Un regard neuf : la sécurité par l`état d`esprit

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Un regard neuf : la sécurité par l’état d’esprit
La sécurité est l’affaire de tous, c’est un état d’esprit.
En quoi est-ce un état d’esprit ? Suffirait-il d’imposer le respect des règles de
sécurité pour que ça marche?
Ce regard neuf sur l’état d’esprit peut être révélateur pour les directions ainsi
conduites à se poser les bonnes questions et à mieux y répondre.
La problématique de la sécurité peut se résumer ainsi :
• A
Les situations dangereuses en milieu industriel : elles sont
largement identifiées par les analyses menées par les industriels euxmêmes et où s’est distingué du Pont de Nemours.
• B
Les comportements dangereux : leurs statistiques servent à la prise
de décisions visant à les corriger mais ces dernières manquent souvent
leur cible et cela s’explique :
Une performance insuffisante entraîne une
rétroaction visant les comportements (schéma 1),
des symptômes (absentéisme, taux d’accidents
élevés) et pas leurs causes. Ce cas se produit
lorsque l’état d’esprit n’est pas intégré à la notion
de sécurité. Résultat : la performance peut
demeurer insuffisante.
Ce qui est nouveau : à la différence du cas
précédent, la rétro action prend en compte l’état
d’esprit en s’interrogeant sur les causes générant les
symptômes (schéma 2). Ainsi construit, le
processus d’amélioration est plus efficace.
Résultat : la sécurité s’améliore.
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Ce regard neuf se concrétise par les trois progrès suivants :
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Un diagnostic précis
L’état d’esprit est un concept déjà vu chez Total ; il a été défini par des
indicateurs de comportements par exemple, dans la raffinerie de Feyzin : les
taux d’absentéisme, d’erreurs, d’accidents, de suggestions d’amélioration
dont on fait une moyenne. Selon la position de leur moyenne par rapport à un
seuil, on déclare l’état d’esprit bon ou mauvais … mais cela un an après les
faits et ce n’est pas plus exploitable (ni moins) que les statistiques des
indicateurs.
Nous le définissons autrement ; c’est l’issue du discours intérieur comparant
perceptions et aspirations. Le définir ainsi offre l’avantage immense de
pouvoir agir dessus selon le schéma 2, d’anticiper le risque et de traiter la
cause de la non sécurité et pas seulement ses symptômes. Cela comporte une
exigence : savoir cartographier l’état d’esprit. Nous le faisons en repérant les
degrés d’influence ressenti et désiré au travail, soit les perceptions (P selon
Ox) et les aspirations (A selon Oy).
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Les managers deviennent de vrais leaders
Ils accèdent à la faculté de décider en visant l’état d’esprit (schéma 2) et non
plus le comportement qui est le symptôme. Illustrations :
1. L’analyse de l’état d’esprit des ouvriers face à leur travail sur les chantiers, notamment
le BTP, a fait apparaître leur extrême indifférence. On a supposé un lien de cause à
effet entre indifférence et taux d’accident. Il est devenu flagrant que ceux qui
participent volontairement à des séances d’échauffement musculaire sont moins sujets
aux accidents que les autres. Non seulement l’échauffement y est pour quelque chose
(réveil musculaire et articulaire, amélioration de la vigilance) mais encore il se crée
une cohésion d’équipe renforcée parce que les compagnons acquièrent une nouvelle
vision de leur travail. Le manager visant les symptômes s’attache aux comportements
sécuritaires préconisés alors que le manager visant l’état d’esprit comprend que des
séances d’échauffement modifient positivement l’estime de soi et du travail. D’une
manière plus globale, il voit ce qu’il faut dire et faire pour impliquer chaque
collaborateur sur les exigences en matière de sécurité et les séances d’échauffement
musculaire n’en sont qu’un exemple. En cela réside le vrai leadership. C’est le
bénéfice que l’entreprise tire de cette approche nouvelle du management par l’état
d’esprit, loin du « copié collé » des recettes dites miracles qui n’existent pas,
conséquences du raccourci du schéma 1 ci-dessus (Preventica, Lille, juin 2010).
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2. Sur un site chimique, nous avions remarqué que la durée de la ronde de l’équipe de
maintenance variait de 25 minutes à 4 heures. Dans l’équipe rapide, des commentaires
comme « là il y a une légère fuite mais elle se trouve en dehors de notre unité, leur
équipe va la déceler » et « là il y a de la rouille mais je laisse ça pour l’équipe suivante
». Un jour, il y eu un accident sur une unité : lors du déchargement de phénol, une
conduite avait éclaté, brûlant très gravement deux opérateurs. Pour décharger plus
vite, on avait actionné la pompe du bateau, plus puissante que la pompe du terminal
qu’on avait laissée en ligne, d’où surpression et éclatement. Un technicien de l’équipe
rapide avait trouvé cela incongru mais son état d’esprit avait prévalu : il n’avait rien
dit. Répondre au symptôme signifie écrire des procédures supplémentaires, que
personne ne lit, parce qu’elles deviennent trop longues ou envoyer les opérateurs en
formation alors qu’ils savent déjà tout. Les circonstances accusent clairement l’état
d’esprit. On sait mais on ne dit rien. L’analyse de l’état d’esprit eût décelé le risque
bien avant l’accident.
3. Seveso : l'ingénieur en chef de l’usine d’Hoffmann LaRoche à Seveso s’est exprimé
dans l'émission "mise au point" de la télévision suisse 28 ans après les évènements.
« Il n’était pas de la volonté de Roche de faire du profit à tout prix aux dépends de la
sécurité mais il y a eu un enchaînement de circonstances fâcheuses provoquant de
grosses défaillances dans le partage du savoir » dit-il. Si on hésite à intervenir alors
qu’on est témoin de pratiques dangereuses, c’est que l’état d’esprit entrave la
spontanéité. Par sa communication et ses pratiques, c’est surtout le management qui
est à l’origine de l’état d’esprit des employés au travail. Aucune formation des
opérateurs, aucune procédure ne peut résoudre cette problématique. L’analyse de l’état
d’esprit eût montré comment former les managers.
4. un vrai leader, c’est quelqu’un comme Martin Luther King disant « I have a dream ».
Il visait l’état d’esprit des millions de citoyens américains d’origine africaine auxquels
il donnait une nouvelle vision du monde. Viser les symptômes, c’eût été conduire des
procédures administratives contre la discrimination. L’analyse de l’état d’esprit
conduit à voir ce qu’il faut dire et faire pour le toucher. Sans elle, on ne touche que les
symptômes et on souffre des limitations que cela impose.
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Une évaluation du gisement de valeur à récupérer
L’expérience montre sans surprise que plus grand est l’écart d’état d’esprit entre
ce qu’il est et ce qu’il devrait être, facilement estimé, plus grande est l’énergie
dissipée. Le benchmarking en donne l’ordre de grandeur.
La dissipation prend mille formes, du fait des accidents et des interruptions
temporaires engendrées par le mal-être souvent insaisissable par le management.
La non qualité s’y trouve incluse, sa cause étant identique. Selon l’écart relevé,
on peut envisager de récupérer de 2 à 6 % de l’énergie totale, ce qui est énorme.
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Pratiquement, l’ensemble du personnel est interrogé sur ses perceptions et ses
aspirations déclinées selon cinq modalités dans son référentiel. Contrairement
aux questionnaires courants, aucun jugement n’est demandé, éliminant tout
risque de subjectivité. Falsifier pour influencer le résultat n’est pas praticable.
Ressent-on un management autocratique, consultatif, participatif, collégial ou le
laisser-faire ? Et que désire-t-on ? Le traitement des réponses fait apparaître les
écarts plus ou moins grands entre perceptions et aspirations et positionne l’état
d’esprit des individus selon l’une des 25 combinaisons possibles (position de
l’étoile bleue évoluant selon le leadership).
• La position du nuage de points (étoiles bleues) indique le climat
social avec plus de précision que simplement « oppositionnel » au
dessus de la diagonale ou en confusion » au dessous. Elle informe,
entre autres, sur le risque de stress, de mal-être et de sabotage.
• Sa distance à l’idéal (curseur C - degré d’influence utile) donne une
idée de l’écart d’état d’esprit et ainsi de la dissipation d’énergie.
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• Sa dispersion révèle l’absence de doctrine de management
• On y voit deux indicateurs de satisfaction : celui du personnel et
celui de l’investisseur.
• Sa distance du point F(4,4) donne une évaluation de ce qui peut être
fait pour une sécurité optimale.
Nous classons les activités managériales selon leur impact sur les perceptions et
les aspirations et nous les positionnons sur la même carte : on voit sur quoi agir,
perceptions ou aspirations, donc sur quelle population, personnel ou managers et
en quoi faisant (A12, A23, A34, … .).
S’il faut toucher aux aspirations, il faut développer le personnel. S’il faut
toucher aux perceptions, il faut se tourner vers les managers et voir comment
leur faire ajuster leur style par des jeux de rôle exécutés sur leurs activités
quotidiennes. Résultat : les budgets sont utilisés au mieux.
Le manager voit le futur et s’attaque aux risques d’entrave à la stratégie avec
précision. Il sait en parler avec ses collègues et sa direction sur une base
tangible, la cartographie. Il règle les problèmes au lieu de « faire du chiffre »,
c’est-à-dire atteindre les indicateurs.
Le déploiement de la méthode comporte quatre formes
1. La formation des directeurs généraux à l’usage de cet outil de réflexion
stratégique et à la reconnaissance du mécanisme liant sécurité et état
d’esprit. C’est essentiel pour anticiper le risque pesant sur les stratégies
envisagées et pour attribuer les budgets.
2. La formation des managers aux pratiques managériales. Ce sont elles qui
peu à peu font évoluer l’état d’esprit vers sa cible.
3. Le diagnostic de l’état d’esprit par département pour évaluer l’état de
confiance, l’état de stress et au passage le gisement de valeur que
l’amélioration de l’état de confiance va générer (la méfiance a un coût que
nous explicitons). L’exercice débouche sur un plan d’actions prioritaires
justifié et taillé sur mesure c’est-à-die sur ce qu’il faut entreprendre pour
faire évoluer l’état d’esprit de l’état actuel vers la cible.
4. La répétition du diagnostic pour montrer qu’en parallèle de l’amélioration
de l’indicateur « état d’esprit », les indicateurs opérationnels dont celui de
la sécurité changent également. En l’absence de ces indicateurs, comme
en recherche, l’indicateur « état d’esprit » est le seul qui puisse guider.
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Conclusion
En présentant aux directions les causes des problèmes, nous les poussons à se
poser les vraies questions et à trouver les bonnes réponses. L’approche de la
sécurité par une connaissance approfondie de l’état d’esprit change
profondément la donne. De mauvais ou bon, l’état d’esprit prend l’une des 25
variantes et devient un élément gérable. Les activités managériales sont des
instruments précis agissant sur l’état d’esprit et on ne peut les laisser comme
c’est le cas aujourd’hui en usage selon l’intuition du moment, considérées pêlemêle. Ce serait se priver d’un outil très puissant de gestion par lequel on
retrouve la valeur cachée dans le potentiel du personnel. Sans atteindre les JFK,
Gandhi, Mandela, les managers deviennent des leaders.
La méthode a été validée par les études suivantes : détermination du coût du
stress des enseignants de Suisse Romande, classement selon leur productivité
des agences de l’UBS, Zurich, redressement de la productivité dans un groupe
industriel, anticipation correcte des risques d’accident (Suva, Lucerne). Elle est
enseignée à l’École Centrale de Lyon, à l’ENA et dans d’autres grandes écoles.
Les professeurs spécialistes des risques MM. Gilles Pelsy, polytechnicien,
ingénieur du Corps des Mines, professeur à l’ENA et Patrick Philip, Dr et Ph.D.,
cindynicien, spécialiste des sciences du danger du Commissariat à l’Énergie
Atomique intègrent cette méthode à la doctrine de la pédagogie des risques
destinée aux universités des 43 pays de la région Europe - Méditerranée.
En tant qu’ingénieur et ancien directeur de l’industrie, René Rupert a été
confronté à la question de l’état d’esprit face à la performance, que ce soit la
sécurité, la qualité ou la réussite de changements. Ce qui est vrai pour la sécurité
s’applique aussi à la performance. C’est alors le domaine couvert par notre
management de l’impromptu.
Plusieurs cabinets déploient la méthode de diagnostic.
Plusieurs universités et grandes écoles l’enseignent.
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