Manager de Transition

Manager de transition :
Ressource stratégique pour les
entreprises
et
métier dans la durée
Le 25 mars 2009
• En quoi consiste vraiment le management de transition ?
• A qui s’adresse t-il ?
• Quels sont les avantages et les contraintes de ce métier ?
• Dans quelles situations les entreprises ont recours de plus
en plus souvent à ces nouvelles ressources ?
• Pourquoi est-ce un levier stratégique ?
• Quelles sont les raisons de cette tendance lourde ?
• Comment est organisé ce métier ?
• A qui s’adresser pour devenir manager de transition ?
Manager de transition :
Ressource stratégique pour l’entreprise
et métier dans la durée
L’expérience et la vision de EIM
Richard DELORME
Le 25 mars 2009
1979 : Création du métier par Boer & Croon, société de conseil hollandaise
1988 : Boer & Croon et Egon Zehnder International créent EIM
1992 : Ouverture du bureau de Paris
1996 : Les Associés d’EIM sont majoritaires
2008 : 15 bureaux dans le monde – 6.000 missions accumulées – 5 Associés à Paris
AMSTERDAM . BARCELONE . HONG-KONG . LONDRES . MADRID . MELBOURNE
MILAN . MUNICH . NEW-YORK . PARIS . SINGAPOUR . SHANGAÏ . STOCKHOLM SYDNEY . ZURICH
Le management de transition
Mettre à disposition de nos clients dans un délai de 2 à 10 jours
Et pour une période de temps délimitée (3 à 36 mois)
Des cadres de direction expérimentés
Pour toute fonction de direction
Dans n’importe quel pays (Europe , USA ou Asie)
Pour prendre une responsabilité opérationnelle
Et conduire une opération de changement ou de gestion de crise
ou simplement pallier un départ soudain.
Une solution pour
toutes fonctions de direction
Autres
Projets
2% 5%
Marketing et ventes 5%
Ressources Humaines
Finance
38%
14%
15%
21%
« Opérations »
(Production, Supply Chain)
Source : 100 missions EIM
Direction Générale
Des durées et des rémunérations variables
Durée
Rémunération des Managers
(k€/an)
≤ 3 mois
9%
≥ 225
15%
≥ 12 mois
4 à 6 mois
6%
22% 75-120
160-225
25%
37%
39%
120-160
7 à 12 mois
Moyenne : 8 mois
Source : 100 missions EIM
47%
Moyenne : 160 k€/an
Des interventions dans tous secteurs,
avec une prédominance de l’industrie
100 % (1)
Chimie, plastique et emballage
INDUSTRIES LOURDES ET
LEGERES
Métallurgie et mécanique
Automobiles, composants et équipementiers
Habitat et matériaux de construction
66%
Textile, ameublement et équipement de la maison
Produits de grande consommation
TECHNOLOGIES, MEDIA ET
TELECOMS
Hardware et matériels / Software et e-business
Équipements et infrastructure Télécoms
SERVICES ET TRANSPORTS
17%
Logistique et transport ; Assurance et courtage
Entretien, chauffage et maintenance
17%
% Missions EIM
Source : 100 missions EIM
Tourisme, hôtellerie et restauration
Une solution souvent utilisée par les grands groupes et
dans des contextes internationaux
% CA
EIM
100%
FRANCE
80%
60%
19%
Fonds d’investissements
6%
Sociétés (CA < 500 mio €)
29%
Groupes taille moyenne
(CA 500 à 5000 mio €)
40%
20%
0%
Source : 100 missions EIM
46%
Grands Groupes
(CA > 5000 mio €)
80% des Missions pour la gestion du changement
ou pour des opérations de redressement
Création ou développement
Remplacement temporaire
5%
en urgence
20%
24%
Cessions, fermetures,
PSE
17%
Accélération du changement
- Réorganisation
- M&As
- Amélioration performance
et rentabilité
Gestion de crise
34%
- turn-around
- remise à niveau opérationnelle
Source : 100 missions EIM
Manager de transition : Profil type
Plus de 20 ans d’expérience professionnelle
Polyvalent et opérationnel
Expérience terrain
Réussite démontrée dans la conduite du changement (développement,
M&A, réorganisation ou redressement)
Maîtrise d’entités de 200 à 5.000 personnes
Sachant s’imposer et agir vite
Connaissance d’environnements industriels (60% des missions)
Expérience internationale souvent utile
Principales raisons d’utilisation
du management de transition
% de réponses par « clients »
Allemagne
Nécessité (pas d’autre solution)
Urgence
Expertise
Flexibilité (besoin temporaire)
Experience de transitions
Marge de manoeuvre
Indépendance de l’ IM
Trop dangereux pour un
permanent
Source : enquête EIM
41
71
47
53
24
0
24
18
France
UK
80
67
33
30
37
20
7
13
71
55
64
55
21
24
10
3
L’origine des managers (EIM France)
EIM France
« CV reçus et
codifiés »
9000
« Vus et
qualifiés »
2600
« Anciens
Managers EIM»
400
Manager de transition :
Un emploi temporaire ?
Des challenges intéressants
Un rôle valorisant, apprécié et reconnu
De réelles satisfactions professionnelles
Des opportunités imprévisibles en fin de mission
Des opportunités parfois inaccessibles par un CDI
Mais aussi :
De fortes exigences professionnelles
Rester dans son domaine d’expertise : surqualification souvent requise
Incompatibilité avec une recherche active
Ne pas l’envisager serait une erreur !
Manager de transition :
Une carrière ?
Une activité par projet
Un positionnement efficace et reconnu
De réelles satisfactions professionnelles
Une liberté d’organisation personnelle
Mais aussi
De fortes exigences professionnelles
Une rapidité d’adaptation
L’incertitude du lendemain
Aujourd’hui, c’est réellement possible !
Manager de transition :
Ressource stratégique pour l’entreprise
et métier dans la durée
L’expérience et la vision d’ESSENSYS
Bernard TRONEL
Le 25 mars 2009
Dates et chiffres clés
1992: création
1997: rachat par Ernst & Young
2004: reprise par l’équipe dirigeante
2005: mise en place procédures qualité (normes ISO 9000)
• 12 associés - 5 bureaux: Paris, Bruxelles, Anvers, Gand, Amsterdam
• CA 2008 : 13 M€ - 120 missions
• Positionnement
– généraliste : tous les postes du Comité de Direction
– deux spécialisations:
• Finance : une practice dédiée au cash
• Management d’entreprises en difficulté financière
– corporate et filiales, en France et à l’étranger
• Caractéristiques
– des procédures au standard ISO 9000
– un système d’information intégré au niveau européen
(clients, managers et suivi des missions)
– un processus strict de validation des parcours professionnels
Le management de transition :
un levier stratégique pour les entreprises
• La dette est un levier pour démultiplier les capitaux propres
• Le management de transition est un levier pour démultiplier le capital humain.
Sa valeur ajoutée:
disponibilité immédiate et flexibilité
en prise directe sur les hommes et les résultats
ni passé, ni futur
focalisation sur les seuls objectifs
surdimensionnement
Le management de transition :
Une tendance lourde
Évolution de l’environnement RH:
• des pyramides écrasées, des équipes de plus en plus réduites
• une complexité croissante de l’environnement de l’entreprise
• une pression croissante sur les résultats et la trésorerie
• une accélération des processus d’adaptation
• le développement du travail en mode projet
Le management de transition : un outil managérial idéal pour améliorer les
performances opérationnelles de l’entreprise au quotidien.
Les relations cabinets - clients
une lettre de mission
la présentation de candidats
un contrat de prestation de service / intérim
un accompagnement du manager
une clause de remplacement
une assurance RCP
des honoraires fixes / mais aussi variables
des modalités claires de paiement des honoraires
Les relations cabinets - managers
manager indépendant / intérimaire / CDD (avec le cabinet ou avec le
client) / Portage salarial / CDI avec le cabinet
mandat social / délégation de pouvoir
un contrat de sous-traitance / un contrat de travail
un engagement de confidentialité
un engagement de disponibilité exclusive pour 10 jours
des honoraires et des modalités claires de paiement
un engagement de retour d’information rapide
L’organisation de l’offre
Une offre diversifiée / fragmentée / hétéroclite / non exclusive :
• 30 cabinets de « Management de transition », spécialisés ou non, top ou
middle-management, France ou international,
• des associations de managers type Amadeus, réseau Oudinot, réseau
Daubigny,….
• des associations d’anciens élèves: Missions Experts de l’ESCP-EAP, XMINES-CONSULT,
• des associations professionnelles: DFCG (mission DAF)….
• des managers indépendants
Association Française du Management
de Transition (AFMT)
• Création: septembre 2008
• Membres fondateurs: ESSENSYS, NIM Europe, Valtus, …
• Objet: un syndicat professionnel, pour promouvoir et professionnaliser le
métier du Management de transition
Association Française du Management
de Transition
Requis pour l’exercice de la profession
Disposer de compétences managériales
Disposer d’une base de données de managers de transition
Disposer d’une logistique administrative (systèmes - réseau)
Éthique
Indépendance, impartialité et objectivité
Travailler dans le respect des contrats négociés
Agir en toutes circonstances dans l’intérêt légitime des clients
Confidentialité
Association Française du Management
de Transition
• Qualité à chaque étape du processus
comprendre les besoins du client
fournir la bonne ressource
très rapidement
le conseil, le suivi et le coaching de l’associé
la garantie et la sécurité contractuelle
le bénéfice d’une équipe
Jean-Marie Julien
Mon choix et mon expérience du métier
de
“manager de transition”
Le 25 mars 2009
Mon expérience avant de devenir
manager de transition
Ingénieur de formation : ECP – MS Columbia University
Expérience professionnelle: Directeur de Centres de Profit depuis 1980, en
France comme à l’International:
20 ans chez SCHLUMBERGER, dans la partie industrielle
(de la finance à la direction de P&L)
5 ans dans l’industrie automobile (Equipementiers dont VALEO)
7 ans chez THOMSON (CE)
Puis Manager de transition à partir de mi-2005
Jean-Marie JULIEN
Cinq missions réalisées depuis fin 2005
1- Décembre 2005 à Février 2006 (temps partiel): élaboration du plan à 3
ans en vue d’une vente à un investisseur indien, pour un industriel
français,
2-Décembre 2005 à Mars 2006 (temps partiel): réorganisation d’une PME
(50 personnes) en vue de sa cession,
3- Avril 2006 à Mai 2007: DG d’une « BU » du groupe anglais GKN
équipementier automobile 3 000 personnes en France, Angleterre et
Pologne – 500 M€ de CA,
4- Octobre 2007 à Mai 2008: DG de la filiale française, d’un groupe
familial allemand (400 personnes sur 3 sites),
5- Juin 2008 à Février 2009: CEO de la filiale d’un grand groupe français
dans l’énergie et les services avant adossement à un partenaire.
Jean-Marie JULIEN
Mission GKN (Avril 2008 - Mai 2007)
Le contexte:
GKN:
Equipementier automobile & aérospatial -–
Métier: la transmission (sauf PL) – 43% du marché mondial
L’Europe: 9 000 personnes avec 3 groupes: Nord – Centre – Sud, 50%
du CA – 90% du résultat
La mission:
- remplacer rapidement et sans à coup un DG démissionnaire
- restructurer une usine anglaise sans stopper les livraisons clients
- démarrer la forge polonaise
- mettre au meilleur niveau qualité (< 10 ppm) l’unité française
- préparer « l’éclatement » entre le Nord et le Sud
Jean-Marie JULIEN
Mission GKN (Mai 2007 - Avril 2008)
Les réalisations:
- 140 employés licenciés en Angleterre sans trouble
- ARNAGE atteint le meilleur niveau qualité du groupe: 9 ppm
- La forge polonaise a produit 4.8 millions de pièces en 2007
- L’usine d’assemblage polonaise a doublé sa production
- L’éclatement de la « BU Central Europe » annoncé en Février 2007 est
effectif en Avril 2007
Jean-Marie
JULIEN
Jean-Marie JULIEN
Après 4 années de pratique en tant que
manager de transition :
Mon bilan personnel
Le 25 mars 2009
Jean-Marie JULIEN
1. Qu’est-ce qu’un manager de
transition ?
- Un professionnel hautement qualifié et expérimenté, doté d’une
grande faculté d’adaptation, maîtrisant la gestion des hommes et les
processus d’entreprise
- Chargé d’une mission souvent difficile, supposant la mise en place
d’un « changement »
- Capable de mobiliser rapidement et totalement toutes les ressources
nécessaires pour atteindre dans le temps imparti, les objectifs fixés
- Qui identifie pour les contenir, voire les éliminer, toutes les forces
susceptibles de freiner son plan de marche
Jean-Marie JULIEN
2. Les challenges et difficultés « en
face » d’un manager de transition (1)
- s’intégrer très rapidement et s’assurer l’adhésion de la majorité des
membres des équipes dirigeantes, voire opérationnelles, et identifier les
éléments favorables des opposants (besoin d’une écoute approfondie et
d’une communication adaptée, structurée et menée avec célérité)
- se différencier au plus tôt de l’image de « celui qui fait le ménage » pour
faire comprendre qu’il est là pour construire
- comprendre le fonctionnement de l’entreprise dans sa totalité
(actionnaires, conseil d’administration, dirigeants etc.), élément essentiel
pour décoder les messages reçus et savoir comment communiquer «
down to top » afin d’obtenir les supports, ressources, réponses
aux questions posées ou à poser...
Jean-Marie JULIEN
3. Les challenges et difficultés « en
face » d’un manager de transition (2)
- ne pas avoir assez de liberté d’action, donc connaître le
risque d’échouer car jouant le rôle d’une sorte de « bouc
émissaire »
- faire oublier immédiatement le fait d’être un manager
temporaire (annoncé ou pas mais toujours finalement connu)
- le manager de transition doit d’abord s’intégrer et se
conformer à l’identité de la société
- quitter « son équipe » et ne pas terminer la relation
- la durée des missions (9 à 12 mois en moyenne) qui mène à vivre
de longues « inter-missions » (3 à 4 mois)
Jean-Marie JULIEN
4. Les agréments procurés par le
métier
- permettre de mettre en œuvre son expérience pour atteindre un
ensemble d’objectifs précis avec une grande autonomie et liberté
d’expression donc d’action
- liberté « retrouvée » de l’équipe dirigeante qui n’a plus que pour
objectif: la « réussite sans politique ». Il n’y a plus le risque de
« déplaire » !
- avoir le plaisir de réussir pleinement ses missions !
(pour sa propre satisfaction mais aussi et surtout de son « client »)
Jean-Marie JULIEN
Jean-Pierre DORDAIN
Mon choix et mon expérience du métier
de
“manager de transition”
Le 25 mars 2009
Expérience avant de devenir manager
de transition
• 17 ans dans l’Agroalimentaire:
Directeur de Production et Directeur d’Etablissement
• 3 ans dans l’Agrochimie:
Materials Management
• 3 ans dans le Bien d’Equipements:
Directeur Logistique
• 4 ans dans le Service:
Directeur des Opérations
Jean-Pierre DORDAIN
Bilan avant de devenir manager de
transition
• Habitué à travailler dans des secteurs d’activité différents, des processus
différents, des entreprises d’origine anglo-saxonnes
• Avec des hommes et des femmes de métiers différents dans des domaines
ou existent les bonnes pratiques, des méthodes de Reporting rodées
• Capacité à m’adapter rapidement à la demande de l’employeur
• Constat que mon activité est maîtrisée au bout de 3 à 4 ans
• Immobilisme très fort de mon environnement professionnel
Jean-Pierre DORDAIN
Manager de transition
9 missions depuis 1999
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Directeur des Opérations chez DMC
Directeur des Opérations chez ALLIBERT
Direction Logistique SMURFIT
Direction d’Usine ATAL
Direction d’Usine Groupe AIRCELLE
Directeur d’Exploitation VALEO
PDG Société PALL
Directeur d’Etablissement chez COVERIGHT
Directeur d’Etablissement chez AOSTE
Jean-Pierre DORDAIN
Société PALL Equipements Industriels
• Position : PDG
• 100 Personnes
• CA : 40M€
• Répondre aux besoins de l’Entreprise :
- Assurer la transition du Dirigeant
- Redéfinir le positionnement de cette société au sein du groupe
- Définir une Stratégie de déploiement des produits au sein du groupe
• Résultats :
– Transition maîtrisée et passage de témoin réalisé dans de bonnes conditions
– Repositionnement des produits au sein du groupe
– Amélioration de la profitabilité
Jean-Pierre DORDAIN
Bilan de 10 années en tant que manager
de transition
• Forces
• Loyauté envers les différents partenaires de l’Entreprise
• Transparence vis-à-vis de l’Entreprise (rien à cacher, ni de Poste à conquérir)
• Capacité d’adaptation très rapide (en une semaine, appréhender les données
du problème, sur le plan financier, humain, technique, commercial,
organisationnel)
• Capacité à fédérer sur un ou plusieurs projets, pas de passif à gérer
• Ne donne pas de Conseils et encore moins de leçons, la reconnaissance est
conquise par les résultats
Jean-Pierre DORDAIN
BILAN de
années
Bilan de 10 années
en10tant
que manager
de transition
• Faiblesses
• Souvent seul, ce qui nécessite une grande capacité à subir l’isolement
durant quelque temps
• Peux servir de bouc émissaire dans certains cas
Jean-Pierre DORDAIN
En résumé
• Les Entreprises confrontées de plus de plus fréquemment à des changements
de stratégies, recherchent des Managers de Transitions, capables de gérer
ces changements en préservant un équilibre des composantes tout en
apportant chaque jour une modification du cap initial.
Jean-Pierre DORDAIN
Manager de transition :
Ressource stratégique pour les
entreprises
et
métier dans la durée
Le 25 mars 2009