Formation et perfectionnement des employés

Transcription

Module VII
Formation et perfectionnement
des employés
INTRODUCTION
La différence entre formation et perfectionnement
Les programmes de formation visent à s’assurer que les employés ont les compétences requises pour répondre aux exigences
de leur rôle actuel. Les programmes de perfectionnement visent à préparer ou à former les employés pour des rôles futurs
au sein de l’organisation ou dans leur profession.
Pourquoi doit-on instaurer des programmes de formation et de perfectionnement?
Le rythme constant des changements dans l’industrie et les organisations rend nécessaires la formation et le perfectionnement
continus des employés. En raison d’une pénurie croissante de compétences spécialisées, il est essentiel que les organisations
déterminent leurs besoins en main-d’œuvre et ajustent en conséquence leurs programmes de formation et de perfectionnement. En outre, les possibilités de formation et de perfectionnement attirent les employés potentiels, et c’est pourquoi
on doit s’efforcer, dans la stratégie et la planification de l’entreprise, d’incorporer des initiatives en ce sens.
On peut entreprendre des activités de formation et de perfectionnement pour diverses raisons, notamment :
• lorsque les évaluations du rendement indiquent que des améliorations sont nécessaires;
• dans le cadre d’un programme global de perfectionnement professionnel;
• dans le cadre de la planification de la relève, afin de s’assurer que les employés posséderont les compétences
et les connaissances requises pour assumer de nouveaux rôles au sein de l’organisation;
• pour former des employés sur un sujet précis comme la diversité, l’éthique, la santé et la sécurité au travail,
ou encore accroître leurs compétences en informatique.
Éléments des programmes de formation et de perfectionnement des employés
ÉTAPE 1 : ANALYSE DES BESOINS
• La formation est-elle la solution au problème?
• Quels programmes de formation et de
perfectionnement sont requis?
• Quels employés ont besoin de formation?
Analyse des besoins
Élaboration :
• Quels sont les résultats attendus
de l’apprentissage?
• Quelle est la méthode la plus efficace
pour présenter le contenu à l’apprenant?
Évaluation
Formation et
perfectionnement
des employés
Diffusion
Diffusion :
• Comment les employés recevront-ils
la formation?
• Qui fera la formation?
• Où et quand la formation aura-t-elle lieu?
Évaluation :
Élaboration
• Comment saurez-vous si les employés ont atteint les résultats
attendus de l’apprentissage, dans le programme de formation?
• La formation s’est-elle traduite par une amélioration du rendement
de l’employé et/ou de l’organisation?
Guide de gestion des ressources humaines
destiné aux entreprises des technologies de l’information
et des communications
95
Comment une organisation détermine-t-elle ses besoins de formation et de perfectionnement?
L’analyse des besoins est la première étape pour déterminer la cause du rendement insuffisant, pour constater que la
formation est la bonne solution, et pour définir le type de formation qui sera offert et à quelles personnes elle s’adressera.
L’analyse des besoins peut être décomposée en trois niveaux d’analyse :
1. analyse de l’organisation;
2. analyse des tâches;
3. analyse des personnes.
L’analyse de l’organisation consiste à examiner les objectifs, les contraintes et les ressources de l’organisation.
Il s’agit de répondre à la question « que veut réaliser l’organisation et comment prévoit-elle y parvenir? ».
L’analyse des tâches consiste à examiner les descriptions et les définitions d’emploi et à déterminer les connaissances,
les compétences et les habiletés requises pour obtenir un bon rendement.
L’analyse des personnes consiste à déterminer les écarts entre le rendement actuel et le rendement souhaitable, et à
identifier les employés qui possèdent déjà les connaissances, les compétences et les habiletés requises, et ceux qui ont
besoin de formation.
En outre, plusieurs facteurs contribuent à rendre nécessaires les programmes de formation et de perfectionnement
des employés, notamment :
1. Compétences professionnelles particulières
Chaque poste requiert un ensemble propre d’exigences en matière de compétences, de connaissances ou de certification.
Exemples : réflexion stratégique, communication, attention aux détails, prise de décisions, persuasion, créativité, innovation.
2. Compétences de l’organisation
Les organisations peuvent avoir des exigences de base en matière de compétences, de connaissances ou de certification pour
tous les employés, peu importe leur poste ou leur niveau dans l’organisation.
Exemples : souplesse, jugement, fiabilité, soutien de la diversité.
3. Offre de nouveaux produits ou services
À la suite de la révision des stratégies de l’entreprise ou de changements organisationnels, il arrive souvent que de nouveaux
produits ou services soient élaborés et offerts, et il faut donc mettre à jour les programmes de formation pour certains
employés, voire tous.
Exemple : mise en œuvre d’un programme de ventes sur le Web, nécessitant des connaissances du processus et une
formation technique.
4. Exigences de perfectionnement industriel ou professionnel
Il arrive souvent que les employés soient membres d’associations professionnelles ou de groupes industriels, qui requièrent
de leurs membres qu’ils participent à des activités de perfectionnement professionnel continu afin de maintenir leur statut
de membre.
Exemples : désignation EATI (expert agréé en technologies de l'information), désignation IITP professionnel international des
technologies de l’information).
5. Rendement des employés
En raison de problèmes de rendement et de la mise en place subséquente d’un plan d’amélioration du rendement,
les employés en cause peuvent être tenus de participer à des programmes de formation ou de perfectionnement pour
accroître ou améliorer leurs compétences et leurs habiletés.
96
6. Planification de la relève
Lorsqu’une organisation prépare un plan de relève, les employés appelés à connaître une mutation au sein de l’organisation
peuvent être tenus de participer à des programmes de perfectionnement pour se préparer à leur nouveau rôle (p. ex.,
Programme de perfectionnement en leadership, MBA). Les organisations qui ne sont pas en mesure d’offrir un soutien financier
aux employés désireux de suivre les programmes de perfectionnement devraient envisager des arrangements de travail
flexibles afin de s’assurer que les employés réussissent dans leurs milieux professionnel et éducationnel.
7. Stratégie de l’organisation
En raison de la stratégie de l’organisation, il est souvent nécessaire d’offrir des programmes de formation et de
perfectionnement spécifiques aux employés. Par exemple, une telle stratégie peut comprendre l’expansion ou le
ciblage d’une certaine clientèle, ou encore la modification de l’ensemble du modèle d’affaires de l’entreprise.
Exemple : stratégie d’expansion dans un autre pays, ce qui pourra nécessiter une formation linguistique particulière.
8. Exigences réglementaires/législatives
Les programmes de formation et de perfectionnement sont souvent motivés par des changements dans la réglementation
ou la législation.
Exemples : formation liée à la santé et à la sécurité (SIMDUT), Loi sur la protection des renseignements personnels et les
documents électroniques (LPRPDE).
Voir aussi :
Outil 22 : Grille d’identification des besoins de formation d’un(e) employé(e)
Outil 23 : Grille d’identification des besoins de formation pour les gestionnaires
ÉTAPE 2 : ÉLABORATION
Facteurs à prendre en compte dans l’élaboration des programmes de formation
et de perfectionnement
Lorsque le modèle de diffusion du programme a été déterminé, l’élaboration
des programmes de formation et de perfectionnement comporte plusieurs
étapes cruciales, notamment :
Résultats de
l’apprentissage
1. Déterminer les résultats de l’apprentissage
2. Établir le contenu du programme
3. Organiser le contenu du programme
4. S’assurer que les programmes de formation sont
harmonisés avec la stratégie globale de l’entreprise
Harmonisation
avec la stratégie
de l'entreprise
Contenu du
programme
1. Résultats de l’apprentissage
Quels sont le but ou les résultats attendus pour les personnes qui participeront
au programme de formation ou de perfectionnement? (Remarque : Il peut y
avoir plus d’un résultat de l’apprentissage pour une même initiative de formation).
En définissant les résultats de l’apprentissage, on détermine :
Organisation du
contenu du
programme
• une tâche observable que l’apprenant sera en mesure d’effectuer
à la fin de la formation;
• les conditions utilisées pour effectuer la tâche;
• les critères qui seront utilisés pour mesurer la réussite de l’apprenant.
Exemple de résultat d’apprentissage : à la fin de ce module de formation, l’employé sera en mesure d’effectuer l’analyse
et/ou la conception de systèmes et des activités de programmation associées à la création d’applications Web et d’entreprise.
97
CONTENU
Déterminer l’information principale qui sera directement associée aux résultats de l’apprentissage établis et qui sera incorporée
dans le programme de formation ou de perfectionnement. Le contenu de la formation sera basé sur l’information obtenue à
l’étape de l’analyse des besoins. Par exemple, si le besoin consiste à apprendre un nouveau type de logiciel, le contenu devrait
être basé sur les aspects théoriques et pratiques du logiciel en question.
La quantité, la complexité et la nature du contenu aideront à déterminer de quelle manière celui-ci devrait être organisé,
et quelle méthode de formation conviendra.
2. Organisation du contenu
De quelle façon le contenu devrait-il être organisé? On doit déterminer s’il y a lieu de regrouper plusieurs résultats de
l’apprentissage. On ne peut certes pas enseigner tout en même temps, mais parfois, il est plus logique de regrouper des
sujets connexes pour les apprenants. Ces sujets connexes peuvent former la base d’un module de formation. Une fois
les sujets regroupés, on structure alors le contenu en un programme.
• étape par étape : il s’agit de diviser le contenu de la formation en une séquence logique, et d’enseigner les tâches
à l’apprenant dans la séquence appropriée;
• de la partie à l’ensemble :
• de l’ensemble à la partie : dans ce mode de formation, l’ensemble de la matière est présenté en même temps
(ensemble), puis on étudie à un aspect à la fois (partie);
• formation regroupée ou distribuée : il s’agit de déterminer si la formation sera présentée en une seule séance
(formation regroupée) ou en plusieurs séances (formation répartie);
• du connu à l’inconnu : dans ce mode de formation, on présente du contenu familier aux stagiaires, puis on passe
ensuite à de la nouvelle matière;
• du général au particulier : on présente d’abord les concepts généraux, avant d’étudier en profondeur des
sujets particuliers.
Ensuite, on doit déterminer comment les idées devraient être présentées à l’auditoire visé, compte tenu des divers
styles d’apprentissage :
• Quels sont les différents styles d’apprentissage?
– Les styles d’apprentissage sont variés, et on doit en tenir compte quand on élabore un programme de formation
afin d’en accroître l’efficacité. Pour en savoir plus, consulter le site http://learningstyles.org/.
• Quels types d’activités et d’exercices conviennent le mieux aux apprenants?
– discussions de groupe;
– modélisation;
– études de cas;
– formation pratique et appliquée.
Comment devrait-on mesurer les réalisations des apprenants? (Voir le dernier segment au sujet de l’évaluation des
programmes de formation et de perfectionnement.)
(Ce segment est tiré du document « Addie Instructional Design Methodology », que l’on peut consulter à
http://www.intulogy.com/addie/index.html.)
Voir aussi :
Outil 24 : Plan global de formation
Outil 25 : Plan spécifique de formation
98
ÉTAPE 3 : DIFFUSION
Diffusion des programmes de formation et de perfectionnement
On doit tenir compte de plusieurs facteurs lorsque l’on conçoit des programmes de formation et de perfectionnement, notamment :
•
•
•
•
•
l’expertise requise;
les délais d’exécution;
la nature du contenu du programme;
les coûts et les budgets;
la répartition géographique des employés qui participeront au programme de formation.
Compte tenu de ces facteurs, plusieurs options s’offrent pour ces programmes :
1. formation à l’interne ou à l’externe;
2. formation formelle ou informelle;
3. programmes standards ou personnalisés;
4. programmes en personne ou sur le Web.
Formation à l’interne ou à l’externe?
Les organisations ont habituellement plus de contrôle sur les programmes de formation à l’interne, compte tenu des facteurs
coût, temps et lieu de la formation. Les programmes présentés à l’interne ont tendance à rejoindre un grand nombre d’employés, la programmation est répétitive, le contenu change peu souvent et l’expertise est aisément disponible au sein de
l’organisation (p. ex., programmes d’intégration des nouveaux employés).
Avantages de la formation à l’interne :
• coût moindre;
• plus grande probabilité d’application au travail des résultats de la formation.
Inconvénients de la formation à l’interne :
•
•
•
•
distractions dans le milieu de travail pendant la formation;
risques de dommage si la formation a lieu avec de l’équipement réel;
perturbation du service ou ralentissement de la production pendant la formation;
problèmes de sécurité possibles.
Par ailleurs, les programmes de formation à l’externe ont tendance à être plus coûteux, il y a moins de contrôle sur les
calendriers et l’emplacement des cours, mais ce mode de formation peut être nécessaire lorsque les programmes de
formation sont rarement requis, et que l’expertise pour offrir ces programmes n’est pas disponible au sein de l’organisation.
Avantages de la formation à l’externe :
• on peut recourir à une grande variété de méthodes de formation;
• plus grand contrôle sur le milieu de formation;
• un grand nombre d’employés peuvent être formés en même temps.
99
Inconvénients de la formation à l’externe :
• peut être beaucoup plus coûteux que la formation à l’interne;
• comme le milieu de formation diffère du milieu de travail, le transfert des connaissances acquises par la formation
peut présenter des problèmes.
Ce qui importe, c’est de trouver le juste compromis entre les diverses méthodes afin de répondre à un besoin et un
objectif particuliers de formation.
Formation formelle ou informelle?
Les programmes d’apprentissage ou de perfectionnement informels peuvent prendre diverses formes, notamment :
• observation en situation de travail : l’employé observe un collègue qui fait son travail, ce qui lui donne
l’occasion d’apprendre;
• encadrement : un employé d’expérience travaille étroitement avec un autre employé afin de lui apprendre la nature du
travail, de le motiver, d’accroître ses compétences et de lui donner un soutien par une rétroaction et un renforcement;
• mentorat : un membre supérieur de l’organisation offre un soutien professionnel et psychologique à un membre
subalterne du personnel;
• formation basée sur l’expérience ou auto-apprentissage : les employés choisissent, gèrent et évaluent leurs propres
activités d’apprentissage.
L’apprentissage informel coûte généralement moins cher, car il a lieu pendant le travail et les interactions quotidiennes, et il
est plus facile de contrôler les calendriers et les endroits d’apprentissage. La nature de l’apprentissage est souvent associée
à l’acquisition de compétences non techniques, mais on peut aussi y recourir pour l’apprentissage de compétences ou de
connaissances organisationnelles propres à un emploi.
Par ailleurs, les programmes de formation formelle ont tendance à être plus coûteux, et ils offrent moins de contrôle sur les
calendriers et les endroits de la formation. Cependant, ils peuvent être nécessaires lorsque la formation porte sur l’obtention
d’une accréditation ou d’une certification professionnelle, et lorsque l’organisation ne dispose pas de l’expertise requise pour
présenter le programme.
Comparaison des deux types d’apprentissage : formel et informel
Facteur
100
Apprentissage formel
Apprentissage formel
Contrôle
Contrôlé par l’organisation
Contrôlé par l'apprenant
Pertinence
Variable
Grande
Calendrier
Décalage entre l’apprentissage et
l’utilisation des connaissances
Résultats de l’apprentissage utilisables
immédiatement au travail
Structure
Très structuré
Non structuré
Résultats
Spécifique
Non spécifique
Programmes standards ou personnalisés?
Les programmes standards sont généralement moins coûteux, mais on a plus ou moins de contrôle sur le calendrier et les
endroits de la formation, selon le formateur. Ce type d’apprentissage porte souvent sur l’acquisition de connaissances et
de compétences générales, par exemple en matière de santé et sécurité au travail.
Avantages des programmes standards :
•
•
•
•
•
•
•
grande qualité;
diffusion immédiate;
services auxiliaires;
possibilité d’adaptation selon les besoins de l’organisation;
avantages basés sur l’expérience des autres;
programmes déjà éprouvés;
souvent moins coûteux.
Par contre, les programmes de formation adaptés ou personnalisés ont tendance à être très coûteux, mais ils offrent un plus
grand contrôle sur les calendriers et les endroits de la formation. Ce type de programme peut être nécessaire lorsque le contenu porte sur des besoins spécifiques de l’organisation, et que celle-ci n’a pas l’expertise pour présenter un tel programme.
Avantages des programmes adaptés aux besoins de l’organisation :
•
•
•
•
•
•
sécurité et confidentialité;
utilisation du « jargon » de l’organisation;
prise en compte des valeurs de l’organisation;
recours à l’expertise interne en matière de contenu;
compréhension de l’auditoire;
fierté et crédibilité.
Parmi les facteurs importants dont il faut tenir compte pour décider du type de formation (programme standard ou
programme sur mesure), mentionnons :
•
•
•
•
coût de chaque approche;
expertise et temps requis pour la conception d’un programme;
échéancier (combien de temps avez-vous besoin du programme de formation?);
qui a besoin de la formation? (si le nombre d’employés à former est faible, on devrait envisager l’achat d’un
programme standard; s’il y a beaucoup d’employés à former, on devrait envisager la conception d’un programme
sur mesure).
Diffusion en personne ou sur le Web? Approche hybride?
Pour décider du mode de diffusion – en personne ou sur le Web –, on doit tenir compte essentiellement de l’emplacement
géographique des employés et de la nature du contenu. Comme la tendance est vers les « bureaux virtuels » et la
décentralisation géographique des groupes d’employés, la formation sur le Web est un choix plus commode et
généralement moins coûteux. Toutefois, pour certains programmes de formation et compte tenu de la nature du
contenu, la formation en personne est plus appropriée (p. ex., enquêtes sur le harcèlement). De plus en plus, on
a recours à une formation dite « hybride », qui emploie à la fois les présentations en personne et le Web.
Outil complémentaire pour élaborer ses propres programmes d’apprentissage en ligne :
Le système « Moodle » est un système de gestion de cours de source ouverte, aussi appelée système de gestion de
l’apprentissage (SGA) ou environnement d’apprentissage virtuel (EAV).
http://moodle.org/about/
101
ÉTAPE 4 : ÉVALUATION
De plus en plus, les entreprises évaluent l’impact de la formation et cherchent à ce qu’elle soit rentable. Plus précisément,
l’entreprise se posera les questions suivantes : l’employé a-t-il atteint les résultats prévus du programme de formation,
et, plus important encore, le programme de formation ou de perfectionnement a-t-il permis d’améliorer le rendement
de l’employé et de l’organisation dans son ensemble?
Le modèle de Kirkpatrick fournit un cadre efficace pour évaluer l’efficacité des programmes de formation, et comporte
quatre niveaux :
Niveau
Évaluation
Niveau 1 :
Réaction
Comment les participants réagissent-ils au programme?
• questionnaire de rétroaction par les participants;
• commentaires informels des participants;
• groupes de discussion avec les participants.
Niveau 2 :
Apprentissage
Dans quelle mesure les participants ont-ils amélioré leurs connaissances et leurs compétences et ont-ils
modifié leur attitude à l’issue de la formation?
• résultats des tests avant et après la formation;
• évaluation au travail;
• rapports des superviseurs.
Niveau 3 :
Comportement
Dans quelle mesure les participants ont-ils modifié leur comportement au travail à l’issue de la formation?
• questionnaire d’auto-évaluation rempli par les apprenants;
• observation au travail;
• rapports présentés par les clients, les pairs et le superviseur de l’apprenant.
Niveau 4 :
Résultats
Quels sont les avantages de la formation pour l’organisation?
• rapports financiers;
• inspections de la qualité;
• entrevue avec les gestionnaires ou les clients.
Pour avoir plus de renseignements, obtenir des outils ou encore des modèles d’évaluation de l’efficacité de vos programmes
de formation et de perfectionnement, veuillez consulter :
• Société canadienne pour la formation et le perfectionnement, « Investing in People »
Outils et modèles d’évaluation permettant d’évaluer les retombées positives des investissements sur la formation.
http://www.cstd.ca/ResearchandResources/InvestinginPeople/tabid/81/Default.aspx?PageContentID=144
• Outil 26 : Grille d’évaluation de la formation
• Outil 27 : Grille d’évaluation du transfert des apprentissages
102
RESSOURCES, OUTILS, MODÈLES
Société canadienne pour la formation et le perfectionnement, « Investing in People »
Outils et modèles d’évaluation permettant d’évaluer les retombées positives des investissements sur la formation.
Consulté en mai 2011 :
http://www.cstd.ca/ResearchandResources/InvestinginPeople/tabid/81/Default.aspx?PageContentID=144
about.com Human Resources. « Training, Development, and Education for Employees »
Consulté en mai 2011 :
http://humanresources.about.com/od/training/Training_Development_and_Education_for_Employees.htm
ehow.com. « Employee Training and Development Resources »
Consulté en mai 2011
http://www.ehow.com/about_5412777_employee-training-development.html
Learning Theories.com. « Addie Model »
Consulté en mai 2011
http://www.learning-theories.com/addie-model.html
103
OUTIL no 22 : GRILLE D’IDENTIFICATION DES BESOINS DE FORMATION D’UN(E) EMPLOYÉ(E)
(à remplir par le supérieur immédiat)
Nom de l’employé(e) :
Service :
Date :
I. POSTE DE TRAVAIL
Quelles sont les compétences nécessaires pour bien réussir le travail?
Dans l’ensemble des tâches, quelles sont celles avec lesquelles l’employé(e) est le plus à l’aise?
Quelles sont les tâches pour lesquelles l’employé(e) ne fournit pas un rendement suffisant? Pourquoi?
II. FORMATION
Décrivez des occasions où la performance a été touchée par un manque de formation?
Quels seraient, à votre avis, les principaux besoins en formation de l’employé(e)?
Idéalement, quel format doit prendre la formation pour s’adapter aux employé(e)s et au contexte de travail?
104
OUTIL no 23 : GRILLE D’IDENTIFICATION DES BESOINS DE FORMATION POUR LES GESTIONNAIRES
(à remplir par la direction)
Nom du gestionnaire :
Service :
Date :
I. ENJEUX MAJEURS DE L’ENTREPRISE
Au cours des trois prochaines années, quels seront les enjeux majeurs de notre entreprise?
Nommez trois grandes priorités que vous vous êtes fixé pour les trois prochaines années.
II. BESOINS DE SOUTIEN ET DE FORMATION DE VOS RESSOURCES HUMAINES
Identifiez vos trois préoccupations les plus importantes à l’égard de la formation des ressources humaines dans l’entreprise et à propos desquelles il
faudrait intervenir.
Généralement, les entreprises des TIC requièrent de la formation suite à ces préoccupations :
a. l’accroissement de l’efficacité opérationnelle
b. l’augmentation des ventes
c. l’amélioration des compétences techniques en utilisation de logiciels.
Pour chacun de ces éléments, identifiez les formations qui seraient requises pour votre organisation.
Préoccupations
Formation
1. Efficacité opérationnelle
2. Ventes
3. Compétences techniques
Autres besoins de formation :
105
OUTIL no 24 : PLAN GLOBAL DE FORMATION
FORMATION
PARTICIPANTS
FORMATEUR
COÛT
DURÉE
ÉCHÉANCIER
1 – Gestion de projet
Un groupe de
six personnes
Analystes des TIC et
développeurs Web
Groupe-conseil XYZ
X $/heure
16 heures
Février à mars
2 – Travail d’équipe
3 – Programmation
RPG
106
OUTIL no 25 : PLAN SPÉCIFIQUE DE FORMATION
FORMATION
GESTION DE PROJET
Aujourd’hui, les changements et les transformations sont devenus des normes à l’intérieur de nos vies. Pour réussir ces transformations, la gestion de
projet constitue un atout tant au niveau personnel que professionnel. Dans la réalisation d’un projet, une gestion efficace permet d’atteindre les objectifs
établis dans chacune de ces dimensions : la technique, les coûts et les délais.
Objectifs de formation
À la fin de la formation, les participants devraient être aptes à :
• Utiliser le logiciel MS Project tout au long du processus de gestion de projet
• Identifier les facteurs de réussite d’un projet
• Approfondir chaque étape de la gestion d’un projet
• Développer des compétences pour la planification, l’organisation et le suivi d’un projet
• Prendre conscience du rôle déterminant du rendement de l’équipe de projet.
Contenu et durée (16 heures)
Cette activité de formation dynamique est une occasion d’évaluer les habiletés du participant et de mettre en pratique les techniques abordées.
Les thèmes suivants y sont approfondis :
• Le processus de gestion de projet
• La sélection et l’analyse de faisabilité du projet
• La planification structurelle du projet
• La planification opérationnelle du projet
• La réalisation du projet
• La gestion de l’équipe de projet
• Le contrôle du projet.
Format
La formation est offerte par une ressource externe, Groupe-conseil XYZ. Ces sessions théoriques et pratiques (50/50) sont composées de courts exposés,
d’activités pratiques, de simulations, de discussions et d’exercices d’application pratique.
Personnel visé
• Un groupe de six personnes (analystes et programmeurs-analystes).
107
OUTIL no 25 : PLAN SPÉCIFIQUE DE FORMATION (suite)
PLAN SPÉCIFIQUE DE FORMATION
Entraînement à la tâche
INFOGRAPHE
ORGANISATION DE LA FORMATION
Préalable : formation technique comme infographiste
ÉCHÉANCIER
MODE DE FORMATION
TEMPS FORMATEUR ADMISSIBLE
Semaines 1 et 2
(80 heures)
Jumelage continu entre
un(e) employé(e)
d’expérience et un(e)
employé(e) formé(e)
25 %
20 heures
100 %
80 heures
Semaines 3 et 4
(80 heures)
Mise en pratique par
l’employé(e). Suivi et contrôle
de qualité par le formateur
ou la formatrice
(2 à 3 heures par jour).
30 %
25 heures
60 %
48 heures
Semaines 5 à 25
(100 heures)
Formation qualifiante
par le formateur ou la
formatrice pour les
options avancées et
l’utilisation de chaque
technologie (équipement
et logiciel) (5 heures
par semaine)
100 %
100 heures
100 %
100 heures
TOTAL
145 heures
TOTAL
228 heures
CONTENU DE LA FORMATION
Organisation du réseau et des fichiers
• Structure du réseau
– Structure du serveur
– Structure des postes
– Navigation dans le réseau
– Organisation et classement des fichiers
– Noms et extensions
• Réception et répartition des fichiers clients
– Logos
– Photos
– Fichiers SMP
• Sécurité
– Sauvegarde
– Consultation des archives
108
TEMPS EMPLOYÉ ADMISSIBLE
OUTIL no 25 : PLAN SPÉCIFIQUE DE FORMATION (suite)
Maîtrise des logiciels
• Utilisation du principal logiciel de graphisme
(QuarkXPress)
– Ouverture des fichiers
– Commandes de base
– Méthode de mise à jour des photos
– Trapping
– Etc.
• Utilisation du logiciel Pre-Page-It (4 heures)
– Contrôle et accès par poste
– Gestion des priorités d’impression
– Compréhension et résolution
des erreurs de base
Maîtrise des équipements
• Apprentissage des équipements suivants
– Imprimante, copieur et scanneur Xerox
Pour chaque équipement :
• Niveau 1 (entre 3 et 5 heures)
– Utilisation du logiciel
– Mise en page et impression
– Entretien
– Changement des cartouches
– Remplissage des poudres chimiques
– Contrôle de l’opération
– Dépannage
– Calibrage des couleurs
– Densitométrie, nettoyage, altération
Méthodes de travail
• Lecture du dossier de production
– Exigences du client
– Normes et standards de production
– Vérification des délais
• Vérification des épreuves
– Qualité des photos
– Présence des textes
– Conversion
• Réalisation des travaux
– Mise en page
– Gabarit et repères
– Sauvegarde
– Impression des épreuves
– Approbation
*Les éléments à gauche sont enseignés en priorité.
• Utilisation des logiciels de graphisme secondaires
– Illustrator – PageMaker
– Freehand – Corel Draw
• Utilisation du poste en environnement PC
(4 heures)
– Structure du PC
– Environnement Windows
– Gestion des fichiers
– Méthode de sauvegarde
– Fonctions d’impression
• Utilisation des autres logiciels
– Acrobat
– Microsoft Office
• Apprentissage des équipements suivants :
– Imprimante haute résolution Grande
Sherpa Imprimante haute résolution Iris
– Imprimante pour film AGFA
• Normes de qualité et normes graphiques
• Compression des fichiers
– Optimisation de la taille des fichiers
109
OUTIL no 26 : GRILLE D’ÉVALUATION DE LA FORMATION
Formation : Gestion de projet
No du groupe :
Heure :
Date :
Nom du formateur, de la formatrice :
Les objectifs de la session sont-ils atteints?
a)
OUI
NON
b)
OUI
NON
c)
OUI
NON
d)
OUI
N0N
Indiquez votre degré d’accord envers chacun des énoncés présentés ci-dessous, en utilisant l’échelle suivante :
1=tout à fait en désaccord
2=en désaccord
4=en accord
5=tout à fait en accord
3=plus ou moins en accord
1. J’étais motivé(e) à suivre ce cours . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5
2. Les objectifs de la formation étaient clairs et précis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5
3. Le contenu de la formation correspondait à mes besoins et mes préoccupations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5
4. Les techniques d’enseignement ont favorisé l’apprentissage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5
5. Les exercices et les activités étaient pertinents à la formation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5
6. Le formateur communiquait de façon claire et dynamique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5
7. Le formateur a respecté le rythme d’apprentissage des participants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5
8. Cette formation m’a permis d’augmenter mon niveau de connaissances et d’habiletés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5
9. Je compte mettre en application ces nouvelles compétences dès mon retour au travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5
10. Je recommanderais à mes collègues de travail cette formation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5
Veuillez commenter chacun des aspects dont l'évaluation est de 3 ou moins.
Commentaires et recommandations
110
OUTIL no 27 : GRILLE D’ÉVALUATION DU TRANSFERT DES APPRENTISSAGES
(À REMPLIR PAR LE GESTIONNAIRE DE PREMIER NIVEAU)
Titre de la formation : Gestion de projet
Nom :
Prénom :
Fonction :
Date :
Indiquez le niveau de maîtrise de l’employé pour chacun des éléments suivants, selon l’application qu’il en fait
dans ses fonctions habituelles.
FONCTIONS DU POSTE
Évaluation
–
Connaissances générales
• Connaître les éléments qui composent la définition
d’un projet (envergure du projet et objectifs)
• Connaître le processus de gestion de projet
– La planification opérationnelle du projet
– La réalisation du projet
– La gestion de l’équipe de projet
– Le contrôle du projet
– La clôture du projet
Commentaires
+
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Compétences
• Identification des facteurs de réussite d’un projet
• Maîtrise de chaque étape de la gestion d’un projet
– Lancement
– Planification
– Réalisation/suivi
– Évaluation post-projet
• Capacité de planifier
• Capacité d’organiser et d’assurer le suivi d’un projet
• Conscience de l’importance du rendement de l’équipe du projet
• Capacité de motiver l’équipe
• Habiletés à communiquer
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
5
5
5
5
5
Attitudes
• Leadership
• Créativité
• Rigueur
• Esprit d’équipe
• Volonté d’apprendre
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
5
5
5
5
5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Commentaires et recommandations
111

Formation et perfectionnement des employés

Transcription

Documents pareils

3 - Formation perfectionnement site web

Calendrier scolaire 2007-2008

stage intensif d`anglais

stage de perfectionnement - Département de psychologie

Exemple programme toute langue

Techniques de communication : perfectionnement

PROPOSITION DE LOI, N° 212, PORTANT CREATION D`UNE AIDE

PRIMAVERA : Planifier et piloter un projet (Perfectionnement)

CIEL comptabilité : Perfectionnement

natation