L`essor du chef des services numériques

L’essor du chef des
services numériques
Éléments clés pour stimuler la croissance
du numérique dans la haute direction
Chef de la
DIRECTION
Chef des
FINANCES
Chef de
L’INFORMATION
Chef des
SERVICES NUMÉRIQUES
Chef du
MARKETING
Chef de la
STRATÉGIE
LES GENS ONT UN DÉSIR
PRATIQUEMENT INSATIABLE
D’ADOPTER DES INNOVATIONS
QUI LEUR FACILITENT LA VIE.
ON NE PEUT DONC PAS SE
CONTENTER DE DIRE QUE TOUT
VA BIEN AVEC LES SYSTÈMES
EXISTANTS. NOUS DEVONS
RESTER BRANCHÉS SUR LE
CLIENT ET AVANCER AVEC LUI,
À SON RYTHME.
- RIZWAN KHALFAN
CHEF DES SERVICES NUMÉRIQUES,
GROUPE BANQUE TD (CANADA)
AVANT-PROPOS
Lorsqu’on m’a demandé de lire le présent document, j’étais ravi de voir que Peter abordait la question
de front, puisqu’il s’agit d’un sujet qui aurait dû être traité depuis longtemps, surtout à cause de toute
l’ambiguïté et de la controverse qui entourent la définition de chef des services numériques. Pendant
la rédaction du document, je me suis rappelé un sommet auquel j’avais assisté 18 mois plus tôt avec
un groupe comptant 50 des plus grands chefs des services numériques de Silicon Valley. Durant la
première heure, on a assisté à un débat animé portant sur ce qu’était, que devait être ou pouvait être
un chef des services numériques. J’en avais alors conclu qu’il n’existait pas de définition « universelle »
applicable à cette fonction encore nouvelle. Cela dit, malgré le malaise provoqué par le débat, il m’a
permis de mieux comprendre le rôle et les trois catégories de chefs des services numériques qui me
semblaient être en train de voir le jour.
TROIS CATÉGORIES DE CHEFS DES SERVICES NUMÉRIQUES
1
2
Anciens membres du
personnel d’agences
Stratèges de la
transformation numérique
Des leaders traditionnels du
marketing interactif pour qui les
services numériques sont synonymes
de « marketing numérique » et
d’engagement envers le client.
Des agents du changement qui
se donnent comme mandat de
réinventer leur organisation (p.
ex., dans le secteur des médias
et du divertissement).
3
Technologues
Des personnes qui voient les
services numériques avant
tout selon la perspective
d’entreprise et qui relèvent
le plus souvent du chef de
l’information.
Étrangement, chacune des trois catégories semble associée à des sous-secteurs en particulier ou à
des types d’entreprises similaires. Les leaders du marketing interactif ont tendance à se trouver dans
des entreprises de biens de consommation emballés se spécialisant principalement dans la fabrication
de produits et leur mise en marché. Ceux du groupe des services des TI d’entreprise sont surtout
dans l’industrie lourde, comme le secteur manufacturier, les hydrocarbures, les soins de santé, etc.,
tandis que les chefs des services numériques axés sur la transformation numérique sont dans des
mégasecteurs, comme les médias, la haute technologie et même le commerce de détail, où les
modèles d’affaires sont bouleversés par l’avènement du numérique.
Par conséquent, ce que je retire de ce sommet et des dizaines de discussions subséquentes sur le
marché, c’est que les principaux facteurs permettant de définir le chef des services numériques sont
les suivants :
• Le secteur d’activité ou l’industrie (le type d’entreprise)
• Le mandat qu’il s’est donné (transformation numérique, marketing numérique ou entreprise numérique)
Le présent document se veut un guide pour les organisations où les services numériques représentent
une part primordiale de la stratégie d’affaires. Les modèles d’affaires et les missions sont de plus en
plus complexes avec l’expansion constante des appareils mobiles, des réseaux sociaux, du Web, des
appareils prêt à-porter, etc. Cela nous amène à nous demander qui doivent être les leaders de cette
transformation continue et s’ils ont leur place dans l’équipe de hauts dirigeants d’une entreprise.
Mike Brinker
Chef mondial de Deloitte Digital
TABLE DES MATIÈRES
L’essor du chef des services numériques
01
Se doter d’un chef des services numériques
06
Attirer et cultiver les talents du numérique
08
Conversation avec Rizwan Khalfan
Chef des services numériques,
Groupe Banque TD (Canada)
10
Pour commencer : un plan d’action de 90 jours
12
Remarques de l’auteur
14
L’ESSOR DU CHEF DES SERVICES NUMÉRIQUES
D
ans un rapport publié en 2013 intitulé Digital disruption : Short fuse, big
bang (en anglais seulement), Deloitte faisait état des conséquences de la
révolution numérique dans 18 secteurs. À ce moment-là, nous prévoyions
que 13 de ces secteurs couraient un important risque de perturbations d’ici 2017
en raison de la croissance soutenue et du taux de pénétration des technologies
numériques. Avec le recul, nous croyons que les principaux fondements de
nos prévisions étaient bons. Cependant, même dans nos projections les plus
audacieuses, nous avons peut être sous-estimé les répercussions des technologies
numériques étant donné que les changements et l’adoption, tant par les
consommateurs que par les entreprises, se sont poursuivis à un rythme fulgurant.
Commençons par appliquer la définition de ce qu’est le « numérique ». Voici notre définition :
Le numérique représente les canaux auxquels doivent pouvoir
accéder les utilisateurs finaux pour exécuter des transactions
et avoir des interactions qui sont harmonieuses et efficaces,
et constituent une expérience rehaussée tirant parti de la
combinaison des appareils mobiles, des réseaux sociaux, de
l’analytique, de l’infonuagique et des technologies exponentielles
(p. ex., la lecture par exploration, l’intelligence artificielle, les
drones et la monnaie cryptée).
Peu importe le moment, le lieu ou l’appareil.
La définition d’« utilisateurs finaux qui exécutent des transactions et ont des interactions » peut
être appliquée de façon générale pour inclure les personnes suivantes :
les consommateurs qui achètent un produit;
les clients des banques qui gèrent leurs comptes;
les employés qui consultent des renseignements personnels et ceux liés au travail
au moyen d’intranets;
des partenaires d’affaires qui exécutent des bons de commande et des paiements interentreprises;
les employés utilisant les systèmes de l’entreprise pour exécuter leur travail.
1
Les statistiques qui soutiennent l’importance de plus en plus grande du numérique ne manquent pas,
mais examinons-en au moins quelques-unes :
On estime à 100 milliards le
nombre d’appareils qui seront
branchés d’ici 2025, menant à
un écosystème de mille milliards
de capteurs1
Au cours des deux dernières
années, neuf fois plus de
données ont été créées
que dans toute l’histoire
de l’humanité2
Un milliard de jeunes de
l’ère numérique arriveront sur
le marché du travail au cours
des sept prochaines années3
Ces statistiques forcent les organisations, ou devraient au moins les motiver, à mettre au point des plans
stratégiques qui tiennent compte du rythme de ces changements et à concentrer davantage leurs efforts
sur leurs capacités numériques. Ces capacités ne se limitent pas simplement à ce que les utilisateurs
devraient pouvoir faire, mais doivent également inclure de nouvelles approches pour cibler et concevoir
des solutions et en établir les priorités. Les capacités comme la conception axée sur l’utilisateur, la
pensée conceptuelle et la mise en correspondance du parcours des consommateurs font partie des
éléments essentiels pour créer non seulement des résultats, mais également des expériences.
FIGURE 1. LA VAGUE DES CHEFS DES SERVICES NUMÉRIQUES4
1 000
(ANNÉE)
1
2
5
12
05
06
07
08
27
09
52
75
10
11
225
488
12
13
14
Il n’est donc pas surprenant que l’évolution rapide des attentes des clients et les investissements
correspondants dans les technologies numériques fassent place à un nouveau siège à la table de
direction : celui du chef des services numériques. Un rapport récent du CDO Club projetait une
augmentation considérable du nombre de chefs des services numériques en 2014, comme le présente
la Figure 1. Compte tenu du nombre relativement peu élevé de chefs des services numériques en 2010,
leur essor est à la fois remarquable et révélateur.
2
L’ESSOR DU CHEF DES SERVICES NUMÉRIQUES
CE QU’EN DISENT LES AUTRES :
SAP :
Les chefs des services
numériques remplaceront
les chefs de l’information5.
Korn Ferry Institute :
Parmi les postes de haute direction les plus
recherchés pour 2015, celui de chef des
services numériques se classe au 3e rang6.
The Economic Times :
Le poste de chef des services
numériques sera l’un des six emplois
les mieux rémunérés en 20157.
Le numérique a évolué considérablement au cours des 15 dernières années, tant du point de vue de ce
que les entreprises pouvaient offrir aux clients que de la façon dont il est devenu un facteur de valeur
important dans les résultats nets (pour la réduction des coûts ainsi que l’augmentation des revenus). Au
milieu des années 90, lorsqu’Internet a commencé à émerger, le monde en ligne était une nouveauté
dont les fonctions étaient restreintes et limitées par les réseaux et le matériel disponibles.
Vers la fin de la décennie, le bogue de l’an 2000 a distrait un certain temps les leaders du numérique
(qui faisaient généralement partie du groupe des TI) et les investissements étaient concentrés dans des
mesures visant à éviter l’apocalypse que tous craignaient tant. Au début du nouveau millénaire, ces mêmes
groupes sont devenus accaparés par le temps, les efforts, les coûts et les préoccupations organisationnelles
nécessaires à la mise en œuvre de progiciels de gestion intégrés. Nous pouvons passer par-dessus 2008,
disons simplement que la survie financière était devenue le nouveau mantra.
Aujourd’hui, pourtant, c’est une tout autre histoire. Une convergence incontestable est en train de se
produire, alors que la stratégie numérique de nombreuses organisations se transforme en stratégie
d’entreprise. Bien plus qu’un ajout à la boîte à outils marketing, le numérique devient le fondement de
nouvelles façons de faire les choses, en plus de donner naissance à de nouvelles entreprise.
L’évolution des titres de poste et des rôles dans le numérique illustre la progression de cette convergence
(voir la Figure 2).
FIGURE 2. CONVERGENCE DE LA STRATÉGIE D’ENTREPRISE ET DU CHEF DES SERVICES NUMÉRIQUES
Stratégie
d’entreprise
Stratégie
numérique
2000 Directeur, commerce électronique
Stratégie
d’entreprise
Stratégie
numérique
2015 Chef des services numériques
Stratégie
d’entreprise
Stratégie
numérique
2008 Directeur, services numériques
Stratégie
numérique
Il n’y a plus de titre de chef des
2020 services numériques en tant que tel
3
Bien que le poste de chef des services numériques soit de plus en plus courant, il n’est pas encore répandu
au point de faire partie du club, mais nous croyons que cela ne saurait tarder.
Aujourd’hui, un nombre grandissant de conseils d’administration et d’équipes de direction reconnaissent que
la transformation numérique doit relever en partie du chef du marketing, en partie du chef de l’information,
en partie du chef de la stratégie et en partie du chef de la direction. Étant un catalyseur qui complète le
mandat de ses pairs, le chef des services numériques a l’unique capacité de rallier les membres de la direction.
Le chef des services numériques envisage globalement la manière d’exécuter la stratégie de l’entreprise
sur tous les canaux numériques. Il dirige la stratégie numérique dans toute l’entreprise pour aider les chefs
d’unité à dégager de la valeur. Pour étayer notre justification du rôle du chef des services numériques, nous
avons défini la valeur qu’il peut apporter aux personnes autour de la table (voir la Figure 3).
FIGURE 3. LE CHEF DES SERVICES NUMÉRIQUES SOUTIENT LA HAUTE DIRECTION
Chef de
la direction
Chef des
finances
contribuer à l’amélioration
du bénéfice net. À condition
d’avoir le mandat et l’orientation
appropriés, le numérique peut
faire réaliser des économies et
produire de nouveaux revenus.
D’une façon ou d’une autre, les
marges brutes peuvent s’accroître.
être le catalyseur du
programme de transformation
et d’innovation du chef de la
direction.
Chef du
marketing
appuyer la transition d’un
marketing traditionnel à un
engagement dans les médias
sociaux, les technologies
mobiles, la recherche sur
le Web et les technologies
prêt-à-porter.
Le chef
des services
numériques
peut :
Chef de
la stratégie
appuyer l’orientation
stratégique de l’entreprise
en créant des possibilités
de pénétrer de nouveaux
marchés, en favorisant
la création de nouvelles
occasions et en changeant
l’orientation de l’entreprise.
4
Chef de
l’information
Chef de
l’exploitation
permettre de réaliser des gains
d’efficacité opérationnelle au
sein de l’entreprise, notamment
en faisant prendre un virage
numérique aux activités internes
et en créant des outils pour les
utilisateurs finaux qui allègent la
tâche des ressources du centre
de service.
former une équipe de
ressources techniques
complémentaire qui amène
de nouvelles compétences,
de nouveaux produits et un
nouveau rapport valeur-temps.
Chef des services numériques =
services d’accueil;
chef de l’information =
système principal.
L’ESSOR DU CHEF DES SERVICES NUMÉRIQUES
Ironiquement, nous considérons le rôle actuel de chef des services numériques et de ses
équipes comme temporaire. Dans beaucoup de secteurs, le numérique sera tellement
imbriqué dans l’ADN de l’entreprise que cela n’aura plus de sens d’avoir un chef et une
équipe des services numériques fonctionnant séparément, pas plus que nous ne voyons
aujourd’hui de « chef du courrier électronique ». Cette évolution temporaire des titres sera
bientôt suivie par une déflation, l’équipe du numérique devenant un groupe non stratégique
chargé de gérer le contenu, les plates-formes et les applications. Une autre notion est encore
plus provocante : celle voulant que le chef des services numériques soit l’héritier présumé
du trône du chef de la direction à mesure que les activités numériques deviendront plus
prestigieuses et plus complexes.
DANS BEAUCOUP DE SECTEURS, LE NUMÉRIQUE
SERA TELLEMENT IMBRIQUÉ DANS L’ADN DE
L’ENTREPRISE QUE CELA N’AURA PLUS DE SENS
D’AVOIR UN CHEF ET UNE ÉQUIPE DES SERVICES
NUMÉRIQUES FONCTIONNANT SÉPARÉMENT, PAS
PLUS QUE NOUS NE VOYONS AUJOURD’HUI DE
CHEF DU COURRIER ÉLECTRONIQUE.
5
SE DOTER D’UN CHEF DES SERVICES NUMÉRIQUES
Si votre organisation prévoit ajouter une chaise à la table tant convoitée, il y a trois façons logiques mais
distinctes d’y asseoir quelqu’un dans ce rôle.
OPTION 1 | DONNEZ UNE PROMOTION À UN RESPONSABLE
DU NUMÉRIQUE QUI NE FAIT PAS PARTIE DE LA DIRECTION
Invitez l’actuel responsable des services numériques (directeur ou vice-président) à la
table de direction. Cette option vous permet de montrer que le numérique est devenu
un aspect incontournable de votre entreprise et indique à tous que les décisions
liées aux priorités stratégiques, aux actions sur le marché et aux gammes de produits
incluront le numérique.
OPTION 2 | CENTRALISEZ LES FONCTIONS FRAGMENTÉES
Si les ressources numériques sont fragmentées, regroupez-les au sein d’une même
équipe dirigée par une seule personne. La centralisation des ressources numériques
vous permettra de fonctionner d’une façon plus cohérente et plus coordonnée. Cette
démarche est souvent caractérisée par la prolifération des ressources numériques et
des investissements connexes dans toute l’entreprise alors que l’avantage d’une seule
stratégie est sous-optimisé.
OPTION 3 | CRÉEZ UNE NOUVELLE ENTITÉ
Cette option est la plus audacieuse et la plus radicale. Même de nos jours, le
numérique est traité par la plupart des organisations uniquement comme un canal
parce que les anciennes entreprises vendent déjà des produits et des services dans des
canaux traditionnels. Il pourrait s’agir de quelque chose d’aussi audacieux que de créer
une nouvelle entité dont les résultats d’affaires passent uniquement par les canaux
numériques (technologies mobiles, médias sociaux, Web, technologies prêt-à-porter).
Ce changement radical peut prendre différentes formes, notamment :
• la création d’une marque rivale qui devient un concurrent de l’ancienne entreprise;
ou
• la formation d’une équipe interne autonome qui appuie les secteurs d’activité,
tout en ayant aussi un semblant de résultat net.
LE CHOIX D’UN MODÈLE D’AFFAIRES NUMÉRIQUE
DONNE L’OCCASION DE DÉTERMINER LE NIVEAU
D’INFLUENCE ET D’AUTONOMIE DU CHEF DES
SERVICES NUMÉRIQUES.
6
L’ESSOR DU CHEF DES SERVICES NUMÉRIQUES
Chacune de ces options entraîne un certain degré de transformation, et le choix doit être fait en
fonction du contexte de votre entreprise.
TABLEAU 1. OPTIONS DE TRANSFORMATION ET AVANTAGES
Option
Degré de transformation
Principaux avantages
Progression
du responsable
actuel des services
numériques dans
la hiérarchie de
l’entreprise
Modéré
Peu de changements dans
les activités et la structure. Le
statut de l’équipe est rehaussé
• Tensions et perturbations organisationnelles
minimes
• Envoie le message que le numérique
fonctionne bien et qu’on devrait y accorder
plus d’importance
• Meilleurs résultats des indicateurs et des
mesures de rendement clés grâce à une
visibilité accrue
Centralisation
des ressources dans
un service
Élevé
Transformation importante
des ressources, qui sont
déplacées de différentes
parties de l’entreprise dans
une nouvelle entité
• Montre que le numérique est une partie
essentielle de l’entreprise
• Attribue la responsabilité du canal à une
seule équipe dirigée par une seule personne
• Permet au numérique de fonctionner dans
la structure actuelle de l’entreprise
Création
d’une nouvelle
entité
Très élevé
Changement radical dans
toute l’entreprise. Le
numérique n’est plus qu’une
simple fonction
• L’avenir est incontestablement dans
le numérique
• Élimine les structures monolithiques de
l’entreprise en faisant du numérique le
principal canal pour faciliter les opérations
et les interactions avec les utilisateurs finaux
• Pourrait être l’avantage novateur de la
société mère; quand une innovation
fonctionne, on l’applique aux activités
principales
• Crée un nouveau modèle de revenus
La perspective de changer radicalement la donne peut paraître séduisante, mais il faut savoir qu’une
telle transformation présente de nombreux défis. Elle peut remettre en question la raison d’être d’une
unité fonctionnelle, bouleverser les structures hiérarchiques et changer le cours d’une carrière. Sans un
bon leadership, le « système immunitaire » de l’entreprise peut ne pas résister et mener l’entreprise à la
catastrophe, ce que nous rappellent des marques comme Kodak, Borders et Tower Records.
Le choix d’un modèle d’affaires numérique donne l’occasion de déterminer le niveau d’influence et
d’autonomie du chef des services numériques. Il aide à répondre à des questions comme « Où se situe
le numérique dans l’entreprise? » et « Quel est le mandat du numérique? »
7
ATTIRER ET CULTIVER LES TALENTS DU NUMÉRIQUE
Devant le rythme des changements induits par l’économie numérique, les entreprises accordent de
plus en plus d’attention à la qualité des employés. Plus que la technologie ou la stratégie, les talents
du numérique déterminent souvent le taux de croissance du numérique dans l’entreprise. Les talents
ont tendance à attirer d’autres talents. Les entreprises qui réussissent à recruter une équipe de talents
hors pair dans le domaine du numérique peuvent devenir un pôle d’attraction pour d’autres employés
performants. L’inverse est également vrai.
Beaucoup d’entreprises traditionnelles ont du mal à adapter leurs politiques et leur culture d’entreprise
pour attirer ces travailleurs. Les talents du numérique ont leurs propres modèles de comportement; ils
ont aussi leurs propres outils et façons d’évaluer la qualité du travail. Voyez les critères de la génération
Y et des natifs de l’ère du numérique pour évaluer si un endroit mérite qu’ils s’y attardent :
8
Milieu de travail traditionnel
Milieu de travail numérique idéal
Résultats garantis
Essais et erreurs
Étude de cas détaillée
Une idée
PC
Mac
Titulaires de maîtrise d’une école de
commerce et ingénieurs
Diplômés d’écoles de design
Habits
Jeans et bras couverts de tatouages
Bureaux
Espaces de collaboration
8 h à 17 h
Résultats fondés sur la valeur (l’horaire
n’a pas d’importance)
De 7 à 10 ans d’expérience
3 ans d’expérience
L’ESSOR DU CHEF DES SERVICES NUMÉRIQUES
Pour que le rôle du chef des services numériques et de son équipe fonctionne, l’organisation élargie doit
se demander si elle est prête à engager le travailleur numérique moderne et à composer avec lui. Pour
instaurer une culture numérique, les chefs des services numériques doivent entamer des conversations
inoffensives à propos de ce que l’organisation est prête à faire en réalité :
1
2
3
4
5
Ménager des
espaces de
bureaux non
traditionnels, peut
être même en
dehors de la tour
d’ivoire.
Engager des
gens pour leurs
compétences,
notamment en
conception et
recherche, même
s’ils ont peu
d’expérience en
entreprise.
Prendre en
considération le
point de vue de
personnes qui
ont un diplôme
en conception
interactive plutôt
qu’un diplôme
universitaire.
Modifier notre
code vestimentaire
pour nous adapter
aux gens qui
choisissent de
porter des jeans
et d’exposer leurs
tatouages.
Remettre en
question nos
méthodes
traditionnelles
pour obtenir des
résultats peut-être
moins structurés
mais plus visuels.
Il est aussi important de déterminer ce que vous n’êtes pas disposés à faire. Si l’un de ces aspects pose
un problème insurmontable, il y a lieu d’envisager votre transformation numérique par l’entremise d’une
impartition, d’une scission ou d’un partenariat.
9
CONVERSATION AVEC RIZWAN KHALFAN | CHEF DES
SERVICES NUMÉRIQUES, GROUPE BANQUE TD (CANADA)
Rizwan Khalfan est chargé d’établir l’orientation stratégique des activités en ligne et mobiles de la
Banque TD et de créer une expérience client numérique améliorée et mieux intégrée. Il a également
pour mission d’établir des partenariats avec des unités d’affaires au sein de l’organisation en vue
d’investir stratégiquement dans les expériences et capacités numériques transformationnelles au
bénéfice des clients et des employés. Avant d’occuper ce poste, M. Khalfan était responsable de
l’élaboration et de l’exécution des stratégies technologiques appuyant les réseaux téléphoniques,
mobiles et en ligne, et les réseaux de guichets automatiques en Amérique du Nord.
Peter Hughes
Leader national,
Prestation de services
et opérations
Deloitte Digital Canada
1. À votre avis, quelles sont les principales
caractéristiques d’un bon chef des services
numériques?
C’est sans conteste la capacité d’influencer les
autres membres du personnel de la banque en
leur transmettant les connaissances et l’information
dont ils ont besoin pour faire leur travail et bien
progresser durant la transformation numérique.
Il est impératif de trouver et de former des
« champions des technologies numériques »
capables d’adopter, de promouvoir et d’introduire
de nouvelles solutions grâce aux technologies
numériques. On doit pour cela accepter que
chaque partie de l’organisation ne pourra évoluer
qu’à son propre rythme.
10
En ma qualité de leader des services numériques,
je dois pouvoir communiquer à mes partenaires les
bonnes connaissances et la bonne information pour
Rizwan Khalfan
Chef des services numériques
Groupe Banque TD
qu’ils puissent en venir à faire encore mieux
ce à quoi ils excellent déjà.
2. Quel a été le parcours de la Banque TD
dans le secteur des technologies numériques?
Les gens ont un désir pratiquement insatiable
d’adopter des innovations qui leur facilitent la vie.
On ne peut donc pas se contenter de dire que
tout va bien avec les systèmes existants. Nous
devons rester branchés sur le client et avancer
avec lui, à son rythme.
À la Banque TD, ce n’est pas compliqué. Tout
tourne autour du client. On se demande : que
veut le client? Comment voulons-nous remplir
notre promesse en matière de service dans le
monde numérique? Que devrions-nous faire
d’autre que créer une expérience numérique
légendaire?
&
Nous savions qu’il fallait rallier le reste de
l’organisation (marketing, produits, etc.) pour
produire des résultats. Nous avons entrepris une
démarche dynamique en plusieurs étapes, en
commençant par réunir les ressources, investir
dans les talents et choisir les meilleurs dans chaque
région ou secteur d’activité.
Nous avons quelque peu adapté la culture
existante afin d’aider une toute nouvelle classe
de gens de talent à s’intégrer à la banque en
tant qu’équipe hautement performante et nous
avons développé pour la banque des relations
dans des milieux innovateurs. Enfin, nous avons
modifié l’organisation de notre modèle d’exécution
de manière à faire bénéficier nos clients plus
rapidement des innovations révolutionnaires en
réunissant tous les intervenants, notamment les
concepteurs, les développeurs et les gestionnaires
de produits, pour qu’ils collaborent au processus de
création en obtenant une rétroaction en temps réel.
3. Qu’est-ce qui est à l’origine du succès du rôle de
chef des services numériques à la Banque TD?
À la Banque TD, le chef de l’information, le chef
du marketing et le chef des services numériques
forment une seule et même équipe et relèvent tous
de la même personne. C’est un bon début pour
favoriser la collaboration et le travail d’équipe entre
les trois. Cela permet de miser sur l’expertise de
chacun et de parvenir à de bons résultats pour le
client. Nous sommes uniques à ce point de vue et
nous avons ainsi pu créer énormément de valeur.
Même s’il y a des recoupements, surtout pour ce
qui est des capacités du marketing numérique
ou des technologies numériques puisqu’on fait
L’ESSOR DU CHEF DES SERVICES NUMÉRIQUES
partie de la même équipe, nos objectifs sont les
mêmes et il est beaucoup plus facile de régler les
problèmes pour ensuite passer à autre chose.
À titre de chef des services numériques, il
m’arrive d’empiéter sur les rôles de marketing
et de technologie, mais c’est aussi vrai pour le
chef du marketing et le chef de l’information,
qui empiètent respectivement sur les services
numériques et la technologie et sur les services
numériques et le marketing. Il doit absolument
exister une bonne relation de collaboration entre
nous trois.
4. Qu’est-ce qui unit les hauts dirigeants?
Je dirais la détermination à procurer à nos clients
le même niveau de satisfaction dans toutes les
interactions qu’ils ont avec nous, que ce soit en
personne aux succursales ou au moyen de leur
téléphone intelligent.
5. Pensez-vous que le rôle du chef des services
numériques cessera d’avoir sa raison d’être à
mesure que la banque implantera de plus en
plus de technologies numériques?
Cela dépendra de chaque organisation, mais
à la Banque TD, je pense que ce rôle aura une
incidence grandissante, si ce n’est pas le rôle
lui-même. Nos stratégies d’entreprise doivent
évoluer en fonction du client et, pour ce faire, les
technologies numériques sont nécessaires pour
remplir nos promesses en matière de service et
de commodité. Les technologies numériques
occupent une place importante dans nos plans :
elles influencent notre stratégie d’investissement
et doivent être prises en considération dans tout
ce que nous faisons.
11
POUR COMMENCER : UN PLAN D’ACTION DE 90 JOURS POUR
LES NOUVEAUX CHEFS DES SERVICES NUMÉRIQUES
On vient de vous nommer chef des services numériques. Que se passe-t-il ensuite? Peu importe
votre parcours pour arriver à ce poste ou le mandat qu’on vous a confié, un nouveau chef des
services numériques devrait être prêt à donner une impulsion à l’entreprise dès le premier jour au
moyen d’un plan d’action de 90 jours.
Pour vous guider, nous avons élaboré un exemple des objectifs qui peuvent vous amener à cette
étape importante.
TRAVAIL PRÉPARATOIRE
• Le conseil et le chef de la direction doivent déterminer de quel type de chef des services
numériques l’organisation a besoin :
- un ancien membre du personnel d’une agence pouvant diriger l’exécution en misant
exclusivement sur le « marketing numérique » et l’engagement auprès du client;
- un stratège de la transformation numérique qui dirigera de façon dynamique la
réinvention et le changement;
- un technologue qui veillera à mettre en place la plate-forme et l’architecture voulues
pour permettre l’innovation.
• Il faut mettre en place les conditions nécessaires :
- désigner un leader en place;
- centraliser une équipe existante;
- créer une toute nouvelle entité.
PEU IMPORTE VOTRE PARCOURS POUR ARRIVER
À CE POSTE OU LE MANDAT QU’ON VOUS A CONFIÉ,
UN NOUVEAU CHEF DES SERVICES NUMÉRIQUES
DEVRAIT ÊTRE PRÊT À DONNER UNE IMPULSION
À L’ENTREPRISE DÈS LE PREMIER JOUR AU MOYEN
D’UN PLAN D’ACTION DE 90 JOURS.
12
L’ESSOR DU CHEF DES SERVICES NUMÉRIQUES
JOURS 1 À 30 – DÉFINIR LA VISION
Au cours des 30 premiers jours, le nouveau chef des services numériques devrait s’employer à :
• comprendre les buts de l’entreprise et les objectifs d’affaires de toutes les parties prenantes
avec lesquelles il traitera;
• savoir où se situent les capacités numériques de l’entreprise;
• établir une harmonisation claire avec les priorités de l’entreprise (p. ex., réduction des coûts,
amélioration de l’expérience du client, rehaussement de la marque);
• définir une vision préliminaire de la transformation numérique.
AVANT LE 60E JOUR, LE NOUVEAU CHEF DES SERVICES NUMÉRIQUES DEVRAIT :
• avoir évalué les capacités des ressources numériques;
• bien comprendre où en est l’entreprise dans son évolution numérique en ce qui concerne
les technologies mobiles, les médias sociaux, la technologie, l’analytique de la clientèle et
les processus d’affaires;
• établir la structure du nouveau modèle d’exploitation :
- bâtir un empire,
- former un groupe de base et rassembler des ressources de manière stratégique,
- surmonter les difficultés de la transformation culturelle et collaborer pour réunir les
capacités nécessaires;
• élaborer un plan de communication pour le déploiement du nouveau plan et l’orientation
numérique de manière à motiver l’entreprise.
AVANT LE 90E JOUR – PARACHÈVEMENT ET EXÉCUTION DU PROGRAMME
• avoir un portefeuille intégré de projets numériques approuvés et en cours dans l’ensemble
de l’organisation;
• avoir commencé la transition vers le nouveau modèle d’exploitation;
• avoir obtenu du financement pour une période de 12 à 24 mois;
• avoir communiqué le plan.
Chef des
SERVICES NUMÉRIQUES
13
REMARQUES
SUR L’ART DE « RÉAGIR DE FAÇON PROACTIVE »
À mesure que les habitudes et les comportements
numériques des utilisateurs finaux continuent d’évoluer,
ce que nous appelons la « nouvelle norme » ne cessera
d’être redéfinie. Dans ce contexte, il sera particulièrement
difficile pour les entreprises d’agir de façon proactive,
puisque les tendances leur seront de plus en plus dictées, et
non le contraire. Le fait de réagir n’est pas nécessairement
mauvais, surtout quand l’entreprise s’est dotée d’une
fondation solide, qui lui permet d’agir de
façon rapide et précise. Pour « réagir de façon proactive »,
les entreprises doivent pouvoir s’appuyer sur les piliers
suivants : l’équipe de direction, le modèle d’exploitation,
la gouvernance, les employés et la technologie.
Toutes les entreprises devraient se préparer à ce que, tôt
ou tard, le numérique devienne le cœur de leurs activités,
et non plus une simple partie de l’entreprise. Celles qui
commenceront tôt et qui s’engageront dans une transition
énergique seront bien placées pour stimuler une croissance
vigoureuse du numérique, créer de la valeur et jouer un rôle
de plus en plus stimulant et important dans la définition de
leur avenir numérique, un avenir qui devrait être dirigé par
un chef des services numériques.
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L’ESSOR DU CHEF DES SERVICES NUMÉRIQUES
À PROPOS DE L’AUTEUR
Peter Hughes
Leader national,
Prestation de services et opérations
Deloitte Digital Canada
[email protected]
647-461-3486
Basé à Toronto, Peter est le leader national, Prestation de services et
opérations à Deloitte Digital Canada. À partir de 2010, il a dirigé la
pratique de la stratégie numérique pour Deloitte Digital en Australie
qui a des bureaux à Melbourne et à Sydney.
Peter a travaillé auprès d’entreprises du Canada et du monde entier, pour
fournir des conseils sur des sujets relatifs à la transformation comme :
• stratégie pour les technologies numériques (appareils mobiles, réseaux
sociaux, Web, technologies exponentielles);
• conception des modèles d’exploitation numérique;
• création de l’expérience client.
JE PRÉSENTE AUX CLIENTS DES CONSEILS
CRÉATIFS SUR LA FAÇON DE DÉVELOPPER
LEUR ENTREPRISE ET D’INNOVER EN TIRANT
PARTI DES TECHNOLOGIES NUMÉRIQUES.
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À PROPOS DE DELOITTE DIGITAL
Une part de STRATÉGIE | une part de TECHNOLOGIE |
une part de CRÉATIVITÉ | CENT POUR CENT NUMÉRIQUE
Deloitte Digital est une subdivision innovatrice et révolutionnaire
de Deloitte. Nous offrons les services de création propres à une
agence en plus de services-conseils. Nous allions des capacités
d’innovation de pointe à une expérience éprouvée en matière
d’affaires et de technologie qui nous permettent d’offrir
des solutions numériques en assurant la réalisation de toutes
les étapes, de l’élaboration d’une stratégie à l’exécution.
Deloitte Digital crée une expérience numérique pour les
entreprises branchées. Que ce soit pour les outils en ligne
entreprise-entreprise, entreprise-consommateur ou entrepriseemployé, Deloitte Digital exerce l’ensemble complet des
activités dans le secteur du numérique et offre des solutions
en matière de stratégies, de conception de l’expérience
utilisateur, et de développement et mise en œuvre de
solutions créatives de première ligne ayant le potentiel de
renforcer la marque des clients et de faire évoluer l’entreprise.
C’est donc dire que les clients peuvent nous amener leurs
plus grands défis en sachant que nous avons ce qu’il faut
pour concrétiser leur nouvelle vision d’entreprise.
Nous vous offrons la capacité d’imaginer, de préparer et
de façonner l’avenir.
16
L’ESSOR DU CHEF DES SERVICES NUMÉRIQUES
NOTES
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Cette page a été intentionnellement laissée en blanc.
NOTES
18
NOTES EN FIN DE TEXTE
1 Diamandis, Peter. The World in 2025: 8 Predictions for the Next 10 Years. Consulté le 12 mai 2015.
http://singularityhub.com/2015/05/11/the-world-in-2025-8-predictions-for-the-next-10-years
2 Ismail, Salim, Michael Malone et al. Exponential organizations: Why new organizations are ten times better,
faster, and cheaper than yours (and what to do about it). Diversion Books. 2014.
3 Diamandis, Peter and Steven Kotler. « Abundance: The Future Is Better Than You Think. Free Press. 2012.
4 CDO Club. Chief Digital Officer Talent Map 2013 ». Consulté le 30 avril 2015. http://cdoclub.com/
publications/
5 SAP. « Digital Transformation: Top 10 Changes Through 2017 ». Consulté le 22 avril 2015.
http://blogs.sap.com/innovation/innovation/digital-transformation-top-10-changes-through-2017-02091526
6 Korn Ferry Institute. « Korn Ferry’s Top 15 for 2015: The most in-demand C-level positions for
the year ahead ». Consulté le 22 avril 2015. http://www.kornferryinstitute.com/reports-insights/
korn-ferry%E2%80%99s-top-15-2015-most-demand-c-level-positions-year-ahead
7 Verma, Neha Singh. « Six highest paying jobs in 2015 ». Consulté le 23 avril 2015. http://articles.
economictimes.indiatimes.com/2015-01-21/news/58305818_1_timesjobs-com-professionals-big-data
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Deloitte, l’un des cabinets de services professionnels les plus importants au Canada, offre des services dans les
domaines de la certification, de la fiscalité, de la consultation et des conseils financiers. Deloitte S.E.N.C.R.L./s.r.l.,
société à responsabilité limitée constituée en vertu des lois de l’Ontario, est le cabinet membre canadien de
Deloitte Touche Tohmatsu Limited.
Deloitte désigne une ou plusieurs entités parmi Deloitte Touche Tohmatsu Limited, société fermée à responsabilité
limitée par garanties du Royaume-uni, ainsi que son réseau de cabinets membres dont chacun constitue une
entité juridique distincte et indépendante. Pour obtenir une description détaillée de la structure juridique de
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