Plan de transformation | État d`avancement de la phase 1 | 31 mars

La transformation organisationnelle :
une démarche nécessaire à l’atteinte
et au maintien de la performance publique
L’exemple du Centre de services partagés du Québec
Présentation de M. Denys Jean,
président-directeur général du CSPQ
Séminaire annuel de la Chaire La Capitale
en leadership dans le secteur public
[12 mai 2016]
PLAN DE LA PRÉSENTATION
La transformation organisationnelle :
du sens commun aux exigences particulières
Le cas du Centre de services partagés du Québec
Une organisation d’envergure et d’une importance insoupçonnée :
Un portrait
Une transformation nécessaire :
Le diagnostic
Une vision de la transformation :
Le recentrage sur la mission d’origine
L’architecture d’entreprise
Le plan de transformation
Les leçons à retenir
Conclusion
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LA TRANSFORMATION ORGANISATIONNELLE : DU SENS COMMUN AUX EXIGENCES PARTICULIÈRES
DÉFINITION DU TERME
TRANSFORMATION*
Action de transformer,
opération par laquelle
on transforme.
TRANSFORMER
Faire passer d’une forme à
une autre, donner un autre
aspect, d’autres caractères
formels. Changer, modifier,
renouveler.
*Définition tirée du Petit Robert.
Dans une perspective
organisationnelle, la finalité
d’une transformation est
l’amélioration de son efficacité,
de son efficience, de sa
rentabilité, de sa productivité.
Bref, il s’agit d’augmenter
sa performance.
EFFICACITÉ
RAPPORT
RÉSULTATS OBTENUS
OBJECTIFS FIXÉS
RENTABILITÉ
RAPPORT
EFFICIENCE
RAPPORT
RÉSULTATS OBTENUS
OUTILS MIS
EN ŒUVRE
PRODUCTIVITÉ
PRODUCTION
OBTENUE
REVENUS
DÉPENSES
Le point de départ d’une
transformation organisationnelle
peut être apparenté à l’émergence
ou à la persistance d’un problème ou à l’existence d’une crise que
traverse l’organisation. La transformation organisationnelle découle
d’une nécessité de changer les pratiques en vigueur.
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LA TRANSFORMATION ORGANISATIONNELLE : DU SENS COMMUN AUX EXIGENCES PARTICULIÈRES (SUITE)
Une transformation
« organisationnelle »
sous-tend qu’il y a
nécessairement plus d’un
secteur ou plus d’un domaine
d’affaires qui se verra
transformé.
L’approche est en quelque
sorte « holistique »,
c’est-à-dire que, dans le
contexte de la transformation,
l’organisation est considérée
comme un tout, et non
comme la somme de
ses différentes parties.
La démarche méthodologique
est, par définition, globale et
« intégrée », car elle s’attarde
conséquemment à tous les
secteurs de l’organisation.
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LE CAS DU CENTRE DE SERVICES PARTAGÉS DU QUÉBEC
UNE ORGANISATION
D’ENVERGURE ET D’UNE
IMPORTANCE INSOUPÇONNÉE :
UN PORTRAIT
Le Centre de services partagés du
Québec (CSPQ) a été créé en 2005
avec, pour mission : de fournir ou
de rendre accessibles aux organismes
publics les biens et les services
administratifs dont ils ont besoin dans
l’exercice de leurs fonctions, notamment
en matière de ressources humaines,
financières, matérielles, informationnelles
et de moyens de communication.
AUJOURD’HUI, LE CSPQ C’EST :
›› Près de 1 800 employés ;
›› Un chiffre d’affaires de 657 M$ ;
›› Des bénéfices estimés à près
de 184 M$ en 2014-2015
et de 1,5 G$ depuis 2005.
PLUS DE
150 CLIENTS
MINISTÈRES
ET ORGANISMES
RÉSEAU
DE LA SANTÉ
UN IMPORTANT DONNEUR
D’OUVRAGE :
›› Du 1er avril 2015 au 29 février 2016,
1 813 contrats de 1 000 $ et plus
octroyés pour une valeur de 696,4 M$.
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RÉSEAU DE
L’ÉDUCATION
MUNICIPALITÉS
LE CAS DU CENTRE DE SERVICES PARTAGÉS DU QUÉBEC (SUITE)
PLUS DE 100 SERVICES ASSURÉS AUPRÈS DES CLIENTS
DANS TOUS LES DOMAINES DE L’ADMINISTRATION
RESSOURCES HUMAINES
RÉMUNÉRATION
RESSOURCES MATÉRIELLES
ACQUISITIONS / ACHATS REGROUPÉS
›› Traitement
›› Gestion de 38 regroupements d’achats,
de la paie de plus
de 54 000 employés et réalisation
de 3 000 000 de transactions
annuellement.
totalisant 831,4 M$ en contrats,
répondant à des besoins divers
(papier, pneus, voitures, logiciels, etc.).
RESSOURCES FINANCIÈRES
OPÉRATIONS FINANCIÈRES
ET MATÉRIELLES
›› 24
MO clients.
›› Traitement de 92 000 factures
annuellement et plus de
6 000 écritures au grand livre.
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LE CAS DU CENTRE DE SERVICES PARTAGÉS DU QUÉBEC (SUITE)
RESSOURCES INFORMATIONNELLES
PLUS SPÉCIFIQUEMENT, EN MATIÈRE
D’INFRASTRUCTURES TECHNOLOGIQUES,
LE CSPQ, C’EST :
›› Une
clientèle composée de 148 MO
›› 3
centres de traitement
›› 6
ordinateurs centraux
›› Plus
de 3000 serveurs physiques et virtuels
›› Une
capacité de stockage de 3,5 pétaoctets
›› 18
500 micro-ordinateurs
›› 36
000 postes Centrex et lignes d’affaires
›› 50
948 lignes cellulaires
›› 53
000 appareils de téléphonie IP
UN SYSTÈME DE GESTION INTÉGRÉE
DES RESSOURCES (SAGIR) :
›› 75
000 dossiers actifs d’employés
›› 340
000 comptes de dépenses
›› 450
000 virements bancaires/an
›› 700
000 chèques/an
›› 74
G$ de débours/an
LE RÉSEAU INTÉGRÉ DE TÉLÉCOMMUNICATION MULTIMÉDIA
(RITM), qui dessert 350 établissements de santé et 104 MO clients.
LE RÉSEAU NATIONAL INTÉGRÉ DE RADIOCOMMUNICATION
(RENIR) qui est notamment constitué de 200 sites et de 9 176 terminaux
et qui couvre 560 900 km2 du territoire québécois.
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LE CAS DU CENTRE DE SERVICES PARTAGÉS DU QUÉBEC (SUITE)
UNE TRANSFORMATION ORGANISATIONNELLE NÉCESSAIRE :
LE DIAGNOSTIC
APRÈS 10 ANS D’EXISTENCE, QUE RETENIR
DE L’EXPÉRIENCE DU CSPQ ?
›› L’image et la réputation de l’organisme, tant
à l’intérieur de l’appareil gouvernemental qu’à
l’extérieur, ne sont pas les meilleures :
›› La confiance des clients n’est pas au
rendez-vous.
›› Le CSPQ fait fréquemment l’objet d’une
attention médiatique défavorable.
›› L’existence même de l’organisme a commencé
à être questionnée.
PAR AILLEURS, DE NOMBREUX CONSTATS
SUR LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE
PEUVENT ÊTRE TIRÉS, NOTAMMENT
AU CHAPITRE :
›› De la gouvernance
›› De l’offre de services
›› Des relations avec la clientèle
›› Des pratiques de gestion
›› De la communication
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LE CAS DU CENTRE DE SERVICES PARTAGÉS DU QUÉBEC (SUITE)
CEPENDANT, APRÈS 10 ANS D’EXISTENCE, TOUT N’EST PAS NÉGATIF :
›› Les services partagés demeurent un atout indispensable à la réduction des coûts
administratifs de l’État (le CSPQ a réalisé des économies gouvernementales estimées
à 1,5 G$ durant ses 10 ans d’existence).
›› Le
CSPQ a démontré, au cours des années, l’importance de son rôle et sa capacité
à mettre en place des services d’intérêt pour la communauté gouvernementale.
›› Le
CSPQ peut compter sur du personnel hautement qualifié, expérimenté et dévoué.
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LE CAS DU CENTRE DE SERVICES PARTAGÉS DU QUÉBEC (SUITE)
UNE VISION DE LA TRANSFORMATION : LE RECENTRAGE SUR LA MISSION D’ORIGINE
Recentrer le CSPQ sur sa mission d’origine, et ce, afin de lui permettre de répondre pleinement
aux attentes fondées à son égard, à savoir le regroupement de services administratifs
à l’échelle de la communauté gouvernementale.
Le recentrage du CSPQ vise à atteindre trois objectifs :
›› Regrouper
des services administratifs à valeur ajoutée démontrée et en assurer
la distribution adéquate.
›› Mettre
en place un modèle de services partagés qui vise la réduction
des coûts et la distribution de services fiables et de qualité.
›› Devenir
un centre d’expertise gouvernemental en matière d’administration
de services partagés en ressources humaines, financières, matérielles,
informationnelles et de moyens de communication.
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LE CAS DU CENTRE DE SERVICES PARTAGÉS DU QUÉBEC (SUITE)
UNE VISION DE LA TRANSFORMATION : L’ARCHITECTURE D’ENTREPRISE
LES ORIGINES DU CSPQ LES CONSÉQUENCES
Un regroupement
d’expertises provenant
d’origines diverses
et ayant leur culture
organisationnelle propre.
Une multiplication des approches, des systèmes,
des processus, des applications, etc.
LE RÉSULTAT
Une organisation
déployée en silos.
Une vision éclatée de la mission, des services,
des relations avec la clientèle qui se traduit par :
›› 15
portails de services (ou sites Internet)
›› 17 systèmes de facturation
›› 22 applications directement en lien avec la clientèle
›› Environ 29 systèmes de commerce électronique
›› 127 services différents, dont certains offerts à quelques MO seulement
›› 500 tarifs officiels
›› etc.
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LE CAS DU CENTRE DE SERVICES PARTAGÉS DU QUÉBEC (SUITE)
LE DÉFI DE LA TRANSFORMATION ORGANISATIONNELLE :
PASSER DE L’ÉTAT ACTUEL À UN ÉTAT FUTUR ADAPTÉ À LA MISSION DU CSPQ.
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LE CAS DU CENTRE DE SERVICES PARTAGÉS DU QUÉBEC (SUITE)
UNE VISION DE LA TRANSFORMATION : LE PLAN DE TRANSFORMATION
Le plan de transformation, s’échelonnant sur 5 ans et
devant entraîner des bénéfices à terme estimés à près
de 200 M$, repose sur 5 axes d’intervention :
Le plan de transformation a été ajusté pour qu’il
tienne compte des mesures énoncées dans la
Stratégie gouvernementale en TI (rendue publique
le 19 juin 2015) et dans le Passeport Entreprises
(rendu public le 30 octobre 2015).
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LES LEÇONS À RETENIR
Il faut réunir des facteurs de réussite pour amorcer une transformation
organisationnelle d’envergure et parvenir à atteindre la vision souhaitée :
1.VISION CLAIRE DE LA TRANSFORMATION
Détermination du sens du changement, traduction de ce sens en une vision future
de l’organisation et de son fonctionnement, incarnation et partage de cette vision dans
une architecture d’entreprise cible.
2.ENGAGEMENT DE LA DIRECTION
Vision commune claire et objectifs de résultats, soutien des équipes internes,
temps requis pour l’obtention de résultats, leadership des ambassadeurs (haute direction).
3.APPROCHE D’INTERVENTION
Approche systémique, méthodologie rigoureuse et éprouvée, structure de gouvernance,
rôles et responsabilités clairs et compris des parties prenantes, créativité pour susciter
et générer le changement.
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LES LEÇONS À RETENIR
4.MOBILISATION
Disponibilité des ressources (humaines, matérielles, financières, informationnelles), engagement
volontaire et actif des gestionnaires et des employés, mise en œuvre en continu sans que la continuité
des opérations (services offerts aux clients) soit affectée, communications internes et externes sur les
changements en cours.
5.GESTION DU CHANGEMENT
Volonté d’agir, consensus sur la nécessité du changement, une seule vision partagée par les parties
prenantes, élaboration de stratégies de mise en œuvre.
6.MESURE DE PERFORMANCE
Détermination d’indicateurs de performance, utilisation de tableaux de bord, suivis et communication des
résultats, instauration de mesures de contrôle a posteriori.
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CONCLUSION
EN CONCLUSION :
›› La
tradition, la répétition et le statu quo peuvent conduire l’organisation à se scléroser
et, conséquemment, à diminuer sa performance ou à ne pas atteindre ses objectifs
organisationnels et ses engagements envers ses clients.
›› La
performance des administrations publiques est nécessairement fonction de
transformations et de la mise en œuvre de démarches cohérentes d’amélioration continue.
›› Ces
exercices de transformation doivent être appuyés par un leadership fort, qui se
caractérise par la capacité à fédérer et à mobiliser les environnements interne et externe
autour d’un projet significatif, stimulant et réalisable.
›› Le
CSPQ s’est lancé dans une transformation organisationnelle d’envergure en avril 2015
et la poursuivra avec la mise en œuvre d’un deuxième et d’une troisième phase afin
d’atteindre la vision qu’il s’est fixée, soit de recentrer l’organisation sur sa mission d’origine,
qui est d’offrir à la communauté gouvernementale des services à valeur ajoutée démontrée.
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« » RIEN N’EST PERMANENT,
SAUF LE CHANGEMENT.
HÉRACLITE, VIe SIÈCLE AVANT J.-C.
QUESTIONS OU COMMENTAIRES
MERCI !