Mutations du secteur du courrier postal et de la messagerie

Logistique & Management
Mutations du secteur du courrier postal
et de la messagerie :
Étude du comportement stratégique
de cinq opérateurs
Martin BEAULIEU
Professionnel de recherche au Groupe de recherche CHAÎNE, HEC Montréal.
[email protected]
André TCHOKOGUÉ
Professeur à HEC Montréal.
andré[email protected]
Depuis le milieu des années 1990, l’intensité concurrentielle dans le secteur du
courrier postal et de la messagerie s’accroît suite à la transformation de son environnement : changements technologiques, déréglementation, évolution des besoins
des clients, etc. Face à ces mutations, différentes organisations de ce secteur cherchent à acquérir des positions dominantes : diversifier l’offre de services ou globaliser les marchés desservis. Cette étude est une analyse du positionnement
stratégique de cinq grandes sociétés qui ont manifesté l’ambition d’acquérir une
telle position dominante : TNT Post Group (Pays-Bas), Deutsche Post (Allemagne),
La Poste (France), UPS et Federal Express (États-Unis). L’analyse est le fruit d’une
étude de la littérature pour la période allant du milieu des années 1990 jusqu’au
milieu de l’année 2001. L’échantillon permet d’observer une variété de démarches
stratégiques provenant d’une diversité de pays. De cette étude, nous proposons une
synthèse des schémas permettant de comprendre les mutations survenues dans ce
secteur.
Le milieu des années 1990 se caractérise par
une intensification des pressions concurrentielles dans le secteur de la messagerie et du
transport postal. Chacun des segments de ce
secteur (voir tableau 1) a subi des pressions ou
des transformations provenant de son environnement. Par exemple, depuis le début des
années 1980, le segment du courrier est confronté à la concurrence d’autres médiums de
communication (Internet, télécopieur). De
plus, ce segment s’ouvre à une plus grande
concurrence à la suite du processus de déréglementation du cadre législatif ou de l’émergence d’opérateurs hautement performants.
Les segments du colis, de l’express ou de la
messagerie présentent un fort potentiel de
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croissance en regard du commerce électronique. Justement, les sociétés postales se
considèrent les mieux adaptées pour assumer
la gestion du dernier kilomètre avec leurs
réseaux hautement densifiés (Laurent, 2000).
Le segment de l’international est pour sa part
assumé par quelques opérateurs : UPS, Fedex,
DHL, TNT. Enfin, le segment des services
logistiques vise à répondre aux attentes des
donneurs d’ordres qui souhaitent transiger
avec un même prestataire pour tous leurs
besoins de transport (Saccomano, 1998). Une
récente étude réalisée par DHL indique que
les transactions de ces différents segments
représentent annuellement plus de 700 milliards de dollars américains et elles se réparti-
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Tableau 1 - Caractérisation des segments
Segment
Caractéristique
Délais
Courrier
Lettres, cartes et autres objets
Aucune mention particulière
non prioritaires
Colis
Moins de 30 kilos
Aucune mention particulière
Express
Courrier et colis
J+1 jusqu’à midi
Messagerie et
service rapide
Tout envoi de moins de trois
tonnes
Assurée à 90 % J+1, J+2 ou
J+3 (selon la distance)
International
Courrier et colis pour des
distances intercontinentales
Aucune mention particulière
Services
logistiques
Prise en charge d’activités
logistique par un prestataire
raient ainsi : courrier (18 %), express (15 %),
colis et messagerie et service rapide (53,5 %),
international (4,7 %) et services logistiques
(8,8 %) (Doerken, 2003).
Ces transformations de l’environnement amènent de nombreuses entreprises, des opérateurs logistiques ou des sociétés postales à
développer des stratégies en vue d’acquérir
une position dominante sur le marché. Ainsi,
cet article étudie les mouvements stratégiques
déployés par cinq sociétés de ce secteur en vue
d’atteindre cette position dominante. Les analyses permettent d’identifier les options de
croissance des opérateurs. Elles sont le fruit
d’une étude rigoureuse de la littérature, soit
des écrits de la presse généraliste, de la presse
d’affaires ou de revues spécialisées en matière
de logistique et de transport, mais aussi
d’enquêtes sur le sujet. La période couverte va
du milieu des années 1990 jusqu’à l’année
2001. La prochaine section vise à mettre en
lumière les manœuvres stratégiques
déployées par les principaux opérateurs logistiques face aux mutations de leurs secteurs
d’activité. Enfin, nous procéderons à une analyse comparative des options stratégiques
retenues par chacun d’eux. Celle-ci sera aussi
une occasion de mettre en relief nos observations avec les résultats d’études plus récentes.
Mouvements et stratégie
1 : Soulignons que le segment
du courrier a été traditionnellement défini en terme de service
public pris en charge par l’État
et assumé par des entreprises
publiques selon
différentes structures.
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Produire une analyse exhaustive recoupant
l’ensemble des entreprises de ce secteur serait
un exercice de longue haleine, c’est pourquoi
nous nous sommes concentrés sur cinq sociétés : TNT Post Group, Deutsche Post, La Poste
française, UPS et Fedex. Leur choix
s’explique par leur engagement évident à
prendre des positions dominantes selon la
nouvelle dynamique du secteur. Cette position
dominante peut viser à diversifier l’offre de
services de façon à couvrir le maximum de
services (voir tableau 1) ou à couvrir les territoires les plus vastes, ou à atteindre ces deux
options simultanément. Par ailleurs, cet
échantillon offre une diversité de formes de
propriété : service public1 (La Poste française)
ou en voie de privatisation (Deutsche Post) et
opérateurs privés (TNT Post Group, UPS et
Fedex).Nous retrouvons également une
variété en terme d’origine, soit des entreprises
européennes (La Poste française, Deutsche
Post, TNT Post Group) et américaines (UPS et
Fedex).
TNT Post Group
Nous débutons notre présentation par le cas de
TNT Post Group (TPG) (anciennement la
Poste néerlandaise, PTT). Ce choix est délibéré car les décisions prises par cette société
ont constitué des références pour de nombreux opérateurs qui souhaitaient imiter son
parcours. D’abord, la poste néerlandaise a été
la première à être privatisée en Europe au
même moment que les activités de télécommunication à la fin des années 1980 (Dowson
et al., 1997). La privatisation progressive de
cette entreprise lui a permis d’échapper aux
contraintes gouvernementales, d’avoir une
plus grande focalisation sur les résultats
financiers et par conséquent, lui a permis de
développer de nouveaux services ou marchés
(Dowson et al., 1997).
Cette société a investi plus de 500 millions de
dollars par an de 1994 à 1998 dans un programme de modernisation de ses centres de tri
(Franco, 1994). L’objectif de cet investissement était de traiter 98% du courrier par des
systèmes automatisés comparativement à
30% en 1996 (Anonyme, 1996). Cette mesure
lui permettait de passer d’une entreprise à
haute intensité de main d’œuvre à une entreprise à forte intensité technologique (Franco
et Lemaître, 1996). De tels investissements se
sont traduits par des économies de 175 millions de dollars (Anonyme, 1998). Cette
mesure combinée à d’autres a permis de comprimer ses effectifs. Ceux-ci sont passés de
47 000 personnes en 1988 à 36 000 en 1995
(Dowson et al., 1997). Aujourd’hui, cette
société postale est l’une des plus rentable en
Europe. Elle est bénéficiaire depuis la fin des
années 1980.
En 1996, elle a pris une participation majoritaire dans la société TNT, un des leaders mondiaux de la messagerie express, qui dessert
plus de 200 pays (Orange, 1996). À partir de
ce moment, elle a effectué en deux ans 24
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acquisitions dont les principales sont présentées au tableau 2 (Peters van Deinse, 1999a).
Dès le milieu des années 1990, l’Asie représentait un attrait majeur pour les grands intégrateurs (Dowson et al., 1997). La création
d’une société conjointe avec British Post
Office et Singapore Post au niveau du courrier
international (Anonyme, 2000a) a permis de
conforter les positions de TPG dans cette
région du monde. Dans cette même logique,
TPG a procédé à une alliance avec le logisticien japonais Kintestu (Peters Van Deinse,
1999a). Reconnaissant sa faible présence sur
le territoire américain, elle rechercha un partenaire pour assurer le transport des petits
colis aux États-Unis. Elle a racheté la société
CTI Logistics de Floride pour renforcer ses
positions dans la logistique automobile (Silbert, 2000). Soulignons que TPG poursuit une
stratégie de segmentation des marchés : elle
vise à offrir des services logistiques crédibles
pour le secteur de la construction automobile
ou celui de la pharmacie, par exemple.
Deutsche Post
Notre second cas est celui de la poste allemande, Deutsche Post. À la fin des années
1980, la Deutsche Post a pris un virage stratégique en deux phases. La première consistait à
améliorer le service de manière à rencontrer
des normes internationales. Ainsi, sur
l’ensemble du territoire allemand, 4 milliards
de dollars ont été investis dans la construction
de nouveaux centres de tri, l’implantation de
technologies de l’information et la mise en
place d’un réseau logistique. Ces investissements ont démarré au début des années 1990
pour se poursuivre jusqu’au milieu de la
décennie et ils lui permettent de livrer 95% du
courrier à J+1 (Anonyme, 1999a) alors que ce
taux se situait à 80% au début des années 1990
(Dowson et al., 1997). Nous proposons à nos
clients en Allemagne un niveau de qualité qui
n’est atteint dans presque aucun autre pays
dans le monde, affirme le président de la
société (Anonyme, 1999a). Ces investissements technologiques lui ont permis de
réduire son personnel de plus de 100 000 personnes depuis le début des années 1990 (Parker, 2001a). De telles mesures ont des
incidences financières : pour l’année 2001, un
bénéfice de 2,52 milliards de dollars a été
dégagé alors que la société était largement
déficitaire à la fin des années 1980 (Dowson et
al., 1997). De plus, durant cette même
période, la Deutsche Post a absorbé les activités postales de l’Allemagne de l’Est, une opération qui n’était pas évidente compte tenu de
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Tableau 2 – Acquisitions et prises de participation de TPG
Société
Pays d’origine
Participation
NVS (acquit par Jet Service)
Allemagne
N.D.
GMA
Allemagne
100%
France
100%
Pays-Bas
N.D.
États-Unis
22,5%
Italie (Milan)
100%
Broos Fouya
France
100%
AGT
France
100%
Chronoservice
France
100%
Technologista
Italie et Europe
100%
Italie
N.D.
Tranjato
Portugal
100%
Ansett Air Freigh
Australie
100%
Allemagne
100%
France
100%
Allemagne
100%
Italie
N.D.
Pays-Bas
100%
Tunisie
100%
France
51%
Jet Service
Tesselaar Marketing Services
Mail2000
Rinaldi
Spedimacc
Taylor Barnard
Mendy Développement
Schrader Group
ALS
Bleckmann
Cagotech
1
Barlatier
Années
1998
1999
2000
2001
Sources : Laurent, 2000, Arthur Andersen, 2001, Lawson et al., 2000
1 : Prise de participation réalisée avec le groupe industriel tunisien, Koç.
la désuétude des équipements et des pratiques
dans cette région (Dowson et al., 1997).
Ayant amélioré ses activités internes, l’entreprise poursuivit la seconde phase de sa stratégie fondée sur une politique de croissance
s’appuyant sur trois piliers : internationalisation des activités, élargissement de la gamme
de produits et une offre de services à valeur
ajoutée (Anonyme, 1999b). Les prémisses de
base de cette stratégie étaient de constituer un
réseau logistique européen répondant au
besoin d’une population de 330 millions
d’habitants et d’offrir une gamme complète de
services logistiques à la clientèle d’affaires
(Anonyme, 1999a). Pour y parvenir, l’entreprise a procédé à des acquisitions et des prises
de participation pour un coût total de 5 milliards $ (Parker, 2000a) (Tableau 3).
La Poste française
Toujours au niveau européen, La Poste française a cherché à déployer une stratégie aussi
ambitieuse que ses homologues allemands ou
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Tableau 3 – Acquisitions et prises de participation de Deutsche Post
Société
Pays
Quickstep Parcel Service
Trans-o-Flex
Servisco
Paketdienst G.P. Paketlogistik
DHL
Participation
Suisse
100%
Allemagne
50,4%
Pologne
60%
Suisse
Majoritaire
International
25%
États-Unis
100%
Ducros
France
68,3%
Danzas
Suisse – Europe
98,1%
Global Mail
MIT
Italie
90%
Herald International Mailing
Royaume-Uni
100%
Securicor Omega Express
Royaume-Uni
50%
Nedloyd – ETD
Pays-Bas
100%
ITG Internationala Spedition
Allemagne
80%
Merkur
Allemagne
51%
Orgadis/Serandis
France
100%
ASG
Suède
52,4%
Qualipac
Suisse
100%
Danzas acquiert ASG Group
Suède
78,6%
États-Unis
100%
YellowStone International
Guipuzcoana
Espagne
49%
Meadowsfreight
Irlande
100%
AEI
États-Unis
100%
International Postal Consultants
États-Unis
100%
GWK
Allemagne
51%
Italie
100%
Kelpo Kuljetus
Finlande
49%
Skymail International
États-Unis
100%
Quick Mail
États-Unis
100%
Royaume-Uni
10%
adjustrightSkymail
Australie
100%
Letterbox
Australie
100%
International
51%
SAV
Global Freight Exchange
DHL
Année
1997
1998
1999
2000
Source : Anonyme, 1999b, Arthur Andersen, 2001, Lawson et al., 2000.
Tableau 4 – Acquisitions et prises de participation de Chronopost
Société
Pays
Participation
International
100%
Belgique
61%
Panic Link
Royaume-Uni
51%
Taxi Colis
France
61,66%
Morocon Post Office (filiale commune)
Maroc
66,34%
Royaume-Uni
N.D.
Jet Worlwide
TBC Habert Express (filiale commune)
Mayne Nickless Europe
78
Année
1998
1999
2000
néerlandais, mais avec des moyens financiers
beaucoup plus modestes. Pour éviter la marginalisation sous la pression de concurrents
internationaux performants, La Poste cherche
à offrir une gamme de services complète en
ciblant particulièrement la PME (Palierse,
2001). Cependant, pour mettre en œuvre une
stratégie lui permettant de se positionner face
à ses principaux concurrents, La Poste devrait
surmonter trois obstacles : le refus de la direction à augmenter le prix des timbres afin de
générer une marge bénéficiaire supplémentaire, sa mission sociale qui lui impose des
charges évaluées à 1,5 milliards de dollars, et
finalement son statut de service public qui
l’empêche de lever des fonds pour effectuer
des acquisitions. Ces motifs peuvent expliquer pourquoi l’entreprise procède par une
politique de petit pas (Peters Van Deinse,
1999a).
Dans ce cadre, les mouvements d’acquisition
de La Poste française ont été plus modestes
comparativement aux deux premiers cas étudiés. Elle a entrepris de prendre le contrôle du
réseau de distribution allemand DPD. Ce
réseau, principal concurrent de la Deutsche
Post en territoire allemand était originellement constitué de 18 membres et sa structure
particulière exigeait qu’un acquéreur détienne
au moins 75% du capital pour être en mesure
d’y exercer un contrôle de gestion (Parker,
2001b). C’est au début de 2001 que La Poste
française amena sa participation à la hauteur
de 85%. D’autre part, grâce aux acquisitions
de sa filiale Chronopost dans le domaine de la
messagerie express (tableau 4), La Poste
voyait son emprise s’accroître dans ce secteur.
Parallèlement, La Poste française a regroupé
ses activités de messagerie autour d’une filiale
dénommée Coelo, qui, par ailleurs, assurerait
ses activités relatives aux colis et à la logistique (Chronopost, TAT Express, Denkhause,
etc.). Elle a conclu des alliances avec les postes italienne, espagnole, portugaise et grecque
qui pourraient se traduire par une participation de ces dernières au capital de Coelo. Ces
différentes acquisitions et alliances ont permis à La Poste française de se constituer un
réseau européen. Au niveau logistique, La
Poste a pris une participation dans la société
Geodis, la filiale des activités routières de la
SNCF, à la suite d’un montage financier
complexe à la fin de l’an 2000 (Peters Van
Deinse, 2000)2. Enfin, puisqu’elle avait peu
de moyen pour accompagner ses clients au
niveau du transport international, elle a conclu
une alliance opérationnelle avec Fedex qui lui
donne accès au réseau international de cette
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dernière et en contre partie, La Poste met à la
disposition de Fedex son réseau européen
(Laurent, 2000).
Dans le domaine du e-courrier, la filiale Datapost, créée en 1994, a acheté en novembre
2000 la société Mikros pour devenir le
numéro un français de l’éditique (passage des
octets au papier), de la gestion de documents
et de l’archivage électroniques. En octobre
2000, elle s’est associée aux postes américaines et canadienne pour lancer le service PosteCS qui offre aux multinationales des envois
transatlantiques sécurisés et traçables de
documents électroniques. En 1999, à l’attention des petites entreprises, elle a lancé le service Mailev de transformation de document
informatique en mailing papier. Cette même
année, La Poste a fondé avec la Sagem la
société CertiNomis, le premier organisme
certificateur agréé permettant d’établir le lien
entre l’identité d’une personne et un identifiant électronique (Peters Van Deinse, 1999b).
En plus de ces initiatives, La Poste a développé une gamme de filiales et de services
variés (Tableau 5). En 2001, elle poursuivit
son développement dans ce domaine en prenant une participation significative dans la
société E-mail Vision et en s’associant à la
société Steria pour commercialiser auprès des
grands clients une offre globale de conception, d’intégration et d’exploitation en
matière de courrier électronique, d’annuaires
et de téléprocédures.
Concernant le volet relatif au commerce électronique, sa filiale Esipost a lancé à la fin de
l’an 2000 le service Axepro qui offre aux
commerçants la création et l’hébergement de
site, la sécurisation du paiement en ligne, la
logistique et le transport, et à terme, des solutions de marketing direct (gestion de base de
données) (Macke, 2001). Cette initiative
s’adresse principalement aux petites et
moyennes entreprises qui n’ont pas toutes les
ressources internes pour procéder à un développement (Santrot, 2001). Pour l’instant, La
Poste a moins à concevoir de nouveaux services qu’à réorganiser et adapter des offres existantes (Macke, 2001). Ces initiatives se
positionnent face à celle de la Deutsche Post et
de TPG (allié à la poste britannique) qui ont
une offre solide dans le e-courrier et le e-commerce tout en ayant des moyens financiers
importants (Macke, 2001). Soulignons que les
derniers résultats financiers de la Poste s’avèrent décevants car elle a enregistré une perte
de 93 millions de dollars pour l’exercice
financier terminé en 2001.
Vol. 11 – N°2, 2003
Tableau 5 - Exemples de services Internet de La Poste
Service
Description
Dynapost
Optimiser le système de courrier électronique des entreprises
Esipost
Offre complète de solutions de commerce électronique :
marketing direct, système de commande, de paiement,
de sécurisation et de gestion du flux des livraisons
Seres
Prestataire orienté vers la conception et l’hébergement
de solutions électroniques
Source : Anonyme, 2001
UPS et Fedex
Compte tenu des comparaisons fréquentes
entre les sociétés UPS et Federal Express
(Fedex) (Grant, 1997; Haddad et Ewing,
2001; O’Reilly, 2000), nous les analysons
simultanément. UPS était au départ une
société de livraison terrestre. Ses 60 premières
années d’existence lui ont permis de développer son réseau aux États-Unis. Au milieu des
années 1970, elle commence son expansion
internationale d’abord au Canada et ensuite en
Europe. Dans cette dernière région, le développement s’est effectué par l’acquisition
d’une quinzaine de sociétés. Durant les
années 1990, UPS s’est attelé à assurer la
cohérence des différentes composantes pour
constituer un seul réseau. Une tâche qui pouvait signifier une réorganisation complète de
certaines entreprises acquises (Artous et
Salini, 1999). Depuis 1988, la société pouvait
compter sur son propre service de transport
aérien (Haddad et Ewing, 2001). Par ailleurs,
au milieu des années 1980, l’entreprise s’est
engagée dans un effort systématique de construction d’une expertise technologique.
Depuis 1986, elle a investi 10 milliards $ pour
se doter d’une infrastructure technologique
lui permettant de se connecter électroniquement à 99 % des sociétés américaines (Kelly,
2000). Ces investissements lui permettaient
de combler le retard technologique qu’elle
avait accumulé vis-à-vis de Fedex. Pour soutenir ses initiatives technologiques en Europe,
UPS a conclu des partenariats avec des sociétés de développement de logiciels d’expéditions en contexte de commerce électronique
(Parker, 1999). Elle s’est également associée à
Oracle et IBM (Haddad et Ewing, 2001). Au
niveau du commerce électronique, UPS vise à
s’accaparer le maximum de volume d’activités généré par ce nouveau canal de ventes
(O’Reilly, 2000).UPS mise sur le développement de services à valeur ajoutée pour ses
clients : gestion de centre d’appels, conditionnement et emballage, gestion de service de
2 : Soulignons que la société
Geodis a effectué des
acquisitions au cours des
dernières années : acquisition
en 1999 de la firme italienne
Borghi Trasporti, de la société
néerlandaise Vitesse et
finalement de la messagerie
britannique United Carriers
(Chevallard et Silbert, 2000).
79
Logistique & Management
réparation d’équipements. Dans cette logique,
la société a acquis de petites sociétés de financement américaines afin de soutenir sa société
UPS capital Group. Cette dernière entité pourrait financer, par exemple, les stocks à recevoir ou gérer les comptes-clients et pour ses
petits ou grands clients (Ganesan, 2003).
Pour sa part, Federal Express se définit
comme une entreprise de gestion de l’information, un positionnement qui lui a procuré
un avantage durant une certaine période
(Grant, 1997), mais qui semble s’éroder. Cette
société a été la première à déployer les technologies de traçabilité des colis. Cependant, ces
dernières sont maintenant accessibles à la
concurrence, par conséquent les compétences
technologiques de Fedex deviennent une
norme plutôt qu’un avantage concurrentiel
(Janah et Wilder, 1997). De plus, ses investissements technologiques sont de même
ampleur que ceux de UPS (1 à 1,5 milliard $
annuellement), mais sur un chiffre d’affaires
de 30 % inférieur.
Au niveau du commerce électronique, Fedex a
misé sur son expertise technologique et a
cherché à accompagner ses clients dans le
développement de solutions électroniques de
gestion de la chaîne d’approvisionnement.
Cependant cette expertise ne semble pas
convenir à tous. Ainsi, des analystes considèrent que Fedex souhaite satisfaire totalement
les exigences de ses clients sans égard aux
coûts, et qu’elle surdimensionne ses solutions
technologiques (O’Reilly, 2000). Parallèlement, Fedex a conservé une approche de développement maison de ses technologies, ce qui
peut poser des problèmes de compatibilité des
systèmes (Haddad et Ewing, 2001).
Par ailleurs, bien que l’une des forces de
Fedex réside dans son réseau de transport
aérien, ce dernier est très onéreux à maintenir
(par exemple, il doit être en mesure d’absorber
les augmentations du prix de l’essence). De
plus, pour les distances intermédiaires (moins
de 740 kilomètres), les opérateurs terrestres
ont développé une meilleure maîtrise de leur
réseau ce qui leur permet de concurrencer à
moindre coût le transport aérien. Pour profiter
des économies du transport terrestre et assurer
le développement des échanges inter-entreprises (business to business) Fedex a fait
l’acquisition de la société de transport RPS inc
en 1998 (O’Reilly, 2000). Plus récemment,
Fedex a procédé à l’acquisition de American
Freightways qui emploie 17 200 personnes;
elle gère 265 centres de distribution et enre-
80
gistre 46 000 livraisons par jour en couvrant
40 états (Barjonet, 2000).
Par ailleurs, les deux entreprises cherchent à
prendre position sur le marché asiatique, principalement en développant le marché chinois.
Pour y parvenir, UPS a ouvert une plate-forme
logistique au Philippine et a signé des ententes
avec des opérateurs de transport chinoises.Fedex a également conclu des accords
avec des entreprises de ce même pays (Gupta,
2003).
Analyse des options de croissance
Pour analyser et comprendre le comportement
des cinq entreprises étudiées, nous retenons le
modèle de développement des entreprises
proposé par Baghai et al. (1999). Ceux-ci suggèrent que la croissance d’une entreprise doit
être abordée selon trois horizons : à l’horizon
1, l’entreprise vise à défendre et à étendre ses
métiers de base. Il s’agit d’être performant à
court terme en accumulant les liquidités et les
ressources permettant de bâtir la croissance à
long terme. À l’horizon 2, l’entreprise construit les activités émergentes. Les initiatives
de l’horizon 2 se caractérisent par une volonté
d’accroître le chiffre d’affaires et les parts de
marché (Baghai et al., 1999). Finalement à
l’horizon 3, l’entreprise crée des options viables. Ces dernières sont rarement des opportunités prouvées, mais elles doivent être
prometteuses et soutenues par la direction
(Baghai et al., 1999). Pour assurer son développement à long terme, une entreprise
devrait s’assurer de contrôler une gamme de
produits, de services ou un portefeuille de projets couvrant les trois horizons. Une faiblesse
à l’un des horizons peut handicaper à court ou
moyen terme la croissance de l’entreprise.
Finalement, le caractère de plus en plus aléatoire des horizons ne se limite pas uniquement
aux produits, il peut s’agir d’offrir le même
produit mais à des segments de marché s’éloignant de plus de plus des clients traditionnels
ou d’acquérir la maîtrise de nouveaux métiers
(Baghai et al., 1999).
Voyons maintenant comment ce modèle
d’analyse peut s’appliquer aux cinq cas étudiés (tableau 6). Une première constatation
ressort : en investissant dans la modernisation
de leurs installations, TNT Post Group,
Deutsche Post et UPS s’assurent une efficacité leur permettant de dégager des rendements financiers; une stratégie qui s’accorde
avec les principes de l’horizon 1. Dans le cas
de TPG ou de Deutsche Post, des investisse-
Vol. 11 – N°2, 2003
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Tableau 6 - Analyse des options de croissance
TNT Post
Group
Deutsche
Post
La Poste
française
Fedex
UPS
Horizon 1
Horizon 2
Modernisation de ses
installations
Bons rendements financiers
Expansion de ses activités
au niveau de la logistique
Expansion européenne
Expansion en Asie
Modernisation de ses
installations
Bons rendements financiers
Création d’un réseau
logistique européen
Acquisition d’un
transporteur international
Développement d’une
image globale
Difficulté à générer des
bénéfices d’exploitation
Culture syndicale qui limite
les projets de modernisation
des opérations
Acquisitions au niveau d’un
réseau logistique européen
Alliance au niveau des
échanges internationaux
Développement d’une offre
de service complète au
niveau du e-courrier et du
e-commerce
Difficulté à dégager des
rendements financiers
équivalents à ceux des
concurrents
Investissements
technologiques
Renforcement de son réseau
terrestre de distribution aux
États-Unis
Alliance au niveau de la
distribution européenne
avec La Poste française
Maîtrise d’activités
d’assemblage, de
conditionnement, de
réparation et des centres
d’appels
Soutien des développements
technologiques de ses
clients
Expansion en Asie
Très bons résultats financiers
Investissements
technologiques
Expansion européenne
réalisée depuis 15 ans
Discrimination de ses clients
Maîtrise d’activités
d’assemblage, de
conditionnement, de
réparation et des centres
d’appels
Développement de services
financiers
Expansion en Asie
ments ont été réalisés au niveau de l’automatisation des centres de tri. Il y a ainsi un
déplacement d’une industrie à forte intensité
de main d’œuvre à une industrie à forte intensité technologique. Les entreprises qui ont
réalisé très tôt ce passage ont dégagé des gains
financiers.
A contrario, l’expérience de Fedex tend à
démontrer que la recherche de croissance au
niveau de l’horizon 3 peut compromettre
l’horizon 1.En effet, des analystes considèrent
que les modestes résultats financiers de Fedex
proviennent d’appréciables investissements
technologiques réalisés en vue de satisfaire
les exigences des clients (une initiative que
nous classons à l’horizon 3). Les plus récentes
analyses révèlent une amélioration de la performance financière de Fedex, mais ses principaux ratios financiers demeurent nettement
inférieur à ceux de UPS (Corridore, 2003).La
Poste nous semble dans une position similaire. Elle a développé une stratégie articulée
au niveau de l’horizon 3. Cependant, ses deux
premiers horizons semblent comporter des
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Horizon 3
faiblesses : d’abord financière et ensuite au
niveau de la solidité des liens qui tissent son
réseau logistique.
À cet effet, la constitution de ces réseaux peut
prendre deux formes. L’acquisition est la première forme qui, bien que comportant de
nombreux avantages (par ex. contrôle) impose
une charge financière importante. Outre
l’aspect financier, les opérateurs doivent être
en mesure de dégager des synergies dans un
ensemble disparate d’entreprises, ce qui peut
exiger des investissements supplémentaires
relativement élevés (Artous et Salini, 1999).
Cette disparité peut provenir du chevauchement de certains corridors de transport,
d’incompatibilité de systèmes d’information
ou d’une diversité dans les pratiques de travail. De plus, un tel réseau impose des coûts
fixes parfois très élevés pour ses opérateurs.
Les alliances représentent la seconde forme
pour constituer un réseau logistique.
Lorsqu’il est constitué sur cette base, il
requiert des investissements moindres que la
formule d’acquisition. Au total, nous aurons
81
Logistique & Management
dépensé six fois moins d’argent que la poste
allemande pour être à la tête d’un réseau de
taille quasiment comparable, commente le
président de La Poste française (Maussion,
2001). Outre la complémentarité, l’un des
critères dans le choix du partenaire, est la
compatibilité des systèmes d’information.
Cependant, de tels réseaux sont fragiles dans
la mesure où l’une ou l’autre de ses composantes peut être acquise par un concurrent.
Dans un tel cas, les clients peuvent être amenés à rompre les ententes passées (Anonyme,
2000b). Ainsi, l’acquisition par la Poste néerlandaise de TNT a amené La Poste française à
ne pas renouveler l’entente de distribution la
liant à TNT car ceci aurait généré des bénéfices pour un concurrent.
Tel qu’établi dans le tableau 6, l’horizon 2 se
caractérise par la mise en place d’un réseau
transcontinental. Les analystes parlent beaucoup de la nécessité pour les opérateurs de
posséder un réseau mondial; il faut toutefois
préciser certaines nuances. L’analyse des
mouvements d’acquisition tend à démontrer
que les opérateurs souhaitent être présents sur
trois principaux marchés : Amérique du Nord,
Europe de l’ouest et Asie. De plus, le poids de
ces zones n’est toujours égal pour les opérateurs. Ainsi, TNT Post Group semble handicapé par sa présence modeste en Amérique du
Nord.
L’horizon 2 met également en évidence le
développement de nouvelles activités par les
opérateurs (Fedex et UPS). Ils additionnent de
nouvelles fonctions à celles traditionnellement couvertes par la logistique : préparation
de commandes, conditionnement, gestion des
commandes, gestion d’un centre d’appel,
réparation des produits. Ce faisant, ils sont
devenus ce qui est dorénavant convenu
d’appeler les Fourth Party Logistics.
3 : Pour le marché chinois, UPS
a recours à des alliances car sa
connaissance de la culture lui
semble un obstacle qui pourrait
ralentir un développement
interne dans cette région.
82
Dans une perspective internationale, des
entreprises cultivent leur image. Ainsi UPS
préfère développer à l’interne plutôt que de
procéder à des alliances car elle souhaite que
dans tous les coins du monde, les clients
retrouvent la “griffe” UPS (Maillard, 2000)3.
C’est dans cette optique que la Deustche Post
a retenu l’appellation Deutsche Post World
Net pour souligner son caractère international
qui dépasse également les frontières de son
métier traditionnel, la livraison du courrier,
pour inclure une notion de service logistique
(Parker, 2000b) (voir horizon 3).Cette notion
de marque globale envoie également un signal
aux clients potentiels qui sont souvent des
entreprises ayant une envergure internatio-
Figure 1 - Positionnement des entreprises
nale. Créer une marque globale est un exercice de longue haleine qui nécessite des
efforts de longue haleine pour imposer la nouvelle dénomination. Soulignons que La Poste
française emprunte un chemin inverse. En
multipliant le nombre de ses filiales, elle
diversifie les points de contacts avec les
clients ce qui peut créer de la confusion et
même des actions contradictoires. Dans ce
contexte, il est nécessaire de procéder à une
coopération à l’intérieur de l’entreprise
(Macke, 2001).
Cette présentation des différentes stratégies
déployées par les entreprises de notre étude
nous permet de positionner les stratégies
observées. La figure 1 dispose les entreprises
selon une matrice en deux axes. L’axe horizontal précise les territoires couverts par le
réseau alors que l’axe vertical suggère
l’emphase apportée sur la composante informationnelle ou physique de la gestion du flux.
À notre avis, UPS et Deutsche Poste se retrouvent dans le même ensemble car tous les deux
ont la couverture du marché qui semble la plus
globale (Europe, Asie et Amérique du Nord)
et chacun se considère principalement comme
un logisticien. UPS manifesterait une prédisposition plus grande pour la gestion du flux
d’information compte tenu des partenariats
qu’elle a réalisés dans ce sens et parce que son
réseau est plus intégré alors que Deutsche
Post est à consolider ses différentes acquisitions. TPG pourrait être associé à ce premier
groupe mais elle se positionne sur des niches
de marché. Elle cherche à développer une
expertise pour les besoins de certains clients,
comme le secteur automobile. De plus, son
positionnement international est moins
avancé principalement en Amérique du Nord.
Nous considérons que le degré de couverture
de Fedex est moindre que celui des entreprises
précédentes. De plus, cette entreprise se
considère d’abord comme un gestionnaire
Vol. 11 – N°2, 2003
Logistique & Management
d’information. Finalement, dans le cas de La
Poste française, nous considérons qu’à travers
les acquisitions réalisées, elle vise principalement à jouer un rôle d’accompagnateur des
entreprises nationales sur les marchés étrangers. Par ailleurs, elle a une volonté manifeste
d’acquérir des compétences en matière de
gestion d’information.
Cependant, une récente étude de Bovet et al.
(2003/2004) tend à invalider une grande partie
des choix stratégiques déployés par les entreprises de notre échantillon. Selon cette étude,
les récents résultats financiers démontreraient
que les choix stratégiques n’ont pas encore
dégagé les bénéfices attendus : l’on crée de la
valeur pour les clients mais pas pour les
actionnaires. De mauvaises appréciations
auraient mené à ce constat : d’abord, il n’est
pas si évident que les entreprises veulent se
départir de la gestion de leur chaîne d’approvisionnement. Ensuite, celles qui confient
leur logistique à un prestataire ne souhaitent
pas nécessairement une solution unique.
Enfin, ces clients maintiennent une pression
sur les prix en exigeant des contrats de courte
durée.
Conclusion
On constate ainsi qu’à la suite de profonds
changements dans le secteur de la poste et de
la messagerie (dérèglement et ouverture à la
concurrence, convergence des différents segments de marché, concurrence d’autres
médiums de diffusion de l’information, etc.),
des entreprises ont développé des stratégies
en vue d’acquérir une position dominante sur
le marché. Nous avons ciblé cinq entreprises
pour présenter ces changements stratégiques :
TNT Post Group, Deustche Post, La Poste,
UPS et Fedex. L’analyse des mouvements
stratégiques démontre clairement que la
recherche d’une masse critique (taille du
réseau mais également spectre des services
offerts) est au centre de la démarche des entreprises. Cette recherche de la masse critique est
fréquemment évoquée par de nombreux gestionnaires de l’industrie (Guillaume, 1999).
En fait, pour Bovet et al. (2003/2004), cette
masse est d’autant plus critique qu’il faut un
seuil minimal d’actif pour répondre aux
besoins des clients, en parallèle une surdose
pèsera lourdement sur les résultats financiers.
Les manœuvres déployées par les opérateurs
considérés dans cette étude ont contribué à
l’émergence de nouvelles compétences logistiques dans le secteur postal et de la messagerie. Nous croyons que le processus de
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mutation des organisations n’est pas encore
complété. En biologie, une mutation peut
entraîner certains effets visibles alors que
d’autres pourraient conserver un caractère
plus subtil (Vogel et Angermann, 1994). Il en
va de même de l’étude de la stratégie mise en
œuvre par une entreprise. Il faut se méfier des
manifestations visibles ; comme le rappellent
Hamel et Prahalad (1995), les compétences
distinctives qui procurent un avantage concurrentiel sont rarement spectaculaires. Ainsi, les
technologies peuvent être ces ressources visibles alors que les véritables avantages concurrentiels résident dans la capacité des
opérateurs à maximiser leur réseau de transport. Les premières ressources sont facilement reproductibles par la concurrence ce qui
n’est pas le cas des secondes. Ainsi, la mise en
œuvre du réseau est une chose, comment en
assurer le bon fonctionnement en est une
autre, et c’est sur ce terrain que se jouera la
prochaine bataille concurrentielle dans le secteur postal et de la messagerie.
Dans ce contexte, la présente étude pourrait
avoir comme prolongement des analyses
complémentaires qui intègreraient des considérations plus opérationnelles sur la nature
des actifs (flotte, centres de tri, etc.) ainsi que
leur performance. De telles analyses pourraient être réalisées dans une perspective longitudinale. Ce complément permettrait
d’apprécier les compétences de gestion des
différentes entreprises à articuler les ressources à leur disposition dans un environnement
concurrentiel intense.
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