FORCE DE VENTE RESUME TABLE DES MATIERES

FORCE DE VENTE
ALFRED ZEYL
ARMAND DAYAN
RESUME
• Une nouvelle édition enrichie des dernières d'encadrement
commercial, et notamment un modèle d'approche, synthèse
des modèles existant, ainsi que de nouveaux chapitres.
• Une approche conceptuelle et opérationnelle, directement
applicable sur le terrain.
• Un ouvrage qui répond aux
professionnalisation de ce métier.
besoins
croissants
de
Créer, organiser, faire évoluer et gérer une force de vente est un
impératif pour les entreprises qui veulent se démarquer dans
leur environnement concurrentiel.
Force de vente: direction - organisation - gestion est conçue comme un outil de travail. II aborde tour à tour les
concepts théoriques, les difficultés que l'on peut rencontrer et les techniques développées pour franchir ces écueils.
II propose aux praticiens des grilles de lecture de leur environnement immédiat, de très nombreux outils et des
exemples significatifs tirés du vécu des auteurs, professionnels de la vente.
Force de vente est destinée
• aux animateurs, inspecteurs, chefs des ventes, directeurs régionaux, directeurs des ventes,
directeurs commerciaux qui recherchent :
- un document de synthèse faisant le point sur les techniques actuelles;
- des éléments de réflexion;
- une structure pour organiser ou réorganiser leurs propres observations;
• Aux dirigeants et cadres non commerciaux désireux d'apprendre à mieux connaître les implications humaines de
la gestion d'une force de vente;
• Aux futurs animateurs d'équipes commerciales, aux vendeurs qui aspirent à une évolution dans la filière
commerciale, ainsi qu'aux étudiants tentés par un métier dynamique à fort potentiel humain.
TABLE DES MATIERES
Introduction
13
Chapitre préliminaire
A
Quelques défis pour les forces de vente au début du 21e siècle
A.1
A.2
A.3
A.4
Comprendre l'origine des changements environnementaux
L'impact des approches de marketing valeur et marketing relationnel sur la vente
S'approprier l'approche valeur
A.3.1 La chaîne de valeur
A.3.2 La notion de valeur elle-même
A.3.3 Importance de la notion de valeur pour la vente
A.3.4 Création de la valeur pour le client
Passer d'une approche fonctionnelle à une approche processus
16
19
22
22
23
25
26
26
A.5
A.6
B
Se centrer sur l'interface des processus achat et vente
28
A.5.1
A.5.2
A.5.3
28
29
30
Pourquoi mettre l'accent sur l'interface ?
L'intérêt de focaliser sur les processus est quadruple
Importance de l'interface du processus achat-vente
pour la force de vente
Adapter la force de vente
32
Types de vente attendue par les clients
B.1
B.2
B.3
B.4
B.5
Le modèle de la « quadrant solution »
Le modèle de la pyramide des ventes
L'approche de Rackham et De Vincentis
Le modèle « 3 niveaux, 5 types de vente »
Utilisation de ce modèle
34
34
35
35
46
DIRIGER -ORGANISER -GERER LA FORCE DE VENTE
Chapitre 1
Système force de vente et efficacité
1.1
1.2
1.3
Efficacité de la force de vente et création de valeur
1.1.1
Les fondements de l'efficacité de l'entreprise
1.1.2
Productivité et rendement
1.1.3
Rentabilité, productivité, efficacité et valeur
1.1.4
Concevoir un système force de vente
Les logiques du système
1.2.1
La logique de la démarche de marketing
1.2.2
La logique de la déclinaison de la stratégie en action
1.2.3
La logique organisationnelle
1.2.4
La logique de gestion
1.2.5
La logique de la sélection et du recrutement
1.2.6
La logique de l'animation
1.2.7
La logique du contrôle
1.2.8
Une logique de système interactif
1.2.9
Un système d'information est indispensable
Diriger, organiser, gérer d'une manière dynamique et éthique
1.3.1
Implications
1.3.2
L'aspect dynamique du système
1.3.3
L'état d'esprit
51
51
54
56
56
58
59
59
59
60
60
61
62
63
65
66
66
67
67
DIRECTION STRATEGIQUE DE LA FORCE DE VENTE
Chapitre 2
L'interaction vente marketing amont
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
La place de la vente dans la stratégie de l'entreprise
La formation de la volonté de vendre et la fixation des objectifs
Les conséquences pour l'interaction vente-marketing amont
2.3.1
Une vision plus moderne du marketing et de la vente
2.3.2
Conséquence des choix de segments de marché
2.3.3
Prise en compte de la clientèle
2.3.4
Conséquences pour les prévisions de vente
2.3.5
Conséquences pour le dosage des éléments du marketing-mix
(produit, prix, communication et distribution)
La fixation des objectifs de marketing
La transmission des objectifs
La formulation des objectifs
L'exécution de la volonté de l'entreprise
Le lien entre le stratégique et l'opérationnel
Chapitre 3
3.1
3.2
73
74
81
81
82
82
83
83
86
88
91
93
94
Faire les choix fondamentaux
Explorer les possibles en termes de missions et types de vendeurs
3.1.1
Par rapport aux différents types de vendeurs existants et par rapport
aux normes existantes
3.1.2
Par rapport à la démarche de marketing
3.1.3
Par rapport aux objectifs généraux de vente
3.1.4
Par rapport à la façon d'aborder les clients
Choisir un statut juridique pour sa force de vente
3.2.1
Les conséquences du choix de la forme juridique
3.2.2
Le choix du statut
97
97
99
102
103
103
103
108
3.3
Choisir le rôle de sa force de vente
3.3.1
À partir des objectifs de marketing
110
110
3.3.2
112
Le rôle du vendeur
ORGANISER SA FORCE DE VENTE
Chapitre 4
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
4.8
Création de valeur
4.1.1
La marge et le point mort
4.1.2
Le taux de marge réelle
Augmenter les ventes
Diminuer les coûts
4.3.1
Actions simultanées
Quelques ratios financiers à surveiller
4.4.1
La rotation des capitaux
4.4.2
Le taux de rentabilité des capitaux engagés
Optimiser l'effort de vente
Quelques courbes de réponse à l'effort de vente
4.6.1
Pour un territoire donné
4.6.2
Pour un client donné
4.6.3
Pour un prospect donné
4.6.4
La courbe de transformation d'un prospect en client
Quelques outils pour construire le système force de vente
4.7.1
La méthode ABC ou les 20/80
4.7.2
Quelques variantes de la méthode ABC
4.7.3
Apports de l'ABC aux forces de vente et ses limites
4.7.4
Les méthodes dérivées de l'analyse de portefeuille
4.7.5
Les méthodes dérivées de la théorie de la décision
4.7.6
L'analyse de la structure de la clientèle actuelle et potentielle
Pourquoi les conditions pour assurer cohérence et efficacité ne sont que nécessaires ?
Chapitre 5
5.1
5.2
6.2
6.3
7.1
7.2
7.3
8.1
8.2
8.3
181
181
182
183
183
183
185
Délimiter les secteurs de vente
Comment délimiter au mieux les secteurs de vente?
Une méthode, pratique de délimitation
Les implications juridiques et humaines
Chapitre 8
155
156
159
170
175
175
175
177
179
Dimensionner sa force de vente
Des méthodes à ne manier qu'avec précaution
6.1.1
Affecter proportionnellement au nombre de clients ou « traitement égal »
6.1.2
Affecter proportionnellement aux ventes passées
Les méthodes à utiliser pour dimensionner sa force de vente
6.2.1
Dans le cas d'une vente irrégulière
6.2.2
Dans le cas d'une vente régulière
Quelques modèles d'application simple
Chapitre 7
121
122
123
123
125
127
127
127
128
130
131
131
133
135
135
137
138
142
146
146
150
152
153
Concevoir et construire le système force de vente
Dans le cas de la vente régulière
5.1.1
Choisir l'unité d'effort de vente
5.1.2
Approche externe : les consommateurs d'effort de vente
5.1.3
Approche interne : notre potentiel d'effort de vente
5.1.4
Confronter les deux approches
Dans le cas de la vente irrégulière
5.2.1
Les spécificités de la démarche sont de trois ordres
5.2.2
L'entonnoir ou la pyramide des ventes
5.2.3
Le concept d'affaire
Chapitre 6
6.1
Assurer cohérence et efficacité au système force de vente: les conditions
nécessaires
193
194
195
Structurer sa force de vente
Déterminer les activités
Inventorier les tâches à réaliser en priorité
L'aspect dynamique des structures
200
200
202
8.3.1
8.3.2
8.3.3
8.3.4
8.4
Evolution de la structure des forces de vente depuis la fin des années 90
Structure et productivité
La taille de la force de vente
Les quatre variantes de structure
Rédiger la définition de poste
204
207
208
209
222
SELECTIONNER ET RECRUTER SA FORCE DE VENTE
Chapitre 9
Sélectionner ses vendeurs
9.1
9.2
9.3
Chercher des candidats de valeur
Les étapes de la sélection
9.2.1
Déterminer les caractéristiques du poste
9.2.2
Attirer des candidats valables
9.2.3
Les étapes de la sélection
Mettre en route les nouveaux vendeurs
9.3.1
Les sources d'échec
9.3.2
L'accueil
9.3.3
Différents types de mise en route
9.3.4
La formation initiale
9.3.5
L'introduction sur le secteur
9.3.6
L'animation pendant la période de mise en route
227
229
230
234
238
245
245
246
246
247
248
248
DIRECTION OPERATIONNELLE DE LA FORCE DE VENTE
Chapitre 10
Fixer ses objectifs à ses vendeurs
10.1
10.2
10.3
10.4
Les quotas de vente
10.1.1 Les trois grandes familles de quotas
10.1.2 Les quotas les plus fréquents
Mettre en place les quotas
10.2.1 Le contexte de marketing et les directives
10.2.2 Les prévisions de vente par le vendeur
Les objectifs, clé de voûte de l'organisation des vendeurs
Des précautions à prendre pour la fixation d'objectifs
10.4.1 Les incidences juridiques
10.4.2 Les conditions à respecter pour la fixation d'objectifs
Chapitre 11
11.1
11.2
11.3
11.4
11.5
11.6
11.7
12.1
12.2
12.3
12.4
Appliquer la démarche de marketing au plan d'action du vendeur
La formulation du plan de couverture des prospects, des clients
et des autres consommateurs d'effort de vente
Construire le plan destiné aux prospects et clients
11.2.1 Collecte et analyse
11.2.2 Préparation des actions et intégration
11.2.3 Décision : le plan total du secteur
Le coût des secteurs
Le tableau de bord du vendeur
Agir vis-à-vis des clients et prospects
11.5.1 Un plan d'action pour clients, prospects-clé et clients spéciaux
11.5.2 Des guides d'action pour les autres clients et prospects
Expliquer les liens entre les niveaux de plan
Introduire de la souplesse
Chapitre 12
253
253
254
258
259
259
262
264
264
264
266
267
267
267
270
272
274
275
276
280
281
283
Organiser le travail dans les secteurs
Mettre en place des procédures
Gérer le temps
12.2.1 Répartir le temps non lié à la vente
12.2.2 Répartir le temps consacré à la vente
Organiser le travail sur le terrain
12.3.1 Tournées, cycles de visite, etc. : quelques définitions
12.3.2 La forme des tournées
12.3.3 Fréquence des visites, nature de la programmation et cycle de visite
Travailler au bureau
ANIMER SA FORCE DE VENTE
Chapitre 13
Connaître pour animer, motiver, stimuler
286
286
287
288
289
290
291
295
300
13.1
Animer et contrôler : des fonctions délicates
13.1.1 Faire réaliser un travail
13.1.2 Coordonner
13.1.3 Animer et contrôler : missions et tâches
13.1.4 Acquérir les connaissances et les techniques nécessaires
307
308
310
312
314
13.2
Les difficultés liées à la personne de l'animateur
13.2.1 Difficultés tenant à sa responsabilité propre
13.2.2 Difficultés tenant à son droit à diriger
13.2.3 Difficultés tenant à son animation actuelle
13.2.4 Difficultés liées à sa personnalité
Les difficultés liées à la personne des vendeurs
13.3.1 Les variables hors contrôle qui influencent la performance du vendeur
13.3.2 Les variables partiellement hors contrôle influençant la performance du vendeur
13.3.3 Les variables partiellement sous contrôle influençant la performance du
vendeur
13.3.4 Les problèmes des vendeurs
La motivation
13.4.1 Les variables qui influencent la productivité
13.4.2 La motivation
13.4.3 Les styles de direction
13.4.4 L'ordre
13.4.5 L'animateur face à ses hommes
317
317
318
319
321
322
323
325
330
13.3
13.4
Chapitre 14
14.1
14.2
14.3
14.4
14.5
15.1
15.2
15.3
15.4
15.5
Développer la capacité de vendre
Animer par le contact personnel
14.1.1 Le contact individuel
14.1.2 Le contact face au client (la visite à deux)
14.1.3 L'animateur en groupe
14.1.4 Cercles de qualité
Communiquer pour animer
14.2.1 Les domaines d'application de la communication
14.2.2 Les difficultés proviennent de plusieurs sources
14.2.3 Le comportement des individus dans la communication
14.2.4 Le contenu informatif de cette communication
Informer pour animer
14.3.1 Informations écrites épisodiques et ponctuelles
14.3.2 Informations écrites systématiques
14.3.3 Vers des systèmes d'information écrite standardisée
14.3.4 Informations orales
Former pour animer
14.4.1 L'animateur formateur
Fournir de bons outils
14.5.1 Aides pour la préparation et le perfectionnement du vendeur
14.5.2 Aides pour la visite chez le client ou le prospect
14.5.3 Les outils dérivés de la micro-informatique
Chapitre 15
333
336
336
337
343
349
350
355
356
357
361
362
364
364
364
367
368
369
369
371
373
375
375
381
381
382
383
385
Motiver et stimuler
Un climat de travail motivant
15.1.1 Le projet d'entreprise
15.1.2 Le climat de travail
Des objectifs motivants
15.2.1 Le principe de base : la participation
15.2.2 Justification psychologique
15.2.3 Préparation de la participation du vendeur
15.2.4 Établir et suivre des objectifs
Une rétribution motivante
15.3.1 Posons-nous d'abord quelques questions
15.3.2 La rétribution a différents aspects
15.3.3 Choisir un système de rétribution
Des techniques pour stimuler
15.4.1 La nature des stimulants
Enrichissement des tâches et plan de carrière
15.5.1 L'enrichissement des tâches, point-clé de l'animation
15.5.2 Quelques possibilités d'évolution de carrière
391
391
394
400
400
401
402
405
407
408
410
413
418
419
423
423
426
CONTROLER ET EVALUER SA FORCE DE VENTE
Chapitre 16
Contrôler sa force de vente
16.1
16.2
16.3
Faire accepter le principe du contrôle
La nature des objectifs
Établir un système de mesure
16.3.1 Les difficultés de l'évaluation
16.3.2 Établir des critères quantitatifs de performance
16.3.3 Des procédures d'évaluation qualitative
16.4
Contrôler avec doigté, auto contrôler
16.5
Quand contrôler ?
16.5.1 Le contrôle quantitatif
16.5.2 L'évaluation qualitative
16.6. Faire coïncider le contrôle de la force de vente avec le « balanced scorecard »
431
434
435
435
436
437
437
438
438
448
454
LE SYSTEME D'INFORMATION FORCE DE VENTE
Chapitre 17
Un système d'information complet et efficace
17.1
17.2
17.3
17.4
17.5
Adapter l'information aux différents niveaux d'activité
17.1.1 Types de données et niveaux de traitement
17.1.2 Supprimer le cloisonnement interne
17.1.3 Partir du client
Le système d'information du vendeur
17.2.1 Marketing des entretiens et des contacts
17.2.2 Marketing du client
17.2.3 Marketing du secteur
17.2.4 Développement de la capacité de vendre du vendeur
17.2.5 L'automatisation
Le système d'information du responsable
17.3.1 Source et nature des informations
17.3.2 La mise à la disposition du vendeur
17.3.3 La remontée d'information par les vendeurs
Le système d'information force de vente spécificité du sous-système managérial
17.4.1 Un volet centré sur le vendeur
17.4.2 Les bases de ce système d'information supplémentaire
Informatiser sa force de vente
17.5.1 Les technologies de l'information et leur rôle de levier
17.5.2 Mise en place d'une informatisation
17.5.3 Vérification
17.5.4 Résistance au changement
17.5.5 Sécurité
Chapitre 18
18.1
18.2
18.3
18.4
18.5
463
463
464
464
466
467
469
469
469
470
471
471
472
473
473
473
475
475
476
477
479
479
480
Le responsable de la force de vente et l'éthique
L'éthique et la prise de décision dans les ventes
L'éthique des individus
Les niveaux de choix éthique du manager
Renforcer l'éthique dans le système force de vente
18.4.1 Influence sur les choix stratégiques et de marketing
18.4.2 Influences à travers l'organisation
18.4.3 Influence sur « l'équipement en hommes »
18.4.4 Influence de la direction opérationnelle
18.4.5 Influence de l'animateur
18.4.6 Influence par l'évaluation, le contrôle et la sanction
18.4.7 Influence sur le système d'information
Le code éthique de l'entreprise
484
485
485
486
486
487
488
488
489
490
491
492
Conclusion
493
Index analytique
495
Bibliographie
TOP
497