Les groupes de cliniques privées

Les fiches thématiques du GHMF : les groupes de cliniques privées – mai 2016
LES GROUPES DE CLINIQUES PRIVEES
2014 et 2015 ont été marquées par un nouvel épisode de concentration dans le secteur des cliniques privées avec :
• La fusion de groupes nationaux
• La poursuite du rachat d’établissements par les groupes
• Le développement de petits groupes locaux/régionaux
• Une organisation de cliniques indépendantes en réaction à la concentration de l’offre de soins aux mains de fonds
d’investissements étrangers.
Nous étudierons dans ce document 3 éléments :
 Le positionnement des 5 principaux groupes privés
 La structure coopérative Santé Cité
 Un focus sur les stratégies immobilières en santé
Notons que ce phénomène de concentration du privé commercial est à corréler avec la concentration du secteur public via la
constitution en cours de 250-300 Groupements Hospitaliers de Territoires (GHT).
Les 5 principaux groupes de cliniques privées
Nous considérons dans notre étude les 5 principaux groupes privés : RGDS (Ramsay Générale de Santé), Elsan,
Médipôle-Partenaires, Vivalto Santé et Capio.
 Ces 5 groupes sont présents sur la quasi-totalité de l’offre : MCO, SSR, HAD avec une prédominance pour le
MCO.
 Ils représentent à eux seuls presque 300 établissements soit le tiers du parc privé et la moitié du MCO.
 Les 5 groupes sont adossés à des fonds d’investissements étrangers même si le modèle capitalistique varie
entre :
• Médipôle-Partenaires/Elsan appuyés sur des fonds d’investissements,
• RGDS et Capio détenus par des groupes de santé internationaux (australien et suédois),
• Vivalto qui développe un modèle original associant les praticiens au capital.
 A noter que parallèlement à ces groupes sanitaires existent de grands groupes médico-sociaux comme Korian et
Orpéa, également implantés sur le SSR ou l’HAD. Les modèles de rentabilité sont très différents mais avec le
développement des logiques de Parcours, quels sont les évolutions ou rapprochements possibles ?
 Atout de la Mutualité qui gère dans les territoires du sanitaire et du médico-social
1. Les chiffres clés
Ramsay
GDS
Elsan
Médipôle
Capio France
Vivalto Santé
Nombre
d’établissements
CA 2014 (M d’€)
Couverture
géographique
124
2 100
80
1200
50
850
22
535
14
251
Nationale
Nationale
Multirégionale
Multirégionale
Multirégionale
Capacité d’accueil
17 500
10 900
6 600
3823
2025
MCO, SSR
HAD, PSY
Ramsay
Healthcare
MCO, SSR,
HAD, PSY
CVC Capital
Parteners
MCO, SSR,
HAD
Bridgepoint
Management
MCO, SSR,
HAD
Apax Partners
MCO, SSR,
HAD
CDC Capital
Prédica
J.Nouzarède
Nordic Capital
Praticiens
A.Attia
M.Bodkier
Activités
médicales
Actionnariat
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2. Implantation géographique
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3. Axes stratégiques
 Croissance externe
La croissance externe est un axe de développement essentiel pour les groupes privés permettant d’obtenir un « effet
taille ».
 En juin 2014, l’australien Ramsay acquiert Générale de Santé avec son partenaire Predica. Devenu leader, RGDS a
repris le lillois HPM en 2015 renforçant ses positions dans le Nord. Il organise son offre autour d’Hôpitaux Privés et
d’Instituts de Cancérologie.
 Elsan, né en 2015 de la fusion des groupes Védici et Vitalia, devient numéro 2 de l’hospitalisation privée avec
80 établissements. Son PDG, J. Nouzared, inscrit la croissance externe comme un des axes stratégiques de
développement.
 En 2014, Médi-Partenaires est repris par Médipole Sud Santé, permettant la constitution de Médipôle-Partenaires,
numéro 3 des cliniques.
 Dotée d’une présence européenne, le groupe Capio s’implante en France en 2002 : actuellement composé de 22
établissements, il envisage de conduire une croissance externe ciblée.
 En 2009, le groupe Vivalto se crée en Bretagne. Il s’agrandit les années suivantes en développant une offre
multirégionale autour d’une quinzaine d’établissements.
Cette stratégie de croissance externe s’inscrit dans une logique :
• d’optimisation par la mutualisation de certaines fonctions et les négociations de marchés
• de générer une capacité d’investissement dans les plateaux techniques couteux
• de levier dans les négociations avec les ARS
Il faut rajouter que certains groupes ont une volonté forte de s’inscrire dans un développement à l’international :
Elsan, Vivalto.
 Constitution de pôles géographiques et filières de prise en charge
Chaque groupe est dans une logique de pôles régionaux autour de plusieurs sites.
Bien qu’encore centré sur le MCO, l’ensemble des groupes propose des filières et des parcours en s’inscrivant en
amont et en aval de l’hospitalisation classique :
 Elsan et Médipôle-Partenaires affichent une volonté de développement de l’HAD.
 Capio a inscrit la réhabilitation améliorée après chirurgie (RAAC) comme un élément majeur de différenciation.
 Investissements et innovations
Plusieurs groupes procèdent à une réorganisation de leur gouvernance qui s’accompagne d’une volonté d’investir dans
la modernisation de leurs structures.
 Elsan projette d’investir 250 M d’€ pour moderniser, innover et digitaliser son offre d’ici 2018.
 Médipôle-Partenaires investit chaque année 40 M’€ dans ses plateaux techniques. 1,2 M d’€ a été investi en
2015 dans le Focal One.
 Capio investit dans des outils de suivi de patient en pré et post-hospitalisation dans le cadre de la RAAC.
 RGDS et Elsan ont chacun créé un GCS Recherches regroupant leurs établissements afin de constituer un
ensemble ayant une surface suffisante pour créer des cohortes de recherche et lever des investissements.
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Santé Cité : la réaction des indépendants
Le nombre d’établissements indépendants a donc fortement diminué ces dernières années sous le double impact du
développement de groupes et du regroupement d’établissements.
Les cliniques indépendantes de taille importante sont souvent structurées en mini-groupes locaux régionaux. Certaines se
sont organisées dans la coopérative Santé Cité, créée en 2012.
Ses membres ambitionnent de constituer une troisième voie innovante entre l’individualisme et les groupements
financiers. Santé Cité fonctionne sur une logique de mutualisation de ressources et de moyens, et de partage
d’expériences. Elle représente 20% de l’activité de l’hospitalisation privée MCO en France.
Ses valeurs : solidarité, innovation, performance au service de l’excellence médicale et du patient.
Il est intéressant de constater que le modèle Santé Cité est celui mis en œuvre par l’hospitalisation mutualiste en 2006
via le GHMF.
Les chiffes clés
Santé Cité :
GHMF :
Nb d’établissements : 108
Nb d’établissements : 85
CA cumulé en 2015 : 2 Mds d’€
CA cumulé en 2015 : 1,4 Mds d’€
Lits et places : 18 000
Lits et places : 9 000
L’immobilier en santé : des stratégies contrastées
Constat : certains acteurs plaident pour un mode externalisé de gestion des murs des établissements.
Il s’agit d’une stratégie affichée de RGDS et Elsan par exemple de céder les murs à une foncière : dans cette optique, les
groupes se concentrent sur la gestion médico-économique des établissements de santé et les sociétés foncières sur les
opérations immobilières visant la structure.
Ainsi, aujourd’hui, Icade Santé est devenu un acteur incontournable du champ de la santé via la détention d’un
portefeuille immobilier de 90 cliniques :
 42,4% gérées par Elsan
 20,1% gérées par RGDS
 19,3% gérées par Médipôle-Partenaires
 8,6% gérées par Capio
Projection de la valeur du patrimoine en 2019 : 11 Milliards d’€
A contrario, le choix de Vivalto est de garder la maitrise des murs. Son fondateur considère que cela permet de rester
en capacité de d’adapter à l’évolution des séjours dans un contexte de développement de l’ambulatoire et de santé
connectée.
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