Réussir une démarche compétences - GPEC - Haute

Transcription

I n d u s t r i e s
d e
l a
c h i m i e
n o r m a n d e
Gui de Pratique
Réussir une démarche
compétences - GPEC
Conseils pour l’action
Retours d’expériences
UIC Normandie
26, rue Alfred Kastler - BP 339
76137 Mont-Saint-Aignan Cedex
Tél. : 02 32 19 55 00
Projet co-financé par
la Direccte Haute-Normandie
Guide réalisé avec l’appui de
3
« Les compétences :
Un enjeu vital pour nos entreprises »
Portées par la présence de grands groupes, les principales activités de la chimie (chimie
lourde, chimie fine, parachimie, peintures et vernis, parfumeurs) sont toutes représentées
en Normandie.
Secteur économique stratégique, au cœur des problématiques environnementales
et de développement durable, les entreprises emploient plus de 16.000 personnes
en Normandie. L’avenir de l’industrie chimique dépendra de sa capacité à développer
des produits innovants mais aussi à gérer et anticiper les compétences dont elle a besoin.
L’UIC Normandie déploie aujourd’hui des actions à la fois collectives et personnalisées
pour répondre aux défis posés par le renouvellement des salariés.
Le contexte est sans appel : de nombreux départs en retraite, des recrutements à opérer
dans une conjoncture de pénurie démographique ont fait apparaitre la nécessité
de développer la mobilité professionnelle, de rechercher des profils poly-compétents,
de repositionner l’encadrement…
Consciente que l’enjeu de la gestion des compétences est devenu vital pour les entreprises,
l’UIC Normandie a proposé un programme d’accompagnement directement issu
des besoins exprimés par les acteurs des industries de la chimie normande.
Un outil sur-mesure : pour l’entreprise elle-même, et par effet de capitalisation
des expériences, pour la profession tout entière.
Ce programme, baptisé GPEC - Chimie Durable, a bénéficié du soutien financier
de l’État. Il s’est déployé sur la période 2006-2011.
Fruit du partage d’expériences des entreprises qui ont bénéficié d’un accompagnement,
vous retrouverez dans ce guide les clés de la réussite d’une GPEC que nous souhaitons
partager et diffuser le plus largement possible.
Frédéric Henry
Président de l’UIC Normandie
Pourquoi miser sur les compétences
dans les industries chimiques ?
Assurer la pérennité des sites et gagner en compétitivité
Acteur majeur de l’économie française, l’industrie
chimique évolue dans un contexte plutôt favorable.
La production a bénéficié d’une demande soutenue
de la part de ses marchés clients en 2010, et les
premiers indicateurs de 2011 sont encourageants.
Néanmoins, la filière n’en a pas moins de défis
à relever.
Sur un marché mondialisé, elle fait face à une
concurrence internationale accrue, voire à une
concurrence interne au sein d’un même groupe
entre les sites français et ceux implantés dans
d’autres pays. Pour garantir la compétitivité et la
rentabilité des sites, les entreprises sont confrontées
à la nécessité de faire évoluer leur modèle
économique - réorganisation, rationalisation des
moyens, maîtrise des coûts - dans un contexte
« »
Rapport « Mutations économiques dans le domaine de la chimie volet compétences »
dans le cadre de l’étude PIPAME, juin 2010.
Chiffres clés
38,8% des investissements consacrés
au maintien et à la modernisation
des installations
Pourquoi miser sur les compétences dans les industries chimiques ? .....................3
Parallèlement, les industries chimiques connaissent
de profondes mutations. Le paysage industriel
mondial se redessine, impliquant de nécessaires
évolutions d’activités : des entreprises françaises
et européennes qui se centrent plus sur les
ressources renouvelables, des sites dédiés à
des activités de production à maturité qui doivent
se réorienter vers des activités en émergence ou
en croissance, la nécessité de garder une avance
technologique et organisationnelle tout en
transférant ces compétences au sein du groupe
pour conserver une légitimité…
Les entreprises françaises ne pourront répondre aux enjeux de développement de l’industrie qu’en innovant
et en améliorant leur compétitivité, ce qui repose en partie sur l’acquisition et le développement d’un capital
humain et intellectuel.
L’industrie chimique : au 5ème rang
des pays producteurs au monde
Sommaire
général d’optimisation. En Normandie, des
restructurations ont déjà été réalisées pour
répondre aux enjeux forts de pérennité des sites.
Plus de 130 entreprises
et 16 000 salariés en Normandie
Mettre en place une démarche GPEC .........................................................................................5
Ce contexte socio-économique engage
à développer les compétences
des collaborateurs :
accroissement de la polyvalence
et de la polycompétence
développement des capacités d’adaptation
transition vers de nouveaux métiers
maîtrise des langues liée
à l’internationalisation
développement des compétences
de formalisation et de transfert...
Retours d’expérience ........................................................................................................................ 14
Anticiper les mutations technologiques et réglementaires
Compte tenu des enjeux de compétitivité
et d’évolution des marchés, les industries
chimiques s’inscrivent dans une logique d’adaptation
continue aux mutations techniques et technologiques de la filière, tant au niveau des process de
production que des logiques d’approvisionnement
et de gestion des déchets..
Rédaction : Assia Ziati, Magalie Petit - septembre 2011
Sur le terrain, ces évolutions peuvent se traduire
par le développement de nouveaux produits,
une diversification, des processus de production
différents ou de nouvelles pratiques. Les entreprises
sont également engagées dans des processus
d’automatisation et d’informatisation importants.
Les besoins en compétences sont nombreux :
recherche & développement, ingénierie/développement des procédés, services (« marketing »,
analyse des enjeux globaux…) et compétences
industrielles, notamment sur les sites de production
implantés sur le territoire normand.
Dans le même temps, les industries chimiques
connaissent une forte augmentation des contraintes
réglementaires et sécurité : généralisation des
normes ISO, montée en puissance des problématiques d’exposition aux produits chimiques et
évolution du cadre réglementaire REACH, notamment.
3
« Les compétences :
Un enjeu vital pour nos entreprises »
Portées par la présence de grands groupes, les principales activités de la chimie (chimie
lourde, chimie fine, parachimie, peintures et vernis, parfumeurs) sont toutes représentées
en Normandie.
Secteur économique stratégique, au cœur des problématiques environnementales
et de développement durable, les entreprises emploient plus de 16.000 personnes
en Normandie. L’avenir de l’industrie chimique dépendra de sa capacité à développer
des produits innovants mais aussi à gérer et anticiper les compétences dont elle a besoin.
L’UIC Normandie déploie aujourd’hui des actions à la fois collectives et personnalisées
pour répondre aux défis posés par le renouvellement des salariés.
Le contexte est sans appel : de nombreux départs en retraite, des recrutements à opérer
dans une conjoncture de pénurie démographique ont fait apparaitre la nécessité
de développer la mobilité professionnelle, de rechercher des profils poly-compétents,
de repositionner l’encadrement…
Consciente que l’enjeu de la gestion des compétences est devenu vital pour les entreprises,
l’UIC Normandie a proposé un programme d’accompagnement directement issu
des besoins exprimés par les acteurs des industries de la chimie normande.
Un outil sur-mesure : pour l’entreprise elle-même, et par effet de capitalisation
des expériences, pour la profession tout entière.
Ce programme, baptisé GPEC - Chimie Durable, a bénéficié du soutien financier
de l’État. Il s’est déployé sur la période 2006-2011.
Fruit du partage d’expériences des entreprises qui ont bénéficié d’un accompagnement,
vous retrouverez dans ce guide les clés de la réussite d’une GPEC que nous souhaitons
partager et diffuser le plus largement possible.
Frédéric Henry
Président de l’UIC Normandie
Pourquoi miser sur les compétences
Assurer la pérennité des sites et gagner en compétitivité
Acteur majeur de l’économie française, l’industrie
chimique évolue dans un contexte plutôt favorable.
La production a bénéficié d’une demande soutenue
de la part de ses marchés clients en 2010, et les
premiers indicateurs de 2011 sont encourageants.
Néanmoins, la filière n’en a pas moins de défis
à relever.
Sur un marché mondialisé, elle fait face à une
concurrence internationale accrue, voire à une
concurrence interne au sein d’un même groupe
entre les sites français et ceux implantés dans
d’autres pays. Pour garantir la compétitivité et la
rentabilité des sites, les entreprises sont confrontées
à la nécessité de faire évoluer leur modèle
économique - réorganisation, rationalisation des
moyens, maîtrise des coûts - dans un contexte
« »
Rapport « Mutations économiques dans le domaine de la chimie volet compétences »
dans le cadre de l’étude PIPAME, juin 2010.
Chiffres clés
38,8% des investissements consacrés
au maintien et à la modernisation
des installations
Pourquoi miser sur les compétences dans les industries chimiques ? .....................3
Parallèlement, les industries chimiques connaissent
de profondes mutations. Le paysage industriel
mondial se redessine, impliquant de nécessaires
évolutions d’activités : des entreprises françaises
et européennes qui se centrent plus sur les
ressources renouvelables, des sites dédiés à
des activités de production à maturité qui doivent
se réorienter vers des activités en émergence ou
en croissance, la nécessité de garder une avance
technologique et organisationnelle tout en
transférant ces compétences au sein du groupe
pour conserver une légitimité…
Les entreprises françaises ne pourront répondre aux enjeux de développement de l’industrie qu’en innovant
et en améliorant leur compétitivité, ce qui repose en partie sur l’acquisition et le développement d’un capital
humain et intellectuel.
L’industrie chimique : au 5ème rang
des pays producteurs au monde
Sommaire
général d’optimisation. En Normandie, des
restructurations ont déjà été réalisées pour
répondre aux enjeux forts de pérennité des sites.
Plus de 130 entreprises
et 16 000 salariés en Normandie
Mettre en place une démarche GPEC .........................................................................................5
Ce contexte socio-économique engage
à développer les compétences
des collaborateurs :
accroissement de la polyvalence
et de la polycompétence
développement des capacités d’adaptation
transition vers de nouveaux métiers
maîtrise des langues liée
à l’internationalisation
développement des compétences
de formalisation et de transfert...
Retours d’expérience ........................................................................................................................ 14
Anticiper les mutations technologiques et réglementaires
Compte tenu des enjeux de compétitivité
et d’évolution des marchés, les industries
chimiques s’inscrivent dans une logique d’adaptation
continue aux mutations techniques et technologiques de la filière, tant au niveau des process de
production que des logiques d’approvisionnement
et de gestion des déchets..
Rédaction : Assia Ziati, Magalie Petit - septembre 2011
Sur le terrain, ces évolutions peuvent se traduire
par le développement de nouveaux produits,
une diversification, des processus de production
différents ou de nouvelles pratiques. Les entreprises
sont également engagées dans des processus
d’automatisation et d’informatisation importants.
Les besoins en compétences sont nombreux :
recherche & développement, ingénierie/développement des procédés, services (« marketing »,
analyse des enjeux globaux…) et compétences
industrielles, notamment sur les sites de production
implantés sur le territoire normand.
Dans le même temps, les industries chimiques
connaissent une forte augmentation des contraintes
réglementaires et sécurité : généralisation des
normes ISO, montée en puissance des problématiques d’exposition aux produits chimiques et
évolution du cadre réglementaire REACH, notamment.
5
Mettre en place
une démarche GPEC
Les grandes étapes de la démarche
Pour répondre à l’ensemble de ces exigences, l’anticipation et l’adaptation des compétences
des salariés devient un véritable enjeu :
réduction des écarts de compétences entre les ressources et les besoins
évolution des salariés vers de nouvelles activités, de nouveaux métiers
réponse aux évolutions de la réglementation, au développement de la technicité
des produits et des process.
Faire face au vieillissement des salariés et préserver la santé
Comme de nombreux secteurs d’activité, la branche
chimie connaît un vieillissement de sa population
salariée. En Haute-Normandie, 58% des salariés
des industries chimiques ont plus de 40 ans
et 26% ont plus de 50 ans. Le secteur a connu
près de 4500 départs en retraite en moins
de 10 ans.
Première conséquence de cette situation démographique : la santé au travail est une préoccupation
croissante des entreprises. La plupart d’entre elles
sont confrontées à une augmentation des restrictions
d’aptitude, alors que les opportunités de reclassement
interne sont de moins en moins nombreuses.
Leurs problématiques sont communes : travail
posté, port de charge, montée des troubles musculosquelettiques (TMS), exposition aux produits
chimiques, environnement bruyant, développement
de la problématique des risques psychosociaux.
Le développement des compétences
et des parcours professionnels apparaît
ainsi comme un moyen de préserver
la santé des salariés et de les maintenir
dans l’emploi. En effet :
en changeant de poste de travail
ou de métier au cours de leur carrière,
les salariés diminuent leur risque d’être
exposé aux mêmes facteurs de pénibilité
le développement des compétences
permet de reclasser plus facilement
les salariés sur un autre poste,
dans le cas où ils sont touchés
par des problèmes de santé.
4
Ces questions de santé au travail posent des
problèmes d’employabilité, de reclassement,
voire de perte de savoir-faire lié au départ
de salariés pour inaptitudes.
Par ailleurs, le vieillissement de la pyramide
des âges est souvent synonyme d’anticipation
et de gestion de départs importants pour
les entreprises.
Certains sites peuvent être confrontés à des pertes
de compétences stratégiques, suite à des départs
en volume insuffisamment anticipés ou sur
des compétences clés non identifiées, avec des
conséquences telles qu’une baisse du niveau de
performance ou de la qualité.
Il s’agit d’un enjeu fort de gestion prévisionnelle
des emplois et des compétences :
préparation des départs en retraite
en amont
aménagement éventuel des fins
de carrière
recrutement et formation des jeunes
repérage des compétences-clés
des anciens
organisation du transfert de
compétences et de savoir-faire
Démarche participative et concertée
ÉTAPE 1 Je me projète dans l’avenir : le diagnostic
Mon entreprise aujourd’hui :
stratégie
projets, enjeux
fonctionnement actuel
ressources humaines
et compétences disponibles
Environnement / contexte
Quelles évolutions ?
Economiques, marché
Technologiques
Réglementaires
Démographiques
Mon entreprise demain :
projet
fonctionnement futur
besoins
ressources et compétences
nécessaires
ÉTAPE 2 Je definis mon plan d’actions
Recrutement, intégration
Évolution des compétences,
formation
Changements d’organisation
Mobilité interne,
parcours professionnels
Transfert de savoir-faire
Amélioration
des conditions de travail
ÉTAPE 3 J’accompagne la mise en œuvre du plan d’actions :
conduite du projet, accompagnement du changement
et suivi dans la durée
Accompagnement
du changement
Implication et outillage
des managers
Communication
5
Mettre en place
une démarche GPEC
Les grandes étapes de la démarche
Pour répondre à l’ensemble de ces exigences, l’anticipation et l’adaptation des compétences
des salariés devient un véritable enjeu :
réduction des écarts de compétences entre les ressources et les besoins
évolution des salariés vers de nouvelles activités, de nouveaux métiers
réponse aux évolutions de la réglementation, au développement de la technicité
des produits et des process.
Faire face au vieillissement des salariés et préserver la santé
Comme de nombreux secteurs d’activité, la branche
chimie connaît un vieillissement de sa population
salariée. En Haute-Normandie, 58% des salariés
des industries chimiques ont plus de 40 ans
et 26% ont plus de 50 ans. Le secteur a connu
près de 4500 départs en retraite en moins
de 10 ans.
Première conséquence de cette situation démographique : la santé au travail est une préoccupation
croissante des entreprises. La plupart d’entre elles
sont confrontées à une augmentation des restrictions
d’aptitude, alors que les opportunités de reclassement
interne sont de moins en moins nombreuses.
Leurs problématiques sont communes : travail
posté, port de charge, montée des troubles musculosquelettiques (TMS), exposition aux produits
chimiques, environnement bruyant, développement
de la problématique des risques psychosociaux.
Le développement des compétences
et des parcours professionnels apparaît
ainsi comme un moyen de préserver
la santé des salariés et de les maintenir
dans l’emploi. En effet :
en changeant de poste de travail
ou de métier au cours de leur carrière,
les salariés diminuent leur risque d’être
exposé aux mêmes facteurs de pénibilité
le développement des compétences
permet de reclasser plus facilement
les salariés sur un autre poste,
dans le cas où ils sont touchés
par des problèmes de santé.
4
Ces questions de santé au travail posent des
problèmes d’employabilité, de reclassement,
voire de perte de savoir-faire lié au départ
de salariés pour inaptitudes.
Par ailleurs, le vieillissement de la pyramide
des âges est souvent synonyme d’anticipation
et de gestion de départs importants pour
les entreprises.
Certains sites peuvent être confrontés à des pertes
de compétences stratégiques, suite à des départs
en volume insuffisamment anticipés ou sur
des compétences clés non identifiées, avec des
conséquences telles qu’une baisse du niveau de
performance ou de la qualité.
Il s’agit d’un enjeu fort de gestion prévisionnelle
des emplois et des compétences :
préparation des départs en retraite
en amont
aménagement éventuel des fins
de carrière
recrutement et formation des jeunes
repérage des compétences-clés
des anciens
organisation du transfert de
compétences et de savoir-faire
Démarche participative et concertée
ÉTAPE 1 Je me projète dans l’avenir : le diagnostic
Mon entreprise aujourd’hui :
stratégie
projets, enjeux
fonctionnement actuel
ressources humaines
et compétences disponibles
Environnement / contexte
Quelles évolutions ?
Economiques, marché
Technologiques
Réglementaires
Démographiques
Mon entreprise demain :
projet
fonctionnement futur
besoins
ressources et compétences
nécessaires
ÉTAPE 2 Je definis mon plan d’actions
Recrutement, intégration
Évolution des compétences,
formation
Changements d’organisation
Mobilité interne,
parcours professionnels
Amélioration
des conditions de travail
ÉTAPE 3 J’accompagne la mise en œuvre du plan d’actions :
conduite du projet, accompagnement du changement
et suivi dans la durée
Accompagnement
du changement
Implication et outillage
des managers
Communication
7
ÉTAPE 1 Réaliser un diagnostic initial
A / Les points incontournables à aborder dans le diagnostic
Pourquoi un diagnostic ? C’est l’étape préalable qui permet de mobiliser les acteurs
et de partager les enjeux et objectifs du projet.
Il y a autant de démarches GPEC que d’entreprises… et il n’existe pas de démarche-type ou de solution miracle !
La démarche GPEC est un outil au service de la performance de l’entreprise : elle doit partir de ses enjeux
stratégiques pour mieux anticiper les évolutions à venir.
Le diagnostic est capital pour mettre en place une démarche adaptée : le plan GPEC doit partir d’une
analyse d’éléments de l’existant et tenir compte du contexte propre de l’entreprise.
Le diagnostic sert à définir, au vu de la vision de l’entreprise de demain, les objectifs du projet GPEC, le plan
d’actions à mettre en place, la gestion de projet et les actions de conduite du changement nécessaires.
Le diagnostic doit également permettre de :
Penser avant d’agir : il est nécessaire d’avoir formulé une stratégie en amont de la détermination
du plan d’actions.
Identifier les freins et les leviers à la mise en œuvre de la démarche, et déterminer les actions nécessaires d’accompagnement du changement.
«
Définir la méthodologie de gestion de projet pour mener à bien le plan d’actions dans la durée
(ressources dédiées, porteur du projet…).
Nous avons formalisé une vision globale du site à 3 ans : activité, marché, organisation, forces et faiblesses…
Toutes ces informations existaient déjà, mais de manière parcellaire. Cette fois, nous avons pu avoir une
vue d’ensemble et avoir tous la même information au même moment. Nous avons traduit cela en axes de
progression concrets, notamment du point de vue des compétences, et avons présenté la stratégie à tous
les salariés, service par service.
»
Eric Chalvin, Lanxess Elastomères
Mon entreprise aujourd’hui
Caractéristiques de l’entreprise :
produits, marchés actuels, clients
chiffres clés et leurs évolutions
histoire, évolution et projets engagés
mode de gouvernance et son évolution
fonctionnement actuel (mode d’organisation
du travail, technologie, management…)
caractéristiques du dialogue social
etc…
Analyse des compétences
et de la population salariée :
Quelle cartographie des métiers
dans mon entreprise ?
Quels sont les emplois sensibles (susceptibles
de modifications ou de transformations à
moyen terme) ?
Environnement / contexte : quelles évolutions ?
Comment le marché va t-il évoluer ?
quelles sont les grandes tendances (nouveaux
produits, concurrence, diversification…) ?
Quelles évolutions des contraintes
économiques (croissance, compétitivité,
rentabilité, investissement…) ?
Quelles évolutions technologiques
(nouveaux procédés, automatisation…) ?
Zoom
Outil OPIC - La cartographie des métiers
Une cartographie des métiers est un découpage et une
définition des métiers par familles et sous-familles.
Elle permet d’organiser des postes ou emplois, des métiers ou familles
de métiers, des aires de mobilité. Trois axes sont généralement pris
en compte dans les fiches descriptives de la cartographie : contenus
et activités liées au métier, compétences requises en terme de
savoir-faire, conditions particulières d’exercice du métier.
La cartographie proposée par l’OPIC est une base d’information pour l’ensemble des
entreprises du secteur, détaillant pour les métiers de chaque famille et sous-famille,
le profil requis, les proximités et les comparaisons avec d’autres postes, les certifications
nécessaires. Chaque entreprise peut, à partir de la nomenclature proposée par la branche,
construire plus aisément ses propres définitions d’emplois. Cela peut également être une aide pour
mieux caractériser les recrutements à réaliser, les formations à développer, les choix possibles d’orientation professionnelle.
Retrouvez la cartographie des métiers de la chimie
sur www.observatoireindustrieschimiques.com
(rubrique «Répertoire des métiers / Nomenclature»)
6
Quels sont les emplois en tension (difficulté
de recrutement, départs à la retraite…) ?
Quels sont les emplois stratégiques (incluant
des savoir-faire stratégiques de l’entreprise) ?
Quelle répartition des compétences
dans l’entreprise ?
Quelle analyse de la pyramide des âges ?
Que disent les indicateurs RH de l’entreprise
(départs à la retraite, turn-over...) ?
Quels projets professionnels
ou souhaits d’évolution des salariés ?
Quel état de santé des salariés (accidents
du travail, maladies professionnelles,
inaptitudes…) ?
Quels sont les outils RH utilisés ?
Sont-ils pertinents, adaptés ?
Quelles évolutions réglementaires
(REACH, sécurité, prévention des risques…) ?
Quelles évolutions sociales et démographiques
(allongement de la vie professionnelle,
vieillissement de la population…) ?
Quelles seront les grandes tendances
d’évolution des familles de métiers
Mon entreprise demain
Projeter le fonctionnement futur de l’entreprise
produits, process
organisation, méthodes de travail
technologie utilisée
compétences nécessaires
anticipation des départs à la retraite
Analyse des impacts et des besoins
pour combler les écarts
évolution nécessaire des compétences
techniques, métiers ou transverses
(informatique, langues…)
évolution quantitative des effectifs
développement de la mobilité et des parcours
professionnels pour accompagner
les mutations de l’entreprise
adaptation aux changements technologiques
(automatisation, nouveaux procédés…) et/ou
réglementaires (chimie durable, sécurité, etc.) ?
optimisation du fonctionnement de l’entreprise
(fonctions supports, par exemple) dans le cadre
d’une stratégie groupe
transmission des savoir-faire «experts» afin
de maintenir les compétences stratégiques
de l’entreprise
amélioration de l’attractivité de l’entreprise
etc…
7
ÉTAPE 1 Réaliser un diagnostic initial
A / Les points incontournables à aborder dans le diagnostic
Pourquoi un diagnostic ? C’est l’étape préalable qui permet de mobiliser les acteurs
et de partager les enjeux et objectifs du projet.
Il y a autant de démarches GPEC que d’entreprises… et il n’existe pas de démarche-type ou de solution miracle !
La démarche GPEC est un outil au service de la performance de l’entreprise : elle doit partir de ses enjeux
stratégiques pour mieux anticiper les évolutions à venir.
Le diagnostic est capital pour mettre en place une démarche adaptée : le plan GPEC doit partir d’une
analyse d’éléments de l’existant et tenir compte du contexte propre de l’entreprise.
Le diagnostic sert à définir, au vu de la vision de l’entreprise de demain, les objectifs du projet GPEC, le plan
d’actions à mettre en place, la gestion de projet et les actions de conduite du changement nécessaires.
Le diagnostic doit également permettre de :
Penser avant d’agir : il est nécessaire d’avoir formulé une stratégie en amont de la détermination
du plan d’actions.
Identifier les freins et les leviers à la mise en œuvre de la démarche, et déterminer les actions nécessaires d’accompagnement du changement.
«
Définir la méthodologie de gestion de projet pour mener à bien le plan d’actions dans la durée
(ressources dédiées, porteur du projet…).
Nous avons formalisé une vision globale du site à 3 ans : activité, marché, organisation, forces et faiblesses…
Toutes ces informations existaient déjà, mais de manière parcellaire. Cette fois, nous avons pu avoir une
vue d’ensemble et avoir tous la même information au même moment. Nous avons traduit cela en axes de
progression concrets, notamment du point de vue des compétences, et avons présenté la stratégie à tous
les salariés, service par service.
»
Eric Chalvin, Lanxess Elastomères
Mon entreprise aujourd’hui
Caractéristiques de l’entreprise :
produits, marchés actuels, clients
chiffres clés et leurs évolutions
histoire, évolution et projets engagés
mode de gouvernance et son évolution
fonctionnement actuel (mode d’organisation
du travail, technologie, management…)
caractéristiques du dialogue social
etc…
Analyse des compétences
et de la population salariée :
Quelle cartographie des métiers
dans mon entreprise ?
Quels sont les emplois sensibles (susceptibles
de modifications ou de transformations à
moyen terme) ?
Environnement / contexte : quelles évolutions ?
Comment le marché va t-il évoluer ?
quelles sont les grandes tendances (nouveaux
produits, concurrence, diversification…) ?
Quelles évolutions des contraintes
économiques (croissance, compétitivité,
rentabilité, investissement…) ?
Quelles évolutions technologiques
(nouveaux procédés, automatisation…) ?
Zoom
Outil OPIC - La cartographie des métiers
Une cartographie des métiers est un découpage et une
définition des métiers par familles et sous-familles.
Elle permet d’organiser des postes ou emplois, des métiers ou familles
de métiers, des aires de mobilité. Trois axes sont généralement pris
en compte dans les fiches descriptives de la cartographie : contenus
et activités liées au métier, compétences requises en terme de
savoir-faire, conditions particulières d’exercice du métier.
La cartographie proposée par l’OPIC est une base d’information pour l’ensemble des
entreprises du secteur, détaillant pour les métiers de chaque famille et sous-famille,
le profil requis, les proximités et les comparaisons avec d’autres postes, les certifications
nécessaires. Chaque entreprise peut, à partir de la nomenclature proposée par la branche,
construire plus aisément ses propres définitions d’emplois. Cela peut également être une aide pour
mieux caractériser les recrutements à réaliser, les formations à développer, les choix possibles d’orientation professionnelle.
Retrouvez la cartographie des métiers de la chimie
sur www.observatoireindustrieschimiques.com
(rubrique «Répertoire des métiers / Nomenclature»)
6
Quels sont les emplois en tension (difficulté
de recrutement, départs à la retraite…) ?
Quels sont les emplois stratégiques (incluant
des savoir-faire stratégiques de l’entreprise) ?
Quelle répartition des compétences
dans l’entreprise ?
Quelle analyse de la pyramide des âges ?
Que disent les indicateurs RH de l’entreprise
(départs à la retraite, turn-over...) ?
Quels projets professionnels
ou souhaits d’évolution des salariés ?
Quel état de santé des salariés (accidents
du travail, maladies professionnelles,
inaptitudes…) ?
Quels sont les outils RH utilisés ?
Sont-ils pertinents, adaptés ?
Quelles évolutions réglementaires
(REACH, sécurité, prévention des risques…) ?
Quelles évolutions sociales et démographiques
(allongement de la vie professionnelle,
vieillissement de la population…) ?
Quelles seront les grandes tendances
d’évolution des familles de métiers
Mon entreprise demain
Projeter le fonctionnement futur de l’entreprise
produits, process
organisation, méthodes de travail
technologie utilisée
compétences nécessaires
anticipation des départs à la retraite
Analyse des impacts et des besoins
pour combler les écarts
évolution nécessaire des compétences
techniques, métiers ou transverses
(informatique, langues…)
évolution quantitative des effectifs
développement de la mobilité et des parcours
professionnels pour accompagner
les mutations de l’entreprise
adaptation aux changements technologiques
(automatisation, nouveaux procédés…) et/ou
réglementaires (chimie durable, sécurité, etc.) ?
optimisation du fonctionnement de l’entreprise
(fonctions supports, par exemple) dans le cadre
d’une stratégie groupe
transmission des savoir-faire «experts» afin
de maintenir les compétences stratégiques
de l’entreprise
amélioration de l’attractivité de l’entreprise
etc…
9
B / De quelle façon aborder ces différents points ?
Recueillir et analyser des données : auprès du
service RH (pyramide des âges…), mais également
auprès de la production, du médecin du travail,
de l’OPCA…
Réaliser des entretiens et/ou mettre en place
un groupe de travail avec l’encadrement et
les salariés.
le développement des compétences doit chercher
à réduire les écarts entre ces compétences actuelles
et les besoins de l’entreprise, qui peuvent être
identifiés au travers d’entretiens individuels.
Mettre en place une instance de pilotage :
comité de pilotage ou commission GPEC,
pour suivre les étapes de la démarche.
plusieurs formes possibles : formations courtes
ou longues extérieures à l’entreprise, formations
en interne, contrats de professionnalisation,
validation des acquis de l’expérience, compagnonnage, encouragement de l’autonomie et
de la prise d’initiative…
S’appuyer sur des outils, comme la cartographie
des métiers, par exemple
Mobilité interne et développement
des parcours professionnels
Pour répondre à un besoin de recentrage de
l’entreprise sur certaines activités, de réorganisation
interne ou d’optimisation des moyens, pour
anticiper les départs en retraite ou offrir des
perspectives d’évolution aux salariés.
Point conseil
Qui associer à ce diagnostic ?
Pensez à associer l’encadrement et les salariés au diagnostic : ce sont eux
qui réalisent le travail et qui pourront faire part des réalités rencontrées sur le terrain.
Des décalages peuvent exister entre la vision de la direction et les perceptions issues
du terrain. Le diagnostic doit permettre, en mettant ces écarts en évidence, de mieux
construire la démarche et de favoriser par la suite un langage et une vision commune.
réaliser un travail de repérage des parcours
possibles en interne, avec mise à jour de la
cartographie des métiers et des fiches de fonction :
compétences requises pour chaque métier,
compétences transférables à d’autres métiers,
passerelles possibles, formations nécessaires…
Il est également important d’associer les représentants du personnel en amont.
Cela permet de mettre en œuvre un réel partenariat et de dépasser la crainte de délit
d’entrave.
plusieurs formes de mobilité possibles :
changement de métier ou de fonctions,
promotion interne, prise d’autonomie
ou de responsabilités…
ÉTAPE 2 Définir un plan d’actions
Comment bâtir le plan d’actions ? En s’appuyant sur les priorités issues du diagnostic.
Le diagnostic initial, en balayant l’ensemble du fonctionnement de l’entreprise, ses enjeux d’avenir,
ses besoins en compétences… permet d’identifier une ou plusieurs problématique(s) centrale(s).
L’entreprise peut-être confrontée à :
un besoin d’adapter les compétences des salariés aux évolutions technologiques ou réglementaires
un risque de perte de compétences lié à des départs en retraite massifs ou spécifiques
la nécessité de se doter de nouveaux savoir-faire pour innover et développer de nouveaux produits
un besoin de réorganiser sa production et de développer la polyvalence
etc…
«
réaliser des entretiens professionnels pour
connaître les souhaits d’évolution de chacun,
envisager les parcours individuels possibles
et l’accompagnement adapté.
Changement d’organisation
Pour anticiper l’évolution de l’activité vers de
nouveaux produits, accompagner l’évolution des
process, optimiser le fonctionnement ou palier les
départs en retraite, s’adapter à la mise en place
d’un nouveau mode de fonctionnement (LEAN…).
il peut s’agir d’une nouvelle répartition du travail,
des tâches et des responsabilités, de la création
de nouvelles fonctions, du développement de
la polyvalence et de la polycompétence, d’une
évolution du périmètre de chaque fonction…
il est nécessaire d’accompagner les salariés
dans ce changement : informer, donner de
la visibilité, mettre en place les formations
nécessaires…
Pour anticiper les départs en retraite, ne pas perdre
les savoir-faire détenus par les salariés expérimentés,
qui peuvent être stratégiques pour l’entreprise.
travail de repérage des savoir-faire clés à
transmettre : lesquels ? qui les détient ?
Ne pas se limiter aux compétences théoriques
mais s’intéresser aussi aux savoir-faire de terrain,
aux «tours de main».
plusieurs méthodes possibles pour la transmission
des savoir-faire : travail en binôme, formation
en situation de travail, compagnonnage, mise
en place du tutorat, construction d’outils
consignant les procédures et connaissances
pour garder une trace des savoir-faire…
À l’occasion de la réorganisation du site en 2008, nous avons mis en place un «Entretien de Formation et de
Développement». Chaque salarié concerné par cette réorganisation a pu en bénéficier pour exprimer ses souhaits
de mobilité ou d’évolution dans l’entreprise. L’entretien a aussi permis de retracer le parcours professionnel,
les formations... des intéressés. Aujourd’hui, ARKEMA a lancé une démarche d’entretiens de carrière dans
la continuité des «Entretiens Formation Développement». Lorsqu’un salarié demande un entretien de carrière,
l’E.F.D. permet de connaître son historique et ses souhaits émis en terme d’évolution, et de réunir des informations
pour étudier les différentes pistes à proposer en terme d’emploi dans le cadre de la GPEC.
»
Ludovic Soulas, responsable emploi Arkema Serquigny
Le plan d’actions GPEC traduit de manière opérationnelle les actions à mettre en œuvre pour répondre
aux besoins repérés et les anticiper.
A / Les actions possibles
Recrutement et intégration
Pour anticiper des départs en retraite prévus dans
les années à venir, faire face à un accroissement
de l’activité ou se doter de nouvelles compétences.
s’appuyer sur des définitions de fonction
précises, pour définir les profils de candidats
les plus adaptés aux besoins actuels et futurs
de l’entreprise.
prévoir le temps nécessaire d’intégration
et de formation des nouveaux arrivants,
certains métiers nécessitent un apprentissage
de plusieurs mois.
8
Evolution des compétences / formation
Pour adapter les compétences aux évolutions
technologiques (informatisation, automatisation,
nouveaux process…) ou réglementaires, faire
évoluer les salariés vers de nouveaux métiers ou
de nouvelles tâches, développer la polyvalence
ou l’autonomie.
avant tout, il s’agit de bien connaître les
compétences actuelles détenues par les salariés :
travail de repérage et de positionnement
de chaque collaborateur sur le référentiel
de compétences.
Zoom
Outil OPIC - La cartographie des certifications professionnelles
L’OPIC met à disposition des entreprises et des salariés une cartographie
des certifications professionnelles (diplômes, titres professionnels, CQP, CQPI) en
lien avec les métiers des industries chimiques. Les fiches descriptives des certifications
professionnelles ont été conçues pour donner une lisibilité de l’offre de certifications
et permettre d’identifier l’objectif de la formation, ainsi que le contenu des certifications
proposées. Les fiches sont accessibles par niveau de certification, voie d’accès,
nature de la certification, par famille de métier (Fabrication, Analyse Laboratoire,
Technique…), sous famille de métiers, organisme certificateur et métier.
Retrouvez la cartographie des certifications professionnelles des industries chimiques sur www.
observatoireindustrieschimiques.com
9
B / De quelle façon aborder ces différents points ?
Recueillir et analyser des données : auprès du
service RH (pyramide des âges…), mais également
auprès de la production, du médecin du travail,
de l’OPCA…
Réaliser des entretiens et/ou mettre en place
un groupe de travail avec l’encadrement et
les salariés.
le développement des compétences doit chercher
à réduire les écarts entre ces compétences actuelles
et les besoins de l’entreprise, qui peuvent être
identifiés au travers d’entretiens individuels.
Mettre en place une instance de pilotage :
comité de pilotage ou commission GPEC,
pour suivre les étapes de la démarche.
plusieurs formes possibles : formations courtes
ou longues extérieures à l’entreprise, formations
en interne, contrats de professionnalisation,
validation des acquis de l’expérience, compagnonnage, encouragement de l’autonomie et
de la prise d’initiative…
S’appuyer sur des outils, comme la cartographie
des métiers, par exemple
Mobilité interne et développement
des parcours professionnels
Pour répondre à un besoin de recentrage de
l’entreprise sur certaines activités, de réorganisation
interne ou d’optimisation des moyens, pour
anticiper les départs en retraite ou offrir des
perspectives d’évolution aux salariés.
Point conseil
Qui associer à ce diagnostic ?
Pensez à associer l’encadrement et les salariés au diagnostic : ce sont eux
qui réalisent le travail et qui pourront faire part des réalités rencontrées sur le terrain.
Des décalages peuvent exister entre la vision de la direction et les perceptions issues
du terrain. Le diagnostic doit permettre, en mettant ces écarts en évidence, de mieux
construire la démarche et de favoriser par la suite un langage et une vision commune.
réaliser un travail de repérage des parcours
possibles en interne, avec mise à jour de la
cartographie des métiers et des fiches de fonction :
compétences requises pour chaque métier,
compétences transférables à d’autres métiers,
passerelles possibles, formations nécessaires…
Il est également important d’associer les représentants du personnel en amont.
Cela permet de mettre en œuvre un réel partenariat et de dépasser la crainte de délit
d’entrave.
plusieurs formes de mobilité possibles :
changement de métier ou de fonctions,
promotion interne, prise d’autonomie
ou de responsabilités…
ÉTAPE 2 Définir un plan d’actions
Comment bâtir le plan d’actions ? En s’appuyant sur les priorités issues du diagnostic.
Le diagnostic initial, en balayant l’ensemble du fonctionnement de l’entreprise, ses enjeux d’avenir,
ses besoins en compétences… permet d’identifier une ou plusieurs problématique(s) centrale(s).
L’entreprise peut-être confrontée à :
un besoin d’adapter les compétences des salariés aux évolutions technologiques ou réglementaires
un risque de perte de compétences lié à des départs en retraite massifs ou spécifiques
la nécessité de se doter de nouveaux savoir-faire pour innover et développer de nouveaux produits
un besoin de réorganiser sa production et de développer la polyvalence
etc…
«
réaliser des entretiens professionnels pour
connaître les souhaits d’évolution de chacun,
envisager les parcours individuels possibles
et l’accompagnement adapté.
Changement d’organisation
Pour anticiper l’évolution de l’activité vers de
nouveaux produits, accompagner l’évolution des
process, optimiser le fonctionnement ou palier les
départs en retraite, s’adapter à la mise en place
d’un nouveau mode de fonctionnement (LEAN…).
il peut s’agir d’une nouvelle répartition du travail,
des tâches et des responsabilités, de la création
de nouvelles fonctions, du développement de
la polyvalence et de la polycompétence, d’une
évolution du périmètre de chaque fonction…
il est nécessaire d’accompagner les salariés
dans ce changement : informer, donner de
la visibilité, mettre en place les formations
nécessaires…
Pour anticiper les départs en retraite, ne pas perdre
les savoir-faire détenus par les salariés expérimentés,
qui peuvent être stratégiques pour l’entreprise.
travail de repérage des savoir-faire clés à
transmettre : lesquels ? qui les détient ?
Ne pas se limiter aux compétences théoriques
mais s’intéresser aussi aux savoir-faire de terrain,
aux «tours de main».
plusieurs méthodes possibles pour la transmission
des savoir-faire : travail en binôme, formation
en situation de travail, compagnonnage, mise
en place du tutorat, construction d’outils
consignant les procédures et connaissances
pour garder une trace des savoir-faire…
À l’occasion de la réorganisation du site en 2008, nous avons mis en place un «Entretien de Formation et de
Développement». Chaque salarié concerné par cette réorganisation a pu en bénéficier pour exprimer ses souhaits
de mobilité ou d’évolution dans l’entreprise. L’entretien a aussi permis de retracer le parcours professionnel,
les formations... des intéressés. Aujourd’hui, ARKEMA a lancé une démarche d’entretiens de carrière dans
la continuité des «Entretiens Formation Développement». Lorsqu’un salarié demande un entretien de carrière,
l’E.F.D. permet de connaître son historique et ses souhaits émis en terme d’évolution, et de réunir des informations
pour étudier les différentes pistes à proposer en terme d’emploi dans le cadre de la GPEC.
»
Ludovic Soulas, responsable emploi Arkema Serquigny
Le plan d’actions GPEC traduit de manière opérationnelle les actions à mettre en œuvre pour répondre
aux besoins repérés et les anticiper.
A / Les actions possibles
Recrutement et intégration
Pour anticiper des départs en retraite prévus dans
les années à venir, faire face à un accroissement
de l’activité ou se doter de nouvelles compétences.
s’appuyer sur des définitions de fonction
précises, pour définir les profils de candidats
les plus adaptés aux besoins actuels et futurs
de l’entreprise.
prévoir le temps nécessaire d’intégration
et de formation des nouveaux arrivants,
certains métiers nécessitent un apprentissage
de plusieurs mois.
8
Evolution des compétences / formation
Pour adapter les compétences aux évolutions
technologiques (informatisation, automatisation,
nouveaux process…) ou réglementaires, faire
évoluer les salariés vers de nouveaux métiers ou
de nouvelles tâches, développer la polyvalence
ou l’autonomie.
avant tout, il s’agit de bien connaître les
compétences actuelles détenues par les salariés :
travail de repérage et de positionnement
de chaque collaborateur sur le référentiel
de compétences.
Zoom
Outil OPIC - La cartographie des certifications professionnelles
L’OPIC met à disposition des entreprises et des salariés une cartographie
des certifications professionnelles (diplômes, titres professionnels, CQP, CQPI) en
lien avec les métiers des industries chimiques. Les fiches descriptives des certifications
professionnelles ont été conçues pour donner une lisibilité de l’offre de certifications
et permettre d’identifier l’objectif de la formation, ainsi que le contenu des certifications
proposées. Les fiches sont accessibles par niveau de certification, voie d’accès,
nature de la certification, par famille de métier (Fabrication, Analyse Laboratoire,
Technique…), sous famille de métiers, organisme certificateur et métier.
Retrouvez la cartographie des certifications professionnelles des industries chimiques sur www.
observatoireindustrieschimiques.com
11
ÉTAPE 3 Accompagner la mise en place du plan d’actions
Zoom
Outil OPIC - Le passeport formation interactif
L’OPIC met à disposition un passeport formation adapté
aux spécificités de l’emploi dans les industries chimiques.
C’est un document personnel, établi à l’initiative du salarié.
Il est sa propriété et il l’utilise comme il le souhaite. Le passeport
formation permet de réunir les informations relatives à sa formation
et à son parcours professionnel. Il permet de mieux se positionner
par rapport à son emploi actuel et à construire un projet professionnel
en s’appuyant sur ses acquis. Le passeport formation des industries
chimiques est proposé en format PDF interactif, téléchargeable.
Retrouvez le passeport formation des industries chimiques sur
www.observatoireindustrieschimiques.com
La mise en place du plan GPEC passe par deux actions incontournables, garantes du succès
de la démarche dans la durée :
la mise en place d’une véritable gestion de projet
des actions d’accompagnement et de conduite du changement
Ensuite, il s’agira de faire vivre la démarche au quotidien et de l’inscrire dans le fonctionnement
de l’entreprise.
A / La mise en place d’une véritable gestion de projet
Une démarche GPEC est un projet d’envergure,
dont il ne faut pas sous-estimer l’ampleur.
Pour garantir sa réussite, il doit faire l’objet d’une
conduite de projet structurée et définie en amont.
Les points de vigilance :
Inscrire le projet dans la stratégie de l’entreprise
B / Des outils RH au service de l’action
Référentiel de compétences
Il résulte de l’analyse des activités de travail.
Il décrit et situe les compétences requises pour
réaliser ces activités. Les compétences sont
regroupées par domaine (technique, organisationnel,
relationnel, stratégique…) et hiérarchisées. Il constitue
un outil de pilotage de la gestion des compétences
(pour situer, par exemple, chaque salarié sur ce
référentiel selon son degré de maîtrise des
compétences).
Fiche de fonction
Elle détaille les missions, activités et compétences
d’une catégorie d’emplois à mêmes finalités dans
une entreprise. Elle facilite l’organisation du travail,
le recrutement, l’évolution des carrières, la formation
professionnelle et elle peut servir de support aux
entretiens annuels et professionnels.
Entretiens individuels
L’entretien d’évaluation annuel permet d’évaluer
la performance et le potentiel du salarié. Il permet
d’identifier les points d’amélioration, les progrès
à réaliser et peut permettre par exemple d’agir
sur les promotions, formations… L’entretien
professionnel, lui, a pour objet de repérer le projet
professionnel du salarié et de construire, notamment
par le biais de la formation, son parcours dans
l’entreprise. Bien que distincts, ces deux entretiens
sont complémentaires et peuvent être organisés
de façon coordonnée.
S’assurer de l’implication du dirigeant dans le
projet, aux côtés du DRH. Elle est indispensable
pour l’efficacité et la pérennité du projet.
Créer du lien entre les différents projets de
l’entreprise : gestion des seniors, réduction
de la pénibilité, GPEC, refonte des outils RH,
mais aussi mise en place de Lean, supply chain…
pour éviter l’effet «millefeuille», qui nuirait
à l’efficacité des actions.
Privilégier une approche globale et construire
une stratégie RH cohérente au service de la
performance de l’entreprise.
Mettre en place une équipe projet
«dédiée, disponible et compétente»
Définir qui est le responsable du projet
en interne (le RRH ? une autre personne ?)
Mettre en place les «instances» nécessaires
pour suivre le projet : comité de pilotage,
groupes de travail…
Déterminer les moyens et ressources nécessaires
(temps, compétences spécifiques…) pour mener
à bien la démarche
Prévoir dès le début du projet à quel moment
les différents acteurs (direction, partenaires
sociaux, encadrement, salariés) seront impliqués
Déterminer les étapes / jalons du projet
Organiser un plan de communication interne
tout le long de la démarche.
Mettre à disposition les ressources nécessaires
Disposer de ressources spécifiques sur
la conduite du projet, la méthodologie
et la formalisation des outils RH
Celles-ci sont à identifier dès l’amont du projet.
L’aide et l’accompagnement d’un intervenant
extérieur peut être bénéfique.
Ne pas considérer que les ressources internes
ne portent que sur les ressources humaines,
prévoir également du temps pour les managers,
les salariés et d’autres ressources spécifiques
le cas échéant.
Favoriser le positionnement des RH en appui
au management opérationnel
Réduire la pénibilité : aussi une action GPEC
On ne peut exercer ses compétences que si l’on peut effectuer son travail et dans de bonnes conditions !
En effet, si les salariés rencontrent des problèmes de santé physique ou morale au travail,
et s’ils ont des difficultés à occuper leur poste (inaptitudes, restrictions médicales, douleurs,
démotivation…), l’ensemble des actions de GPEC visant à mettre en adéquation les compétences
des salariés avec les besoins de l’entreprise ne pourront pas se concrétiser. Prévenir les risques
professionnels et les risques psychosociaux, agir sur la pénibilité au travail, sont autant d’actions
permettant à la fois de sécuriser les parcours professionnels et de garantir la performance de
l’entreprise.
10
Point conseil
Attention aux ressources !
Les ressources nécessaires sont souvent sous-estimées au début du projet, car l’ampleur
de la tâche n’est pas toujours évidente à anticiper. Or, le manque de ressources est fortement
pénalisant pour l’avancement et la poursuite du projet. De plus, l’absence de résultats visibles
et identifiés/ communiqués réduit la motivation des acteurs et le projet risque de ne pas porter
des fruits proportionnels aux efforts engagés et aux attentes suscitées.
11
ÉTAPE 3 Accompagner la mise en place du plan d’actions
Zoom
Outil OPIC - Le passeport formation interactif
L’OPIC met à disposition un passeport formation adapté
aux spécificités de l’emploi dans les industries chimiques.
C’est un document personnel, établi à l’initiative du salarié.
Il est sa propriété et il l’utilise comme il le souhaite. Le passeport
formation permet de réunir les informations relatives à sa formation
et à son parcours professionnel. Il permet de mieux se positionner
par rapport à son emploi actuel et à construire un projet professionnel
en s’appuyant sur ses acquis. Le passeport formation des industries
chimiques est proposé en format PDF interactif, téléchargeable.
Retrouvez le passeport formation des industries chimiques sur
www.observatoireindustrieschimiques.com
La mise en place du plan GPEC passe par deux actions incontournables, garantes du succès
de la démarche dans la durée :
la mise en place d’une véritable gestion de projet
des actions d’accompagnement et de conduite du changement
Ensuite, il s’agira de faire vivre la démarche au quotidien et de l’inscrire dans le fonctionnement
de l’entreprise.
A / La mise en place d’une véritable gestion de projet
Une démarche GPEC est un projet d’envergure,
dont il ne faut pas sous-estimer l’ampleur.
Pour garantir sa réussite, il doit faire l’objet d’une
conduite de projet structurée et définie en amont.
Les points de vigilance :
Inscrire le projet dans la stratégie de l’entreprise
B / Des outils RH au service de l’action
Référentiel de compétences
Il résulte de l’analyse des activités de travail.
Il décrit et situe les compétences requises pour
réaliser ces activités. Les compétences sont
regroupées par domaine (technique, organisationnel,
relationnel, stratégique…) et hiérarchisées. Il constitue
un outil de pilotage de la gestion des compétences
(pour situer, par exemple, chaque salarié sur ce
référentiel selon son degré de maîtrise des
compétences).
Fiche de fonction
Elle détaille les missions, activités et compétences
d’une catégorie d’emplois à mêmes finalités dans
une entreprise. Elle facilite l’organisation du travail,
le recrutement, l’évolution des carrières, la formation
professionnelle et elle peut servir de support aux
entretiens annuels et professionnels.
Entretiens individuels
L’entretien d’évaluation annuel permet d’évaluer
la performance et le potentiel du salarié. Il permet
d’identifier les points d’amélioration, les progrès
à réaliser et peut permettre par exemple d’agir
sur les promotions, formations… L’entretien
professionnel, lui, a pour objet de repérer le projet
professionnel du salarié et de construire, notamment
par le biais de la formation, son parcours dans
l’entreprise. Bien que distincts, ces deux entretiens
sont complémentaires et peuvent être organisés
de façon coordonnée.
S’assurer de l’implication du dirigeant dans le
projet, aux côtés du DRH. Elle est indispensable
pour l’efficacité et la pérennité du projet.
Créer du lien entre les différents projets de
l’entreprise : gestion des seniors, réduction
de la pénibilité, GPEC, refonte des outils RH,
mais aussi mise en place de Lean, supply chain…
pour éviter l’effet «millefeuille», qui nuirait
à l’efficacité des actions.
Privilégier une approche globale et construire
une stratégie RH cohérente au service de la
performance de l’entreprise.
Mettre en place une équipe projet
«dédiée, disponible et compétente»
Définir qui est le responsable du projet
en interne (le RRH ? une autre personne ?)
Mettre en place les «instances» nécessaires
pour suivre le projet : comité de pilotage,
groupes de travail…
Déterminer les moyens et ressources nécessaires
(temps, compétences spécifiques…) pour mener
à bien la démarche
Prévoir dès le début du projet à quel moment
les différents acteurs (direction, partenaires
sociaux, encadrement, salariés) seront impliqués
Déterminer les étapes / jalons du projet
Organiser un plan de communication interne
tout le long de la démarche.
Mettre à disposition les ressources nécessaires
Disposer de ressources spécifiques sur
la conduite du projet, la méthodologie
et la formalisation des outils RH
Celles-ci sont à identifier dès l’amont du projet.
L’aide et l’accompagnement d’un intervenant
extérieur peut être bénéfique.
Ne pas considérer que les ressources internes
ne portent que sur les ressources humaines,
prévoir également du temps pour les managers,
les salariés et d’autres ressources spécifiques
le cas échéant.
Favoriser le positionnement des RH en appui
au management opérationnel
Réduire la pénibilité : aussi une action GPEC
On ne peut exercer ses compétences que si l’on peut effectuer son travail et dans de bonnes conditions !
En effet, si les salariés rencontrent des problèmes de santé physique ou morale au travail,
et s’ils ont des difficultés à occuper leur poste (inaptitudes, restrictions médicales, douleurs,
démotivation…), l’ensemble des actions de GPEC visant à mettre en adéquation les compétences
des salariés avec les besoins de l’entreprise ne pourront pas se concrétiser. Prévenir les risques
professionnels et les risques psychosociaux, agir sur la pénibilité au travail, sont autant d’actions
permettant à la fois de sécuriser les parcours professionnels et de garantir la performance de
l’entreprise.
10
Point conseil
Attention aux ressources !
Les ressources nécessaires sont souvent sous-estimées au début du projet, car l’ampleur
de la tâche n’est pas toujours évidente à anticiper. Or, le manque de ressources est fortement
pénalisant pour l’avancement et la poursuite du projet. De plus, l’absence de résultats visibles
et identifiés/ communiqués réduit la motivation des acteurs et le projet risque de ne pas porter
des fruits proportionnels aux efforts engagés et aux attentes suscitées.
13
L’encadrement
B / Des actions d’accompagnement et de conduite du changement
Ces actions doivent permettre l’implication de l’ensemble des acteurs de l’entreprise aux différentes
étapes du projet : de l’amont de la démarche (construction du cadre, analyse des enjeux, analyse de l’existant…)
à l’aval (suivi de la démarche dans la durée, mise à jour des outils…). 4 familles d’acteurs doivent être
impliquées dans le cadre de la conduite du changement, via la mise en place d’actions spécifiques.
La direction
Pourquoi ?
L’implication d’une direction
est une force pour le projet.
Elle est essentielle pour
garantir :
• l’inscription de la démarche
dans la stratégie de
l’entreprise
• la mobilisation des
ressources dans la durée.
La démarche compétences
ne doit pas être le projet
du DRH uniquement.
Comment ?
Un engagement fort formalisé
dès le début du projet
(inscription dans la stratégie,
allocation de ressources
dédiées…)
Points de vigilance
La direction n’est pas toujours
facile à impliquer : le projet
est long et peut se heurter
aux changements et/ou à des
objectifs business à des plus
courts termes.
Une communication interne
sur la démarche tout au long
du projet.
Un suivi et/ou une participation
à des jalons clés du projet
(réunion de lancement,
participation aux comités
de pilotage…).
L’appétence RH du dirigeant
compte et marque fortement
la façon dont la démarche
compétences est mise en
œuvre. Attention toutefois
à ne pas avoir une vision
trop précise du résultat !
Un soutien de la démarche
à organiser au quotidien
auprès de l’encadrement.
Attention aux impacts des
changements de direction
sur le projet.
L es consulter en amont et les
impliquer dans la méthodologie
(accord de méthode, par
exemple).
Points de vigilance
Les partenaires sociaux
Pourquoi ?
L’implication des partenaires
sociaux est un enjeu fort dans
une logique de co-construction
et de partenariat. Elle permet
une meilleure compréhension
et diffusion de la démarche.
«
Comment ?
Considérer les représentants
du personnel comme des
partenaires vecteurs d’informations et ne pas se limiter
aux informations dans le cadre
des instances représentatives du personnel (CE, CHSCT…)
L es associer tout au long
du projet : participation à
des groupes de travail,
des comités de pilotage…
L es tenir régulièrement
informés des avancées
et échanger avec eux
sur les retours terrains.
L ever dès l’amont les tabous
liés aux démarches compétences :
la GPEC est souvent associée
à un PSE, ce qui engendre des
réticences, une méfiance des
représentants du personnel
quant aux répercussions.
épasser la crainte du délit
D
d’entrave permet de travailler
sereinement avec l’ensemble
des acteurs dès l’amont du
projet.
’implication des partenaires sociaux en amont du plan d’actions GPEC est d’autant plus importante qu’ils peuvent
L
ensuite en être les relais auprès des salariés. S’ils sont associés à la construction de la démarche et y adhérent,
ils en seront acteurs. Nous le constatons aujourd’hui : grace à un travail commun entre la Direction, les partenaires
sociaux et les salariés et malgré des changements de métiers importants sur notre site pour bon nombre
d’entre eux, le résultat est que d’une part la nouvelle organisation du travail est déployée et opérationnelle
et que d’autre part, celle-ci a contribué à accélérer le développement des compétences des collaborateurs.
«
»
Jean-Paul Bardou, adjoint Directeur Ressources Humaines Sika France
Il est nécessaire, au moment où la démarche est lancée, d’informer le CE et de recueillir son avis sur
la méthodologie. Les partenaires sociaux doivent être partie prenante et associés au projet dès l’amont.
Ce travail en commun est essentiel pour lever les réticences de part et d’autre, et l’implication des salariés
ne peut en être que facilitée par la suite.
12
»
Nicolas Capron, expert juridique UIC Normandie
Pourquoi ?
L’encadrement est un levier
clé pour la réussite du plan
d’action GPEC : il est le premier
gestionnaire des ressources
humaines.
es relations de travail
d
avec les équipes.
Son implication est à penser
dès l’amont et tout au long
du projet, pour le faire adhérer
aux objectifs, instaurer la
confiance et les rendre acteurs
et porteurs de la démarche.
• formation et accompagnement
méthodologique
L’encadrement est acteur
de l’organisation, il rend
pertinent les contenus
et propositions.
Agir sur l’encadrement est
une source d’amélioration
omment ?
C
Mettre en place des accompagnements individuels et
collectifs de l’encadrement :
• information
L es associer activement
à la démarche (participation
aux groupes de travail,
à la conception des outils…)
Points de vigilance
Il existe parfois des difficultés
à accepter la mobilité interne
et donc les changements
de poste des collaborateurs :
ne plus être «propriétaire»
des salariés.
L’encadrement est fortement
soumis aux impératifs du
quotidien et de l’opérationnel.
Il peut être nécessaire de
l’aider (tant en terme de
temps que parfois de
compétences) à prendre du
recul, à se projeter dans le
futur, à imaginer et à accepter
des changements d’organisation.
Rassurer l’encadrement qui
peut être porteur des mêmes
craintes que les salariés (PSE…).
Les salariés
Pourquoi ?
Donner une visibilité et les
rendre acteurs de la démarche.
«dans la vraie vie», les réalités
de travail, les «tours de main»
et les compétences affinées.
Identifier les savoir-faire
d’expériences qu’ils détiennent :
un groupe de travail avec
des salariés permet de mieux
connaître ce qui se passe
Comment ?
Des réunions d’information /
séminaires auprès de
l’ensemble des salariés pour
présenter le projet.
Implication de salariés dans
des groupes de travail.
Informations régulières via
Intranet, affichage des
objectifs sur le site.
Points de vigilance
Rassurer sur les objectifs
du projet, face aux craintes
de PSE…
C / Faire vivre la démarche dans la durée
Il n’est pas toujours facile d’entretenir
la dynamique du projet dans la durée !
Un changement de dirigeant, une réorientation
des priorités, une sous-estimation des ressources,
une absence de suivi des outils mis en œuvre,
une baisse d’implication des acteurs sur le projet,
un «épuisement» du chef de projet… sont autant
d’évènements qui peuvent freiner l’aboutissement
ou la pérennité d’une démarche GPEC.
Avant tout, il faut avoir conscience que ce type
de démarche ne se fait pas en un an.
Compte tenu des étapes nécessaires (diagnostic,
concertation, actions de conduite du changement,
communication, articulation avec les autres projets
de l’entreprise, etc…), une démarche GPEC s’étale
généralement sur plusieurs années et constitue
une modification profonde de la manière de gérer
des ressources humaines et de travailler ensemble
au quotidien..
Il faut donc penser dès l’amont, en fonction
de cette temporalité, au suivi du projet et être
réaliste sur les étapes et les jalons fixés.
Plus ils seront réalistes au départ, et plus
les délais pourront être tenus.
La construction des outils doit également être
réfléchie en tenant compte de leur mise à jour
dans la durée : qui assure la mise à jour ? selon
quelles modalités ? Avec quels moyens ? Il s’agit
de privilégier des outils «opérationnels», avec
une maille adaptée à l’objectif. Pour ce faire,
une étroite collaboration entre le service RH
et les managers est indispensable.
La clé de la réussite : être modeste sur le résultat
mais s’assurer que celui-ci soit pérenne, avec des
actions évolutives et répondent à de réels besoins
opérationnels.
13
L’encadrement
B / Des actions d’accompagnement et de conduite du changement
Ces actions doivent permettre l’implication de l’ensemble des acteurs de l’entreprise aux différentes
étapes du projet : de l’amont de la démarche (construction du cadre, analyse des enjeux, analyse de l’existant…)
à l’aval (suivi de la démarche dans la durée, mise à jour des outils…). 4 familles d’acteurs doivent être
impliquées dans le cadre de la conduite du changement, via la mise en place d’actions spécifiques.
La direction
Pourquoi ?
L’implication d’une direction
est une force pour le projet.
Elle est essentielle pour
garantir :
• l’inscription de la démarche
dans la stratégie de
l’entreprise
• la mobilisation des
ressources dans la durée.
La démarche compétences
ne doit pas être le projet
du DRH uniquement.
Comment ?
Un engagement fort formalisé
dès le début du projet
(inscription dans la stratégie,
allocation de ressources
dédiées…)
Points de vigilance
La direction n’est pas toujours
facile à impliquer : le projet
est long et peut se heurter
aux changements et/ou à des
objectifs business à des plus
courts termes.
Une communication interne
sur la démarche tout au long
du projet.
Un suivi et/ou une participation
à des jalons clés du projet
(réunion de lancement,
participation aux comités
de pilotage…).
L’appétence RH du dirigeant
compte et marque fortement
la façon dont la démarche
compétences est mise en
œuvre. Attention toutefois
à ne pas avoir une vision
trop précise du résultat !
Un soutien de la démarche
à organiser au quotidien
auprès de l’encadrement.
Attention aux impacts des
changements de direction
sur le projet.
L es consulter en amont et les
impliquer dans la méthodologie
(accord de méthode, par
exemple).
Points de vigilance
Les partenaires sociaux
Pourquoi ?
L’implication des partenaires
sociaux est un enjeu fort dans
une logique de co-construction
et de partenariat. Elle permet
une meilleure compréhension
et diffusion de la démarche.
«
Comment ?
Considérer les représentants
du personnel comme des
partenaires vecteurs d’informations et ne pas se limiter
aux informations dans le cadre
des instances représentatives du personnel (CE, CHSCT…)
L es associer tout au long
du projet : participation à
des groupes de travail,
des comités de pilotage…
L es tenir régulièrement
informés des avancées
et échanger avec eux
sur les retours terrains.
L ever dès l’amont les tabous
liés aux démarches compétences :
la GPEC est souvent associée
à un PSE, ce qui engendre des
réticences, une méfiance des
représentants du personnel
quant aux répercussions.
épasser la crainte du délit
D
d’entrave permet de travailler
sereinement avec l’ensemble
des acteurs dès l’amont du
projet.
’implication des partenaires sociaux en amont du plan d’actions GPEC est d’autant plus importante qu’ils peuvent
L
ensuite en être les relais auprès des salariés. S’ils sont associés à la construction de la démarche et y adhérent,
ils en seront acteurs. Nous le constatons aujourd’hui : grace à un travail commun entre la Direction, les partenaires
sociaux et les salariés et malgré des changements de métiers importants sur notre site pour bon nombre
d’entre eux, le résultat est que d’une part la nouvelle organisation du travail est déployée et opérationnelle
et que d’autre part, celle-ci a contribué à accélérer le développement des compétences des collaborateurs.
«
»
Jean-Paul Bardou, adjoint Directeur Ressources Humaines Sika France
Il est nécessaire, au moment où la démarche est lancée, d’informer le CE et de recueillir son avis sur
la méthodologie. Les partenaires sociaux doivent être partie prenante et associés au projet dès l’amont.
Ce travail en commun est essentiel pour lever les réticences de part et d’autre, et l’implication des salariés
ne peut en être que facilitée par la suite.
12
»
Nicolas Capron, expert juridique UIC Normandie
Pourquoi ?
L’encadrement est un levier
clé pour la réussite du plan
d’action GPEC : il est le premier
gestionnaire des ressources
humaines.
es relations de travail
d
avec les équipes.
Son implication est à penser
dès l’amont et tout au long
du projet, pour le faire adhérer
aux objectifs, instaurer la
confiance et les rendre acteurs
et porteurs de la démarche.
• formation et accompagnement
méthodologique
L’encadrement est acteur
de l’organisation, il rend
pertinent les contenus
et propositions.
Agir sur l’encadrement est
une source d’amélioration
omment ?
C
Mettre en place des accompagnements individuels et
collectifs de l’encadrement :
• information
L es associer activement
à la démarche (participation
aux groupes de travail,
à la conception des outils…)
Points de vigilance
Il existe parfois des difficultés
à accepter la mobilité interne
et donc les changements
de poste des collaborateurs :
ne plus être «propriétaire»
des salariés.
L’encadrement est fortement
soumis aux impératifs du
quotidien et de l’opérationnel.
Il peut être nécessaire de
l’aider (tant en terme de
temps que parfois de
compétences) à prendre du
recul, à se projeter dans le
futur, à imaginer et à accepter
des changements d’organisation.
Rassurer l’encadrement qui
peut être porteur des mêmes
craintes que les salariés (PSE…).
Les salariés
Pourquoi ?
Donner une visibilité et les
rendre acteurs de la démarche.
«dans la vraie vie», les réalités
de travail, les «tours de main»
et les compétences affinées.
Identifier les savoir-faire
d’expériences qu’ils détiennent :
un groupe de travail avec
des salariés permet de mieux
connaître ce qui se passe
Comment ?
Des réunions d’information /
séminaires auprès de
l’ensemble des salariés pour
présenter le projet.
Implication de salariés dans
des groupes de travail.
Informations régulières via
Intranet, affichage des
objectifs sur le site.
Points de vigilance
Rassurer sur les objectifs
du projet, face aux craintes
de PSE…
C / Faire vivre la démarche dans la durée
Il n’est pas toujours facile d’entretenir
la dynamique du projet dans la durée !
Un changement de dirigeant, une réorientation
des priorités, une sous-estimation des ressources,
une absence de suivi des outils mis en œuvre,
une baisse d’implication des acteurs sur le projet,
un «épuisement» du chef de projet… sont autant
d’évènements qui peuvent freiner l’aboutissement
ou la pérennité d’une démarche GPEC.
Avant tout, il faut avoir conscience que ce type
de démarche ne se fait pas en un an.
Compte tenu des étapes nécessaires (diagnostic,
concertation, actions de conduite du changement,
communication, articulation avec les autres projets
de l’entreprise, etc…), une démarche GPEC s’étale
généralement sur plusieurs années et constitue
une modification profonde de la manière de gérer
des ressources humaines et de travailler ensemble
au quotidien..
Il faut donc penser dès l’amont, en fonction
de cette temporalité, au suivi du projet et être
réaliste sur les étapes et les jalons fixés.
Plus ils seront réalistes au départ, et plus
les délais pourront être tenus.
La construction des outils doit également être
réfléchie en tenant compte de leur mise à jour
dans la durée : qui assure la mise à jour ? selon
quelles modalités ? Avec quels moyens ? Il s’agit
de privilégier des outils «opérationnels», avec
une maille adaptée à l’objectif. Pour ce faire,
une étroite collaboration entre le service RH
et les managers est indispensable.
La clé de la réussite : être modeste sur le résultat
mais s’assurer que celui-ci soit pérenne, avec des
actions évolutives et répondent à de réels besoins
opérationnels.
15
Retours d’expérience
ERAMET :
le «knowledge management» pour anticiper les départs en retraite
Activité : raffinage du nickel de haute pureté
Localisation : Le Havre
Effectif : 180 salariés
Le diagnostic
Investissements et évolution des process
ERAMET évolue sur un marché concurrentiel,
nécessitant une diversification amont avec
une matière première issue du recyclage,
et un développement dans les produits de niche.
Classée Seveso seuil haut, le site est fortement
impacté par l’évolution des normes notamment
par le programme REACH. Pour toutes ces raisons,
des investissements importants sont prévus
dans un plan à 5 ans, ainsi que des unités
supplémentaires. Toutefois, ces changements se
situent dans la même ligne technologique et ne
requièrent donc pas de compétences nouvelles,
plutôt une adaptation des compétences existantes.
La pyramide des âges
au centre des préoccupations
Sur le plan organisationnel et RH, ERAMET mène
de nombreux chantiers : mise en place du LEAN,
diagnostic des risques psychosociaux, élaboration
d’un référentiel de compétence managériale…
Mais plus que tout, l’entreprise est confrontée
à la problématique de la gestion des seniors.
L’usine ayant un peu plus de 30 ans, les départs
en retraite d’aujourd’hui sont encore plus impactants
puisque les anciens ont grandi en même temps
que l’usine. Les savoirs d’expérience développés
tout au long de ces années simultanément à la
construction des nouvelles unités renforcent la
criticité de la capitalisation des savoirs et impose
donc d’organiser la transmission des compétences
vers les moins expérimentés. D’autant que la
stratégie d’ERAMET s’articule autour de l’excellence
technologique et le transfert de compétences
pointues au sein du groupe.
Les enjeux GPEC
Comme toute entreprise, ERAMET doit développer
les compétences de ses salariés, pour les adapter
aux évolutions techniques et au marché. Mais plus
que tout, elle doit assurer la transmission des
savoir-faire des anciens vers les jeunes, notamment
pour les techniciens, avant de voir s’envoler des
compétences stratégiques au fil des départs en
retraite. Tout l’enjeu de la démarche GPEC est
donc centré sur l’anticipation de ces départs.
De nombreuses consignations des savoir-faire existent
dans l’entreprise, mais uniquement pour certains
process. Les méthodes de consignations sont très
hétérogènes et surtout aucun outil de synthèse
ne permet d’avoir une vision globale des compétences transmises et de celles restant à transmettre.
14
Les objectifs de la démarche
• Réussir la capitalisation des compétences
techniques, source de valeur ajoutée et
fondement de la performance du site
• Construire une méthodologie commune
de consignation des compétences
• Réaliser une cartographie des compétences
et assurer leur transmission
Le plan d’actions
Repérer, consigner
Pour répondre à ses objectifs, ERAMET déploie
un projet de «Knowledge Management». Car si
l’entreprise dispose déjà des outils «classiques»
de gestion des ressources humaines et de GPEC fiches de fonctions et référentiel de compétences,
entretiens d’évaluation, plan de formation, suivi
de la pyramide des âges, outils d’intégration… la transmission des compétences est un maillon
qui lui manque pour ne pas voir s’envoler,
en même temps que les départs en retraite,
des savoir-faire stratégiques.
ERAMET engage donc une première étape
d’identification des compétences, à un niveau
le plus opérationnel possible. Ce sont ainsi
l’ensemble des modes opératoires, des savoirfaire d’expérience et des «trucs et astuces» qui
sont repérés et consignés. Pour coller à la culture
orale des techniciens, principaux concernés par
la démarche, la méthode utilisée est celle de
l’interview des salariés par un consultant extérieur
à l’entreprise.
Transmettre
La consignation par écrit est ensuite réalisée sous
la forme d’une cartographie des compétences.
Un travail collectif réunissant les responsables
hiérarchiques et des experts de chaque process,
le service développement et le service RH, permet
à la fois d’identifier ce qui doit être consigné et
de quelle façon, de se doter d’éléments communs
de cartographie et de partager un même langage
concernant les compétences.
Ce travail est une base permettant ensuite
d’assurer le transfert des savoir-faire repérés,
essentiellement par le biais du compagnonnage :
anciens et nouveaux salariés peuvent travailler en
doublon pendant une période définie ou bien une
fois par mois, selon les besoins. La mise en place
d’une borne interactive est également en test au
sein des unités, pour faciliter l’accès à l’information.
Aujourd’hui, la démarche perdure grâce à un
comité de pilotage dont les techniciens sont
partie intégrante. Ce comité se réunit une fois
par trimestre. Ses membres continuent à repérer
les savoir-faire, notamment au travers de fiches
de retour d’expériences relatant les expériences
positives ou négatives sur le terrain.
L’accompagnement
de la démarche
Managers et techniciens «experts» de chaque
process ont été impliqués dans le dispositif.
Une implication concrète qui a été un élément
déterminant dans la réussite du projet et surtout
une des raisons de sa pérennité. Les partenaires
sociaux ont, quant à eux, été informés de la
démarche.
Les difficultés rencontrées
et les points de vigilance
L’identification des compétences, notamment
des «tours de main» sur le terrain, n’est pas une
chose aisée. ERAMET a d’abord choisi de travailler
à une consignation de savoir-faire par écrit et
réalisée en interne. Mais l’entreprise s’est vite
aperçue que la tâche était complexe et que l’écrit
ne correspondait pas nécessairement à la culture
orale des salariés. La méthode par interview et
l’appui d’un consultant extérieur ont permis faire
réellement démarrer le projet, et de disposer des
outils et du recul nécessaire à son déploiement.
L’autre difficulté est de ne pas avoir un système
figé. L’amélioration est continue. «Nous savons
plus qu’hier et moins que demain», mentionne
l’entreprise.
Le point de vue de Laure Latour, responsable RH
«Pour nous, le projet de «Knowledge Management» a vraiment été bénéfique. Chacun a
notamment pu prendre conscience de l’importance d’anticiper les besoins et les pertes de
compétences. Mais nous savons aussi que nous n’aurons jamais fini. C’est maintenant une
démarche permanente et nous ne pourrons jamais réellement faire de bilan a posteriori sur
ses effets : comment savoir ce qu’il serait advenu si nous ne l’avions pas fait ?... Nous ne pouvons que
nous fixer des indicateurs de moyens et de réalisation des objectifs et cela peut paraître frustrant. Cela dit,
notre culture interne nous rend pleinement conscients que nous possédons des savoir-faire pointus et
précieux. Et si nous devions tirer un enseignement majeur de réussite du projet, c’est bien l’appui sur les
personnels de terrain et le fait de rester dans le «concret». Il faut minimiser l’apport des grands concepts
et se laisser guider par ce que les salariés, experts de leur propre travail, identifient comme les savoir-faire
prioritaires à transférer. Le plus difficile dans la démarche est bien de savoir de ce que l’on sait».
Outils utilisés
cartographie des compétences
outil de consignation des compétences
15
Retours d’expérience
ERAMET :
le «knowledge management» pour anticiper les départs en retraite
Activité : raffinage du nickel de haute pureté
Localisation : Le Havre
Le diagnostic
Investissements et évolution des process
ERAMET évolue sur un marché concurrentiel,
nécessitant une diversification amont avec
une matière première issue du recyclage,
et un développement dans les produits de niche.
Classée Seveso seuil haut, le site est fortement
impacté par l’évolution des normes notamment
par le programme REACH. Pour toutes ces raisons,
des investissements importants sont prévus
dans un plan à 5 ans, ainsi que des unités
supplémentaires. Toutefois, ces changements se
situent dans la même ligne technologique et ne
requièrent donc pas de compétences nouvelles,
plutôt une adaptation des compétences existantes.
La pyramide des âges
au centre des préoccupations
Sur le plan organisationnel et RH, ERAMET mène
de nombreux chantiers : mise en place du LEAN,
diagnostic des risques psychosociaux, élaboration
d’un référentiel de compétence managériale…
Mais plus que tout, l’entreprise est confrontée
à la problématique de la gestion des seniors.
L’usine ayant un peu plus de 30 ans, les départs
en retraite d’aujourd’hui sont encore plus impactants
puisque les anciens ont grandi en même temps
que l’usine. Les savoirs d’expérience développés
tout au long de ces années simultanément à la
construction des nouvelles unités renforcent la
criticité de la capitalisation des savoirs et impose
donc d’organiser la transmission des compétences
vers les moins expérimentés. D’autant que la
stratégie d’ERAMET s’articule autour de l’excellence
technologique et le transfert de compétences
pointues au sein du groupe.
Les enjeux GPEC
Comme toute entreprise, ERAMET doit développer
les compétences de ses salariés, pour les adapter
aux évolutions techniques et au marché. Mais plus
que tout, elle doit assurer la transmission des
savoir-faire des anciens vers les jeunes, notamment
pour les techniciens, avant de voir s’envoler des
compétences stratégiques au fil des départs en
retraite. Tout l’enjeu de la démarche GPEC est
donc centré sur l’anticipation de ces départs.
De nombreuses consignations des savoir-faire existent
dans l’entreprise, mais uniquement pour certains
process. Les méthodes de consignations sont très
hétérogènes et surtout aucun outil de synthèse
ne permet d’avoir une vision globale des compétences transmises et de celles restant à transmettre.
14
• Réussir la capitalisation des compétences
techniques, source de valeur ajoutée et
fondement de la performance du site
• Construire une méthodologie commune
de consignation des compétences
• Réaliser une cartographie des compétences
et assurer leur transmission
Le plan d’actions
Repérer, consigner
Pour répondre à ses objectifs, ERAMET déploie
un projet de «Knowledge Management». Car si
l’entreprise dispose déjà des outils «classiques»
de gestion des ressources humaines et de GPEC fiches de fonctions et référentiel de compétences,
entretiens d’évaluation, plan de formation, suivi
de la pyramide des âges, outils d’intégration… la transmission des compétences est un maillon
qui lui manque pour ne pas voir s’envoler,
en même temps que les départs en retraite,
des savoir-faire stratégiques.
ERAMET engage donc une première étape
d’identification des compétences, à un niveau
le plus opérationnel possible. Ce sont ainsi
l’ensemble des modes opératoires, des savoirfaire d’expérience et des «trucs et astuces» qui
sont repérés et consignés. Pour coller à la culture
orale des techniciens, principaux concernés par
la démarche, la méthode utilisée est celle de
l’interview des salariés par un consultant extérieur
à l’entreprise.
Transmettre
La consignation par écrit est ensuite réalisée sous
la forme d’une cartographie des compétences.
Un travail collectif réunissant les responsables
hiérarchiques et des experts de chaque process,
le service développement et le service RH, permet
à la fois d’identifier ce qui doit être consigné et
de quelle façon, de se doter d’éléments communs
de cartographie et de partager un même langage
concernant les compétences.
Ce travail est une base permettant ensuite
d’assurer le transfert des savoir-faire repérés,
essentiellement par le biais du compagnonnage :
anciens et nouveaux salariés peuvent travailler en
doublon pendant une période définie ou bien une
fois par mois, selon les besoins. La mise en place
d’une borne interactive est également en test au
sein des unités, pour faciliter l’accès à l’information.
Aujourd’hui, la démarche perdure grâce à un
comité de pilotage dont les techniciens sont
partie intégrante. Ce comité se réunit une fois
par trimestre. Ses membres continuent à repérer
les savoir-faire, notamment au travers de fiches
de retour d’expériences relatant les expériences
positives ou négatives sur le terrain.
L’accompagnement
de la démarche
Managers et techniciens «experts» de chaque
process ont été impliqués dans le dispositif.
Une implication concrète qui a été un élément
déterminant dans la réussite du projet et surtout
une des raisons de sa pérennité. Les partenaires
sociaux ont, quant à eux, été informés de la
démarche.
L’identification des compétences, notamment
des «tours de main» sur le terrain, n’est pas une
chose aisée. ERAMET a d’abord choisi de travailler
à une consignation de savoir-faire par écrit et
réalisée en interne. Mais l’entreprise s’est vite
aperçue que la tâche était complexe et que l’écrit
ne correspondait pas nécessairement à la culture
orale des salariés. La méthode par interview et
l’appui d’un consultant extérieur ont permis faire
réellement démarrer le projet, et de disposer des
outils et du recul nécessaire à son déploiement.
L’autre difficulté est de ne pas avoir un système
figé. L’amélioration est continue. «Nous savons
plus qu’hier et moins que demain», mentionne
l’entreprise.
Le point de vue de Laure Latour, responsable RH
«Pour nous, le projet de «Knowledge Management» a vraiment été bénéfique. Chacun a
notamment pu prendre conscience de l’importance d’anticiper les besoins et les pertes de
compétences. Mais nous savons aussi que nous n’aurons jamais fini. C’est maintenant une
démarche permanente et nous ne pourrons jamais réellement faire de bilan a posteriori sur
ses effets : comment savoir ce qu’il serait advenu si nous ne l’avions pas fait ?... Nous ne pouvons que
nous fixer des indicateurs de moyens et de réalisation des objectifs et cela peut paraître frustrant. Cela dit,
notre culture interne nous rend pleinement conscients que nous possédons des savoir-faire pointus et
précieux. Et si nous devions tirer un enseignement majeur de réussite du projet, c’est bien l’appui sur les
personnels de terrain et le fait de rester dans le «concret». Il faut minimiser l’apport des grands concepts
et se laisser guider par ce que les salariés, experts de leur propre travail, identifient comme les savoir-faire
prioritaires à transférer. Le plus difficile dans la démarche est bien de savoir de ce que l’on sait».
Outils utilisés
cartographie des compétences
outil de consignation des compétences
17
CHEVRON ORONITE SAS
adapter les compétences aux évolutions techniques et environnementales
Activité : production et commercialisation d’additifs pour carburants et lubrifiants
Localisation : Gonfreville L’Orcher et Levallois-Perret
Le diagnostic
Un environnement en mutation
Chevron Oronite SAS évolue depuis longtemps
dans un environnement stable. Entreprise française
appartenant à un groupe américain, elle exerce
son activité sur un marché en croissance. Aujourd’hui,
elle fait néanmoins face à des mutations importantes :
développement de nouveaux produits avec des
contraintes techniques et environnementales de
plus en plus fortes, évolutions liées aux risques
Seveso… Des changements qui nécessitent une
élévation du niveau de compétences des salariés,
pour répondre aux nouvelles exigences.
Les principaux outils RH
La gestion des ressources humaines de Chevron
Oronite SAS s’appuie sur un grand nombre d’outils
et de processus développés au fil du temps.
Fiches de poste, entretiens annuels et processus
de recrutement sont en place. Un plan de formation
traduit l’expression des besoins des salariés et
il existe un comité sur la gestion des carrières
différent pour les cadres et les non-cadres, ainsi
qu’un système de paritaires classifications.
Mais cette multiplicité est à la fois une force et
un point de vigilance. En effet, la cohérence entre
ces différents outils et leur lien avec la stratégie
de l’entreprise ne sont pas toujours assurés, et
certains sont sous-exploités. Par ailleurs, l’entreprise
appartenant à un groupe américain, possède un
système d’évaluation basé sur la performance.
Or, les évolutions techniques en cours nécessitent
justement de s’intéresser aux compétences des
salariés et de les développer. C’est tout l’enjeu RH
de l’entreprise.
Les enjeux GPEC
Chevron Oronite SAS doit faire évoluer le niveau
de compétences des salariés, pour faire face aux
évolutions techniques et environnementales.
Il s’agit d’un véritable enjeu d’employabilité.
Toutes les générations sont concernées dans
l’entreprise.
• Du côté des populations les plus jeunes,
il manque certaines compétences en
production, compte tenu de départs à la
retraite réalisés ces dernières années et
pour lesquels le transfert de savoir-faire
n’a pas toujours été assuré.
16
• Du côté des anciens, il s’agit d’éviter le risque de
décalage avec les nouveaux arrivants (embauchés à des niveaux plus élevés) en permettant
l’acquisition de nouvelles compétences.
Objectif de la démarche
• Mettre en place les emplois et leurs évolutions
en lien avec les mutations techniques et
technologiques, en s’inscrivant dans la
stratégie de l’entreprise
• Développer une cartographie des compétences
et les parcours de formation associés
• Optimiser l’utilisation des outils RH existants
dans une démarche prévisionnelle
• Répondre à des obligations légales (négociation
d’un accord GPEC)
Le plan d’actions
Revoir la définition des postes
et identifier les compétences
Pour savoir où aller et quelles compétences faire
évoluer, Chevron Oronite SAS a d’abord dû faire
un état des lieux des postes existants dans
l’entreprise et des compétences attendues pour
les occuper. La première étape du travail a donc
consisté à inventorier les postes par service,à
identifier les missions et activités et les exigences
de chaque poste. Des fiches-emplois et un
référentiel emploi-compétences ont ainsi été
élaborés par le service RH en collaboration étroite
avec les managers.
Définir des passerelles
Parallèlement, il s’agissait de définir des passerelles
entre les différents postes pour développer les
parcours professionnels : vers quel emploi les salariés
peuvent-ils aller et comment ? Certaines informations
ont ainsi été intégrées aux fiches-emplois, telles
que les «emplois-sources», les «emplois-cibles»,
les passerelles entre ces emplois et les besoins
de formation. Le tout avec l’implication forte des
managers, formés et sensibilisés à la démarche, et
l’association des représentants du personnel dans
le cadre de groupes de travail. A terme, l’idée était
de créer une cartographie des emplois, de décliner
le plan de formation et de prévoir un plan de
recrutement, en fonction des manques et des
besoins de compétences repérés.
Aujourd’hui, Chevron Oronite SAS travaille sur
les matrices formations par métier incluant les
compétences aux postes de travail, l’identification
des métiers stratégiques, clés et sensibles, ainsi que
sur l’optimisation de la cartographie pour en faire
un outil utilisable pour les managers dans la gestion
de leurs emplois.
L’accompagnement
de la démarche
Fortement sollicités au cours de la démarche,
les managers de l’entreprise ont bénéficié d’une
action de sensibilisation et de formation collective.
Les partenaires sociaux, ont quant à eux été informés
au départ du projet puis une fois par an en CCE.
Ils étaient également présents lors des réunions
de formation collective. L’ensemble du projet était
piloté par le service des ressources humaines.
de postes, cartographie…) et ce sur l’ensemble de
la population non-cadre, l’entreprise s’est trouvée
face à une démarche complexe à déployer. Le
ciblage d’une population pilote semble préférable
pour la mise en œuvre d’une GPEC. De la même
façon, il est important d’identifier une personne
ressource dédiée au projet dans la durée.
Autre point de vigilance : la communication.
En effet, la GPEC est encore souvent associée
à la notion de PSE. D’où la nécessité de bien
communiquer auprès des partenaires sociaux,
sur les objectifs de la démarche.
Enfin, il s’agit de mettre en cohérence les pratiques
entre les différents pays. Une tâche pas si simple,
car si l’approche américaine s’intéresse davantage
à la «gestion des talents», la méthode française,
plus large, analyse les besoins de l’entreprise,
les postes amenés à évoluer ou disparaître, et
à l’adaptation des compétences des salariés à
ces besoins. Néanmoins, une harmonisation est
nécessaire pour ne pas risquer de demander un
double travail aux managers.
En voulant tout aborder de front (gestion des
compétences, prévision des emplois, définitions
Le point de vue de Dorothée Vimont, responsable des ressources humaines
«La GPEC est un grand chantier qu’il ne faut sous-estimer ! Pour cela, il me semble que
les clés de réussite sont de cibler précisément l’objectif à atteindre, de fonctionner par étape
et par population-pilote, et de se tenir au planning pour ne pas se laisser dépasser.
Autrement dit, dimensionner le projet GPEC et ne pas vouloir tout engager d’un seul coup.
C’est le principal enseignement que nous avons tiré de notre expérience, et des échanges avec d’autres
entreprises régionales lors des réunions collectives organisées par l’UIC. L’appui de l’UIC et l’intervention
d’un consultant ont d’ailleurs été fondamentaux, cela a favorisé le démarrage du projet. Sans accompagnement, il me semble difficile d’initier un chantier de cette ampleur. Aujourd’hui, nos challenges sont :
• Déployer la GPEC auprès de la population cadre
• Pérenniser la démarche
• Y allier les sujets d’actualité sur le plan des ressources humaines comme l’égalité hommes-femmes,
les seniors, la pénibilité et les risques psychosociaux».
Outils utilisés
Fiches emplois et référentiel emploi-compétences
Cartographie des emplois et passerelles
Fichier excel unique avec l’ensemble des emplois
17
CHEVRON ORONITE SAS
adapter les compétences aux évolutions techniques et environnementales
Activité : production et commercialisation d’additifs pour carburants et lubrifiants
Localisation : Gonfreville L’Orcher et Levallois-Perret
Le diagnostic
Un environnement en mutation
Chevron Oronite SAS évolue depuis longtemps
dans un environnement stable. Entreprise française
appartenant à un groupe américain, elle exerce
son activité sur un marché en croissance. Aujourd’hui,
elle fait néanmoins face à des mutations importantes :
développement de nouveaux produits avec des
contraintes techniques et environnementales de
plus en plus fortes, évolutions liées aux risques
Seveso… Des changements qui nécessitent une
élévation du niveau de compétences des salariés,
pour répondre aux nouvelles exigences.
Les principaux outils RH
La gestion des ressources humaines de Chevron
Oronite SAS s’appuie sur un grand nombre d’outils
et de processus développés au fil du temps.
Fiches de poste, entretiens annuels et processus
de recrutement sont en place. Un plan de formation
traduit l’expression des besoins des salariés et
il existe un comité sur la gestion des carrières
différent pour les cadres et les non-cadres, ainsi
qu’un système de paritaires classifications.
Mais cette multiplicité est à la fois une force et
un point de vigilance. En effet, la cohérence entre
ces différents outils et leur lien avec la stratégie
de l’entreprise ne sont pas toujours assurés, et
certains sont sous-exploités. Par ailleurs, l’entreprise
appartenant à un groupe américain, possède un
système d’évaluation basé sur la performance.
Or, les évolutions techniques en cours nécessitent
justement de s’intéresser aux compétences des
salariés et de les développer. C’est tout l’enjeu RH
de l’entreprise.
Les enjeux GPEC
Chevron Oronite SAS doit faire évoluer le niveau
de compétences des salariés, pour faire face aux
évolutions techniques et environnementales.
Il s’agit d’un véritable enjeu d’employabilité.
Toutes les générations sont concernées dans
l’entreprise.
• Du côté des populations les plus jeunes,
il manque certaines compétences en
production, compte tenu de départs à la
retraite réalisés ces dernières années et
pour lesquels le transfert de savoir-faire
n’a pas toujours été assuré.
16
• Du côté des anciens, il s’agit d’éviter le risque de
décalage avec les nouveaux arrivants (embauchés à des niveaux plus élevés) en permettant
l’acquisition de nouvelles compétences.
Objectif de la démarche
• Mettre en place les emplois et leurs évolutions
en lien avec les mutations techniques et
technologiques, en s’inscrivant dans la
stratégie de l’entreprise
• Développer une cartographie des compétences
et les parcours de formation associés
• Optimiser l’utilisation des outils RH existants
dans une démarche prévisionnelle
• Répondre à des obligations légales (négociation
d’un accord GPEC)
Le plan d’actions
Revoir la définition des postes
et identifier les compétences
Pour savoir où aller et quelles compétences faire
évoluer, Chevron Oronite SAS a d’abord dû faire
un état des lieux des postes existants dans
l’entreprise et des compétences attendues pour
les occuper. La première étape du travail a donc
consisté à inventorier les postes par service,à
identifier les missions et activités et les exigences
de chaque poste. Des fiches-emplois et un
référentiel emploi-compétences ont ainsi été
élaborés par le service RH en collaboration étroite
avec les managers.
Définir des passerelles
Parallèlement, il s’agissait de définir des passerelles
entre les différents postes pour développer les
parcours professionnels : vers quel emploi les salariés
peuvent-ils aller et comment ? Certaines informations
ont ainsi été intégrées aux fiches-emplois, telles
que les «emplois-sources», les «emplois-cibles»,
les passerelles entre ces emplois et les besoins
de formation. Le tout avec l’implication forte des
managers, formés et sensibilisés à la démarche, et
l’association des représentants du personnel dans
le cadre de groupes de travail. A terme, l’idée était
de créer une cartographie des emplois, de décliner
le plan de formation et de prévoir un plan de
recrutement, en fonction des manques et des
besoins de compétences repérés.
Aujourd’hui, Chevron Oronite SAS travaille sur
les matrices formations par métier incluant les
compétences aux postes de travail, l’identification
des métiers stratégiques, clés et sensibles, ainsi que
sur l’optimisation de la cartographie pour en faire
un outil utilisable pour les managers dans la gestion
de leurs emplois.
L’accompagnement
de la démarche
Fortement sollicités au cours de la démarche,
les managers de l’entreprise ont bénéficié d’une
action de sensibilisation et de formation collective.
Les partenaires sociaux, ont quant à eux été informés
au départ du projet puis une fois par an en CCE.
Ils étaient également présents lors des réunions
de formation collective. L’ensemble du projet était
piloté par le service des ressources humaines.
de postes, cartographie…) et ce sur l’ensemble de
la population non-cadre, l’entreprise s’est trouvée
face à une démarche complexe à déployer. Le
ciblage d’une population pilote semble préférable
pour la mise en œuvre d’une GPEC. De la même
façon, il est important d’identifier une personne
ressource dédiée au projet dans la durée.
Autre point de vigilance : la communication.
En effet, la GPEC est encore souvent associée
à la notion de PSE. D’où la nécessité de bien
communiquer auprès des partenaires sociaux,
sur les objectifs de la démarche.
Enfin, il s’agit de mettre en cohérence les pratiques
entre les différents pays. Une tâche pas si simple,
car si l’approche américaine s’intéresse davantage
à la «gestion des talents», la méthode française,
plus large, analyse les besoins de l’entreprise,
les postes amenés à évoluer ou disparaître, et
à l’adaptation des compétences des salariés à
ces besoins. Néanmoins, une harmonisation est
nécessaire pour ne pas risquer de demander un
double travail aux managers.
En voulant tout aborder de front (gestion des
compétences, prévision des emplois, définitions
Le point de vue de Dorothée Vimont, responsable des ressources humaines
«La GPEC est un grand chantier qu’il ne faut sous-estimer ! Pour cela, il me semble que
les clés de réussite sont de cibler précisément l’objectif à atteindre, de fonctionner par étape
et par population-pilote, et de se tenir au planning pour ne pas se laisser dépasser.
Autrement dit, dimensionner le projet GPEC et ne pas vouloir tout engager d’un seul coup.
C’est le principal enseignement que nous avons tiré de notre expérience, et des échanges avec d’autres
entreprises régionales lors des réunions collectives organisées par l’UIC. L’appui de l’UIC et l’intervention
d’un consultant ont d’ailleurs été fondamentaux, cela a favorisé le démarrage du projet. Sans accompagnement, il me semble difficile d’initier un chantier de cette ampleur. Aujourd’hui, nos challenges sont :
• Déployer la GPEC auprès de la population cadre
• Pérenniser la démarche
• Y allier les sujets d’actualité sur le plan des ressources humaines comme l’égalité hommes-femmes,
les seniors, la pénibilité et les risques psychosociaux».
Outils utilisés
Fiches emplois et référentiel emploi-compétences
Cartographie des emplois et passerelles
Fichier excel unique avec l’ensemble des emplois
19
SCOTTS France
développer les compétences pour gagner en compétitivité
Activité : mélange et conditionnement de produits phytosanitaires
Localisation : Bourth
Le diagnostic
Un marché tendu
L’activité de SCOTTS France est soumise à une très
forte concurrence. A court terme, l’entreprise doit
nécessairement développer sa compétitivité pour
répondre aux exigences du marché et assurer la
pérennité du site. Elle a donc engagé des actions
portant sur la réduction des coûts, la diversification
vers d’autres clients, l’automatisation de la production
avec de forts investissements et l’optimisation
de l’organisation à tous niveaux : développement
de la polyvalence des salariés, mutualisation de
certaines tâches, renforcement de la flexibilité…
Une révolution technologique et organisationnelle
Toutes ces évolutions ont été nombreuses et très
rapides, constituant pour les salariés une véritable
révolution. En peu de temps, l’entreprise est passée
d’une activité essentiellement manuelle à une activité
automatisée nécessitant une montée en compétences
techniques. Plusieurs actions RH ont été initiées
en production pour répondre à ces besoins :
premier travail d’identification des besoins
en compétences pour bâtir un référentiel, mise
en œuvre d’une formation longue et qualifiante,
recrutement de salariés qualifiés et mise en place
d’un fonctionnement en binôme…
L’objectif de l’entreprise est d’étendre la démarche
à l’ensemble du site, notamment au service
approvisionnement/planning/magasin.
Les enjeux GPEC
L’un des enjeux clés pour SCOTTS est l’employabilité
tout en garantissant la sécurisation des parcours
professionnels des salariés. En effet, l’automatisation
de la production et le développement de la
polyvalence ont eu un impact fort sur les besoins
en compétences. Pour faire face au virage
technologique, il s’agit donc de :
• réduire le décalage entre les compétences
disponibles sur le site et les besoins actuels
et futurs de l’entreprise
• Optimiser l’organisation, accroître la flexibilité,
développer la polyvalence
• Construire et mettre en place des référentiels
de compétences, supports d’évaluation et de
réflexion sur l’organisation et les ressources
• Mettre en place un système RH global sur
le site en faisant vivre les outils existants,
en disposant de référentiels sur l’ensemble
des fonctions, en anticipant l’évolution et
l’organisation du site à 5 ans
• Anticiper un départ en retraite
Le plan d’actions
Une définition partagée des compétences
La volonté de SCOTTS était de structurer les
compétences métiers en étroite collaboration
avec les opérationnels, et par le biais d’une
analyse globale du process. L’idée : repérer à
la fois les compétences générales communes
à tous les salariés du site et les compétences
métiers spécifiques. Un travail s’est donc engagé
avec les salariés sur l’identification de ces
compétences. D’abord au travers d’une vision
d’équipe, puis à titre plus individuel, chacun a
détaillé les activités et les tâches effectuées au
quotidien, les compétences utilisées, les temps
passés… Cette démarche, réalisée dans le cadre
de groupes de travail ou lors d’entretiens avec un
consultant extérieur, a permis de construire pour
chaque fonction un référentiel métiers ad hoc
comportant 4 niveaux :
• exécution
• renforcer les compétences, notamment sur
la conduite de machines, et professionnaliser
les anciens (révéler des talents, former, faire
évoluer les salariés)
• proposition de petites améliorations
• accompagner les changements d’organisation,
de métiers et de compétences
L’entreprise a défini un niveau d’exigence pour
chacun des niveaux et a réalisé un tableau de
polyvalence à partir du référentiel, ainsi que des
fiches de fonction.
• anticiper les besoins de demain.
18
Parallèlement, SCOTTS souhaite proposer des
solutions aux problématiques de santé au travail
(risques chimiques, TMS) et d’absentéisme. C’est
dans ce cadre qu’elle travaille sur la prévention
des risques professionnels à long terme, pour
préserver ses ressources humaines et assurer
la performance de l’entreprise.
• polyvalence et polycompétences
Des outils au service de la stratégie
Chaque responsable de service s’est chargé
de positionner les membres de son équipe à
l’aide du référentiel et d’analyser les écarts avec
les besoins en compétences de l’entreprise.
Puis les salariés se sont eux-mêmes positionnés,
le référentiel servant ainsi de support de discussion
lors des entretiens d’évaluation. L’analyse et
l’exploitation de l’état des lieux global a été
effectué par les managers, la responsable RH
et la direction, pour une prise de décisions et la
définition d’un plan d’actions. Au service planning,
au cœur de cette démarche, des réunions
de travail ont été animées par le responsable
de ce service, concerné par un départ en retraite,
avec l’ensemble de l’équipe. Ils ont ainsi réfléchi
ensemble à une nouvelle répartition des rôles
au sein de l’équipe.
L’accompagnement
de la démarche
C’est une véritable démarche participative qu’a
mise en place SCOTTS, avec une implication forte
des salariés et des managers. Les travaux ont été
accompagnés par une consultante extérieure, en
collaboration avec la directrice des ressources
humaines du groupe, en charge de plusieurs sites.
Afin de répondre au besoin d’une ressource relais
RH sur le site de Bourth, dans le but de pérenniser
et faire vivre la démarche, l’assistante de direction
est montée en compétences sur la fonction de
correspondante RH.
La question du temps est la principale difficulté
repérée par SCOTTS. En effet, le nombre de projets
menés, l’important travail de formalisation des outils
RH réalisés, et la priorité systématique donnée à la
production, ont fait glisser la démarche dans le
temps. Conséquence : un long délai s’est écoulé
entre le travail des équipes et l’organisation du
retour sur les outils finaux, risquant de générer
un essoufflement.
Par ailleurs, le référentiel construit est un outil
riche et très détaillé. Un véritable avantage qui est
également apparu comme un frein, car il nécessite
beaucoup de temps pour être mis en œuvre lors
des entretiens d’évaluation. Il ne peut donc pas
être utilisé chaque année. Cette expérience fait
apparaître la nécessité de trouver le bon niveau
de précision des outils.
Le point de vue de Freddy Henet, directeur de l’usine
«Aujourd’hui, quasiment tous les salariés de l’usine se situent au niveau 2 du référentiel,
alors qu’au départ une grande partie d’entre eux était au niveau 1. C’est l’un des premiers
résultats tangibles de la démarche pour nous. Nous avons également développé la fonction
de pilote, ainsi que l’autonomie des salariés. L’évaluation des compétences à partir d’un outil
construit en commun, et le fait que chaque salarié se voit attribuer une note qui évolue d’année en année,
nous a clairement permis de passer d’une culture de l’ancienneté à une culture de mise en œuvre des
compétences. Le gain sur la performance de l’entreprise est indéniable. Il est vrai que nous avons fait face
à l’inquiétude des salariés, qui se demandaient à quoi allait servir cet outil et s’il allait être lié à la
rémunération. Mais nous n’avons pas fait ce choix, car nous avons montré qu’il s’agit davantage d’un outil
de partage d’une vision et d’auto-évaluation. Un des enseignements que je tire d’ailleurs de ce projet,
c’est qu’il faut être prêt à modifier sa vision des choses pour trouver un point de rencontre avec les
opérateurs. Il faut parfois moduler ses exigences, et ne pas donner l’impression que les niveaux de
compétences supérieurs sont inatteignables».
• expertise / référent.
Outils utilisés
référentiel métiers
tableaux de polyvalence
référentiel de compétences
sur chaque emploi/métiers
fiches de fonctions
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SCOTTS France
développer les compétences pour gagner en compétitivité
Activité : mélange et conditionnement de produits phytosanitaires
Localisation : Bourth
Le diagnostic
Un marché tendu
L’activité de SCOTTS France est soumise à une très
forte concurrence. A court terme, l’entreprise doit
nécessairement développer sa compétitivité pour
répondre aux exigences du marché et assurer la
pérennité du site. Elle a donc engagé des actions
portant sur la réduction des coûts, la diversification
vers d’autres clients, l’automatisation de la production
avec de forts investissements et l’optimisation
de l’organisation à tous niveaux : développement
de la polyvalence des salariés, mutualisation de
certaines tâches, renforcement de la flexibilité…
Une révolution technologique et organisationnelle
Toutes ces évolutions ont été nombreuses et très
rapides, constituant pour les salariés une véritable
révolution. En peu de temps, l’entreprise est passée
d’une activité essentiellement manuelle à une activité
automatisée nécessitant une montée en compétences
techniques. Plusieurs actions RH ont été initiées
en production pour répondre à ces besoins :
premier travail d’identification des besoins
en compétences pour bâtir un référentiel, mise
en œuvre d’une formation longue et qualifiante,
recrutement de salariés qualifiés et mise en place
d’un fonctionnement en binôme…
L’objectif de l’entreprise est d’étendre la démarche
à l’ensemble du site, notamment au service
approvisionnement/planning/magasin.
Les enjeux GPEC
L’un des enjeux clés pour SCOTTS est l’employabilité
tout en garantissant la sécurisation des parcours
professionnels des salariés. En effet, l’automatisation
de la production et le développement de la
polyvalence ont eu un impact fort sur les besoins
en compétences. Pour faire face au virage
technologique, il s’agit donc de :
• réduire le décalage entre les compétences
disponibles sur le site et les besoins actuels
et futurs de l’entreprise
• Optimiser l’organisation, accroître la flexibilité,
développer la polyvalence
• Construire et mettre en place des référentiels
de compétences, supports d’évaluation et de
réflexion sur l’organisation et les ressources
• Mettre en place un système RH global sur
le site en faisant vivre les outils existants,
en disposant de référentiels sur l’ensemble
des fonctions, en anticipant l’évolution et
l’organisation du site à 5 ans
• Anticiper un départ en retraite
Le plan d’actions
Une définition partagée des compétences
La volonté de SCOTTS était de structurer les
compétences métiers en étroite collaboration
avec les opérationnels, et par le biais d’une
analyse globale du process. L’idée : repérer à
la fois les compétences générales communes
à tous les salariés du site et les compétences
métiers spécifiques. Un travail s’est donc engagé
avec les salariés sur l’identification de ces
compétences. D’abord au travers d’une vision
d’équipe, puis à titre plus individuel, chacun a
détaillé les activités et les tâches effectuées au
quotidien, les compétences utilisées, les temps
passés… Cette démarche, réalisée dans le cadre
de groupes de travail ou lors d’entretiens avec un
consultant extérieur, a permis de construire pour
chaque fonction un référentiel métiers ad hoc
comportant 4 niveaux :
• exécution
• renforcer les compétences, notamment sur
la conduite de machines, et professionnaliser
les anciens (révéler des talents, former, faire
évoluer les salariés)
• proposition de petites améliorations
• accompagner les changements d’organisation,
de métiers et de compétences
L’entreprise a défini un niveau d’exigence pour
chacun des niveaux et a réalisé un tableau de
polyvalence à partir du référentiel, ainsi que des
fiches de fonction.
• anticiper les besoins de demain.
18
Parallèlement, SCOTTS souhaite proposer des
solutions aux problématiques de santé au travail
(risques chimiques, TMS) et d’absentéisme. C’est
dans ce cadre qu’elle travaille sur la prévention
des risques professionnels à long terme, pour
préserver ses ressources humaines et assurer
la performance de l’entreprise.
• polyvalence et polycompétences
Des outils au service de la stratégie
Chaque responsable de service s’est chargé
de positionner les membres de son équipe à
l’aide du référentiel et d’analyser les écarts avec
les besoins en compétences de l’entreprise.
Puis les salariés se sont eux-mêmes positionnés,
le référentiel servant ainsi de support de discussion
lors des entretiens d’évaluation. L’analyse et
l’exploitation de l’état des lieux global a été
effectué par les managers, la responsable RH
et la direction, pour une prise de décisions et la
définition d’un plan d’actions. Au service planning,
au cœur de cette démarche, des réunions
de travail ont été animées par le responsable
de ce service, concerné par un départ en retraite,
avec l’ensemble de l’équipe. Ils ont ainsi réfléchi
ensemble à une nouvelle répartition des rôles
au sein de l’équipe.
L’accompagnement
de la démarche
C’est une véritable démarche participative qu’a
mise en place SCOTTS, avec une implication forte
des salariés et des managers. Les travaux ont été
accompagnés par une consultante extérieure, en
collaboration avec la directrice des ressources
humaines du groupe, en charge de plusieurs sites.
Afin de répondre au besoin d’une ressource relais
RH sur le site de Bourth, dans le but de pérenniser
et faire vivre la démarche, l’assistante de direction
est montée en compétences sur la fonction de
correspondante RH.
La question du temps est la principale difficulté
repérée par SCOTTS. En effet, le nombre de projets
menés, l’important travail de formalisation des outils
RH réalisés, et la priorité systématique donnée à la
production, ont fait glisser la démarche dans le
temps. Conséquence : un long délai s’est écoulé
entre le travail des équipes et l’organisation du
retour sur les outils finaux, risquant de générer
un essoufflement.
Par ailleurs, le référentiel construit est un outil
riche et très détaillé. Un véritable avantage qui est
également apparu comme un frein, car il nécessite
beaucoup de temps pour être mis en œuvre lors
des entretiens d’évaluation. Il ne peut donc pas
être utilisé chaque année. Cette expérience fait
apparaître la nécessité de trouver le bon niveau
de précision des outils.
Le point de vue de Freddy Henet, directeur de l’usine
«Aujourd’hui, quasiment tous les salariés de l’usine se situent au niveau 2 du référentiel,
alors qu’au départ une grande partie d’entre eux était au niveau 1. C’est l’un des premiers
résultats tangibles de la démarche pour nous. Nous avons également développé la fonction
de pilote, ainsi que l’autonomie des salariés. L’évaluation des compétences à partir d’un outil
construit en commun, et le fait que chaque salarié se voit attribuer une note qui évolue d’année en année,
nous a clairement permis de passer d’une culture de l’ancienneté à une culture de mise en œuvre des
compétences. Le gain sur la performance de l’entreprise est indéniable. Il est vrai que nous avons fait face
à l’inquiétude des salariés, qui se demandaient à quoi allait servir cet outil et s’il allait être lié à la
rémunération. Mais nous n’avons pas fait ce choix, car nous avons montré qu’il s’agit davantage d’un outil
de partage d’une vision et d’auto-évaluation. Un des enseignements que je tire d’ailleurs de ce projet,
c’est qu’il faut être prêt à modifier sa vision des choses pour trouver un point de rencontre avec les
opérateurs. Il faut parfois moduler ses exigences, et ne pas donner l’impression que les niveaux de
compétences supérieurs sont inatteignables».
• expertise / référent.
Outils utilisés
référentiel métiers
tableaux de polyvalence
référentiel de compétences
sur chaque emploi/métiers
fiches de fonctions
I n d u s t r i e s
d e
l a
c h i m i e
n o r m a n d e
Gui de Pratique
Réussir une démarche
compétences - GPEC
Conseils pour l’action
Retours d’expériences
UIC Normandie
26, rue Alfred Kastler - BP 339
76137 Mont-Saint-Aignan Cedex
Tél. : 02 32 19 55 00
Projet co-financé par
la Direccte Haute-Normandie
Guide réalisé avec l’appui de

Réussir une démarche compétences - GPEC - Haute

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