« nalyse du système d`evaluation

Transcription

Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion
CESAG EXECUTIVE EDUCATION
MBA-Gestion des Ressources
Humaines
(CEE)
ES
C
(MBA-GRH)
AG
Promotion 14
(2014-2015)
IB
-B
MEMOIRE DE FIN D’ETUDE POUR L’OBTENTION
DU MBA EN GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES
THEME
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TH
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ANALYSE DU SYSTEME D’EVALUATION DU PERSONNEL
HOSPITALIER AU SENEGAL : CAS DE L’HOPITAL
GENERAL DE GRAND YOFF (HOGGY)
Présenté par :
Encadré par :
M. IRANGABIYE Boniface
M. NIANG Moustapha
Enseignant associé au CESAG
Chef de Service des RH à l’HOGGY
SEPTEMBRE 2015
« Analyse du système d’évaluation du personnel hospitalier au SENEGAL : cas de l’HOGGY »
DEDICACES
Je dédie ce mémoire à :
-
Dieu le tout puissant ;
-
Ma chère mère CIMPAYE Isabelle ;
-
Ma chère épouse NTUNZWENIMANA Joselyne ;
-
Mon cher enfant GAHEZAGIRE Tanguy Ulrich.
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IRANGABIYE BONIFACE, MBA/GRH, CESAG, 2014-2015
I
REMERCIEMENTS
En préambule à ce mémoire, je souhaitais adresser mes remerciements les plus sincères aux
personnes qui m'ont apporté leur aide et qui ont contribué à l'élaboration de ce mémoire ainsi
qu’à la réussite de cette formidable année universitaire.
Je tiens à remercier sincèrement Monsieur, NIANG Moustapha, Chef de service des
Ressources Humaines de l’Hôpital Général de Grand Yoff (HOGGY), qui, en tant que
Directeur de mémoire, s'est toujours montré à l'écoute et très disponible tout au long de la
réalisation de ce mémoire, ainsi pour l'inspiration, l'aide et le temps qu'il a bien voulu me
consacrer et sans qui ce mémoire n'aurait jamais vu le jour.
C
Mes remerciements s’adressent également aux autorités du Ministère de la Santé Publique et
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de la Lutte contre le Sida qui ont pensé à notre formation et qui nous ont aidés à trouver du
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financement ; sans oublier la Coopération Technique Belge (CTB) via le Programme d’Appui
Institutionnel dans le Secteur de la Santé au Burundi qui a financé notre formation.
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Je remercie aussi Monsieur BARIGENZA Louis, Directeur des ressources humaines au
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Ministère de la Santé Publique et de la Lutte contre le Sida au BURUNDI, pour son soutien
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moral.
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Que mes vifs remerciements parviennent à tous les professeurs du programme MBA/GRH du
CESAG pour toutes les connaissances qu’ils nous ont fournies, aux dirigeants de l’Hôpital
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Général de Grand Yoff qui nous ont acceptés comme stagiaire et au personnel de l’HOGGY
qui a accepté de répondre à nos questions durant la période de stages et pendant la collecte
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des données pour la réalisation de ce travail.
Enfin, j'adresse mes plus sincères remerciements à tous mes proches et amis, qui m'ont
toujours soutenus et encouragés au cours de la réalisation de ce mémoire.
Merci à tous et à toutes.
IRANGABIYE Boniface.
II
SIGLES ET ABREVIATIONS
AGRH : Association de Gestion des Ressources Humaines
CA : Conseil d’Administration
CE : Comité d’Entreprise
CESAG : Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion
CHSCT : Comité d’Hygiène, Sécurité et Conditions de Travail
CME : Commission Médicale d’Etablissement
C
CSS : Caisse de Sécurité Sociale
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CTB : Comité Technique Belge
AG
CTO : Centre de Traumatologie et d’Orthopédie
-B
DRH : Direction des Ressources Humaines
IB
GRH : Gestion des Ressources Humaines
TH
IDE : Infirmier Diplômé d’Etat
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HOGGY : Hôpital Général de Grand Yoff
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UCAD : Université Cheik Anta Diop
EQ
MSPAS : Ministère de la Santé Publique et de l’Action Sociale
III
LISTE DES GRAPHIQUES ET FIGURES
Figure 1 : Le processus d'évaluation et des pratiques de GRH ................................................ 11
Figure 2 : Les visées de l'appréciation ..................................................................................... 16
Figure 3 : Distribution des interviewés par sexe ...................................................................... 31
Figure 4 : Distribution des répondants selon le poste occupé .................................................. 33
Figure 5 : Les objectifs de l’entretien d’évaluation : outil de management ............................. 63
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IV
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1: L'appréciation du personnel au regard de la dialectique individuelle/collectif ...... 17
Tableau 2: La répartition des répondants selon l'âge ............................................................... 30
Tableau 3: La répartition des répondants selon le sexe ............................................................ 31
Tableau 4: Répartition des répondants par ancienneté ............................................................. 32
Tableau 5: Répartition des répondants selon le poste occupé .................................................. 32
Tableau 6: Répartition des répondants selon la famille professionnelle .................................. 33
C
ES
Tableau 7: Répartition des répondants selon la catégorie socioprofessionnelle ...................... 34
AG
Tableau 8: Répartition des répondants selon la catégorie statutaire ........................................ 34
-B
Tableau 9: Répartition des réponses selon le jugement de l'utilité d'être évalué dans le travail
.................................................................................................................................................. 35
IB
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Tableau 10: Répartition des réponses selon qu'on constate de l'impact de l'évaluation dans
l'exercice de leur fonction ........................................................................................................ 35
TH
Tableau 11: Répartition des réponses selon la perception de ce que l'évaluation pourrait
EQ
apporter dans l'exercice de leur fonction .................................................................................. 36
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Tableau 12: Répartition des réponses selon le rôle que l'évaluation peut dans la relation entre
supérieurs et collaborateurs ...................................................................................................... 36
Tableau 13: Répartition des réponses selon la connaissance de l'existence d'un système
d'évaluation des performances ................................................................................................. 37
Tableau 14: Répartition des réponses selon la manière dont le système en place est apprécié 37
Tableau 15: Répartition des réponses selon que le système d'évaluation reflète ou pas la
qualité du travail fait ................................................................................................................ 38
Tableau 16: Répartition des réponses selon que le système est objectif ou pas....................... 38
V
Tableau 17:Répartion des réponses selon que le système est équitable ou pas ....................... 38
Tableau 18: Répartition des réponses selon le moyen avec lequel on est évalué .................... 39
Tableau 19: Répartition des réponses selon qu'on est informé ou pas des résultats de
l'évaluation ............................................................................................................................... 40
Tableau 20: Répartition des réponses selon la méthode qu'on aimerait être évalué ................ 40
Tableau 21: Répartition des réponses selon qu'on a suivi une formation en matière
d'évaluation............................................................................................................................... 41
Tableau 22: Répartition des réponses selon qu'on a participé ou pas dans un entretien annuel
C
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d'évaluation............................................................................................................................... 41
AG
Tableau 23: Répartition des réponses selon la manière dont on a vécu l'entretien d'évaluation
.................................................................................................................................................. 42
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Tableau 24: Répartition des réponses selon qu'il existe ou non une fiche de poste décrivant les
IB
tâches ........................................................................................................................................ 42
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Tableau 25: Répartition des réponses selon qu'on a reçu ou pas la fiche de poste .................. 42
TH
Tableau 26:Répartition des réponses selon qu'il existe ou pas un projet d'établissement pour
EQ
l''Hôpital ................................................................................................................................... 43
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Tableau 27:Répartition des réponses selon qu'on a participé à la démarche projet ................. 44
Tableau 28: Répartition des réponses selon qu'on leur fixe des objectifs à atteindre dans le
cadre du travail ......................................................................................................................... 44
Tableau 29: Répartition des réponses selon qu'il y a ou pas distinction entre collègues qui ont
eu une bonne note et ceux qui ont eu une mauvaise note ........................................................ 45
Tableau 30: Répartition des réponses selon les critères d'évaluation....................................... 45
Tableau 31: Répartition des réponses selon qu'il existe ou pas d'un plan de formation .......... 46
Tableau 32: Répartition des réponses selon qu'on a suivi ou pas une formation continue ...... 46
VI
Tableau 33: Répartition des réponses selon que la formation suivie serait le résultat de la
demande formulée lors de l'évaluation ..................................................................................... 47
Tableau 34: Répartition des réponses selon les critères dont on opère le choix des participants
dans des formations .................................................................................................................. 47
Tableau 35: Répartition des réponses selon qu'on a connu ou pas une augmentation de salaire
depuis cinq dernières années .................................................................................................... 48
Tableau 36: Répartition des réponses selon que l'augmentation de salaire serait due ou pas aux
résultats de l'évaluation ............................................................................................................ 48
C
Tableau 37: Répartition des réponses selon qu'on a connu ou pas une promotion pour cinq
AG
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dernières années ....................................................................................................................... 49
Tableau 38: répartition des réponses selon que la promotion serait due aux résultats de
l'évaluation ............................................................................................................................... 49
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Tableau 39: Répartition des réponses selon les bases sur lesquelles les promotions sont
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effectuées .................................................................................................................................. 50
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Tableau 40: Répartition des réponses selon qu'on ait connu ou non une mutation/mobilité dans
EQ
TH
cinq dernières années ............................................................................................................... 50
Tableau 41: Répartition des réponses selon le contexte dans lequel on a été muté ................. 51
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Tableau 42: Les objectifs poursuivis et méthodes sur lesquelles les concepts d'évaluation et
E
notation se reposent ainsi que le rôle donné aux acteurs impliqués dans la démarché ............ 55
VII
LISTE DES ANNEXES
Annexe I : Organigramme de l’HOGGY……………………………………………….. 69
Annexe II : Questionnaire d’enquête…………………………………………………… 70
Annexe III : Grille d’évaluation à l’HOGGY…………………………………………... 74
Annexe IV : Exemple d’une fiche d’entretien d’évaluation……………………………. 76
Annexe V : Exemple d’une grille d’évaluation (IDE)………………………………….. 78
Annexe VI : Grille d’évaluation du rendement………………………………………… 82
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VIII
Table des matières
DEDICACES .......................................................................................................................................... i
REMERCIEMENTS ............................................................................................................................. ii
SIGLES ET ABREVIATIONS ........................................................................................................... iii
LISTE DES GRAPHIQUES ET FIGURES....................................................................................... iv
LISTE DES TABLEAUX ..................................................................................................................... v
LISTE DES ANNEXES ..................................................................................................................... viii
INTRODUCTION GENERALE .......................................................................................................... 1
Ière PARTIE : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE........................................................................ 8
Chapitre I. Cadre théorique de l’évaluation ....................................................................................... 9
Section 1. Cadre conceptuel et revue de la littérature................................................................... 9
C
2.1. Processus d’évaluation des performances individuelles................................................... 11
ES
2.2. Les enjeux de l’évaluation.................................................................................................... 16
2.4.
AG
2.3. Avantages et problèmes de l’évaluation ............................................................................. 16
Les objectifs de l’évaluation des ressources humaines ............................................... 18
-B
Chapitre II. Méthodologie et cadre de l’étude .............................................................................. 20
Section 1. Méthodologie .............................................................................................................. 20
IB
1.1.
Schéma de l’étude ............................................................................................................ 20
O
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1.2. Echantillonnage .................................................................................................................... 21
1.3 Méthode de collecte des données .......................................................................................... 21
TH
1.4. Méthode de traitement des données .................................................................................... 21
Section 2. Présentation de l’Hôpital Général de Grand Yoff ...................................................... 22
EQ
2.1 Historique ............................................................................................................................... 22
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2.2. Organisation et fonctionnement de l’HOGGY .................................................................. 23
E
IIème PARTIE : CADRE PRATIQUE DE L’EVALUATION.......................................................... 27
DU PERSONNEL A L’HOGGY........................................................................................................ 27
Chapitre III. Description de la pratique de l’évaluation et présentation des résultats. ............ 28
Section 1. La pratique de l’évaluation à l’HOGGY ................................................................. 28
Section 2. Présentation des résultats .......................................................................................... 30
2.1. Les données sociodémographiques ..................................................................................... 30
2.2. Présentation des données relatives à la perception de l’utilité de l’évaluation .............. 35
2.3. Présentation des résultats sur le système d’évaluation à l’HOGGY................................ 37
2.4. Présentation des résultats relatifs aux implications de l’évaluation en matière de GRH.
....................................................................................................................................................... 46
CHAPITRE IV. Analyses des résultats et recommandations...................................................... 52
IX
Section 1. Analyse des résultats. ..................................................................................................... 52
Section 2. Les recommandations et suggestions............................................................................ 61
CONCLUSION GENERALE............................................................................................................. 64
ANNEXES ............................................................................................................................................ 64
BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................................................. 64
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« Analyse du système d’évaluation du personnel du secteur hospitalier au SENEGAL : cas de l’HOGGY »
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INTRODUCTION GENERALE
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Au fil des années, chacun a pris connaissance que la véritable richesse d’une entreprise
reposait avant tout sur les hommes. La Gestion des ressources humaines est donc un enjeu
majeur pour les entreprises. La prise en compte des salariés et de leur travail est donc
importante pour que l’entreprise soit compétitive.
Ainsi, il est indispensable de mettre en place des systèmes d’évaluation pour apprécier la
qualité des ressources humaines en terme de potentiel, performance, mérite, compétences,…
En plus d’assurer le bon fonctionnement de l’entreprise, les évaluations permettent le
développement et l’enrichissement personnel des salariés. Il importe pour le gestionnaire des
ressources humaines de bien savoir ce que l’entreprise prend effectivement en compte, ce
qu’elle sanctionne réellement. Elle sous-tend la philosophie et les orientations en termes de
C
Ressources Humaines.
ES
Gérer la performance constitue un défi aussi bien pour la Direction que l’ensemble des
AG
individus concernés. Parmi les programmes de gestion des ressources humaines,
l’appréciation de performances est probablement celui pour lequel on observe le plus grand
-B
écart entre le projet et la réalité. Son caractère quasi incontournable dans l’entreprise importe
IB
de la réaliser avec éthique et objectivité.
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Pour Chloé Guillot-Soulez (2008), « l'évaluation est un jugement porté sur le comportement
d'un salarié dans l'exercice de ses fonctions. Le jugement peut être exprimé sous différentes
- par une notation ;
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formes:
- par un inventaire des points forts et des points faibles par rapport à la fonction exercée ;
E
- par un bilan professionnel par rapport aux objectifs de la période précédant l'entretien... » 1.
B. Martory et D. Crozet (2013) 2 définissent l'appréciation comme « un jugement porté par un
supérieur hiérarchique ou des collègues de travail sur le comportement d'un salarié dans
l'exercice de ses fonctions ».
L’appréciation est donc un moment important pour le développement des relations de
confiance entre le supérieur hiérarchique (N+1) et son collaborateur (N). Ce lien s’établit à
1
Chloé Guillot-Soulez, La gestion des ressources humaines 2015-2016 Ed.8, Gualino, p.71, 2015
B. Martory et D. Crozet, Gestion des ressources humaines : pilotage social et performances éd.8, Dunod, Paris,
p.76, 2013
2
2
travers des échanges organisés et doit développer un sentiment d’appartenance à l’entreprise.
Le respect de la personne humaine et de sa dignité doivent caractériser la démarche de
l’appréciation pour favoriser l’ouverture et l’engagement de tous les acteurs dans le processus.
L’évaluation est l’une des activités de la gestion de RH qui permet de prendre le recul et de
créer un temps d’arrêt privilégié, pour regarder l’évolution de l’employé ainsi que celle du
gestionnaire, en fonction de l’environnement, du contexte et la culture de l’organisation. C’est
un processus très délicat qui lorsqu’elle est mal menée peut entraîner la démotivation, la
détérioration du climat social et peut de fait rendre hypothétique la vie même de l’entreprise.
 Problématique
C
ES
La performance des collaborateurs est un facteur essentiel de succès de l’entreprise. Cette
évidence de toujours est encore renforcer dans le contexte actuel. Tout système d’appréciation
AG
nécessite des préalables : quoi qu’il en soit, il s’agit d’un processus intégré dans le
développement des ressources humaines.
-B
Pour évaluer les compétences ou les performances de ses collaborateurs, l’entreprise doit bien
IB
reconnaître ses métiers, les principales compétences nécessaires à leur exercice et le niveau
O
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requis pour chacune d’entre elle puisse conduire la performance maximale du collaborateur.
TH
Il est vital pour toute évaluation que des conditions de réussite soient réunies avant de
procéder à l’appréciation proprement dite. Cela implique un certain nombre de mesures qui
EQ
doivent être prises afin de pouvoir profiter pleinement de cette démarche. C’est ainsi Y.
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Alouane (1997) 3 distingue deux dispositions en parlant de préalables à l’évaluation : il déclare
E
tout d’abord que savoir de quelle manière un homme s’est acquitté de sa tâche n’est pas si
important que ça, car ce qui importe est de savoir ce que le supérieur attendait de lui, afin que
ce supérieur puisse asseoir son jugement. Il précise encore, faut-il que pour chaque type de
poste, des objectifs précis aient été définis à l’avance, les hommes susceptibles de les remplir
correctement choisis, et les critères d’appréciation de leur travail. La description des tâches de
la personne évaluée, les mandats confiés en cours d’année et le plan de travail personnel sont
les matières de base pour l’évaluation.
3
Y. Alouane, Gestion des Ressources Humaines. Konrad Adenauer Stiftung, 1997
3
Ensuite, l’auteur fait mention d’un autre point concernant le rétribution ou bien les effets et
répercussions de l’évaluation car selon lui, le succès d’un système d’une mesure performances
ne vaut pas grand chose s’il ne sert pas à l’employé, ou s’il ne lui profite pas. C’est donc
évident que l’appréciation/évaluation des performances du personnel a des répercussions
directe sur les autres aspects de la gestion du personnel tel que : la rémunération, la formation,
la promotion et la carrière de l’agent. Elle n’est qu’un volet non signifiant en lui-même, mais
indispensable pour qui cherche à établir une politique cohérente dans l’entreprise.
Chloé Guillot-Soulez (2014) 4 met en évidence les avantages d’une évaluation:
l’évaluation est l’occasion de faire le point sur la période écoulée ;
-
la démarche permet de détecter les compétences des salariés ;
-
l’évaluation favorise la motivation en offrant au salariés des perspectives d’évolution
ES
C
-
dans l’entreprise (lien avec la gestion des carrières) ;
l’évaluation permet de connaître les attentes des salariés et d’y répondre (formation,
AG
-
mobilité, rémunération)
-B
La problématique liée à l’appréciation du personnel d’une organisation trouve une dimension
IB
particulière dans le secteur public et particulièrement dans le secteur hospitalier où en
O
LI
complément de la traditionnelle notation annuelle prévue par la législation, se développent de
nouvelles méthodes d’appréciation du personnel. La fixation d’objectifs, et entretien
TH
d’évaluation sont utilisés afin d’introduire une meilleure objectivité dans la mesure des
critères d’évaluation et permettre la prise de décision.
EQ
A l’HOGGY, le système d’évaluation en place se base essentiellement sur la notation qui est
l’utilisation de grilles de notations nationales qui
E
dite « étatique ». Il est construit sur
U
reliée à l’avancement de l’agent pour les seuls agents de la catégorie statutaire
définissent selon la catégorie professionnelle des critères de notation. Après chaque
évaluation, les fiches d’évaluation sont acheminées au niveau du Ministère de la Santé
Publique et de l’Action Sociale. Seules les fiches d’évaluation du personnel relevant de la
catégorie statutaire « Etatique » sont concernées d’autres restent classées au niveau de
l’Hôpital sans une réelle exploitation. Il existe même ceux qui ne sont pas évalués du fait de
leur catégorie statutaire. L’existence de beaucoup de catégories statutaires au niveau de
l’Hôpital handicape la pratique de l’évaluation car certaines catégories ne dépendent pas
4
Chloé Guillot-Soulez, La gestion des ressources humaines 2015-2016 Ed.8, Gualino, p.73, 2015
4
directement de la direction de l’HOGGY. Ce sont notamment les professeurs d’université, les
militaires et paramilitaires.
Malgré qu’il y ait beaucoup de catégories de personnel, une seule grille d’évaluation (annexe
3) est utilisée alors que tous n’ont pas la même importance selon les postes. Ce sont les mêmes
critères qui sont évalués pour toutes les catégories socioprofessionnelles. La différenciation
administratif-médical conduit à faire coexister des objectifs quantitatifs liés aux coûts et aux
temps de séjour pour le centre administratif et pour le centre opérationnel des objectifs
qualitatifs relatifs à la qualité des soins apportés aux malades.
Vue les avantages qu’apporte l’évaluation tant pour les salariés que pour l’entreprise nous
nous sommes posées les questions suivantes :
le système d’évaluation existant permet-il de prendre des décisions managériales à
ES
C
-
l’HOGGY en rapport avec la formation, la rémunération et la promotion?
à l’HOGGY les préalables de l’évaluation sont-ils disponibles ?
-
est-ce qu’à l’HOGGY, le système d’appréciation en place permet vraiment
AG
-
au
-
-B
personnel et à la Direction de vivre ses répercussions et ses avantages ?
comment l’évaluation est-elle perçue par le personnel de l’Hôpital ?
IB
O
LI
Telles sont les questions qui vont être répondues au cours de ce travail.
C’est pour répondre à ces interrogations que le thème « Analyse du système d’évaluation du
TH
personnel hospitalier au SENEGAL : cas de l’Hôpital Général de Grand Yoff (HOGGY) » a
E
 Objectif général
U
EQ
été choisi avec comme objectifs répartis en objectif général et spécifiques:
L’objectif général de notre étude est de faire une analyse critique du système d’appréciation
des performances du personnel de l’Hôpital Général de Grand Yoff afin d’apporter nos
améliorations au système.
 Objectifs spécifiques
5
-
décrire le système d’évaluation du personnel en vigueur ;
-
savoir si un système d’évaluation du personnel existe à l’HOGGY ;
-
savoir comment l’évaluation est perçue par les salariés ;
-
identifier l’importance accordée à l’évaluation du personnel ;
-
proposer des améliorations sur le système d’évaluation du personnel.
 Intérêt du sujet
Notre travail a trois niveaux d’intérêt :
1°. Pour le stagiaire
ES
C
Il s’agit d’un moment de comprendre le système d’évaluation du personnel de l’Hôpital
AG
Général de Grand Yoff (HOGGY) et pouvoir apporter mes contributions.
C’est aussi
l’occasion d’utiliser les connaissances théoriques acquises au moment de la formation afin de
-B
répondre à un problème de la gestion des ressources humaines.
IB
O
LI
2°. Pour l’HOGGY
TH
Ce sera l’occasion pour les dirigeants et le personnel de l’Hôpital de se rendre compte de
EQ
l’importance et les enjeux de l’évaluation de son personnel.il s’agit aussi de montrer les
problèmes existants et les changements possibles si les recommandations qui se dégagent sont
E
U
mises en application.
3°. Pour le CESAG
Il s’agit d’apporter notre contribution dans le renforcement de la documentation du centre.
 Méthodologie
6
Afin de pouvoir mener à bien notre travail, nous allons procéder à la recherche documentaire,
il sera question d’analyser les supports d’évaluation appelés fiche d’évaluation ou de notation.
On consultera également les textes réglementaires régissant l’Hôpital Général de Grand Yoff.
Le questionnaire est un outil pertinent de collecte des informations. Son contenu reflète les
objectifs de notre étude. L’échantillon choisi pour l’étude comprendra entre autre les chefs de
services et les surveillants, qui participent dans l’appréciation du personnel et les salariés qui
sont des évalués.
 Délimitation du sujet
L’étude porte sur l’analyse du système d’évaluation du personnel de l’Hôpital Général de
Grand Yoff (HOGGY).
ES
C
 L’annonce du plan
AG
Le travail est articulé sur deux parties. La première partie concerne le cadre théorique de
Ces parties sont déclinées
-B
l’étude, la deuxième partie développe le contexte de l’étude et la présentation des résultats.
en deux chapitres chacune (deux premiers chapitres pour la
IB
première partie et les deux dernière chapitre pour la deuxième partie), qui eux-mêmes sont
O
LI
décomposés en deux sections chacun. Le premier chapitre parle du cadre théorique de
l’évaluation, le deuxième parle de la méthodologie, le troisième chapitre parle de la
TH
description de la pratique de l’évaluation et présentation des résultats et enfin le quatrième
E
U
EQ
chapitre parle de l’analyse des résultats, recommandations et suggestions.
7
ES
C
AG
Ière PARTIE : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE
IB
-B
O
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TH
8
Chapitre I. Cadre théorique de l’évaluation
Section 1. Cadre conceptuel et revue de la littérature
Selon M. Ferrary (2014) 5, le système d’évaluation se définit comme un système structuré et
formel dont la finalité est de mesurer, évaluer et influencer les caractéristiques, les
comportements et les résultats d’un salarié occupant un poste donné pour permettre la mise en
œuvre de la politique générale de l’entreprise. La direction des ressources humaines est
responsable de la qualité du processus d’évaluation. Son rôle consiste à traduire les
orientations stratégiques de l’entreprise dans les critères d’appréciation des individus afin de
s’assurer que ces derniers sont évalués sur leurs contributions aux objectifs de l’entreprise.
ES
C
J.M. PERETTI(2011) 6 définit le système d’évaluation comme un ensemble des moyens mis
en place dans l’entreprise pour apprécier les compétences et les performances des salariés.
AG
Il permet de réunir les informations nécessaires pour construire les différents programmes de
gestion des ressources humaines et asseoir les décisions concernant les carrières des salariés.
-B
L’appréciation peut être définie comme un jugement porté par un supérieur hiérarchique ou
IB
un collègue de travail sur le comportement d’un individu dans l’exercice de ses fonctions.
O
LI
J.M. PERETTI (2011) 7 dans dictionnaire des ressources humaines 6è édition définit
TH
l’appréciation comme le fait de déterminer la valeur, de porter un jugement sur quelqu’un ou
quelque chose. En GRH, l’appréciation porte en particulier sur les performances, le potentiel,
EQ
les compétences. Selon le même auteur, l’appréciation des performances l’évaluation des
E
assignés.
U
performances d’un salarié sur une échelle de mesure, généralement en fonction d’objectifs
F. Benchemam et G. Géraldine (2013) 8 dans Gestion des ressources humaines, éd.4
définissent l’évaluation comme un processus par lequel on arrive à un jugement sur la
performance passée et présente, ainsi que sur le potentiel futur d’un salarié à l’égard de
l’environnement de son travail. Cette définition souligne le fait que l’évaluation touche à la
fois la performance effective mais aussi potentielle d’un individu.
5
Michel Ferrary, Management des ressources humaines : entre marché du travail et acteurs stratégiques,
Dunod, Paris, p.158, 2014
6
Jean Marie Peretti, Dictionnaire des ressources humaines 6è édition, Vuibert, Paris, p.116, 2011
7
Jean Marie Peretti, Idem, p.16
8
Faycel Benchemam et Géraldine Galindo, Gualino éditeur, Lextenso éditions, Paris, p.62, 2013
9
Le potentiel, c’est l’hypothèse plus ou moins fondée par l’observation et l’extrapolation,
portant sur les ressources de toute nature encore non exploitées d’un individu et sur l’ampleur
de leur développement éventuel dans le temps.
Evaluer c’est déterminer de façon précise ou approximative, en vue d’une action ultérieure, la
valeur d’une personne, d’une méthode ou d’un procédé par rapport aux performances
attendues ou d’un résultat par rapport aux objectifs fixés. Selon Chloé Guillot-Soulez (2015) 9,
l’évaluation est un jugement porté sur le comportement d’un salarié dans l’exercice de ses
fonctions.
L’évaluation peut être individuelle (c’est-à-dire effectuée par le supérieur hiérarchique, le
N+1) ou collective (c’est-à-dire effectuée par un ou plusieurs supérieurs hiérarchiques et les
C
collègues de travail).
ES
Différentes méthodes d’évaluation peuvent être utilisées par les entreprises et l’évaluation
AG
peut se faire sous forme écrite ou orale. Quand l’évaluation se fait de manière écrite un
formulaire, un questionnaire ou une grille peuvent servir de support à l’appréciation.
-B
Aujourd’hui, la pratique de l’évaluation tend à se généraliser dans toutes les organisations:
IB
elle est réalisée dans des organisations de toutes tailles et de tous les secteurs, quel que soit le
O
LI
poste ou la fonction du salarié.
TH
L'évaluation de potentiel permet de valider l'adéquation d'un collaborateur par rapport à un
projet d'évolution et d'orientation identifié qui répond aux besoins en termes de mobilité
EQ
interne, recrutement interne, prise de responsabilités, promotion, ... L’évaluation des
E
U
performances permet comparaison entre les performances d’un salarié et les objectifs fixés.
Section 2: Place de l’évaluation dans le management des ressources des ressources
humaines.
9
Chloé Guillot-Soulez, idem, p.76
10
2.1. Processus d’évaluation des performances individuelles
Le processus d’évaluation se caractérise par différentes étapes, chacune d’entre elle donne
lieu à une nécessaire coordination avec d’autres pratiques de GRH. Au-delà de la mesure de la
performance, la politique d’évaluation constitue également une action de communication
ascendante et descendante entre l’employeur et ses salariés. Les managers en charge de
l’évaluation sont des acteurs clés de ce processus et de cette communication.
Figure 1 Le processus d'évaluation et des pratiques de GRH
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
Source : M. Ferrary (2014)
Etape 1 : Fixation des objectifs individuels et des moyens d’action.
11
Il s’agit, en début de cycle, de fixer au salarié des objectifs quantitatifs et/ou qualitatifs à
atteindre dans une période de temps donné. Cette fixation peut se faire de manière unilatérale
par le manager ou les objectifs peuvent être négociés avec le salarié. Plus le salarié est
impliqué dans la définition de ses objectifs et plus il intériorise le souhait de les atteindre.
La dimension participative permet d’impliquer le collaborateur et assure sa plus grande
motivation à atteindre des objectifs qu’il a lui-même contribué à fixer. Au-delà de la
définition des objectifs individuels, il convient de définir les moyens mis à la disposition du
salarié pour les atteindre.
En matière de GRH, il peut s’agir de formation afin d’acquérir les compétences nécessaires à
l’atteinte des objectifs. Il peut également s’agir d’accompagner une prise de fonction dans le
C
cadre d’une évolution de carrière décidée suite aux conclusions de l’évaluation de la période
AG
ES
précédente.
À cette étape, il est important de formaliser par écrit les objectifs définis entre le salarié et
l’entreprise. Il s’agit d’un acte formel qu’il convient de faire parapher par les acteurs
-B
impliqués afin d’éviter toute ambiguïté et de marquer symboliquement l’engagement des
IB
parties.
O
LI
Le formulaire d’évaluation est un artefact qui inscrit l’action individuelle dans la stratégique
de l’entreprise tout en permettant de mesurer la contribution passée et de définir la
TH
contribution future des salariés. Le formulaire d’évaluation est à la fois un outil de contrôle,
EQ
un outil de communication et un outil de planification.
E
U
Etape 2 : Développement des compétences et évolution de carrière.
Cette étape est celle du suivi du déroulement de l’activité du salarié. Il s’agit de faire un suivi
de la performance de l’individu et des moyens mis à sa disposition. Certaines organisations
prévoient des entretiens en cours d’année pour évaluer si le salarié est en phase pour atteindre
ses objectifs. Il s’agit également de faire le point sur l’acquisition des compétences prévue
lors de l’entretien de fixation des objectifs.
La DRH est en charge de ce suivi. L’enjeu est de détecter préventivement tout décalage entre
les objectifs fixés et les objectifs en cours de réalisation afin d’éventuellement apporter des
mesures correctrices au cours du cycle de l’évaluation.
12
Etape 3 : Collecte des informations relatives à l’activité du salarié.
Cette étape arrive en fin de cycle d’évaluation, souvent au terme d’une année calendaire. Il
s’agit pour la DRH de s’assurer que toutes les données nécessaires à l’évaluation sont
collectées pour être transmises à l’évaluateur et à l’évalué.
Etape 4 : L’entretien d’évaluation des résultats et des compétences.
L’entretien d’évaluation est une institutionnalisation de l’interaction sociale entre le manager
et ses collaborateurs. Il est à l’intersection d’une communication ascendante de remontée
d’information sur les salariés en terme de besoins de formation et de mobilité professionnelle
C
et d’une communication descendante en impliquant les managers dans l’explicitation des
ES
choix stratégiques de la direction.
AG
L’entretien d’évaluation est un acte managérial clé dans le fonctionnement des organisations
mais sur lequel la DRH et la direction de l’entreprise ont peu de contrôle au moment de son
-B
déroulement. L’enjeu est que les managers fassent avec leurs collaborateurs un bilan
constructif entre les objectifs fixés et les objectifs réalisés.
IB
O
LI
La capacité à mener un entretien d’évaluation est une compétence clé d’un manager. La
direction des ressources humaines a pour mission de veiller à ce que cet entretien se tienne de
TH
manière rigoureuse et constructive.
EQ
L’évaluation se fait bien souvent dans le cadre d’un entretien entre le manager et le
collaborateur. Il peut également y avoir un comité d’évaluation composé de plusieurs
U
personnes. Lorsque les objectifs ont été atteints, voire dépassés, il s’agit de valoriser le salarié
E
par une reconnaissance formelle par l’organisation des performances réalisées.
En revanche, lorsque les objectifs n’ont pas été atteints, cet entretien d’évaluation devient un
exercice managérial périlleux, notamment en raison des enjeux économiques, psychologiques
et sociologiques précédemment évoqués. L’entretien peut ne pas être constructif ni pour
l’organisation, ni pour le salarié. Il peut prendre une tournure conflictuelle entre le
collaborateur et son manager en raison d’un désaccord sur la nature des facteurs explicatifs de
la non-atteinte des objectifs.
La finalité de cette pratique est de faire de l’entretien d’évaluation un espace de dialogue entre
le manager et son collaborateur afin que soient identifiés les facteurs explicatifs de la nonIRANGABIYE BONIFACE, MBA/GRH, CESAG, 2014-2015
13
atteinte des objectifs et pour définir des pistes d’amélioration pour le futur. Les indicateurs de
performance chiffrés constituent une base de discussion qui sous-tend le principe de réalité
qui peut enclencher un processus d’apprentissage.
L’entretien est plus difficile à mener quand l’évaluation du manager constitue une
appréciation négative qui est subjective et non quantitative du collaborateur. À cet égard, la
méthode du classement a pour objectif d’obliger les managers à prendre leurs responsabilités
en matière d’évaluation, notamment à l’égard de leurs collaborateurs les moins performants. Il
s’agit de demander aux managers d’effectuer un classement de leurs collaborateurs afin
d’identifier clairement les salariés les plus performants de ceux qui le sont moins.
C
Etape 5 : Implications en termes de rémunération et de gestion de carrière.
ES
Le processus d’évaluation est une pratique de GRH sensible dans la mesure où il peut avoir
AG
des conséquences sur la rémunération et la carrière des salariés évalués. Les résultats de
l’évaluation peuvent conduire à une hausse ou une baisse de rémunération et peuvent justifier
-B
une promotion professionnelle ou un licenciement.
IB
En principe, les conclusions de l’évaluation influencent deux catégories de pratiques de GRH.
O
LI
La première relève de la rétribution du salarié. L’évaluation permet de justifier un niveau
faible ou important de hausse de rémunération directe (salaire de base), variable (prime) ou
TH
indirecte (prise en charge de certains frais). La seconde relève de la formation et de la gestion
EQ
de carrière, soit dans le cadre de mesures correctives pour améliorer les performances futures,
soit dans le cadre d’une promotion professionnelle qui vient accompagner un haut niveau de
E
U
performance
Etape 6 : Mise en cohérence globale des décisions individuelles.
Une étape importante pour la DRH est la mise en cohérence des conclusions de l’ensemble
des évaluations et la consolidation des implications en termes de rémunération, de formation
et de gestion des carrières pour tous les salariés de l’entreprise.
La procédure d’évaluation doit être cohérente avec la politique de formation. Cela signifie,
d’un point de vue pratique, que les entretiens d’évaluation doivent être effectués
préalablement à la conception du plan de formation afin de permettre à la DRH d’identifier,
14
de consolider et de donner une priorité aux besoins en formation détectés au niveau
individuel.
La DRH élabore le compromis entre les besoins individuels identifiés lors de l’évaluation et
les besoins organisationnels définis en fonction des orientations stratégiques; le tout en
respectant les contraintes du budget de formation. Cette synchronisation entre le processus
d’évaluation et celui du plan de formation vise également à permettre aux équipes en charge
de l’ingénierie pédagogique de concevoir des modules adaptés.
Le processus d’évaluation doit aussi être articulé de manière cohérente avec la politique de
gestion des carrières car il permet de détecter les salariés dont la compétence, le potentiel et la
motivation correspondent aux besoins de l’organisation. Enfin, en ce qui concerne la gestion
C
des équipes, la politique d’évaluation est un outil de management qui permet aux managers de
ES
gérer leurs collaborateurs. Au sein des équipes, la procédure d’évaluation doit avoir pour
leviers d’action.
AG
objectif de crédibiliser les managers auprès de leurs collaborateurs et de leur donner des
-B
Le processus d’évaluation doit être au cœur du système de gestion des ressources humaines :
IB
il doit irriguer des décisions en matière de rémunération, mobilité, formation, promotion,…
O
LI
Ce n’est pas un outil classique de la GRH : il suggère de multiples réflexions quant à son rôle
réel dans le style de management de l’organisation.
TH
L’évaluation doit en effet être étroitement liée aux décisions en matière de rémunération, de
EQ
formation, de mobilité de carrière. Néanmoins, y recourir uniquement en référence à une
récompense/sanction éventuelle induirait d’un autre côté des comportements non souhaités
E
U
par l’entreprise.
15
2.2. Les enjeux de l’évaluation.
L’évaluation est source d’enjeux aussi bien pour l’entreprise, car elle influence les décisions
RH, que pour les salariés, par les attentes qu’elle suscite.
Les enjeux de l’évaluation sont ainsi multiples comme le montre le schéma suivant:
Figure 2 : Les visées de l'appréciation
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
Source: C. Guillot Soulez, La gestion des ressources humaines 2015-2016 éd. 8, Lextenso
2007
2.3. Avantages et problèmes de l’évaluation
U
EQ
TH
editions, Paris, 250p, 2015.in Cadin L.& al., Gestion des ressources humaines, Dunod, Paris,
Pour Chloé Guillot Soulez (2015), évaluer le personnel présente à la fois des avantages et des
E
limites : 10
A. Avantages
- l’évaluation est l’occasion de faire le point sur la période écoulée; la démarche permet de
détecter les compétences des salariés;
- l’évaluation favorise la motivation en offrant au salarié des perspectives d’évolution dans
l’entreprise (lien avec la gestion des carrières);
10
C. Guillot Soulez, La gestion des ressources humaines 2015-2016 éd. 8, Lextenso editions, Paris, p.73, 2015
16
-l’évaluation permet de connaître les attentes des salariés et d’y répondre (formation, mobilité,
rémunération...).
B. Limites
-
l’évaluation peut comporter une part de subjectivité;
-
la méthode d’évaluation utilisée peut parfois mélanger aspects personnels et aspects
professionnels;
-
les outils d’évaluation (fiches de notation, grilles d’évaluation) peuvent générer des
effets de halo (réponses tranchées positivement ou négativement);
-
l’évaluation est source de stress; l’enjeu de l’évaluation peut conduire l’évalué à se
C
censurer;
ES
-
la pratique d’une évaluation individuelle est parfois en contradiction avec des
-
AG
exigences de travail en équipe;
le choix des critères d’évaluation apparaît comme central. Le choix des critères est
-B
d’autant plus difficile que les postes sont élevés.
IB
Par ailleurs, évaluer pose la question de la prise en compte des éléments individuels et
O
LI
collectifs. L’appréciation du personnel peut osciller entre une approche collective
(l’objectivation) et une approche individuelle (l’individuation).
TH
Tableau 1: L'appréciation du personnel au regard de la dialectique
des Appréciation
compétences
ou contribution
de
E
performances
U
Individualisation Appréciation
EQ
individuelle/collective
la
individuelle
à
l’action collective (4)
individuelles (3)
Relations
Objectivation
Appréciation
d’emploi
collective
respect des règles d’équipe (2)
du Appréciation
du
travail
de travail (1)
Travail individuel Travail collectif
17
Relations de travail
Source: Bichon A. (2004).
Le schéma ci-dessus permet de distinguer quatre situations types entre approche collective et
approche individuelle:
 le modèle bureaucratique (1) : l’appréciation se focalise sur la contribution de
l’individu et cherche à l’isoler vis-à-vis de son collectif de travail. L’évaluation
s’appuie généralement sur un contrôle du respect des règles de travail;
 le modèle collectiviste ou valoriel (2): l’appréciation valorise les performances
d’équipe et la socialisation des salariés;
C
 le modèle de direction par objectif (3): l’évaluation se focalise sur la contribution
ES
individuelle à l’obtention de résultats et cherche à stimuler la compétition entre
salariés en favorisant l’autonomie et en encourageant les prises d’initiatives
AG
individuelles;
 le quatrième modèle (4) correspond à une forme d’appréciation individuelle du
-B
personnel qui encouragerait le travail collectif.
IB
Évaluer de manière complémentaire l’individuel et le collectif suppose ainsi une appréciation
O
LI
du personnel en tenant compte non seulement des contributions individuelles mais également
des interactions entre les salariés au sein des collectifs de travail. Le système d’évaluation doit
TH
alors permettre de reconnaître et de valoriser les prises d’initiatives qui vont dans le sens des
2.4.
EQ
coopérations.
Les objectifs de l’évaluation des ressources humaines
E
U
La politique d’évaluation vise à mesurer la performance des salariés et à identifier les facteurs
qui déterminent cette performance. Les résultats positifs ou négatifs d’un individu dépendent
de plusieurs facteurs. Ils peuvent être liés à des facteurs qui sont extrinsèques à l’individu.
La performance peut également être liée à des facteurs intrinsèques au salarié, notamment en
termes de compétences et de motivation. Dans ce cas, la performance d’un individu est la
combinaison de l’adéquation de ses compétences avec les besoins de l’entreprise et de sa
motivation à accomplir la mission qui lui est confiée par son employeur.
18
Pour M. Ferrary (2014) 11, la politique d’évaluation des ressources humaines vise à apprécier
quatre dimensions liées aux salariés : la première consiste à évaluer la performance des
individus dans leur poste de travail. La seconde analyse les compétences des individus comme
autant de soubassements à la performance individuelle. La troisième dimension cherche à
évaluer la capacité d’évolution de l’individu vers d’autres fonctions. Enfin, la quatrième
dimension relève de la motivation de l’individu dans son poste de travail et de sa motivation à
évoluer dans l’organisation.
Les besoins en ressources humaines des organisations évoluent. Ces évolutions rendent
certaines compétences obsolètes et elles nécessitent aussi l’acquisition de nouvelles
compétences. De même, la motivation des individus à s’impliquer dans l’organisation
ES
C
augmente ou diminue en fonction d’éléments personnels ou de la politique de l’entreprise.
Du fait de ces évolutions organisationnelles et individuelles, les ressources humaines
AG
deviennent progressivement un groupe hétérogène au sein de l’entreprise. L’enjeu de la
politique d’évaluation est d’identifier les différentes catégories de salariés afin de mettre en
-B
œuvre des pratiques de GRH différenciées et adaptées pour les faire évoluer de manière
IB
constructive en fonction de leurs compétences et des besoins de l’entreprise.
O
LI
E
U
EQ
TH
11
Michel Ferrary, Management des ressources humaines : entre marché du travail et acteurs stratégiques,
Dunod, Paris, p.161, 2014.
19
Chapitre II. Méthodologie et cadre de l’étude
Ce chapitre traite de la méthodologie adoptée pour mener à bien notre recherche et ensuite,
fait état du contexte dans lequel cette recherche s'est effectuée. En effet, nous verrons
successivement les outils que nous avons utilisés pour effectuer et mener à bien notre
recherche ; ensuite, nous présenterons l'entreprise qui a fait l'objet de notre étude et le secteur
ES
C
d'activité dans lequel s'inscrit cette entreprise ; enfin, nous parlerons des objectifs recherchés
par l'entreprise concernée via son système d'évaluation.
AG
Section 1. Méthodologie
-B
IB
La méthodologie adoptée dans ce travail a pour but de nous aider à mieux procéder dans la
O
LI
procédure de l'enquête que nous avons menée. Cette sous-section explique donc la manière
dont s'est déroulée notre enquête. Elle met en exergue le schéma de la recherche, la
TH
population ciblée, ainsi que la population test ; cette sous-section informe aussi à propos du
lieu de la recherche, sans oublier la manière dont l'instrument pour la collecte des données a
EQ
été construit, ainsi que l'administration de cet instrument. Enfin, nous expliquons les
E
traitement des données.
U
techniques employées pour la distribution et la collecte des données, puis la méthode de
1.1. Schéma de l’étude
Nous avons choisi de procéder dans notre recherche par un sondage d'opinion car nous
jugeons cette méthode appropriée pour avoir l'avis des personnes concernées. De plus, cette
méthode semble être la mieux indiquée pour cette étude parce qu'elle permet d'évaluer de
manière plus efficiente le système d'appréciation en place à l’HOGGY à travers l'avis des
personnes concernées. Aussi nous avons analysé les outils utilisés dans le processus
d’évaluation du personnel
20
1.2. Echantillonnage
La population que nous avons choisie pour notre recherche se trouve dans l'environnement où
nous avons effectué notre étude, c'est-à-dire au sein de l’HOGGY; cette population est dans
son intégralité constituée d’employée de cette institution. Elle peut être qualifiée d'homogène
puisqu'elle inclue les individus de toute classe sociale, culture, race ou genre. La population
choisie n'est pas exclusive en ce sens qu'elle ne fait aucune distinction entre les groupes. La
technique de distribution par hasard a été utilisée pour constituer notre population, ce qui rend
cette population représentative car elle donne à tous les membres les mêmes chances d'être
sélectionnés.
C
Notre échantillon est constitué de soixante-dix (70) personnes, ce qui constitue environ dix
ES
pour cent (10%) de la population totale de l’Hôpital qui est estimée à environ 684
AG
personnes 12. On a pensé qu’il peut y avoir des non répondants, les pertes de questionnaires ; et
le nombre de questionnaire distribué a été majoré à 85 questionnaires. Ce qui a fait le
IB
-B
maximum de questionnaire équivalent à l’échantillon a été traité soit 70 répondants.
O
LI
1.3. Méthode de collecte des données
TH
Nous avons eu recours à un questionnaire comme instrument. Il a été conçu dans le but de
collecter les informations de la part des employés de l’Hôpital sur leurs avis à propos du
EQ
système d'appréciation. Le questionnaire est subdivisé en quatre parties. La première partie
U
concerne les données sociodémographiques, la seconde partie concerne l’utilité de
E
l’évaluation, la troisième partie concerne le système d’évaluation et la quatrième partie
concerne les répercussions de l’évaluation.
1.4. Méthode de traitement des données
La méthode que nous trouvons adéquate pour l'analyse des données est à travers le tableur de
Microsoft office appelé EXCEL. Il aide à transformer les données recueillies en données
12
Bilan social 2014
21
factuelles et en pourcentages, sous forme de tableaux ou autres représentations.
Section 2. Présentation de l’Hôpital Général de Grand Yoff
2.1. Historique
L’HOGGY a été créé par la caisse de sécurité sociale (CSS) sur ses fonds propres.
L’investissement total s’élevait à 7,553 milliards de francs CFA. Le projet de construction de
cet Hôpital remontait en 1965. La mise en place de cette structure s’inscrivait dans le souci
d’avoir une entité sanitaire propre et offrait des soins de qualité à ses membres. Un autre
élément qui jouait en faveur de ce projet était la réduction des coûts de prise en charge des
ES
C
membres dans une structure hospitalière. Les travaux de construction avaient débuté en 1984
et ont été achevés en 1986. L’hôpital a ouvert ses portes le 09/01/1989 sous le nom de Centre
AG
d’Orthopédie et de Traumatologie, de rééducation et de réadaptation fonctionnelle de Dakar
(CTO). Il était géré par CSS qui l’avait mis en place. La gestion était celle d’une entreprise
-B
privée (S.FAGNON, 1956) et avait comme mission :
O
LI
maladies professionnelles ;
IB
 l’hospitalisation et le traitement des personnes victimes d’accident de travail et de
 la prise en charge des grands brûlés et victimes d’accident de circulation, domestiques
TH
et des traumatismes divers.
La situation de la gestion à l’hôpital a évolué avec des hauts et des bas malgré la rigueur de
EQ
l’entreprise qui lui appliqué. La situation se dégradait au fil des jours et, la CSS, ne pouvant
U
pas supporter ses charges, avait décidé de le céder à une autre tutelle. En 1996, la CSS avait
E
retiré complètement sa tutelle en le remettant à l’Etat. Dès cette date, l’Etat entreprit la relance
en apportant le soutien matériel et financier et lui laissa le fonctionnement autonome. Dès
cette époque, il y eut également l’introduction d’autres disciplines à l’hospitalisation ; ce qui
lui a voulu le nom d’Hôpital Général de Grand Yoff.
En 1998, il est choisi parmi les hôpitaux pilotes à l’occasion de la promulgation de la loi sur la
Réforme Hospitalière qui érige les hôpitaux publics en établissements publics de santé dont
l’organe dirigeant est la direction des établissements publics de santé. Cette direction est logée
au Ministère de la Santé Publique et de l’Action Sociale (MSPAS).
22
2.2. Organisation et fonctionnement de l’HOGGY
L’HOGGY a connu plusieurs statuts au cours de son évolution.
Ainsi, d’un hôpital privé au début de sa création, l’HOGGY passe d’un hôpital public
jusqu’en 1996, pour devenir aujourd’hui établissement public de santé avec l’avènement de la
réforme hospitalière.
Son organisation repose sur différents organes de prise de décisions, les organes consultatifs
et les services opérationnels.
a. Les organes de prise de décision
ES
C
Ce sont les organes en charge la prise de décisions au niveau de l’Hôpital. Ils ont été institués
par le Loi n° 98-08 du 12 Février 1998 portant la réforme hospitalière au Sénégal. Il s’agit
AG
donc de :
 Le Conseil d’Administration (CA)
-B
Il est institué par la loi n° 98-12 du 02 mars 1998 en son article trois, est chargé de définir la
IB
politique générale de l’établissement, délibérer sur les mesures de gestion, contrôler
O
LI
l’application des directives présidentielles, notamment celles issues des corps de contrôle,
délibérer chaque année sur le rapport de gestion sociale présenté par le Directeur.
TH
Ses administrateurs ont un mandat de trois ans renouvelables.
EQ
 Le Directeur
Il est nommé par décret, il représente l’établissement en justice dans tous les actes de la vie
U
E
civile. Il assure la gestion générale de l’établissement et prépare les réunions du Conseil
d'Administration dont il assure le secrétariat. Il est chargé de l'exécution des délibérations
dudit Conseil et des décisions prises par les autorités de tutelle. Il prépare le projet de
règlement intérieur de l’établissement. Il fournit au Conseil d'administration les informations
qu'il demande et lui présente annuellement un rapport sur la gestion. Il recrute le personnel
régi par le code du travail et a autorité sur les services.
Le Directeur est assisté dans ses fonctions par un chef des services administratifs et financiers
et par les chefs de services techniques. Dans chaque Etablissement Public de Santé, la
Direction est organisée selon des modalités définies par arrêté du Ministre chargé de la Santé.
23
b. Les organes consultatifs
Les organes consultatifs sont chargés de donner des conseils à la Direction de l’Hôpital que ça
soit dans le volet administratif ou technique.
Ces organes sont :
 La Commission Médicale d’Etablissement (CME)
Cette Commission est présidée par un médecin qui collabore étroitement avec le Directeur.
Elle est consultée sur toutes les questions relatives aux soins et assure la promotion de
l'évaluation de la qualité des soins au sein de l'établissement
La Réforme met un accent particulier sur la responsabilisation des médecins qui vont
ES
C
concevoir et mettre en œuvre le volet médical du projet d'établissement dans le cadre de la
Commission Médicale d'Etablissement.
AG
L'avis de la Commission Médicale d'Etablissement est requis sur toutes les questions relatives
à la pratique médicale.
-B
 Le Comité Technique d’Etablissement.
IB
Il est mis en place un Comité Technique d'Etablissement. Outre le représentant des médecins,
O
LI
y siège un membre de chaque catégorie du personnel élu par ses pairs. Le Directeur de
l'Hôpital préside le Comité. Cette instance consultative a pour rôle de faire participer le
TH
personnel technique des hôpitaux à la résolution des problèmes touchant à l'hygiène, à la
E
U
c. Les services opérationnels.
EQ
sécurité, aux plans de formation, etc.
Les services opérationnels se répartissent en trois grands ensembles : les services médicaux,
les services médicaux techniques, et services administratifs.
1. Les services médicaux
Ces services concourent à la prise en charge des patients et le personnel de ces services sont
en contact direct avec ces derniers. C’est le corps opérationnel sans lequel l’Hôpital n’existe
pas.
24
2. Les services médicotechniques.
Ils ont un rôle de soutien vis-à-vis des services médicaux dans leur processus de prise en
charge des malades ; ils apportent leur aide dans le diagnostic des pathologies ou fournissent
la logistique nécessaire à la réalisation des soins. Ce sont les services d’exploration de
soutien et de maintenance.
3. Les services administratifs.
Ils assurent la coordination et la gestion des activités administratives de l’hôpital. On
distingue le service administratif et financier, le service de contrôle de gestion, le service
d’audit interne, le service des ressources humaines, le service social, le service des soins
C
infirmiers, agence comptable particulier, et le service des relations extérieurs.
ES
A la tête de chacun des services ci-hauts énumérés il y a un chef de service nommé par le
AG
Directeur de l’Hôpital Général de Grand Yoff.
-B
Dans la description des services administratifs un accent particulier est mis au service de
gestion des ressources humaines qui coordonne le processus d’évaluation du personnel.
IB
O
LI
Le service de gestion des ressources humaines est subdivisé en trois divisions : division
gestion administrative du personnel dont son le chef assure les activités relatives à
TH
l’administration du personnel, division gestion des rémunérations qui assure toutes les
activités relatives à la rémunération et division gestion prévisionnelle des emplois et des
EQ
compétences qui constituent un centre de rassemblement des résultats issus de l’évaluation et
E
outil de développement de l’institution.
U
les exploiter et en faire outils de management des ressources humaines de tout l’Hôpital et un
Le chef de service des ressources humaines a pour mission de définir la stratégie ressources
humaines de l’entreprise, puis, après validation par la direction générale, de la piloter et d’en
suivre la réalisation.
Il a pour activités principales :
-
dialoguer avec la direction générale à propos delà stratégie générale de l’entreprise,
s’informer des objectifs généraux en termes de développement du chiffre d’affaires et
des modalités de croissance (croissance interne ou externe) ;
25
-
recueillir auprès des autres services de l’entreprise (dont la direction générale) leurs
attentes et leurs besoins sur les problématiques touchant aux ressources humaines ;
-
suivre l’évolution des stratégies RH des entreprises de taille ou d’activité comparable,
se tenir au courant des innovations sociales ;
-
définir, sur la base de l’ensemble de ces informations, la stratégie RH de l’entreprise,
et la faire valider par la direction générale ;
-
décliner cette stratégie par grandes problématiques RH, fixer des objectifs généraux et
spécifiques par département ;
-
représenter la direction et, le cas échéant, négocier avec les instances représentatives
du personnel (CE, CHSCT…), informer les salariés et syndicats des projets
d’organisation RH.
ES
C
Cette première partie nous a permis de définir les principaux concepts ou notions qui sont en
AG
jeu dans ce travail, présenter le cadre pratique de l’étude ainsi que la méthodologie.
L’évaluation du personnel est un élément très important pour toute entreprise qui se veut être
-B
performante. Elle lui permet d’évaluer la performance et les compétences du personnel.
Diverses théories relatives à la portée de l’évaluation ont été développées. Ces théories
IB
concernent la place de l’évaluation dans le management des ressources humaines ses enjeux et
O
LI
ses objectifs.
E
U
EQ
TH
26
AG
ES
C
-B
IIème PARTIE : CADRE PRATIQUE DE L’EVALUATION
IB
O
LI
DU PERSONNEL A L’HOGGY
E
U
EQ
TH
27
Chapitre III. Description de la pratique de l’évaluation et présentation des
résultats.
Ce chapitre est consacré à la présentation de la pratique de l’évaluation à l’HOGGY ainsi que
la présentation des résultats de l’enquête issus du dépouillement du questionnaire adressé au
personnel de l’HOGGY. Les résultats sont présentés sous forme de tableaux et graphiques.
Les données comportent quatre rubriques, à savoir : les données sociodémographiques du
répondant, les données relatives à la perception de l’utilité de l’évaluation, les données
ES
C
relatives au système d’évaluation en place à l’HOGGY et enfin les données relatives aux
implications de l’évaluation en matière de GRH.
AG
Section 1. La pratique de l’évaluation à l’HOGGY
-B
IB
A l’HOGGY, la pratique de l’évaluation est une réalité. Elle se fait sous forme d’une notation
O
LI
c’est-à-dire l’attribution d’une note à des critères prédéfinis. Elle est inscrite dans sa politique
de motivation. La notation annuelle des agents de l’Hôpital due à l’appartenance au secteur
TH
public reste une base du système. Elle conduit à une utilisation de la grille de notation (annexe
III) dont les critères relève de la loi nationale. L’article 29 du statut général des fonctionnaires
EQ
au Sénégal définissent les critères d’attribution de la note chiffrée. Ces critères sont répartis en
E
l’HOGGY :
U
quatre groupes eux-mêmes partagés en sous-groupes. Les critères suivants ont été retenus par
1. Qualités professionnelles
-
maitrise des connaissances techniques
-
mobilisation sur les objectifs
-
respect des délais
-
probité et conscience professionnelle
-
méthode et organisation de travail
2. Comportement au travail ;
-
qualité des relations (services et usagers
28
-
assiduité ou absences fréquentes au service
-
soin apporté dans l’utilisation du matériel
3. Rendement ;
-
degré d’atteinte des objectifs
-
bonne utilisation des moyens disponibles
4. Capacité d’initiative
-
capacité à concevoir et à proposer des initiatives permettant d’améliorer la manière de
servir.
Ces critères concernent le personnel occupant les fonctions opérationnelles.
C
La note chiffrée est portée sur une fiche d’évaluation. Les éléments de l’évaluation sont versés
ES
dans le dossier de l’individu. C’est cette note qui va servir de référence dans l’avancement du
AG
personnel. L’avancement du personnel comprend l’avancement d’échelon et d’avancement de
grade. L’avancement est subordonné par l’obtention d’une note supérieure ou égale à 15/20 et
-B
à l’absence de sanctions au cours de six derniers mois précédant la date de l’effet de
O
LI
l’avancement d’échelon et de grade.
IB
l’avancement. Le système d’évaluation à l’HOGGY est purement classique et ne vise que
Les fiches d’évaluations ne sont exploitées que pour les seuls personnels de la catégorie
TH
« étatique », pour les contractuels et qui sont d’ailleurs plus nombreux, leurs fiches ne sont
EQ
pas exploitées. Il existe des catégories de personnels qui ne sont pas évalués au niveau de
l’Hôpital. Ce sont surtout les professeurs d’universités, les maîtres assistants, les militaires et
U
paramilitaires. Ces catégories de personnels sont évalués au niveau l’université pour les
E
professeurs et les maîtres assistants et au niveau de l’armé pour les militaires et paramilitaires.
Ils ne dépendent pas directement de la Direction de l’HOGGY et sont régis par des textes
différents selon qu’on ait de la catégorie statutaire « universitaire », « militaire ou
paramilitaire », « étatique », « contractuelle » ce qui rend complexe la pratique de
l’évaluation.
29
Section 2. Présentation des résultats
Dans cette section, il est question de la présentation des résultats issus du dépouillement du
questionnaire. Les données sont présentées sous forme de tableau. Elles concernent entre
autre les données sociodémographiques, les données relatives à la perception de l’utilité de
l’évaluation, les données sur le système d’évaluation à l’HOGGY et les données relatives aux
implications de l’évaluation en matière de Gestion des Ressources Humaines.
2.1. Les données sociodémographiques
ES
C
Tableau 2: La répartition des répondants selon l'âge
AG
Tranche d’âge
Effectifs
6
41-45 ans
16
46-50 ans
8
51-55 ans
5
56-60 ans
6
TOTAL
70
9%
23%
11%
E
36-40 ans
27%
U
19
EQ
31-35 ans
9%
TH
6
O
LI
26-30 ans
5%
IB
4
-B
21-25 ans
Pourcentage
7%
9%
100%
Source : Nous-même
On remarque que 27% des répondants ont un âge compris entre 31-35 ans et 23% ont un âge
compris entre 41-45ans.
30
Tableau 3: La répartition des répondants selon le sexe.
Sexe
Effectif
Pourcentage
Féminin
41
59%
Masculin
29
41%
Total
70
100%
Source : Nous-même
Figure 3 : Distribution des interviewés par sexe
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
Source : Nous-même
On remarque que parmi, les répondants, 59% sont de sexe féminin et 41% sont de sexe
masculin (41 femmes contre 29 hommes).
31
Tableau 4: Répartition des répondants par ancienneté
Tranche d’âge
Effectif
1-5 ans
16
6-10 ans
18
11-15 ans
25
16-20 ans
8
21 et plus
3
Total
70
Pourcentage
23%
26%
36%
11%
4%
C
100%
ES
Source : Nous-même
entre 1-5ans.
AG
36% des répondants ont une ancienneté comprise entre 11-15 ans, 26% entre 6-10 ans et 23%
-B
Tableau 5: Répartition des répondants selon le poste occupé
Pourcentage
Chef de service
6
Surveillant/chef de division
16
Salarié
48
TOTAL
70
100%
O
LI
Effectif
EQ
IB
Poste
8%
TH
E
69%
U
Source : Nous-même
23%
32
Figure 4 : Distribution des répondants selon le poste occupé
ES
C
Source : Nous-même
AG
69% des répondants sont des salariés, 23% des surveillants/chefs de division 8% étaient des
-B
chefs de service.
IB
Tableau 6: Répartition des répondants selon la famille professionnelle
O
LI
Effectif
Pourcentage
Administratif
28
Médical
17
Paramédical
25
Technique
0
0%
TOTAL
70
100%
40%
24%
EQ
TH
Famille professionnelle
36%
E
U
Source : Nous-même
Le tableau ci-dessus montre que parmi nos enquêtés, 40% sont dans la famille
socioprofessionnelle « administratif », 36% dans la famille professionnelle « paramédical » et
24% dans la famille socioprofessionnelle « médical ».
33
Tableau 7: Répartition des répondants selon la catégorie socioprofessionnelle
Catégorie socioprofessionnelle
Effectif
pourcentage
Employé non qualifié
2
3%
Employé qualifié
40
57%
Agent de maîtrise/ technicien
7
10%
Cadre supérieur
21
30%
TOTAL
70
100%
Source : Nous-même
C
ES
57%, 30%, 10%, et 3% des répondants sont respectivement dans la catégorie
socioprofessionnelle « employé qualifié », « cadre supérieur », « agent de maîtrise » et
AG
employé non qualifié.
IB
-B
Tableau 8: Répartition des répondants selon la catégorie statutaire
Effectif
Pourcentage
Etatique
21
Contractuelle
43
Universitaire
2
Militaire
4
Paramilitaire
0
0%
Total
70
100%
O
LI
Catégorie statutaire
30%
3%
EQ
TH
61%
E
U
6%
Source : Nous-même
61%, 30%, 6%, 3% des répondants sont respectivement dans la catégorie statutaire
« contractuelle », « étatique », « militaire » et universitaire.
34
2.2. Présentation des données relatives à la perception de l’utilité de
l’évaluation
Tableau 9: Répartition des réponses selon le jugement de l'utilité d'être évalué dans le
travail
Rubriques
Effectif
Pourcentage
Oui
66
94%
Non
4
6%
TOTAL
70
100%
ES
C
Nous-même
évalué.
AG
94% des répondants jugent utile d’être évalué 6% jugent qu’il n’est pas nécessaire d’être
-B
Tableau 10: Répartition des réponses selon qu'on constate de l'impact de l'évaluation
17
Non
53
TOTAL
70
24%
76%
EQ
Oui
Pourcentage
TH
Effectif
O
LI
Rubriques
IB
dans l'exercice de leur fonction.
100%
E
U
Source : Nous-même
76% des répondants constatent un impact de l’évaluation dans l’exercice de leur fonction
contre 24% qui n’en constate pas.
35
Tableau 11: Répartition des réponses selon la perception de ce que l'évaluation pourrait
apporter dans l'exercice de leur fonction.
Rubriques
Effectif
Reconnaissance au travail
36
Augmentation du salaire
19
Promotion
31
Une meilleure motivation
32
Autonomie dans le travail
19
ES
C
TOTAL
26%
14%
23%
23%
14%
137
AG
Source : Nous-même
Pourcentage
26% des répondants perçoivent
100%
que l’évaluation peut apporter dans l’exercice de leur
-B
fonction de la reconnaissance au travail, 23% la promotion et une meilleure motivation et
IB
14% dit qu’une évaluation pourrait apporter une augmentation du salaire et une autonomie
O
LI
dans le travail.
Tableau 12: Répartition des réponses selon le rôle que l'évaluation peut dans la relation
entre 42
Pourcentage
52%
E
U
Communication
Effectif
EQ
Rubriques
TH
entre supérieurs et collaborateurs.
collaborateur et supérieur
Moment de dialogue entre 20
24%
supérieur et collaborateur
Moment d’évaluation des 20
24%
attentes des salariés et les
objectifs du supérieur
TOTAL
82
100%
Source : Nous-même
36
52% des répondants citent que l’évaluation peut jouer le rôle de communication
entre
collaborateur et supérieur, tandis 24% des répondants citent respectivement le rôle que peut
jouer l’évaluation comme un moment de dialogue entre supérieur et collaborateur et un
moment d’évaluation des attentes des salariés et les objectifs du supérieur.
2.3. Présentation des résultats sur le système d’évaluation à
l’HOGGY
Tableau 13: Répartition des réponses selon la connaissance de l'existence d'un système
d'évaluation des performances.
Rubriques
Ne sait pas
Pourcentage
26
37%
5
7%
39
56%
AG
Non
ES
C
Oui
Effectif
70
-B
TOTAL
100%
IB
O
LI
Source : Nous-même
37% des répondants affirment l’existence d’un système d’évaluation des performances, 7%
TH
disent que ce système n’existe pas et 56% affirment ne pas savoir si le système existe ou pas.
EQ
Tableau 14: Répartition des réponses selon la manière dont le système en place est
apprécié.
U
Effectif
pourcentage
Très satisfaisant
2
8%
Peu intéressant
8
31%
Satisfaisant
5
19%
Moyennement satisfaisant
11
42%
TOTAL
26
100%
E
Rubriques
Source : Nous-même
37
42% de ceux qui affirment l’existence du système d’appréciation des performances trouvent
que le système est moyennement satisfaisant 31% peu intéressant, 19% satisfaisant et 8% très
satisfaisant.
Tableau 15: Répartition des réponses selon que le système d'évaluation reflète ou pas la
qualité du travail fait.
Effectif
Pourcentage
Oui
34
49%
Non
36
51%
Total
70
100%
ES
C
Rubriques
Source : Nous-même
AG
51% des répondants disent que le système d’évaluation de reflète pas la qualité du travail fait
contre 49% qui disent qu’il reflète la qualité du travail fait.
-B
Tableau 16: Répartition des réponses selon que le système est objectif ou pas.
Non
44
Total
70
37%
100%
E
U
Source : Nous-même
63%
EQ
26
TH
Oui
Pourcentage
O
LI
Effectif
IB
Rubriques
Il ressort de ce tableau que 63% des répondants disent que le système n’est pas objectif contre
37% qui disent que le système est objectif.
38
Tableau 17:Répartion des réponses selon que le système est équitable ou pas.
Opinions exprimées
Effectif
Pourcentage
Oui
28
40%
Non
42
60%
TOTAL
70
100%
Source : Nous-même
60% des répondants disent que le système n’est équitable contre 40% qui disent que le
système est équitable.
C
AG
ES
Tableau 18: Répartition des réponses selon le moyen avec lequel on est évalué.
Effectif
Pourcentage
Notation
52
74%
Evaluation
6
d’évaluation
TOTAL
70
100%
E
U
Source : Nous-même
10%
EQ
7
7%
TH
Autres
O
LI
annuel 5
9%
IB
Entretien
-B
Moyens d’évaluation utilisés
74% de réponses font état que la notation est la plus utilisée comme moyen d’évaluation, 9%
de réponses montrent que le moyen utilisé est l’évaluation, 7% de réponses montrent que
c’est l’entretien d’évaluation qui est utilisé. Les 10% qui constituent les moyens « autres »
disent qu’ils ne sont pas évalués dans leur travail.
39
Tableau 19: Répartition des réponses selon qu'on est informé ou pas des résultats de
l'évaluation.
Opinion exprimée
Effectif
pourcentage
Toujours
5
7%
Quelques fois
19
27%
Jamais
46
66%
TOTAL
70
100%
Source : Nous-même
C
ES
66% de répondants qu’ils n’ont jamais été informés de résultats de l’évaluation, 27% disent
que quelques fois ils sont informés des résultats et 7 % disent qu’ils sont toujours informés
AG
des résultats de l’évaluation au niveau de l’Hôpital.
Effectif
21
Référentiel des compétences
18
Feedback
9
Autres
0
TOTAL
99
E
Notation
U
2
4%
EQ
Evaluation collective (entretien de 6
groupe)
Assessment center
39%
TH
4
O
LI
Entretien individuel (collaboration- 39
supérieur)
Auto-évaluation
Pourcentage
IB
Méthode
-B
Tableau 20: Répartition des réponses selon la méthode qu'on aimerait être évalué.
6%
2%
21%
18%
9%
0%
100%
Source : Nous-même
40
Le tableau montre que 39% des répondants aimeraient être évalués à l’aide d’un entretien
individuel, 21% par la notation et 18% par le référentiel des compétences.
Tableau 21: Répartition des réponses selon qu'on a suivi une formation en matière
d'évaluation
Rubrique
Effectif
Pourcentage
Oui
14
20%
Non
56
80%
Total
70
100%
ES
C
Source : Nous-même
80% de nos enquêtés disent qu’ils n’ont pas suivi une formation en matière d’évaluation
AG
contre 20% qui disent qu’ils l’ont suivie.
10
Non
60
Total
70
14%
100%
E
U
Source : Nous-même
86%
EQ
Oui
Pourcentage
TH
Effectif
O
LI
Opinions exprimées
IB
-B
Tableau 22: Répartition des réponses selon que les répondants ont participé ou non dans
un entretien annuel d'évaluation.
86% de nos enquêtés disent n’avoir pas participé à un entretien annuel d’évaluation depuis
qu’ils sont dans l’Hôpital et 14% disent avoir participé à un entretien annuel d’évaluation
depuis qu’ils travaillent à l’HOGGY.
41
Tableau 23: Répartition des réponses selon la manière dont les répondants ont vécu
l'entretien d'évaluation
Opinion
Effectif
Pourcentage
Bilan partagé entre vous et 7
supérieur
70%
Seule
l’expression
supérieur
30%
du 3
TOTAL
10
100%
Source : Nous-même
C
70% de ceux qui affirment avoir participé à un entretien d’évaluation trouve qu’il est un bilan
ES
partagé entre collaborateur et supérieur tandis que 30% parmi eux disent que c’est la seule
AG
expression du supérieur.
16
Non
54
TOTAL
70
23%
100%
E
U
Source : Nous-même
77%
EQ
Oui
Pourcentage
TH
Effectif
O
LI
Opinion
IB
-B
Tableau 24: Répartition des réponses selon qu'il existe ou non une fiche de poste
décrivant les tâches.
77% de nos enquêtés disent qu’il n’existe pas de fiches de postes décrivant leurs tâches contre
23% qui affirment avoir les fiches qui décrivent leurs tâches.
42
Tableau 25: Répartition des réponses selon qu'ils ont reçu ou pas la fiche de poste.
Opinion
Effectif
Pourcentage
Oui
11
69%
Non
5
31%
TOTAL
16
100%
Source : Nous-même
69% de ceux qui affirment avoir des fiches de poste qui décrivent leurs tâches disent qu’ils les
ont reçus tandis que 31% de ceux-ci disent n’avoir pas reçu ces fiches.
C
Rubrique
AG
ES
Tableau 26:Répartition des réponses selon qu'il existe ou pas un projet d'établissement
pour l''Hôpital.
Effectif
25
Total
70
100%
TH
Source : Nous-même
36%
O
LI
Non
64%
IB
45
-B
Oui
Pourcentage
l’Hôpital n’en dispose pas.
E
U
EQ
64% des enquêtés disent l’Hôpital dispose d’un projet d’établissement contre 36% qui disent
43
Tableau 27: Répartition des réponses selon qu'ils ont participé à la démarche projet.
Opinions émises
effectif
Pourcentage
Sa conception et sa rédaction 6
12%
Des discussions concernant 10
le projet
19%
Le projet a été imposé par la 4
Direction
8%
Pas de réponse à cette 32
question
62%
52
100%
ES
C
TOTAL
Source : Nous-même
AG
19% de ceux qui confirment l’existence d’un projet d’établissement disent qu’ils ont participé
dans les discussions du projet, 12% disent avoir participé dans la conception et rédaction et
-B
62% disent qu’ils n’ont de réponses à la question.
IB
Tableau 28: Répartition des réponses selon qu'on leur fixe des objectifs à atteindre dans
Effectif
Oui
41
Non
29
Total
70
100%
TH
Opinions émises
EQ
O
LI
le cadre du travail.
Pourcentage
59%
E
U
41%
Source : Nous-même
59% des enquêtés affirment qu’on leur fixe des objectifs à atteindre tandis que 41% disent
non à la question.
44
Tableau 29: Répartition des réponses selon qu'il y a ou pas distinction entre collègues
qui ont eu une bonne note et ceux qui ont eu une mauvaise note.
Opinion
Effectif
Pourcentage
Oui
4
6%
Non
62
88%
Ne sait pas
4
6%
Total
70
100%
Source : Nous-même
C
ES
88% de nos enquêtés disent qu’il n’y a pas de distinction entre collègues ayant reçu une bonne
note à ceux qui ont reçu une mauvaise note, 6% affirment qu’il une distinction et 6%
AG
affirment ne pas savoir s’il y a distinction ou pas.
-B
Tableau 30: Répartition des réponses selon les critères d'évaluation
IB
Effectifs
Pourcentage
Compétence
50
Performances
35
Atteinte des objectifs
35
Professionnalisme
43
26%
Total
163
100%
O
LI
Critères d’évaluation
31%
EQ
TH
21%
21%
E
U
Source : Nous-même
Le tableau ci-dessus montre que 31% des répondants veulent être évalués par leurs
compétences, 26% par leur professionnalisme, 21% par l’atteinte des objectifs de même que
par leurs performances.
45
2.4. Présentation des résultats relatifs aux implications de l’évaluation en
matière de GRH.
Tableau 31: Répartition des réponses selon qu'il existe ou pas d'un plan de formation
Effectif
Pourcentage
Oui
48
69%
Non
1
1%
Ne sait pas
21
30%
TOTAL
70
100%
ES
C
Opinion
Source : Nous-même
AG
69% des répondants affirme l’existence d’un plan de formation contre 30% qui affirme ne pas
savoir son existence ou pas.
-B
Tableau 32: Répartition des réponses selon qu'on a suivi ou pas une formation continue
Non
29
Total
70
59%
100%
E
U
Source : Nous-même
41%
EQ
41
TH
Oui
Pourcentage
O
LI
Effectif
IB
Opinion
59% des répondants affirment avoir suivi une formation continue contre 41% qui affirment ne
pas l’avoir suivie.
46
Tableau 33: Répartition des réponses selon que la formation suivie serait le résultat de la
demande formulée lors de l'évaluation.
Opinion
Effectif
Pourcentage
Oui
11
27%
Non
30
73%
Total
41
100%
Source : Nous-même
73% de ceux qui affirment avoir suivi une formation disent que la formation suivie n’est pas
ES
C
le résultat de la demande formulée lors de l’évaluation contre 23% qui disent que c’est le
résultat de la demande formulée lors de l’évaluation.
AG
Tableau 34: Répartition des réponses selon les critères dont on opère le choix des
participants dans des formations
-B
Les besoins du service
63
Le favoritisme
3
4%
78
15%
EQ
Total
81%
TH
Demande exprimée lors de 12
l’évaluation
Pourcentage
O
LI
Effectifs
IB
Critères
100%
E
U
Source : Nous-même
Le critère « les besoins du service » a été cité 81% comme critère utilisé dans le choix des
participants dans des formations, le critère « demande exprimée lors de l’évaluation » a été
cité à 15% et le critère « le favoritisme » a été cité à 4%.
47
Tableau 35: Répartition des réponses selon qu'on a connu ou pas une augmentation de
salaire depuis cinq dernières années.
Opinions émises
Effectif
Pourcentage
Oui
30
43%
Non
40
57%
Total
70
100%
Source : Nous-même
57% des répondants affirment n’avoir pas connu une augmentation de salaire depuis cinq
ES
C
dernières années contre 43% qui affirment avoir connu une augmentation de salaire depuis
cinq dernières années.
AG
Tableau 36: Répartition des réponses selon que l'augmentation de salaire serait due ou
-B
pas aux résultats de l'évaluation
16
Ne sait pas
13
TOTAL
30
44%
100%
E
Source : Nous-même
53%
U
Non
3%
EQ
1
TH
Oui
Pourcentage
O
LI
Effectifs
IB
Réponses
53% de ceux qui affirment avoir connu une augmentation de salaire depuis cinq dernières
années disent que l’augmentation n’est pas due aux résultats de l’évaluation, 44% affirment
ne pas savoir si oui ou non l’augmentation du salaire serait due aux résultats de l’évaluation.
48
Tableau 37: Répartition des réponses selon qu'on a connu ou pas une promotion pour
cinq dernières années.
Réponses
Effectif
Pourcentage
Oui
16
23%
Non
54
77%
TOTAL
70
100%
Source : Nous-même
77% des répondants affirment ne pas avoir connu de promotion dans cinq dernières années
ES
C
contre 23% qui affirment avoir connu de promotion dans cinq dernières années.
Tableau 38: répartition des réponses selon que la promotion serait due aux résultats de
Effectifs
Pourcentage
Oui
3
19%
Non
12
Ne sait pas
1
TOTAL
16
IB
-B
Réponses
AG
l'évaluation.
O
LI
75%
100%
U
EQ
TH
Source : Nous-même
6%
E
75% de ceux qui affirment avoir connu une promotion dans cinq dernières années, disent que
la promotion obtenue n’est pas due aux résultats de l’évaluation, 19% disent la promotion est
due aux résultats.
49
Tableau 39: Répartition des réponses selon les bases sur lesquelles les promotions sont
effectuées.
Bases
Effectifs
Ancienneté
48
Les performances enregistrées
29
Le favoritisme
1
Appartenance politique
0
Ne sait pas
4
Source : Nous-même
59%
35%
1%
0%
5%
82
100%
AG
ES
C
TOTAL
Pourcentage
La base « ancienneté » a été cité à 59% comme base sur laquelle sont effectuées les
-B
promotions, « les performances enregistrées » à 35% et le favoritisme à 1%.
IB
Tableau 40: Répartition des réponses selon qu'on ait connu ou non une
Effectifs
Oui
21
Non
49
TOTAL
70
100%
TH
Opinion exprimées
EQ
O
LI
mutation/mobilité dans cinq dernières années.
Pourcentages
30%
70%
E
U
Source : Nous-même
70% des répondants disent n’avoir pas connu une mutation/mobilité durant cinq dernières
années contre 30% qui affirment avoir connu une promotion/mobilité durant cinq dernières
années.
50
Tableau 41: Répartition des réponses selon le contexte dans lequel on a été muté.
Contexte
Effectifs
Promotion
5
Réponse à la demande
7
Résultat de l’évaluation
0
Après
une
Pourcentage
24%
33%
0%
formation 6
continue
29%
Déconcentration du service
Source : Nous-même
14%
21
100%
AG
ES
C
TOTAL
3
Le contexte « réponse à la demande » a été cité à 33% par ceux qui affirment avoir connu une
-B
mutation/mobilité comme contexte dans lequel ils ont été mutés, 29% ont été mutés après une
IB
formation continue, 24% ont eu la promotion.
O
LI
E
U
EQ
TH
51
CHAPITRE IV. Analyses des résultats et recommandations.
Section 1. Analyse des résultats.
L’analyse des résultats consiste en la comparaison de la pratique de l’évaluation du personnel
à l’HOGGY avec les écrits théoriques.
L’analyse est structurée en trois parties à savoir :
-
l’analyse portant sur la perception de l’utilité de l’évaluation ;
-
l’analyse portant sur le système d’évaluation de l’HOGGY ;
-
l’analyse des résultats relatifs aux implications de l’évaluation en matière de
C
l’HOGGY.
ES
AG
1. L’analyse des résultats portant sur la perception de l’utilité de
l’évaluation.
-B
A la question de savoir si le personnel de l’HOGGY juge utile d’être évaluer dans leur
IB
fonction presque tout le personnel est unanime de l’utilité de l’évaluation. 94% des personnes
O
LI
interrogées ont répondus « oui » à la question. Cela montre qu’il est conscient de l’importance
et de la valeur de l’évaluation dans l’exercice de leurs fonctions. Par ailleurs, une mauvaise
TH
gestion de l’évaluation réduit la motivation, la satisfaction et l’implication des salariés.
EQ
A la question de savoir si l’évaluation a un impact dans l’exercice de leur fonction, 76% du
personnel interrogé affirme ne pas voir un impact de l’évaluation.
U
E
Selon Ladouceur (1983) 13, l’évaluation donne un feedback aux personnes évaluées afin
d’apprécier et d’améliorer la qualité de leur travail. Ainsi ce processus assure le maintien ou
l’augmentation de la motivation et la satisfaction des individus en contexte de travail, cela
s’avère possible, en reconnaissant les contributions à l’atteinte des objectifs de l’organisation.
A la question de savoir ce que l’évaluation pourrait apporter dans l’exercice de leur fonction,
la reconnaissance au travail, promotion, une meilleure motivation, augmentation du salaire
ont été cité respectivement 26%, 23%, 23% et 14%. L’évaluation peut être implicite et
13
Jacques Ladouceur, Gestion efficace du personnel : principes et cas, édition Acadie, Paris, 1983.
52
spontanée, sans critères préalablement définis, sans entretien formel et sans lien officiel entre
les perspectives d’évolution de carrière et de rémunération et les résultats de l’évaluation.
L’évaluation peut au contraire être explicite et organisée, avec des critères définis, avec un
entretien formel et avec un lien officiel entre les perspectives d’évolution de carrière et de
rémunération et les résultats de l’évaluation. Pour M. Ferrary (2014) 14, l’évaluation peut
conduire à une augmentation de salaire, une promotion ou un accès privilégié à une
formation. Elle peut cependant conduire à une limitation de la rétribution ou à un
licenciement.
A la question de savoir le rôle que peut jouer l’évaluation dans la relation avec les supérieurs,
la communication entre supérieur et collaborateur
a été cité à 52%, 24% considèrent
C
l’évaluation comme un moment de dialogue entre le supérieur et collaborateur. Le moment
ES
d’évaluations des attentes des salariés et les objectifs du supérieur a été lui aussi cité à 24%.
AG
Selon C. Guillot-Soulez (2014) 15, l’appréciation apparaît comme une pratique aux
répercussions nombreuses:
-B
-
l’appréciation permet d’analyser les points forts et les points faibles de
IB
l’individu et d’envisager des corrections pour améliorer sa performance;
O
LI
-
l’appréciation permet de proposer une mobilité géographique (mutation
TH
géographique nationale ou internationale) ou professionnelle (promotion,
mutation, réorientation, séparation...);
l’appréciation sert de base à la modification de la rémunération (augmentation
de salaire, prime,...);
U
l’appréciation permet d’envisager les besoins en formation et de proposer un
plan de formation;
-
E
-
EQ
-
l’appréciation permet d’améliorer les relations de travail en favorisant une
meilleure communication entre les responsables hiérarchiques et leurs
collaborateurs.
14
Michel Ferrary, Management des ressources humaines : entre marché du travail et acteurs, Dunod, Paris,
p.170, 2014.
15
C. Guillot-Soulez, Gestion des ressources humaines 2015-2016, Gualino, Paris, p.73, 2015
53
2. Analyse des résultats sur le système d’évaluation du personnel à
l’HOGGY.
A l’HOGGY l’existence d’un système d’évaluation des performances n’est pas connue par le
personnel. Cela se remarque par les réponses données par les personnes interrogées où 56%
des répondants disent ne pas savoir si le système existe ou pas. Seulement 37% des
répondants affirment l’existence du système d’évaluation des performances. Même parmi
ceux qui affirment l’existence du système disent que le système est moyennement satisfaisant
C
(42%), d’autres disent qu’il est peu intéressant (31%). Les raisons souvent avancés sont que
ES
les fiches des contractuels ne sont pas exploitées, les critères ne sont pas connus par le
personnel, l’évaluation n’a aucun impact sur le traitement salarial.
AG
A un pourcentage presque égal de répondants, le système d’évaluation du personnel à
-B
l’HOGGY comme certains le disent ne reflète pas la qualité du travail (50%) d’autres disent
qu’il reflète la qualité de leur travail (49%). Cela fait penser aux critères d’évaluation qui ne
IB
sont pas bien définis.
O
LI
L’objectivité du système n’est pas vécue par tous. 63% des répondants mettent en cause
TH
l’objectivité du système d’évaluation à l’HOGGY en répondant « non » à la question. Une
évaluation qui offre des garanties suffisantes d’objectivité et une subjectivité limitée permet
EQ
d’éviter le stress et la frustration. Pour Marc Arthur Diaye 16, une évaluation objective lie
U
l’effort de l’individu, ou la rémunération de l’individu, à une variable qui est observable. On
E
parle d’évaluation subjective dans le sens où elle va être basée sur des critères qualitatifs.
Pour M. Ferrary (2014) 17 l’objectivité du système d’évaluation fonde son équité et sa
légitimité dans l’entreprise. Au-delà de sa légitimité, qui explique le sentiment d’équité
perçue par les salariés, cette objectivité fonde aussi sa légalité en cas de contestation de
l’évaluation et de ses conséquences devant un tribunal.
16
Colloque organisé par l’Ufict CGT mines énergie le 26 janvier 2012 au siège de la CGT à Montreuil sur
l’évaluation en question. Marc Arthur a travaillé sur « pratiques de gestion des ressources humaines et bienêtre au travail : le cas des entretiens individuels d’évaluation.
17
Michel Ferrary, idem,
54
Le système d’évaluation à l’HOGGY n’est pas équitable (60%) le confirment. Certains parmi
le personnel ne sont pas évalués. Ce sont surtout ceux de la catégorie des universitaires, les
paramilitaires. Trois moyens d’évaluation entrent en jeu, la notation, l’évaluation, l’entretien
annuel d’évaluation. Le moyen plus répandu est la notation.
M. Pontier (1998) 18, annonce une raison pouvant être avancée à la difficulté d’une évaluation
au sein du secteur hospitalier. Il s’agit de la coexistence d’un outil issu du secteur public avec
des outils d’appréciation empruntés aux secteurs des grandes entreprises privées. L’évaluation
et la notation diffèrent par leurs objectifs, par leurs méthodes et par leurs critères.
Le tableau suivant montre les objectifs poursuivis, les méthodes sur lesquelles les deux
concepts reposent et le rôle donné aux acteurs impliqués dans la démarche.
C
ES
Tableau 42: Les objectifs poursuivis et méthodes sur lesquelles les concepts d'évaluation
et notation se reposent ainsi que le rôle donné aux acteurs impliqués dans la démarche
AG
Notation du personnel
Evaluation du personnel
-B
Calcul de la prime annuelle, Rendre plus objectif la
avancement,
sanction, notation, organisation du
respect de la législation
service,
orientation
professionnelle
Méthodes
Grilles de notation
IB
Objectifs
O
LI
Entretien
EQ
TH
Fixation des objectifs
Bilan de compétences
Rôle des acteurs
Evaluateur
Négociation avec l’agent
Résultats/objectifs,
compétences, potentiel
E
Résultats comportements
U
Critères
Travail commun sur la
fixation des objectifs et la
mesure des écarts,
Libre expression de l’évalué.
Source : M. Pontier (1998)
18
Monique Pontier, les démarches d’appréciation du personnel dans le secteur hospitalier, actes du congrès
AGRH, 1998. www.reins-ms.fr./agrh/docs/actes-agrh/pdf-des actes/1998
55
Selon l’article 29 de la loi n° 61-33 du 15 Juin 1961 relative au statut général des
fonctionnaires au Sénégal, la note chiffrée annuelle et l’appréciation globale portées sur la
fiche d’évaluation, sont communiquées à l’agent par le chef de service direct. Cela fait que
tout agent a droit à la communication
de sa note. Cependant, selon les informations
recueillies, 66% des personnes interrogées affirment qu’elles n’ont jamais été informées des
résultats de l’évaluation, 27% quelques fois sont informées des résultats. Seulement 7%
affirment avoir été toujours informées des résultats de l’évaluation.
L’entretien individuel (supérieur-collaborateur) est beaucoup cité comme méthode avec
laquelle on aimerait être évalué (39%) suivie de la notation (21%).
Pouvant se définir comme un face-à-face, organisé périodiquement entre le salarié et son
C
supérieur hiérarchique, fondé sur un échange d’information portant sur divers sujets liés à
ES
l’activité du salarié ou à sa carrière dans l’entreprise et visant à la prise de décision (M.
AG
Pontier, 1998).
Mac Gregor, en 1957, cité par Monique Pontier, insiste sur le rôle important joué par
-B
l’entretien d’appréciation et lui donne trois objectifs, en relation avec l’appréciation:
IB
-
fournir une base à la prise de décision en matière de rémunération et
O
LI
d’évolution de carrière;
servir de base pour guider et conseiller le salarié ;
-
fournir un feedback au salarié.
EQ
TH
-
Selon M. Pontier (1998) 19, trois types d’objectifs peuvent être donnés à l’entretien par les
-
les objectifs de management ;
-
les objectifs de prise de décision en matière de GRH ;
-
les objectifs de régulation au niveau global de l’organisation
E
U
responsables de l’organisation :
Les objectifs de management concernent l’organisation de l’activité au sein du service et le
mode de direction des salariés.
Les objectifs de prise de décision en matière de Gestion des Ressources Humaines montrent
l’entretien comme un outil nécessaire au niveau individuel et collectif pour la prise de
19
M. Pontier, Les conditions d’efficacité de l’entretien d’appréciation, gestion 2000, volume 15,1998.
56
décision et la gestion prévisionnelle. Pour le salarié, l’entretien peut être aussi un moyen
d’atteindre des objectifs personnels, de carrière principalement.
A l’HOGGY la formation en matière n’a pas eu lieu comme le montrent les réponses données
par les personnes interrogées (80%) qui affirment ne pas avoir suivi une formation en matière
d’évaluation. La formation constitue un ensemble d’activités d’apprentissage planifiées visant
l’acquisition de savoirs propres à faciliter l’adaptation des individus et des groupes à leur
environnement socioprofessionnel ainsi que la réalisation des objectifs d’efficacité de
l’organisation. La formation naît d’un besoin organisationnel et professionnel et vise normalement
l’atteinte d’objectifs précis pour un groupe d’employés donné.
La pratique d’entretien annuel d’évaluation est presque absente à l’HOGGY. En effet, 86%
C
affirment ne pas avoir participé dans une séance d’entretien annuel d’évaluations. Seulement
ES
14% affirment avoir participé.
AG
L’entretien annuel d’évaluation est un face-à-face annuel entre l’agent et le cadre. Ce système
permet un échange d’information portant sur l’activité au sein du service et permettant le
-B
repérage de dysfonctionnements. Pour M. Pontier (1998) 20, c’est un moment de dialogue
IB
privilégié, permettant de réaliser un bilan de l’activité, l’entretien est généralement bien perçu
O
LI
par le personnel. Il constitue un important outil de recueil d’informations et clarification des
rôles, permettant un meilleur ajustement des rôles au sein des équipes soignants et d’autre part
TH
la résolution de problèmes et de conflits grâce à l’échange d’information et au dialogue.
EQ
En effet, à l’HOGGY, ceux qui affirme avoir participé à un entretien d’évaluation disent
qu’ils l’ont vécu comme la seule expression du supérieur (70%), d’autres l’ont vécu comme
U
l’expression du bilan partagé entre agent et supérieur (30%). Selon Peretti (1990), l'entretien
E
permet d'améliorer la communication entre l'encadrant et le personnel et augmenter de la
rationalité des décisions en matière de personnel, ce qui en fait un outil de management ainsi
que de gestion du personnel. L’entretien annuel d’évaluation permet d’évaluer les résultats,
les compétences et les potentialités des personnels dans la fonction qu’ils occupent.
L’entretien annuel d’évaluation est réalisé en fonction de la fiche de poste.
20
Monique Pontier, Les conditions d’efficacité de l’entretien d’appréciation, Gestion 2000, Volume 15, Paris,
Pages 1-13, 1998
57
L’existence des fiches de poste décrivant les tâches n’est pas générale à l’HOGGY. 77% des
personnes interrogées affirment ne pas avoir des fiches de postes décrivant leurs tâches, 23 %
affirment qu’elles en ont.
En effet, l’efficacité de tout système d’évaluation repose incontestablement sur l’existence de
la fiche de poste. Celle-ci doit comporter, outre l’intitulé du poste et la mission générale, la
description claire et précise des activités et des tâches opérationnelles ainsi que les indicateurs
de performances (éléments permettant de mesurer le niveau de chaque activité ou chaque
tâche). Lors de notre passage nous avons remarqué que le service des ressources humaines été
entrain de manager des efforts considérables pour la mise en place de cet outil fort important
dans la GRH. Les fiches de postes sont un préalable pour la mise en place d’un système
C
d’évaluation. C’est à partir des fiches de poste qu’on confectionne le référentiel des activités,
ES
le référentiel des compétences, référentiel emploi/métier, le répertoire des compétences.
AG
Un autre outil important dans le système d’évaluation est le projet d’établissement. A
l’HOGGY l’existence de cet outil est presque une réalité comme le confirment certains des
-B
interrogées (64%). Malgré ce taux de confirmation, le projet d’établissement n’existe pas car
IB
celui que nous avons vu a expiré est couvrait la période de 2002-2006 et n’a pas été actualisé.
O
LI
Le Projet d'Etablissement constitue le document technique et financier sur lequel repose
l’ensemble de l’organisation et du développement de chaque Etablissement Public de Santé.
TH
Son objectif fondamental est non seulement de décrire et de chiffrer les actions envisagées,
d’efficience et de viabilité à long terme de l'entreprise.
U
EQ
mais aussi de montrer le bien fondé des décisions proposées en termes d’efficacité,
E
Le principe du Projet d'Etablissement consiste à projeter l'hôpital dans l'avenir. Il devra
identifier les problèmes à résoudre, les qualités de ses performances en termes de productivité
et de rendement. Le projet d’établissement dont le plan stratégique constitue le socle, peut
être composé d'un projet médical, d'un projet de soins infirmiers, d'un projet des ressources
humaines, d'un projet qualité, d'un projet social et professionnel, projet de maintenance et d'un
projet de gestion. Ce projet dégage les objectifs prioritaires ainsi que les stratégies pour leur
mise en exécution.
58
3. Analyse des résultats relatifs aux implications de l’évaluation en
matière de GRH.
A l’HOGGY l’existence d’un plan de formation est connue à 69% des répondants, 30% ne
savent pas que le plan de formation existe. Le taux de participation dans une formation
continue s’élève à 59% des répondants contre 41% qui n’ont pas encore participé dans une
formation continue. Parmi ceux qui ont déjà participé dans une formation (73%) disent la
formation suivie n’est pas le résultat de la demande formulée lors de l’évaluation. Les critères
C
de choix des participants à la formation comme le disent les répondants, « les besoins du
ES
service » (81%), « la demande exprimée lors de l’évaluation » (15%).
AG
43% des personnes interrogées ont connu une augmentation de salaire depuis cinq dernières
années à l’HOGGY mais 3% seulement affirment que c’est le résultat de l’évaluation. Cela
-B
nous fait remarquer que l’évaluation n’influence pas fortement une augmentation de salaire.
Le lien entre l’évaluation et la rémunération est souvent négligé. Or, s’il n’y a pas de lien
IB
entre l’évaluation et la rémunération, le système n’est pas crédible, ni transparent et la
O
LI
mobilisation des personnes est faible (Jean-Pascal Lapra, 1997) 21.
TH
77% des répondants n’ont connu une promotion depuis cinq dernières années contre 23% qui
l’ont connu. Parmi ceux qui ont été promu certains disent que la promotion qu’ils ont eu n’est
EQ
pas due aux résultats de l’évaluation (75%). Les promotions sont effectuées sur base
U
d’ancienneté comme (59%) des répondants le confirment. Le processus d’évaluation doit être
E
au cœur du système de gestion des ressources humaines : il doit irriguer l’ensemble des
décisions en matière de rémunération, mobilité, formation et promotion. Ce n’est pas un outil
classique de la GRH : il suggère de multiples réflexions quant à son rôle réel dans le style de
management de l’organisation. Pour M. Ferrary (2014) 22, les conclusions d’une évaluation
déterminent la rémunération et la promotion professionnelle d’un salarié mais elles peuvent
aussi conduire à son licenciement en cas de résultats insuffisants.
A l’HOGGY, le système d’évaluation en place est fondé sur son style de management qui est
bureaucratie professionnelle dont le centre opérationnel, formé de l’ensemble des
21
22
Jean Pascal Lapra, L’évaluation du personnel dans l’entreprise, Dunod, Paris, 138p, 1997.
M. Ferrary, idem
59
professionnels de santé, constitue le centre. Le fonctionnement même de ce type
d’organisation rend difficile l’idée d’instauration d’un contrôle individualisé du personnel.
Les critères l’évaluation sont contenus dans l’article 29 de la Loi n°61-33 du 15 juin 1961
relative au statut général des fonctionnaires au Sénégal 23. Ces critères semblent ne pas
traduire la contribution effective de chaque agent car sont surtout liés au comportement et non
à l’atteinte des objectifs. Une seule fiche est utilisée pour tout le personnel sans distinction de
catégorie professionnelle aussi bien qu’il y a même ceux qui ne sont pas évalués.
Pour ceux qui sont évalués, nous avons tiré au hasard quelques fiches d’évaluation, le constat
est que la note obtenue par la plupart oscille entre 19/20 et 20/20 ce qui fait penser si vraiment
le système est objectif ou pas encore un fait de mode pour faire avancer les gens.
C
L’avancement d’échelon du personnel des établissements publics de santé s’effectue tous les
ES
deux ans pour les deux premiers échelons et tous les six ans pour les six derniers échelons de
AG
chaque catégorie. L’avancement d’échelon est subordonné à l’obtention d’une note supérieure
ou égale à 15/20 et en l’absence des sanctions au cours de six derniers mois précédant la date
-B
de l’effet de l’avancement.
IB
Avec la réforme hospitalière du 12 Février 1998 24, les méthodes de gestion de l’hôpital
O
LI
connaissent une évolution profonde. La gestion des ressources de l’organisation, tant
matérielles que financières ou humaines doit devenir la préoccupation de tout le personnel
TH
hospitalier.
EQ
La législation met ainsi l’accent sur la nécessité d’allier la qualité des soins dispensés au
patient avec une utilisation optimale des ressources. C’est cette même loi qui oblige tous les
E
U
Hôpitaux de faire leur projet d’établissement qui sert d’orientation stratégique de l’Hôpital.
Dans ce nouveau contexte, le rôle de l’agent hospitalier va évoluer. L’infirmière doit être
capable de planifier, d’organiser, exécuter et évaluer les soins infirmiers dans leurs
dimensions préventive, curative, éducative et relationnelle. Des tâches de gestion sont ainsi
intégrées à l’activité de l’infirmière et cette notion est aujourd’hui prise en compte de manière
accrue dans les programmes de formation.
Les hôpitaux devront alors développer des outils de gestion permettant d’évaluer la
contribution des salariés à la réalisation des objectifs. Ces objectifs doivent être SMART :
23
24
Article 29 de la Loi n°61-33 du 15 juin 1961 relative au statut général des fonctionnaires.
Loi n° 98-08 portant réforme hospitalière
60
c’est-à-dire des objectifs qui soient Spécifiques à l’individu évalué et ne relevant pas de
facteurs qu’il ne maîtrise pas; des objectifs Mesurables , c’est-à-dire incontestables et
reconnus par les salariés; des objectifs Acceptables par les salariés évalués; des objectifs
Réalisables par le salarié au regard des moyens qui lui sont alloués et Temporellement définis,
c’est-à-dire avec des étapes intermédiaires et une étape finale pour les projets ou avec une
périodicité définie pour les activités en continu (hebdomadaire, mensuelle ou annuelle).
Section 2. Les recommandations et suggestions
ES
C
Au regard des analyses faites, les recommandations suivantes ont été formulées à l’endroit de
la Direction Générale de l’Hôpital et au Service des ressources humaines :
A la Direction Générale et Service des ressources humaines
élaborer une politique d’évaluation permettant d’évaluer la contribution de chaque
AG
-
agent à la réalisation des objectifs de l’Hôpital en impliquant toutes les parties
IB
représentants syndicaux).
-B
prenantes (les salariés, les chefs de service les représentants du personnel, les
O
LI
Elaborer et gérer un processus d’évaluation du personnel, c’est répondre à sept
questions : pourquoi, qui, quoi, comment, par qui, quand et quelles suites. Des
TH
questions pour lesquelles on trouvera des réponses adaptées à l’organisation, mais qui
tiennent compte des buts de l’évaluation du personnel : l’amélioration de la qualité du
EQ
travail en tant qu’organisation et le développement professionnel de la personne
U
évaluée.
suivantes 25 :
E
La politique d’évaluation du personnel doit contenir les réponses aux questions
25
Boîte à outils-Gestion des ressources humaines, une initiative du CSMO Economie Sociale et action
communautaire, avec la collaboration du centre Saint Pierre. Une réalisation financée par Emploi-Québec.
http://www.cdclassomption.org/documents/GestionRessourcesHumaines_5.pdf
61
Le processus d’évaluation
Qui ?
Le « qui » sont les
personnes à évaluer.
Il faut bien préciser la
catégorie de personnel
qui doit être évaluée.
Comment ?
Le « comment »,
ce sont les
instruments ou
les outils utilisés
pour évaluer le
travail et
Il faut donc se demander favoriser le
ce que l’on va évaluer. Le développement
« quoi » ce sont les objets professionnel de
d’évaluation. C’est-à-dire la personne
quels éléments portera
évaluée. Il s’agit
l’évaluation : les objectifs entre autre :
fixés au départ et les
grille
résultats à atteindre, les
d’évaluation,
tâches à accomplir ;
questionnaires,
les comportements
grilles
attendus ;
d’observation,
les améliorations à
rencontre
apporter.
d’évaluation,
grille
La description des tâches d’autoévaluation
, etc.
de la personne évaluée,
les mandats confiés en
cours d’année et le plan
de travail personnel sont
les matières de base pour
l’évaluation.
LI
IB
TH
O
Par qui?
Il s’agit de
déterminer les
rôles et les
responsabilités
des acteurs dans
l’élaboration et
l’application du
processus
d’évaluation : qui
fera partie du
comité
d’évaluation, qui
élaborera les
grilles
d’évaluation, qui
sont les
évaluateurs/trices,
quels sont les
personnes à
consulter dans le
processus
d’évaluation,
quelles sont les
sources
d’évaluation ?
U
EQ
E
-B
Une fois que cette
question réglée, la
deuxième
interrogation est la
suivante : veut-on
évaluer toutes les
catégories de
personnes salariées ou
seulement un ou deux
catégories ?
AG
Vise-t-on l’évaluation
des personnes
salariées régulières ou
de celles ayant
d’autres statuts(en
probation,
contractuelles,
temporaires, en
remplacement, etc) ?
Quoi ?
Les buts de l’évaluation
étant déjà précisés, on
sait le type d’évaluation
visé (formatif ou
administratif).
ES
C
Pourquoi ?
Pourquoi
évaluer ?
Il s’agit de
déterminer
la
philosophie
et les buts
de
l’évaluation
du
personnel.
Quand ?
Il s’agit de
déterminer
à quelle
fréquence
et à quel
moment la
direction
et le
personnel
doivent
être
évalués.
Quelles suites
Il s’agit
d’identifier les
suites au
processus
d’évaluation. Le
processus
d’évaluation est-il
terminé ? Y a-t-il
un suivi à faire ?
Perfectionnement
(formation);
Amélioration ;
Modification de
comportement ;
Acquisition de
matériels et
d’équipements ;
Formation
continue,
coaching,
formation des
évaluateurs/trices
et évalués/es
62
-
faire de l’évaluation un outil de management au sein de l’Hôpital et ne pas la
considérer comme un fait de mode pour faire avancer les gens mais pour des décisions
managériales concernant la formation, la promotion, carrière, mobilité, rémunération,
mutation,…;
-
actualiser le projet d’établissement et s’en servir comme référence dans la fixation des
objectifs et qui sont à leur tour base de l’évaluation ;
-
promouvoir la communication au sein de l’Hôpital qui est partie intégrante du
management ;
-
renforcer le système d’entretien annuel d’évaluation, un système qui permet un
échange d’information portant sur l’activité au sein du service et qui permet le
repérage des dysfonctionnements. C’est donc un dialogue construit, qui reprend et
C
ES
analyse les faits de l’année écoulée (N-1), compte tenu des objectifs fixés, des moyens
et des attentes de chacune des parties (responsable et collaborateur). En annexe IV,
AG
proposition d’une fiche d’entretien.
-B
Ces différents objectifs peuvent être schématisés comme suit :
IB
Figure 5 : Les objectifs de l’entretien d’évaluation : outil de management
O
LI
E
U
EQ
TH
Source : F. Bencheman, G. Galino, Mémento-LMD-Gestion des Ressources Humaines éd.4
Paris, p. 64. 2013
Au Service des Ressources Humaines
-
Elaborer les fiches de postes pour tout le personnel, les référentiels de compétences ce
qui faciliterait aussi bien le service des Ressources humaines dans la fixation des
objectifs rendant ainsi l’évaluation objective et équitable.
-
Elaborer des grilles d’évaluation permettant d’évaluer le travail fait à partir les
objectifs assignés à l’agent en prenant comme référence le document de projet
d’établissement contenant des orientations stratégiques de l’Hôpital. En annexe V et
VI propositions d’une grille d’évaluation annuelle (IDE) et d’une grille d’évaluation
du rendement (en générale).
-
Le Chef de service Ressources Humaines est responsable de l’équité, de la légalité et
ES
C
de la qualité du système d’évaluation. Pour cela, il convient d’une part de définir un
processus d’évaluation transparent et cohérent et d’autre part d’impliquer les acteurs
syndicaux.
AG
concernés par le processus, notamment les salariés, les managers et les représentants
-B
La deuxième partie de ce travail a permis de décrire la pratique actuelle de l’évaluation du
IB
personnel de l’HOGGY, la présentation et l’analyse des résultats issus de l’enquête. Des
O
LI
recommandations et suggestions sont ensuite formulées à l’endroit de la Direction
Générale de l’HOGGY ainsi qu’au Service des ressources humaines.
E
U
EQ
TH
64
AG
ES
C
IB
-B
CONCLUSION GENERALE
O
LI
E
U
EQ
TH
65
Promouvoir l’évaluation en milieu hospitalier devient une impérieuse nécessité pour
l’organisation des soins et l’atteinte des objectifs. Le monde hospitalier ne cesse d’être en
mouvement dans un contexte enclin à de perpétuels changements sociologiques, économiques
et culturels. Face à ces turbulences, l’Hôpital se doit de rester plus performant. Il doit
s’adapter aux exigences croissantes des différentes technologies auxquelles s’ajoutent
l’évolution de la demande des soins et de la prise en compte des orientations sanitaires dictées
par les pouvoirs publics. Le but de ce travail était de faire l’analyse du système d’évaluation
du personnel hospitalier au Sénégal particulièrement à l’Hôpital Général de Grand Yoff.
La problématique s’était articulée sur les questions suivantes :
- Le système d’évaluation existant permet-il de prendre des décisions managériales à
C
l’HOGGY en rapport avec la formation, la rémunération et la promotion?
ES
- A l’HOGGY les préalables de l’évaluation sont-ils disponibles ?
AG
- Est-ce qu’à l’HOGGY, le système d’appréciation en place permet vraiment au personnel et
-B
à la Direction de vivre ses répercussions et ses avantages ?
IB
- Comment l’évaluation est-elle perçue par le personnel de l’Hôpital ?
O
LI
Quelques constats ont été donc identifiés dans le système d’évaluation de l’HOGGY :
le système d’évaluation du personnel est purement classique ne vise pas les objectifs
de l’Hôpital ;
TH
-
pas de formation des évaluateurs et évalués en matière d’évaluation ;
-
Le personnel est évalué sur base des critères surtout comportementaux et non sur
-
E
l’atteinte des objectifs ;
U
EQ
-
faible utilisation des données recueillies lors de l’évaluation dans d’autres domaines de
la gestion des ressources humaines comme la formation, la gestion des carrières, la
rémunération.
-
l’utilisation de grille de notation évaluant les critères généraux. Cette grille est unique
pour tout le personnel sans distinction de catégorie professionnelle ce qui peut
constituer un obstacle dans la prise en compte des structures et des postes.
L’introduction d’un nouveau système d’évaluation des performances du personnel nécessite
l’information des salariés et des représentants syndicaux afin d’expliquer les exigences et de
susciter une adhésion de toutes les parties prenantes. Tout changement crée des résistances, il
66
faut donc avoir une bonne politique de communication interne pour maximiser le taux
d’adhésion. Les préalables de l’évaluation doivent aussi mis en place ce sont notamment les
fiches de postes, les référentiels de compétences,…
L’évaluation du personnel est l’un des principaux atouts d’une gestion stratégiques des
ressources humaines. Elle vise l’efficacité des salariés, mais aussi celle d’un processus intégré
à l’entreprise. L’évaluation est un outil de valorisation des ressources humaines, qui permet
les progrès individuels et collectifs.
« Évaluer pour évoluer » et aussi, pour motiver les personnels en les responsabilisant et en les
rendant acteurs et auteurs. Même si, l’évaluation est un outil de management, elle ne saurait
être une solution à tous les problèmes de l’organisation. L’évaluation reste un sujet délicat
C
surtout que le plus souvent elle soulève d’inquiétudes et insatisfactions qu’elle ne parvient pas
ES
à motiver et reconnaître les collaborateurs.
AG
Disposer d’un bon système d’évaluation est d’autant important que l’évaluation est reliée aux
décisions de formation, de rémunération et de carrière. Au terme de ce travail, nous avons
-B
l’impression de ne pas avoir épuisé tout le sujet mais une sorte d’ouverture pour d’autres
IB
chercheurs de contribuer aussi efficacement dans l’amélioration du système d’évaluation du
O
LI
personnel hospitalier de l’HOGGY surtout par la mise en place des préalables de l’évaluation
notamment les fiches de poste, les référentiels de compétences, référentiels emplois/métier.
E
U
EQ
TH
67
AG
ES
C
ANNEXES
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
68
ANNEXE 1. ORGANIGRAMME
AG
ES
C
LI
IB
-B
TH
O
U
EQ
E
69
« Analyse du système d’évaluation du personnel du secteur hospitalier au SENEGAL :
cas de l’HOGGY »
ANNEXE 2 : QUESTIONNAIRE D’ENQUETE
CE QUESTIONNAIRE EST ELABORE DANS LE CADRE DE LA REALISATION D’UNE
ETUDE SUR LE THEME : «ANALYSE DU SYSTEME D’EVALUATION DU PERSONNEL DU
SECTEUR HOSPITALIER AU SENEGAL : CAS DE L’HOPITAL GENERAL DE GRAND
YOFF (HOGGY) ». VEULLEZ LE COMPLETER, VOUS AURIEZ CONTRIBUE A LA
REUSSITE NOTRE ETUDE.
I. Données socio démographiques
1. Depuis combien d’années travaillez-vous au sein de cet Hôpital ?
1-5ans
5-10ans
10-15ans
15-20ans
20ans et plus
2. Quel est votre âge ? 20-25ans
25-30ans
30-35ans
35-40ans
40-45ans
45-50ans
50-55ans
55-60ans
3. Quel est votre sexe ?
Masculin
Féminin
C
ES
4. Quel est votre poste dans cet Hôpital ?
Chef de service
Surveillant/Chef de division
Salarié
AG
contractuelle
Agent de maîtrise/technicien
Universitaire
IB
Etatique
-B
5. Quel est votre catégorie appartenez-vous ?
Employé non qualifié
employé qualifié
Cadre supérieur
6. Quel est votre catégorie statutaire
AUTRE
Militaire
Paramilitaire
O
LI
II. QUESTIONS SUR L’UTILITE DE L’EVALUATION
1. Jugez-vous utile de vous évaluer dans votre fonction ?
TH
U
EQ
Oui
Non
Pourquoi ?...................................................................................................
2. Constatez-vous une un impact de l’évaluation dans l’exercice votre fonction ?
E
Oui
Non
Si oui lequel ?...................................
3. En quoi pensez-vous que l’évaluation pourrait vous apporter dans votre fonction ?
- La reconnaissance au travail
- Augmentation de salaire
- Promotion
- Une meilleure motivation
- Autonomie dans le travail
- Autres (à préciser)……………………………………………
4.
Quel rôle que peut jouer l’évaluation dans votre relation avec vos supérieurs ?
- La communication entre supérieur et collaborateur
- Un moment de dialogue entre le supérieur et collaborateur
- Moment d’évaluation des attentes des salariés et les objectifs du supérieur
70
III. QUESTIONS SUR LE SYSTEME D’EVALUATION
1. Existe-t-il dans votre Hôpital un système d’évaluation des performances ?
Oui
Non
Ne sait pas
Si oui comment le trouvez-vous ?
- Très satisfaisant
- Peu intéressant
- Moyennement satisfaisant
- Satisfaisant
2. Pensez-vous que le système d’évaluation reflète la qualité de votre travail ?
Oui
Non
3. Le système est-il objectif selon vous ?
Oui
Non
4. Le système d’appréciation en place est-il équitable ?
C
-
Evaluation
-
Entretien annuel d’évaluation
Autres à préciser …………………………………..
IB
-B
6.
AG
ES
Oui
Non
5. Par quel moyen êtes-vous évalués dans votre Hôpital ?
- Notation
Etes-vous informés des résultats de votre évaluation ?
O
LI
E
U
EQ
TH
Toujours
Quelque fois
Jamais
7. Par quelle méthode aimeriez-vous être évalué ?
- Entretien individuel (supérieur, collaborateur)
- Auto-évaluation
- Evaluation collectif (entretien de groupe)
- Assessment center (mise en situation réelle du travail)
- Notation
- Le référentiel des compétences
- Le feedback
- Autres à préciser…………………………………………………..
8. Avez-vous suivi une formation en matière de l’évaluation ?
Oui
Non
9. Depuis que vous êtes dans cet Hôpital avez-vous participé à un entretien annuel d'évaluation ?
Oui
Non
Si oui comment l’avez-vous vécu ?
-
Seule l’expression du supérieur
-
Bilan partagé entre vous et votre supérieur
71
10. Existe-t-il une fiche de poste décrivant l’ensemble de vos tâches ?
OUI
Non
Si oui l’avez-vous reçue ?
Oui
Non
11. Existe-t-il un projet d’établissement pour votre Hôpital ?
Oui
Non
Si oui avez-vous participé :
A sa conception et à sa rédaction
-
A des discussions concernant le projet
-
Le projet a été imposé par la Direction
-
Pas de réponses à cette question
ES
C
-
12. Vous fixe-t-on des objectifs à atteindre dans le cadre de votre travail ?
AG
Oui
Non
13. Selon vous, y a-t-il une distinction entre les collègues qui ont les meilleures notes ou ceux qui
ont de meilleures notes ou ceux qui ont de mauvaises notes ?
Non
IB
-B
Oui
O
LI
14. Sur quels critères aimeriez-vous qu’on vous évalue ?
- Compétence
- Performance
- Atteinte des objectifs
- Professionnalisme
TH
EQ
IV. LES IMPLICATIONS DE L’EVALUATION SUR D’AUTRES DOMAINES DE LA
GRH
E
U
FORMATION
1. A votre connaissance votre Hôpital dispose-t-il d’un plan de formation du personnel ?
Oui
Non
Ne sait pas
2. Depuis que vous êtes dans cet Hôpital avez-suivi une formation continue ?
Oui
Non
3. La formation suivie est-elle le résultat de votre demande lors de l’évaluation ?
Oui
Non
4.
-
Sur quels critères on opère le choix des participants à la formation dans votre Hôpital
Les besoins du service
Le favoritisme
La demande exprimée lors de l’évaluation
72
REMUNERATION
1. Avez-vous connu une augmentation de salaire depuis les cinq dernières années ?
Oui
Non
2. Si oui l’augmentation est-elle due aux résultats de l’évaluation ?
Oui
Non
Ne sait pas
PROMOTION
1. Avez-vous connu une promotion depuis cinq dernière années ?
Oui
Non
Oui
ES
C
2. Si oui est-elle due aux résultats d’évaluation ?
Non
Ne sait pas
AG
IB
-B
3. Sur quelle base les promotions sont-elles effectuées dans votre Hôpital ?
- Ancienneté
- Les performances enregistrées
- Le favoritisme
- Appartenance politique
MUTATION/MOBLITIE
O
LI
E
U
Promotion
Réponse à votre demande
Résultat de la précédente évaluation
Après une formation continue
Déconcentration du service.
EQ
-
TH
1. Avez-vous connu une mutation de service depuis les cinq dernières années ?
Oui
Non
Si oui dans quel contexte avez-vous été muté ?
73
ANNEXE III : FICHE D'EVALUATION ANNEE 20..…
PERSONNELS OPERATIONNELS
Prénoms : ……………………………..
Nom : ……………………………
Date et Lieu de naissance :
Situation matrimoniale : ……………………………… Nombre d'enfants : ………………………..
N° matricule de solde : ………………………………. Fonction: ……………..
date : ……………
Grade ou classe : ………… Date : ……………….
Echelon : …………….
Date : ……………
Date d'entrée Fonction Publique : ……………………. Ancienneté dans le poste : ……………………
Diplômes obtenus : ………………………………………………………………………………………….
Connaissances accessoires : ………………………………………………………………………………..
Décoration :
Adresse civile : ………………………………………………………………………………………………
C
Nom, Prénom (s) et qualité du Chef de Service :
ES
……………………………………………………………………………………………………
NOTE
CHIFFREE
TOTAL
2
/20
/40
……. / 20
………. /40
/20
/40
………. /20
………/40
/20
/60
3
……../20
/20
………../60
/60
-B
COEF.
U
AG
CRITERES D'EXIGENCES PROFESSIONNELLES
IB
1. Qualités professionnelles
• Maîtrise des connaissances techniques
• Mobilisation sur les objectifs de son unité
• Respect des délais
• Probité et conscience professionnelle
• Méthode et organisation de travail
2. Comportement au travail
• Qualité des relations (services et usagers)
• Assiduité ou absences fréquentes du service
• Soin apporté dans l'utilisation du matériel
3. Rendement
• Degré d'atteinte des objectifs et des tâches
• Bonne utilisation des moyens disponibles
4. Capacité d'initiative
• Capacité à concevoir et à proposer des initiatives permettant
d'améliorer la manière de servir.
TOTAL
Moyenne
O
LI
TH
2
EQ
3
E
10
………. /20 ………../60
/20
/200
………… ………….
Emplacement réservé à l'agent
L'agent peut donner, s'il le juge, des indications sur ses souhaits d'évolution
professionnelles et ses besoins en formation : ……………………………………
74
APPRECIATION GLOBALE DU CHEF DE SERVICE SUR LA
VALEUR PROFESSIONNELLE ET LE MERITE DE L'AGENT :
ES
C
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
……………….
AG
Dakar, le ……………………….
IB
-B
Signature et Cachet
O
LI
E
U
EQ
TH
75
ANNEXE IV. Fiche d’entretien annuel
HOPITAL
GENERAL DE
GRAND
YOFF(HOGGY)
DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES
FICHE D’ENRETIEN ANNUEL
D’EVALUATION
ANNEE 20….
Nom de l’agent :
Date de l’entretien :
Prénom de l’agent :
Nom et prénom de l’évaluateur :
Grade :
Date de retour DRH :
ES
C
Service :
AG
1. BILAN DE L’ANNEE ECOULEE (Rédigé par l’évaluateur au vu de sa propre
analyse et de l’autoévaluation de l’agent)
IB
-B
Résultats obtenus par rapport aux objectifs fixés :
O
LI
Observations de l’agent sur la période écoulée :
E
U
Comportement :
EQ
TH
Compétences relationnelles :
Compétences techniques :
Compétences organisationnelles :
Satisfactions et difficultés professionnelles
76
2. Les perspectives
Projets de l’institution, de service et individuels :
Propositions de l’agent :
Objectifs négociés
Les moyens
AG
ES
C
IB
-B
3. Appréciation générale
Du supérieur hiérarchique direct cadre de santé, cadre administratif.
O
LI
E
U
EQ
TH
Signature de l’évalué
Signature de l’évaluateur
Date :
Date :
77
ANNEXE V. Grille d’évaluation IDE
HOPITAL
GENERAL DE
GRAND
YOFF(HOGGY)
GRILLE D’EVALUATION ANNUELLE
ANNEE 20….
Nom de l’agent :
Date de l’entretien :
Grade :
Service :
ES
C
1. BILAN ANNUEL D’ACTIVITE-OBJECTIFS DE L’ANNEE 20……..
Les circonstances ayant
influé sur la non-réalisation
IB
-B
-
Niveau de réalisation
(notation de 1 à 5 *)
AG
Rappel des objectifs
O
LI
3. Bon
4. Supérieur 5. Exceptionnel
EQ
2. A améliorer
TH
1. Insuffisant
E
U
Les faits marquants l’année écoulée (dont modifications éventuelles du contexte
professionnel) :
78
II. EVALUATION DES COMPETENCES PROFESSIONNELLES DE L’AGENT
Compétences Métier requises
A
développer
En cours
d’acquisition
Acquis Maîtrisé
Expert
AG
ES
C
Evaluer l’état de santé et le degré
d’autonomie de la personne
Réaliser les soins infirmiers et les
activités thérapeutiques adaptées
aux situations en respectant les
protocoles d’hygiènes et règles de
bonnes pratiques
Identifier les situations d’urgence
ou de crise et y faire face par des
actions adaptées
Créer une relation de confiance
avec le patient et son entourage
Planifier et organiser son temps et
de celui de ses collaborateurs dans
le cadre du travail d’équipe
Analyser, synthétiser des
informations permettant la prise en
charge de la personne soignée et la
continuité des soins
Bon
Moyen
excellent
E
Capacité à organiser son travail
U
Comportement adapté dans ses
relations avec autrui
EQ
TH
Capacité à travailler en équipe
Insuffisant
O
LI
Capacité d’adaptation
IB
-B
Compétences associées
Capacité à s’autoévaluer
Capacité à veiller à la qualité de
son travail
79
III. CONTRAT D’OBJECTIFS ANNEE 20…….
OBJECTIFS DE
L’INSTITUTION
MOYENS
RESULTATS ATTENDUS
ET CALENDRIER DE
REALISATION
OBJECTIFS
PERSONNELS
MOYENS
RESULTATS ATTENDUS
ET CALENDRIER DE
REALISATION
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
V. PERSPECTIVES D’EVOLUTION DE CARRIERE
TH
MOBILITE (dans la fonction, au sein du service, au sein de l’établissement,…..
E
U
EQ
AUTRES PERSPECTIVES (temps de travail, mutation, détachement, disponibilité,…)
80
SYNTHESE DE L’EVALUATION
V. ENTRETIEN DE FORMATION
FORMATIONS SUIVIES SUR L’ANNEE 20….
-
ES
-
C
-
AG
Formation continue au titre de l’année 20……. (adaptation au poste de travail, adaptation à
l’évolution prévisible des emplois, développement ou acquisition des connaissances et des
compétences)
IB
-B
O
LI
TH
E
U
EQ
Autres formations au titre de l’année 20….. (préparation à des concours et examens,
promotion professionnelle, action de conversion, période de professionnalisation)
ETBLIE LE …………………………………..
Signature de l’évalué
Signature de l’évaluateur
Note : 1 exemplaire à l’agent avec accusé de réception, 1 exemplaire dossier de l’évalué, 1
exemplaire classement DRH
81
ANNEXE VI : Exemple d'une grille d'évaluation de rendement
HOPITAL
GENERAL DE
GRAND
YOFF(HOGGY)
GRILLE D’EVALUATION DE RENDEMENT
ANNEE 20….
Nom de l’agent :
Date de l’évaluation:
Grade :
Service :
C
ES
Toutes les évaluations complétées doivent être signées par l'évalué et l’évaluateur.
Partie 1
IB
-B
Auto-évaluation
AG
Toutes les évaluations doivent être versées au dossier personnel des employés (es).
Cette section doit être seulement complétée par l'employé(e)
O
LI
1. Comment percevez-vous vos tâches au sein de votre poste?
TH
2. Selon vous, quelles sont les trois tâches les plus importantes de votre poste?
U
EQ
3. Décrivez les secteurs de perfectionnement ou de formation nécessaires. Veuillez préciser
trois objectifs à atteindre à court terme. Précisez comment vous avez l'intention de réaliser ces
objectifs.
E
4. Croyez-vous qu'il est possible d'améliorer votre rôle? Si oui, comment?
Partie 2
Évaluation des compétences professionnelles
Cette évaluation doit être complétée individuellement par l'employé(e) et le superviseur(e)
5
4
3
2
1
Rendement exceptionnel, excellent, remarquable
Rendement supérieur aux attentes dans certains secteurs
Rendement satisfaisant et conforme aux attentes
Rendement conforme aux attentes, une amélioration nécessaire
Rendement insatisfaisant ou inacceptable
82
En utilisant l'échelle précédente, évaluer la performance dans les secteurs suivants par rapport
à la description de tâches et aux responsabilités :
AG
ES
C
1. Organisation
1
2
3
4
5
2. Planification
1
2
3
4
5
3. Gestion du temps
1
2
3
4
5
(y compris la qualité du travail, la
ponctualité)
4. Connaissances
a. Vouloir s'améliorer
1
2
3
4
5
b. Initiative, auto-motivation
1
2
3
4
5
5. Capacité, désir d'apprendre
a. motivation à l'excellence
1
2
3
4
5
b. Initiative, auto-motivation
1
2
3
4
5
6. Capacité de travailler de façon
1
2
3
4
5
autonome avec respect de ses
limites
7. Travail d'équipe
a. Capacité de traiter avec les
1
2
3
4
5
autres employés (es) et avec les
pairs
b. Contribution aux objectifs de
1
2
3
4
5
l'institution
8. Connaissance et utilisation des
1
2
3
4
5
ressources
9. Qualité du travail
a. Créativité
1
2
3
4
5
b. Initiative
1
2
3
4
5
c. Flexibilité
1
2
3
4
5
10. Gestion du stress
1
2
3
4
5
11. Jugement, prise de décision
a. Confidentialité
1
2
3
4
5
b. Capacité de prioriser
1
2
3
4
5
c. Capacité d'évaluer
1
2
3
4
5
12. de communicateur
a. Clarté
1
2
3
4
5
b. Communication verbale
1
2
3
4
5
c. Communication écrite
1
2
3
4
5
d. Tenue des dossiers
1
2
3
4
5
Commentaires……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
………….
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
83
Partie 3
Habiletés personnelles
Cette évaluation doit être complétée individuellement par l'évaluer et l’évaluateur.
1
1
1
1
1
1
1
1
1
COMMENTAIRES
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
AG
ES
C
1. Confiance en soi
2. Satisfaction relative au travail
3. Auto-motivation
4. Attitude face au travail
5. Engagement, dévouement
6. Fierté au travail et professionnalisme
7. Ponctualité, présence
8. Présentation, apparence
9. Leadership
IB
-B
O
LI
Buts et objectifs de l’employé et de l’employeur pour la prochaine période
E
U
Signature d’évaluateur :
EQ
TH
Signature de l'employé :
Date :
84
AG
ES
C
IB
-B
BIBLIOGRAPHIE
O
LI
E
U
EQ
TH
85
Ouvrages
B. Martory et D. Crozet, Gestion des ressources humaines : pilotage social et performances
éd.8, Dunod, Paris, 308p, 2013.
C. Guillot Soulez, La gestion des ressources humaines 2015-2016 éd. 8, Lextenso éditions,
Paris, 250p, 2015.
F. Benchemam et G. Géraldine, Mémento LMP-Gestion des ressources humaines éd.4,
Gualino, 191p, 2013
J. Ladouceur, Gestion efficace du personnel : principes et cas, Edition Acadie, Paris, 1983.
J-M. Peretti, Dictionnaire des ressources humaines, édition des Vuibert, 6è éditions, Paris,
ES
C
258p, 2011.
J-P Lapra, L’évaluation du personnel dans l’entreprise, édition Dunod, Paris, 138p, 1997.
AG
M. Ferrary, Management des ressources humaines : entre marché du travail et acteurs
IB
Articles
-B
stratégiques, Dunod, Paris, 265p, 2014.
O
LI
M. Pontier, Les conditions d’efficacité de l’entretien d’appréciation, gestion 2000, volume 15,
1-13, 1998.
TH
M. Pontier, les démarches d’appréciation du personnel dans le secteur hospitalier, actes du
EQ
congrès AGRH, 975-985, 1998. (www.reins-ms.fr./agrh/docs/actes-agrh/pdf-des actes/1998)
E
U
Mémoires
Andrée Eduige AKA, Contribution du système d’évaluation du personnel de la CSE, CESAG,
86p, 2013.
Mamba Matila, Analyse du système d’évaluation du personnel de l’Agence pour la Sécurité
de la Navigation Aérienne en Afrique et à Madagascar (ASCNA), CESAG, 89p, 2006-2007
86
WEBOGRAPHIE
Site GOOGLE Moteur de la recherche.
http://www.servicepublic.gouv.sn/assets/textes/decret_org_ets-publics_sante-hospitaliere.pdf
Visité le 12/3/2015
http://www.netpme.fr visité le 19/02/2015 à 10h30minutes
www.reins-ms.fr./agrh/docs/actes-agrh/pdf-des actes/1998
http://www.cdclassomption.org/documents/GestionRessourcesHumaines_5.pdf
Rapports
C
AG
ES
Bilan social de l’HOGGY 2014
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
87

« nalyse du système d`evaluation

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