Enjeux stratégiques de l`impartition de services immobiliers

Enjeux stratégiques de
l’impartition de services
immobiliers
Conférence
3e colloque annuel de
l’Association des gestionnaires de parcs immobiliers en milieu institutionnel
Montréal, 27 et 28 septembre 2000
Pierre A. Letartre, MBA, PhD
Professeur titulaire
Faculté des sciences de l’administration
Université Laval, Québec, Canada
Courriel: [email protected]
© Pierre Letartre 2000
1
Faire, faire faire ou faire ensemble
une question de stratégie !
§
Stratégie d’internalisation des activités
de l’entreprise
( intégration verticale )
§
Stratégie d’externalisation des activités
de l’entreprise
( partenariat et délégation contractuelle )
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2
L’internalisation des activités
§ Stratégie d’intégration verticale, de « filière »
§ Sécurisation des processus et des ressources :
de la matière première aux produits finis
§ Stratégie en amont de la production : acquérir les
fournisseurs
§ Stratégie de production : en régie interne
§ Stratégie en aval de la production : acquérir les
distributeurs
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L’externalisation des activités
§ Partenariat par coentreprise (joint-venture)
§ Partage et collaboration
§ Partenariat par impartition (outsourcing)
§ Délégation contractuelle complexe
§ Partenariat par sous-traitance (subcontracting)
§ Délégation contractuelle simple
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4
Partenariat par coentreprise
§
§
Alliance stratégique pour la mise en
commun de ressources et le partage des
bénéfices, des coûts et des risques
Variantes:
§
§
§
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consortium,
groupement d’intérêt économique (GIE),
entreprise en participation
5
Partenariat par impartition
§
§
§
§
Association stratégique de collaboration entre
entreprises qui restent indépendantes
Porte sur une fonction ou un réseau d’activités
de l’entreprise
Implique une relation continuelle entre les
parties qui peut s’étendre sur plusieurs années
Forme complexe de délégation contractuelle
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Partenariat par sous-traitance
§
§
§
La sous-traitance est la forme la plus simple de
délégation contractuelle pour l’externalisation
des activités de l’entreprise.
Approche traditionnelle: du donneur
d’ouvrage (et non donneur d’ordres) au
preneur d’ouvrage
Grande autonomie du sous-traitant pour
réaliser son mandat
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Distinction entre
sous-traitance et impartition
§
§
§
Généralement, on impartit une fonction de
l’entreprise et on sous-traite un élément de sa
production
L’impartition implique une réflexion sur les
compétences-clés de l’entreprise, en matière de
planification, gestion, etc.
Par conséquent, la mesure de la performance de
l’impartition (un partenariat implicite) est plus
complexe que celle de la sous-traitance.
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Continuum de « partenariats »
possibles entre :
§ La production en régie interne sans
intervention avec des partenaires extérieurs
§ Le délestage complet et total d’activités
(équivalent à la privatisation pour le secteur
public)
§ Partenaires possibles:
§ secteur public
§ secteur privé
§ secteur bénévole
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Stratégies de délégation
contractuelle en immobilier
§
§
Désign construction
Concession (achat-exploitation ou constructionexploitation)
§
Construction-financement-cession (avec ou
sans gérance)
§
§
Location-exploitation-gérance (affermage)
Exploitation-gérance
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Désign-construction
(design-build)
§
§
§
§
§
Construction de l’immobilisation (équipement)
confiée au secteur privé
Projet clé-en-main
Objectif: produire à meilleur prix les
immobilisations requises
Risque croissant avec la complexité des projets
Prévoir la défense des intérêts du propriétaire
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11
Concession (achat-exploitation)
§
L’entreprise privée (contractant)
§ paie l’immobilisation ou l’équipement;
§ l’exploite à ses risques et périls;
§ se rémunère sur l’usager.
§
Le secteur public
§ demeure responsable de la fourniture du service
devant l’électorat;
§ exerce un contrôle sur la politique d’exploitation à
long terme du service, pour éviter des prix de
monopole.
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12
Concession
(construction-exploitation)
§
L’entreprise privée
§ construit l’immobilisation (ou assure son
agrandissement);
§ l’exploite comme dans la concession d’achatexploitation.
§
Le secteur public: même rôle que pour la
concession d’achat-exploitation
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13
Construction-financementcession (avec ou sans gérance)
§
L’entreprise privée
§ construit l’immobilisation;
§ le cède à l’organisme public.
§
Le remboursement du coût de construction
§
§ par exploitation-gérance ou
§ par un autre mécanisme
Exemple classique de la promotion de banlieue, où le promoteur
cède à la ville les infrastructures produites et payées par les
nouveaux résidents dans le prix de leur maison.
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Location-exploitation-gérance
(affermage)
§
L’entreprise privée
§ ne paie pas l’immobilisation
§ loue les installations au secteur public
§ se rémunère sur l’usager.
§
Le secteur public
§ fixe les tarifs plafonds
§ fixe des normes minimales de service
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15
Exploitation-gérance
§
L’entreprise privée
§ gère le service public pour le compte de l’organisme
public
§
Le secteur public
§ paie les installations
§ fixe les tarifs plafonds.
§
§
L’entreprise privée cherche à réduire ses coûts
pour augmenter son profit.
Il peut y avoir partage des bénéfices découlant
de pratiques novatrices.
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16
Avantages de l’impartition
§
§
L’impartition offre des avantages et des désavantages
similaires à ceux de la sous-traitance, mais à un degré
supérieur, puisque l’impartition concerne une
délégation plus importante des activités de l’entreprise,
pouvant aller jusqu’à une fonction complète de
l’entreprise.
Nous distinguerons :
§ les avantages économiques et techniques
§ les avantages organisationnels
§ les avantages quant à la gestion du risque
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17
Les avantages
économiques et techniques
§
§
§
La spécialisation des activités permet d’accéder à de
meilleures ressources, tant humaines que technologiques.
L’impartition permet d’avoir accès à des ressources
absentes à l’interne, et dont l’acquisition ne peut être
justifiée par le niveau d’activités de l’entreprise.
Les économies d’échelle qui découlent de la
concentration des activités permettent de réduire les
coûts des activités impartis.
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18
Les avantages organisationnels
§
§
§
§
L’entreprise se consacre à sa mission première et
concentre davantage ses forces sur ses activités
essentielles.
L’entreprise réinvestit les économies libérées par
l’impartition dans les activités où elle a un avantage
concurrentiel.
L’impartition peut faciliter l’atteinte de certains objectifs
de réingénierie et de restructuration de l’organisation.
L’impartition peut permettre de redresser une situation
devenue difficile à gérer à l’interne.
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19
Les avantages quant à la
gestion du risque
§
§
§
L’impartition et la sous-traitance sont des stratégies pour
faire porter le risque d’une activité par l’organisation la plus
compétente pour le maîtriser.
L’illustration la plus simple : la fragmentation des activités
en construction, une multi-organisation capable de maîtriser
la complexité d’une production immobilière.
Alors que dans le cas de la sous-traitance, le risque est en
grande partie transféré au contractant, dans le cas de
l’impartition, il est plutôt partagé entre les parties, d’une
façon généralement asymétrique.
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Les avantages particuliers
pour le secteur public
§ Bénéficier de l’efficacité et de la capacité d’adaptation
du secteur privé
§ Bénéficier des effets de la concurrence sur le
comportement et la motivation des gestionnaires et des
travailleurs
§ La concurrence entraîne les entreprises à :
§ être plus efficaces
§ abaisser leurs coûts de production
§ mieux répondre aux besoins des clients et des
consommateurs
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21
D’où l’équation simple: IR = f (mc)
§
IR = f (mc), où:
§ IR = Impartition et sous-traitance Réussies
§ mc = marché concurrentiel
§
§
L’objectif est donc de maintenir ce milieu
concurrentiel qui produit cette efficacité
recherchée.
Sinon, risque possible de passer d’un monopole
public à un monopole privé…
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22
L’expérience de
Travaux publics Canada (1)
§
Marchés de service de gestion immobilière pour
quelque 300 immeubles fédéraux
§ 13 marchés distincts: valeur de 170 M $.
§ Marchés pour les aspects opérationnels de la gestion
immobilière
§
§
§
§
La gestion immobilière
La réalisation de projets
Les services de locaux commerciaux
Les projets de services aux locataires (à leur demande)
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23
L’expérience de
Travaux publics Canada (2)
§ Le résultat du processus d’appel d’offres
§ Le même entrepreneur retenu pour chacun des 13 marchés (BLJC)
§ 465 employés de TBC deviennent membres du personnel de
l’entrepreneur
§ Les difficultés de l’expérience, selon le vérificateur général du Canada (1999)
§ Difficulté d’établir des coûts de référence précis pour les
contrats
§ Difficulté de mesurer la qualité des services escomptés
§ Difficulté de déterminer si l’économie de
10 % attendue est réalisée
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24
L’expérience de
Travaux publics Canada (3)
§ Important de noter que les contrats
d’impartition de TBC comprennent des
dispositions pour :
§ Promouvoir des processus opérationnels
innovateurs pour réduire les coûts
§ Partager les bénéfices découlant de cette réduction
des coûts
§ Associer les honoraires au rendement (mesure de
performance)
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Les risques de l’impartition des
activités en ressources humaines
(selon l’enquête du SCT Canada, 1997)
Question qui pose problème
Nombre de répondants
Piètre qualité du travail
Manque de connaissance de la culture
Délai non respecté
Coût élevé
Difficulté de trouver l’entrepreneur compétent
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14
12
10
7
5
26
Retour des activités en ressources
humaines en régie interne
(selon l’enquête du SCT Canada, 1997)
Raison invoquée
Piètre qualité du travail
Coût élevé
Inaccessibilité du service
Transfert réussi des connaissances au
personnel
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Nombre de répondants
10
4
3
3
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Les limites de l’impartition:
l’affaire du cargo GTS Katie
§
Défense nationale: prestations externes pour les
activités de soutien « non essentielles »
§
« Les Forces Canadiennes arraisonnent le GTS Katie
pour récupérer soldats et matériel. Le Canada a
récupéré trois soldats des FC et du matériel militaire
d'une valeur de 223 M $ qu'une dispute contractuelle
retenait en mer depuis 28 jours. »
§
Est-ce la fin de l’impartition et
le retour à l’intégration verticale pour la DN ?
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28
Les risques et les limites
de l’impartition
§
§
§
§
L’impact sur les ressources humaines (transfert de
personnel, formation, sens de l’appartenance,
problèmes éthiques et légaux, code du travail, etc.)
L’impact sur l’organisation (gestion, contrôle,
culture, comportement, etc.)
L’impact sur les savoir-faire et les compétences de
l’organisation (exportation et perte)
L’impact sur les coûts et la rentabilité à long terme
de l’entreprise (discontinuité, délai, collusion, cartel,
etc.)
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29
L’impact sur les savoir-faire et les
compétences de l’organisation (1)
§
§
§
§
L’objectif est d’externaliser les compétences
non essentielles à l’organisation
Mal conduite, l’impartition réduit le savoirfaire de l’organisation
L’organisation n’apprend dorénavant que par
le partage volontaire des informations et des
stratégies de ses partenaires et fournisseurs.
Est-ce prudent?
© Pierre Letartre 2000
30
L’impact sur les savoir-faire et les
compétences de l’organisation (2)
§
Le problème de l’information asymétrique
§
§ Information détenue respectivement par le gestionnaire
d’immeuble et par le gestionnaire d’actifs immobiliers
§ La question des coûts d’agence
Cas 1: l’évolution de la mission de l’organisation et la gestion du
parc immobilier (commerce électronique, enseignement par
Internet, etc.)
Cas 2: les objectifs divergents du gestionnaire et du propriétaire
§
§
Solution : une entente contractuelle s’assurant que les
décisions du gestionnaire sont toujours prises dans le
meilleur intérêt du propriétaire.
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Vous envisagez
une stratégie d’impartition?
quelques questions :
§
§
§
§
Est-ce une stratégie défensive: exporter des difficultés
ingérables à l’interne ?
Est-ce une stratégie offensive: s’allier avec des
partenaires pour mieux faire à moindre coût ?
Est-ce une stratégie réversible si une réintégration
verticale est souhaitée (prison contractuelle ?) ?
Est-ce une stratégie qui donne à l’entreprise un
avantage concurrentiel durable ?
© Pierre Letartre 2000
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