la DSI si celle-ci est
organisée en SSII ou l’enseigne elle-même.
✔ Gérer le risque de défaillance d’un des acteurs qui sera vu comme une défaillance du
service global.
C’est aussi une des raisons d’une politique multi-acteurs. Le taux de défaillance est très
anormalement élevé pour les entreprises de maintenance en général. La faute
probablement à des appels d’offres serrés et à une absence de mesure adéquate de la
rentabilité des contrats par les mainteneurs.
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Gérer le risque peut être de partager le parc sur 2 prestataires et prévoir la bascule en cas
de défaillance, ce peut être aussi de former une équipe de réserve en interne ou chez un
prestataire externe avec un processus en mode dégradé ou d’assurer la continuité du
contrat avec un prestataire de back up.
✔ Vendre le full service
Selon l’organisation de l’enseigne, c’est un exercice plus ou moins facile. Dans certains
cas, on peut imposer, mais dans d’autres il faut séduire. C’est le cas notamment lorsqu’il
y a des franchisés dans des réseaux en franchise. Les réticences viennent du coût de
financement par rapport à un autofinancement individuel et au coût de services négociés
au cas par cas avec des acteurs historiques. Dans les cas analysés, le succès est total, à
savoir que l’avantage d’un SI unique, d’un taux de disponibilité du SI en croissance et
d’une baisse sensible des coûts des services font que tous les points de vente se rallient
progressivement à la solution full service. Dans les cas analysés, la baisse des coûts
globaux a été mesurée au moins à 20 à 25% sur une durée de 4 à 5 ans.
Pour l’organisation de la vente de services, les cas existent d’une redevance globale
reprenant les services communs à tous et des redevances additionnelles pour des
équipements et services complémentaires. Des cas existent aussi de pack de services,
l’ensemble des services est réparti dans des ensembles compréhensibles sur le terrain,
exemple un pack monétique, un pack réseau, … La montée en charge est faite aussi pack
par pack et à l’occasion d’évolutions de versions majeures.
7.
Les processus opérationnels
Les processus peuvent être cartographiés comme suit au niveau macro :
Fourniture)du)
service)/)Ges0on)
des)incidents)
Ges0on)des)
appels)4)Plateau)
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Cette vue macro permet de cerner le périmètre et de se poser, étape par étape, les
questions des gains de productivité réalisable et des indicateurs de performance et
d’atteinte des objectifs qui sont nécessaires à l’optimisation. On identifie pour chaque
étape les acteurs qui varient selon les macro processus (Business Process Management)
8.
Les ressources
Les processus font appel aux ressources internes et externes et les gains se réalisent
beaucoup en optimisant l’usage des ressources.
Les principales ressources sont :
✔ Des ressources humaines
Pour les différents métiers à couvrir
Pour la supervision et le contrôle
Pour le back office administratif
✔ Des ressources informatiques
L’outil de ticketting
Le centre d’appels couplé à l’outil de ticketting et les outils de supervision du plateau
L’outil de gestion de parc connecté à l’outil de ticketting
L’outil de supervision qui partage les données de parc et qui génère des tickets de
manière pro-active
L’outil décisionnel et toutes les données des incidents y compris télécom (datawarehouse
provenant de l’outil de ticketting)
L’outil de gestion commerciale (ERP) en liaison avec la gestion de parc.
✔ Des ressources financières
Pour financer l’acquisition des matériels et des logiciels avec un amortissement classique
sur 3 à 5 ans
9.
Le pilotage
Le pilotage regroupe les outils de gestion tel que tableaux de bord et indicateurs.
Les objectifs sont, au delà des SLA qui mesurent la qualité des services rendus dans le
cadre d’engagements contractuels, d’évaluer :
✔ L’atteinte des résultats (taux de disponibilité du SI par exemple)
✔ La performance des processus (durée moyenne de résolution des incidents par exemple)
✔ Le taux d’utilisation des ressources (taux d’abandon, taux de rappels automatiques par
exemple)
✔ La qualité des ressources
✔ L’atteinte des objectifs stratégiques (le nombre de points de vente qui n’adhèrent pas au
full service)
✔ Le suivi des risques identifiés (solidité financière des acteurs externes par exemple)
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10.
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Externaliser ou opérer en interne ?
Tous les services peuvent être externalisés, même la supervision et le contrôle de
l’exécution, sous réserve de respecter des séparations de tâches essentielles.
La tendance est à externaliser ce qui est le plus loin des métiers de l’enseigne et à
conserver éventuellement ce qui touche à la relation client et au contrôle.
Ainsi, les interventions dans les points de vente ainsi que les installations de nouvelles
générations d’équipements et les installations à l’occasion de nouvelles ouvertures sont
systématiquement externalisées (REMODEL / IMAC). L’externalisation des plateaux
niveau 1 reste une question ouverte, certains considèrent que le premier contact est un
maillon trop important de la relation client pour être externalisé. De même, nombreux
sont ceux qui évoquent des pourcentages importants de questions métiers posées via le
plateau pour lesquelles la réponse appartient à l’enseigne et non à la technique
informatique. La gestion des stocks est généralement externalisée chez le mainteneur
pour les pièces détachées et chez l’installateur pour les équipements et la masterisation.
11.
L’impact du numérique
Au delà de l’impact sur le business lui-même et sur le système d’information lui-même,
l’impact du numérique est déjà très fort dans les métiers du support informatique et va
évidemment continuer. Quelques pistes sont en cours de développement :
• Forum, blogue, FAQ, réseaux sociaux privés : une des valeurs premières de l’ère
numérique est le partage. Du travail reste à faire dans ce domaine.
• Cloud, SAAS : des solutions de ticketting, gestion de parc et centre d’appels, le
tout couplé existent maintenant sur le marché. Ce sont des solutions à analyser
lors d’évolutions.
• Virtualisation : virtualisation des postes client et des serveurs se développent.
Cela permet un redémarrage ou reprise plus rapide voire un changement de
certains disques sans interruption. Par contre, la virtualisation ne peut se faire
pour tout sur des serveurs centralisés car la dépendance accrue aux liaisons
télécom présenterait trop de risque. Les points de vente doivent détenir des
applications en local et d'autres peuvent être hébergées en central (data center
interne ou externe). Mais d'autres services peuvent être délocalisés du point de
vente comme la sauvegarde. Cette approche a un intérêt dans le cadre des PRA
(Plan de Reprise d'activité) en cas de crash majeur, car les utilisateurs en point
en vente ne sont pas toujours assidus sur ce périmètre.
La question qui semble être un des enjeux stratégiques pour le SI de demain est
ce qui doit rester en point de vente au final hormis la partie front office avec
naturellement les impacts sur la maintenance (coût de la maintenance plus faible
en centralisé).
Le coût des licences est aussi une limite à la virtualisation.
• Réaction et évaluation quasi systématique des clients : « j’aime » de Facebook ou
les étoiles attribuées avec commentaires par les consommateurs.
12.
Définitions / glossaire (en cours de rédaction)
MCO : Maintien en Conditions Opérationnelles
IMAC : Install, Move, ADD and Change. Installation de nouveaux équipements
SDA en téléphonie: Sélection Directe à l'Arrivée (ou DDI en Europe)
SVI : Serveur Vocal Intéractif
CTI : Couplage Téléphonie et Informatique
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SLA : Service Level Agreement
SSO : Single Sign On
SPOC : Single Point Of Contact
SI : Système d’Information
MOA : Maîtrise d’OuvrAge
MOE : Maîtrise d’œuvre
CLOUD computing: utilisation de systèmes informatiques « basés dans les
nuages » maintenu par un fournisseur et utilisé en libre service via Internet.
SAAS : Software As A Service. Utilisation d’un logiciel à distance moyennant une
redevance.
IAAS : Infrastructure As A Service. Utilisation de ressources informatiques à distance
moyennant une redevance.
BPM : Business Process Management. Gestion basée sur les processus opérationnels
Relookage / Remodel : rénovation. Remise aux nouvelles normes et nouveau design
d’un point de vente
13.
Référentiels
Les référentiels clés auxquels on peut se reporter pour vérifier les bonnes pratiques :
✔ ITIL, incontournable pour la définition des services et des SLA (Service Level
Agreement).
✔ eSCM, excellent guide pour l’externalisation des services informatiques et la définition
des rôles et responsabilités, tant fournisseur que client.
✔ CobiT, la référence en matière de gouvernance de la fonction informatique.
✔ Les normes 2700X relatives à la sécurité du SI
14.
20 points forts
14.1. Une gouvernance et un management bien compris. Les bons équilibres sont connus en
matière de gestion de l’informatique : MOA, une maitrise d’ouvrage responsable et
disponible face à la MOE, une maitrise d’œuvre compétente, organisée et gardien de
l’ensemble du SI. Des « clients » exigeants face à une direction informatique dirigée par
un patron.
14.2. Un seul numéro d’appel (SPOC) pour toute question informatique, un centre d’appels
avec un accueil très court et sympathique, une priorité pour les vraies urgences
significatives, la possibilité de laisser un message ou un mail, voire demander à être
rappelé (en dehors des heures de pointe).
14.3. Une approche multicanal et dans les 2 sens : évidemment on est en appels entrants en
matière de maintenance, mais cela ne doit pas limiter tout échange et ce par tout
plusieurs canaux, internet, messagerie, chat, … Par exemple, le point de vente peut
ouvrir un ticket par internet, notamment en dehors des heures d’ouverture du plateau. Il
peut aussi valider la clôture d’un ticket par mail et donner une appréciation, il peut aussi
consulter ses statistiques d’incidents.
14.4. Un inventaire permanent ou gestion du parc d’équipements et de logiciels. Cette
connaissance du parc est essentielle pour gérer les renouvellements et les évolutions,
suivre les générations d’équipements, mesurer l’impact des changements du catalogue
d’équipements et de logiciels et facturer. Deux notions importantes à gérer pour les
équipements, les « KITS » et les « PACKS ». Le kit est en général l’unité d’achats, par
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exemple une caisse avec son tiroir et ses câbles de connexion forme un kit de caisse. Le
pack est en général l’unité de facturation, par exemple un kit de caisse avec son logiciel,
son installation et son service de maintenance. Cette étape de configuration est
essentielle pour la qualité et la productivité de la gestion des équipements.
14.5. Un outil de gestion des incidents (ticketting) avec la gestion de parc intégrée pour faire
le lien incidents / équipement ou logiciel. Tout appel, incident, intervention ou visite
préventive est enregistré.
14.6. Une liaison centre d’appels et outil de gestion des incidents (CTI) afin de stocker les
données télécom propres à chaque incident et aussi, grâce à la reconnaissance des
numéros appelant, charger automatiquement la fiche du point de vente sur l’écran du
technicien. A cela s’ajoute l’enregistrement des conversations à des fins de contrôle
qualité, sur une durée compatible avec les préconisations de la CNIL.
14.7. Un ou plusieurs plateaux qui regroupent les différents niveaux (N1, N2, N3) avec les
différentes compétences pour faciliter les escalades inter niveaux, pour gagner en
réactivité et pour gagner en partage de compétences. Un même plateau peut gérer les
installations si l’on veut une unicité de contact vis à vis du point de vente. Le fait d’avoir
2 plateaux au lieu d’un seul peut être du fait d’avoir 1 plateau interne et 1 plateau chez
un prestataire hotliner, ou 2 prestataires ou pour des répartitions géographiques du fait de
langue ou de raisons de sécurité.
14.8. Un plateau avec des techniciens bien formés. Le retail utilise beaucoup de logiciels
spécifiques ou de progiciels très personnalisés pour la vente comme pour le back office.
De ce fait, les techniciens doivent être formés au préalable à l’utilisation et à
l’exploitation de ces logiciels propres et cela conduit à des plateaux dédiés.
14.9. Des plateaux en France pour les clients finaux localisés en France et de préférence en
province ? C’est une tendance qui semble se répandre pour éviter les différences
culturelles d’une part et pour limiter la rotation du personnel d’autre part.
14.10. Des SLA qui portent notamment sur la durée totale de résolution des incidents et sur le
taux de disponibilité du SI, en plus des taux d’abandon, etc. En cas d’escalade, les SLA
doivent aussi être appliqués aux autres intervenants. Evidemment, qui dit SLA, dit
pénalités et aussi bonus pourquoi pas ?
14.11. Des outils décisionnels pour attaquer la base des incidents et rechercher les épidémies,
calculer les taux de panne, identifier des TOP 10 parmi les points de vente, calculer les
SLA automatiquement.
14.12. Des outils de supervision pour mettre en place des alertes préventives, détecter des
défaillances au plus tôt et lancer automatiquement un script de mise à niveau ou
déclencher une intervention. Ces outils sont mis en œuvre soit par l’enseigne, soit par les
prestataires en accord avec l’enseigne.
14.13. La virtualisation des serveurs et des postes qui permet des remplacements à chaud de
disques par exemple et des réinitialisations rapides.
14.14. La rotation des matériels gérée de manière centralisée et le respect des durées de vie
optimum.
14.15. Des taux de panne sur la durée de vie normale des équipements négociés avec les
fournisseurs lors des mises au catalogue. Au delà des taux de panne négociés, le
fournisseur prend en charge la résolution des pannes.
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14.16. Le contrôle des mises en production et l’utilisation d’un robot de déploiement. Le
réseau de points de vente n’est pas un utilisateur classique qui fait ses propres recettes de
SI. D’où l’importance de tests par le support avant déploiement pour éviter les crises
dues à des problèmes suite aux mises en production. De même, rien de pire que de gérer
des déploiements avec des versions différentes ; un robot saura gérer et anticiper les
versions. Enfin, un représentant des mainteneurs doit suivre les projets afin d’anticiper
les formations et informations des plateaux.
14.17. La maturité des points de vente en matière informatique joue beaucoup sur le nombre
d’appels, même si on ne peut en vouloir au personnel des points de vente si ce n’est pas
leur force. La maturité, c’est être exigeant pour être bien servi, c’est bien expliquer
l’incident après l’avoir analysé, c’est refaire le même test si l’incident s’est déjà produit,
… Les écarts significatifs dans le nombre d’appels d’un point de vente à l’autre méritent
d’être analysés et les meilleurs peuvent être récompensés ou avoir un statut particulier
car cela signifie qu’il y a derrière des personnes motivées qui peuvent aider à faire
évoluer le SI et les services associés.
14.18. La bourse aux idées : comme toujours, il faut être à l’écoute des idées. C’est du terrain
que viennent de nombreuses idées d’amélioration porteuses de gain de productivité et de
qualité. Il faut aussi impérativement entendre les réclamations et les traiter avec suivi et
retour et l’enregistrement des conversations téléphoniques est à cet effet. Le suivi des
réclamations est aussi une source d’idées très importante.
14.19. Un budget est nécessaire pour mettre en œuvre les idées, un % du budget total de la
maintenance est à réserver pour les améliorations.
14.20. Rendre compte : un tableau de bord mensuel (1 page A4) et un compte rendu
semestriel ou annuel sur l’utilisation du budget, la disponibilité du SI, la qualité des
services
15.
10 points de vigilance
15.1. Un patron et un seul pour le SI mais rendant comptes, négociant son budget, mesurant
la valeur ajoutée et responsable de la qualité et de la sécurité.
15.2. Des prestataires durables : la disponibilité comme la qualité du service dépend de la
santé financière, de l’éthique et de la gestion des ressources humaines du prestataire, tout
comme la qualité de sa gestion : un prestataire qui ne sait pas calculer la rentabilité
contrat par contrat a toutes les chances de conclure des contrats à perte avec les
conséquences en terme de qualité et de pérennité. A l’inverse, une santé financière trop
voyante ébranle la confiance et donne l’apparence de contrats mal négociés.
15.3. L’indépendance vis à vis des prestataires : dans un monde idéal, un seul prestataire
peut couvrir tous les services moyennant une redevance unique. Un seul interlocuteur
responsable et disponible. La réalité est aujourd’hui différente car il y a très peu
d’offreurs à même de fournir ce service et que la dépendance risque d’être trop forte
pour pouvoir gérer dans la durée la qualité et le prix. Les offreurs d’un service global
sont soit d’origine fournisseurs de solutions d’encaissement, soit d’origine financeurs.
Dans le premier cas, la tendance peut être de s’enfermer dans les solutions de ce seul
fournisseur, dans le second, la tendance peut être de progressivement s’enfermer dans un
cycle d’encours financiers dont on ne peut sortir. La solution est probablement dans le
multi prestataire, même si l’un a le rôle de coordinateur. Le multi prestataire peut être
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dans un assemblage de prestataires pour des métiers différents et complémentaires, ou
plusieurs prestataires pour les mêmes métiers, en répartissant les points de vente.
15.4. La réversibilité : c’est à dire sortir d’un contrat avec un prestataire pour un autre ou
pour ré internaliser. Les écueils ou risques ? toujours nombreux doivent être listés au
départ, les solutions décrites, les délais calculés et le coût identifié et réparti. Le fait que
l’outil de ticketting et le centre d’appels appartiennent à l’enseigne facilite le transfert et
la continuité de l’information.
15.5. L’international : le support pour une enseigne internationale peut couvrir plusieurs
pays, plusieurs langues, plusieurs réseaux horaires et plusieurs cultures. L’importance de
chacun de ces différents aspects est à mesurer et à prendre en compte pour localiser un
ou plusieurs plateaux, fixer les horaires et obtenir les ressources humaines adéquates.
15.6. Le catalogue de services est une définition et une liste de tous les services rendus ou
exclus. C’est donc la définition de base qui doit être commune à tous sur les services
rendus de support et de maintenance. Les incidents traités doivent être rapportés à ces
services catalogués aux fins de statistiques. Parmi ces services, il y a par exemple les
services propres au suivi des appels, des incidents et des demandes, aux installations, aux
ouvertures de point de vente, à la gestion de la connaissance, aux changements de
version, avec au niveau fin par exemple la gestion en « échange standard » ou la
répartition géographique des stocks.
15.7. Un contrat évolutif mais pas trop : le contrat avec les prestataires sera, selon les
enseignes, soit un contrat global, soit un contrat cadre global et un contrat d’application
par point de vente. La durée du contrat est en général de 3 ans, engagement moral ou
contractuel, afin d’amortir les coûts de mise en œuvre (recrutement, formation,
procédures, stocks, …) côté enseigne comme côté prestataire. Les conditions sont revues
en fonction des évolutions : nouvelle génération d’équipements et de logiciels, nouvelles
ouvertures et éventuellement, améliorations des performances. Comme souvent, il s’agit
d’évolutions programmées ou constatées, la révision est annuelle et non à chaque
événement. Concernant l’amélioration des performances, notamment du fait du cycle
d’amélioration continue conduit en commun avec le prestataire, il arrive de trouver dans
les contrats une règle de partage qui permet de sensibiliser le prestataire en lui réservant
une part et de motiver l’investissement par l’enseigne en lui octroyant un retour normal
sur investissement.
Le contrat doit être le reflet de l’appel d’offres complété par les clauses juridiques
essentielles en terme du droit des contrats, du droit du travail, du droit de l’informatique
et du droit des données personnelles et la référence aux référentiels de bonnes pratiques.
Le contrat devra définir, sur la base du catalogue de services, les prestations attendues et
les SLA correspondants. Il devra reprendre les engagements correspondants à la plupart
des points évoqués dans le présent document et notamment l’utilisation obligatoire des
outils de l’enseigne, la référence à la gestion du parc, le rôle en amont dans les projets de
développement logiciel pour préparer les équipes et la documentation, voire pour
participer à la recette.
15.8. Une responsabilisation des mises en production. Aujourd’hui, les pannes matérielles
nécessitant des interventions sur place ne représentent plus que quelques pourcentages
des incidents. La télémaintenance permet de résoudre nombre de pannes logicielles
d’exploitation et d’application. Le retail fait appel à une part importante de logiciels
spécifiques ou très adaptés. Il est fréquent que les appels à la maintenance explosent lors
de la mise en production d’une nouvelle version. A qui la faute ? Mauvais
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développement ou mauvaise recette ? La vérité est au milieu, un bug est un mauvais
développement qui aurait du être filtré lors de la recette. Les points de vente ne sont pas
ceux qui font la recette, au mieux un site pilote fera une recette finale avant déploiement.
Il faut donc une procédure et une équipe pour jouer, pour compte des points de vente,
tous les tests de recette. Si celle-ci n’est pas sur pied, le service support peut / doit
prendre ce rôle de maître d’ouvrage délégué aussi. Il est un des premiers touchés. Les
entreprises de l’économie numérique font des mises en production souvent tous les 15
jours, les mises à jour d’applications d’APPLE ne plantent pas les Iphone ! Donc recetter
est possible pour limiter une cause d’incidents souvent sensibles. Il est donc important
que les responsabilités soient clairement réparties et que les outils et procédures existent
et soient incontournables.
15.9. Un reporting et un tableau de bord et une instance pour analyser et réfléchir aux
améliorations continues : trois axes à suivre pour l’analyse des données : les
équipements et logiciels / les services rendus / les points de vente. Pour les équipements
et logiciels, l’analyse des incidents de la période permet de calculer les taux de panne et
de rechercher les épidémies éventuelles. Il peut être mis en évidence les 10 meilleurs et
les 10 pires. Il peut aussi y avoir une analyse du parc par âge ou par génération. Pour les
services, le reporting portera principalement sur le calcul des SLA par rapport aux
contrats. Il sera aussi privilégié la durée totale de résolution des incidents, moyenne et
maximale. Pour les points de vente, les analyses porteront sur le nombre d’appels sur la
période avec, pour les 10 plus critiques, une analyse de la cause : équipements, services
ou points de vente. Pour l’ensemble, ce sera le taux de disponibilité du SI point de vente,
point de vente par point de vente et tous points de vente confondus avec éventuellement
un calcul spécifique pour les périodes de pointe.
Le reporting a un format assez constant période après période et comprend tous les
indicateurs majeurs retenus. Il peut y avoir des changements car un zoom sur un type
d’incidents peut être utile uniquement pendant la durée d’une crise. Son usage est entre
les acteurs directs.
Le tableau de bord doit tenir sur une page A4, A3 au maximum. Il doit être coloré en
vert, orange et rouge. La moitié du tableau de bord peut / doit varier d’une période à
l’autre en fonction des bonnes et mauvaises nouvelles, des évolutions notables et des
dégradations à déplorer. L’autre moitié reste fixe et reprend quelques indicateurs clés tels
que le taux de disponibilité total, la durée moyenne de résolutions et quelques top 10
significatifs. Il ne doit pas refléter que les problèmes, il doit aussi vraiment mettre en
exergue « les trains qui arrivent à l’heure ». Le tableau de bord est à destination de
représentants désignés parmi des points de vente, voire de tous les points de vente.
Une réunion mensuelle d’analyse des résultats sur la base du reporting entre prestataires
et responsables support est essentielle. Les pénalités sont discutées à cette réunion. Cette
même réunion ou une autre spécifique au moins trimestrielle doit recueillir et analyser
les idées d’évolution et faire le suivi des projets lancés à cet effet avec bilan à l’issue,
dans le cadre des processus d’amélioration continue.
15.10. Ne pas généraliser : les points de vente sont différents les uns des autres du fait de leur
taille mais surtout du fait de leur patron et de leurs employés. Les implications face à
l’informatique sont plus ou moins développées. Mettre tout le monde au même niveau
avec le même service, c’est niveler vers le bas. Or il y a parmi ceux qui s’impliquent des
sources d’idées d’évolutions qu’il faut savoir saisir. Pour ceux-là, on peut créer un club
utilisateurs, diffuser de l’information sur les projets en cours et gérer une bourse aux
idées et aux astuces. On peut même adapter la tarification des services s’ils pratiquent
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l’autodiagnostic selon un script disponible sur l’intranet ou s’ils assurent l’installation et
le renvoi des équipements dans le cadre d’échange standard.
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ANNEXE : Questionnaire sur l’organisation du support. Tendances et constats
moyennés
Périmètre de la prestation entre externe et
interne 1/2
Moyenne
commentaires
Plateau d’assistance
Niveau 1
Dans 2 cas sur 3, le plateau
niveau 1 est externalisé
Les entreprises qui
internalisent mènent
souvent une réflexion pour
passer à l’externalisation.
Et globalement ceux qui
externalisent vers l’étranger
(exemple Tunisie) sont
moins satisfaits que ceux
qui externalisent en France.
Plateau d’assistance
Niveau 2
50% externe et 50% interne
Plateau de déploiement sur
site pilote
Dans 2 cas sur 3, en interne
Test utilisateur avant mise
en production
Grande majorité en interne
Accompagnement utilisateur
Grande majorité en interne
Installation et masterisation
50% externe et 50%interne
Gestion stock spare
(rechange)
Grande majorité en externe
Une partie des entreprises
qui internalisent, mène une
réflexion pour passer en
externe
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Périmètre de la prestation entre externe et
interne 2/2
Moyenne
Maintenance matériel
100% externe
Maintenance logiciels
standard
2 cas sur 3 en externe
Maintenance logiciels
maison
50% externe et 50% interne
Maintenance monétique
100% externe
Maintenance réseau
2 cas sur 3 en interne
Escalade pilotée vers
fournisseurs (garantie ou
maintenance spécifique)
100% oui
Autres fonctions des
plateaux (marketing, service
clients, …)
Grande majorité de non
commentaires
Eventuellement à la charge
du mainteneur externe
Modes d’intervention
Moyenne
Prise de commande à
distance
100% oui
Intervention sur place
100% oui
Echange standard
Majorité de oui
Visite préventive
Tous disent NON
Technico logistique (« livreur
techniciens »
Assez partagé entre oui et
non
commentaires
La maintenance préventive,
« jamais plus! » Ou « c’est trop
cher! » ou « non si elle n'est pas
suivi d’effet (faut-il contraindre?)
Ou mieux « ce n’est pas vraiment
de la maintenance préventive qui
est utile, mais des visites de
conformité́ des équipements et de
leur utilisation »
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Contrats points de ventes
Contrat avec les points de
ventes
Moyenne
commentaires
Contrat unique quelque soit
le point de vente
Grande majorité de oui
Mais dans la moitié des cas,
la facturation est forfaitaire
au point de vente et dans
l’autre moitié au nombre de
caisses
Participatif (autodiagnostic)
Grande majorité de non
Premium - VIP
Grande majorité de non
Facturation prestataire
directe au point de vente ou
central?
Central quasi unanimement
Obligatoire ou optionnel
dans le réseau?
Tous d’accord pour
obligatoire
Une moitié précise que
l’obligation ne s’applique
pas aux franchisés
Obligation d’évolution des
configurations (nouvelle
caisse, maj, soft,…)
Que des oui
Une petite moitié précise
que l’obligation ne
s’applique pas aux
franchisés
Contrat cadre groupe
Moyenne
commentaires
Personnel plateau dédié?
Dans 2 cas sur 3, oui
Tendance à se généraliser
Stocks obligatoire?
100% oui
selon les cas
Formation obligatoire?
Grande majorité de oui
Avec pour une moitié des
oui en interne
Prise en compte des
évolutions: renégociation en
cours de contrat?
Tendance au oui
Le plus souvent on attend la
période de renégociation
prévue par le contrat en
général une fois par an
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Gestion des tickets
Moyenne
commentaires
Outil mainteneur ou
donneur d’ordre?
Pour la majorité outil propre
à la société lié à son CTI
que l’on impose à son
mainteneur
Permet les statistiques en
propre et facilité le transfert
Ouverture: Appels/mails/
sms/site web.
Assez partagé à l’exception
des sms qui ne sont pas
utilisés
Souvent un appel complété
ou pas par un mail et pour
certain un plateau dans
leurs outils internes. Avec
une tendance assez
partagée à aller vers le mail
pour le futur.
Clôture : par qui?
Dans 2 cas sur 3, par le
plateau externe
Si escalade, qui suit?
Dans 2 cas sur 3, par
hotliner ou plateau externe
et 1/3 par plateau interne
Mobilité/ téléphone
Grande majorité de Non
Base de connaissances
Moyenne
commentaires
FAQ utilisateurs
Assez partagé entre oui et
non
Les utilisateurs sont là pour
vendre et non pour bricoler
l’IT
Autodiagnostic
Assez partagé entre oui et
non
Document pour mainteneur
ou installateur
Unanimement oui
Forum
Unanimement non
Réseau social
Majoritairement non
Mais il existe un intranet en
général qui lui est utilisé
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Tendance du marché
Externalisation du plateau en dédié ou chez l’éditeur principal du
logiciel d’encaissement
Aspect logiciel de supervision qui teste les différents équipements de nuit et qui remonte au mainteneur avec
création d’un ticket pris en charge dès l’ouverture du point de vente
On met en place une routine de contrôle qui déclenche des alertes sur des dysfonctionnements matériel ou logiciel
Il y a donc anticipation des points de panne par alertes pro-actives : supervision distante des équipements clés des points de
vente avec diagnostics automatisés ; ces alertes automatiques permettent de déclencher automatiquement une routine de
mise à niveau et de créer un incident.
Ceci doit être notamment le cas dès lors qu’un problème de fermeture des caisses empêchant l’ouverture du lendemain a été
identifié.
Une homogénéisation du parc et plus de standardisation
Privilégier les logiciels du marché et non ceux spécifiques à la marque
Faciliter ou anticiper la réversibilité afin de pouvoir changer de prestataire sans jamais de coupure, ni de coût exorbitant, ni
même de baisse de qualité pendant la période de changement. Le but ultime étant de garder liberté et indépendance face
aux mainteneurs, un des moyens étant que les outils et données appartiennent à l’enseigne.
Mettre en place des CTI convergence téléphone informatique pour plus d’efficacité et de personnalisation
Aujourd’hui les entreprises du réseau « retail » tendent à se diriger vers ce que l’on appelle le full service le plus
souvent lié à une location financière et à engagement de résolution 24h/24 pour les incidents bloquants. .
Avoir l’exigence que les plateaux des mainteneurs soient en province plutôt que dans les grandes villes ou à l’étranger,
l’avantage étant que la rotation du personnel des plateaux est plus limitée en province que dans les grandes villes et ont des
compétences et une culture plus en adéquation avec le service recherché que si le plateau est à l’étranger. Ceci est d’autant
plus important qu’en général la rotation est très forte dans le personnel des enseignes, que ceci est renforcé par la pratique
des contrats à temps partiels et qu’il y a une volonté affirmée de focaliser le personnel sur la vente et non le support. Il est
donc important que l’expertise du SI soit véhiculée par les intervenants.
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Des constats dans le monde des acteurs
Rachat et fusion d’acteurs à l’échelle nationale : THOMAINFOR, CARTES et SERVICES, RESOSERV, ERYMA, CIS, ... pour
des raisons de santé financière
L’assistance prend le dessus sur les interventions
La logistique s’impose de plus en plus (échange standard plug &play, technico logistique, gestion des équipements en stock,
des masterisations et des pièces détachées),
L’intérim s’intéresse au secteur : ADECO et peut être Manpower
Les éditeurs de logiciel ou les constructeurs s’intéressent aux secteurs: CYLANDE, IBM, HP, TOSHIBA-TEC, NIXDORF
WINCOR...
Les loueurs s’intéressent au secteur: ECS / Econocom
Les SSII s’intéressent au secteur : ATOS, APX, ...
Un secteur en plein changement vers plus de service d’assistance et de logistique, plus de logiciel et moins de matériel
Des grands acteurs se positionnent
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