M. MichelAbdissi

SNCB
M. MichelAbdissi
CGSP Cheminots
Place Fontainas 9-11
lOOO BRUXELLES
M. Jean-Pierre Goossens
ACOD Spoor
Place Fontainas 9-11
'1OOO BRUXELLES
M. Luc Piens
ACV Transcom
Marché aux Herbes 105 boÎte 40
lOOO BRUXELLES
Bruxelles, le 25 novembre2014
Messieurs,
notre référence:
201 4l 01
042
votre référence:
Suite à notre rencontre du 17 novembre2014,je vous avais promis de partager, par
voie de courrier, ma lecture de la situation dans laquelle l'entreprise SNCB se trouve,
des défis auxquels elle doit faire face et des perspectives que je veux lui donner pour
Jo Cornu
Administrateur délégué
les prochaines années.
La mobilité est l'un des plus grands défis auxquels la société civile doit faire face pour
les prochaines années. C'est précisément le cæur de métier de la SNCB, ll est
indispensable, à l'heure où de nouvelles formes de concurrence se développent, que
notre entreprise puisse jouer un rôle majeur et retrouve cette image de grande dame
qui a fait, de tout temps, la fierté des cheminots.
Rue de France 56
B - 1060 Bruxelles
Té1.: +32 2 525 20 oo
jo cornu@sncb be
www.sncb be
Je ne peux commencer sans vous livrer une description de la situation dont i'ai
hérité en arrivant aux commandes de la SNCB il y a un an.
Au niveau de la dette, sans que personne ne s'alarme, on a pu constater que, chaque
année, elle s'alourdissait de 200 à 250 millions euros depuis 2005. Si l'on continue
encore 5 ans dans cette veine, on aura une dette de 4 milliards d'euros, ce qui est
intenable. Par ailleurs, nous bénéficions actuellement d'une situation favorable en
termes de taux d'intérêt historiquement bas, mais si une inversion de tendance devait
se produire et les taux remonter, cela générerait une charge d'intérêt
annuelle
supplémentaire plus lourde encore à supporter. La privatisation / libéralisation serait à
ce moment inévitable, non pas des suites d'une volonté politique, mais par nécessité
financière comme cela a été le cas avec la Sabena.
En matière de performances, j'arrive à un moment où tant la ponctualité que la
satisfaction de la clientèle sont au plus bas. Sur ces deux critères essentiels pour
assurer la pérennité de I'entreprise en termes de confiance de la clientèle, nous
sommes dans la pire situation que la SNCB att connue.
Le contrat de gestion en vigueur régit la relation entre la SNCB et son actionnaire,
I'Etat belge, depuis 2008. ll fixe un cadre très contraignant donnant peu de flexibilité à
droit Public
0201.430.576
SNCB SA de
TVA BE
RPM Bruxeltes
IBAN BE77 5502 6562
BIC GI(CCBEBB
0042
SNCB
l'entreprise pour exécuter son service et prendre les décisions nécessaires pour
redresser la situation.
Au niveau de ce qui constitue la colonne vertébrale du trafic voyageurs, le plan de
transport, je découvre que celui qui est encore d'application, date de 1998 et que,
durant ces l5 années, il n'a jamais été que légèrement modifié. Par conséquent, il
n'était plus adapté ni à la demande, nl au réseau.
Avant l'approbation du nouveau plan de transport, compte tenu des exigences du
contrat de gestion, nous avons dÛ adapter la proposition initiale, ce qui a créé un
surcoût de I millions d'euros à financer sur nos propres recettes.
Bien qu'aucune date précise n'ait été fixée, dès mon arrivée, je suis conscient que la
société va être confrontée à moyen terme à une libéralisation du trafic national de
voyageurs dans la foulée de la libéralisation du trafic international de voyageurs en
2010 et du trafic fret en 2005.
Ce serait irresponsable de ne pas tenir compte de ces perspectives dans les décisions
à prendre aujourd'hui.
Dans le cadre du dossier de la SNCB Logistics, des améliorations de productivité
avaient été réalisées avant ma prise de fonction, mais aucune solution réaliste
n'existait en ce qui concerne l'évolution de I'actionnariat.
En synthèse, la situation financière à laquelle la SNCB et moi-même, en tant que
dirigeant, sommes confrontés, peut être illustrée par le graphe suivant
:
d
Offre
ûot¿rtions
Redei'¡nce
ln
Contrairement
fro
Efficlence
inte[ne
à lnfrabel qui a bénéficié d'un équilibre financier, la balance SNCB
a
toujours été en déséquilibre.
Cela s'explique notamment par le fait que les contraintes du contrat de gestion rendent
très difficile, sinon impossible, d'agir sur les principaux éléments de la balance :
la dotation est fixée par I'Etat;
les revenus propres à la SNCB, via la vente de billets et autres titres de transport,
sont sujets à des limites d'augmentation tarifaire fixées dans le contrat de gestion.
ll faut remarquer que les tarifs en Belgique sont parmi les moins élevés d'Europe;
I'offre est largement définie dans le contrat de gestion;
enfin, la redevance d'infrastructure, qui est la plus élevée d'Europe, est également
fixée par I'Etat.
.
.
.
.
SNCB 5A de droit pubtic
TVA BE 0203.430.576
RPM Bruxelles
|BAN BE77
550265620042
BIC GI(CCBEBB
SNCB
Dans ces circonstances, le seul levier dont le management de I'entreprise dispose est
I'efficacité interne des opérations.
Après vous avoir dressé le portrait de la situation trouvée à mon arrivée, je voudrais
pieciser ma pensée sur
ce dernier point, à savoir I'efficacité interne de
i'oroanisation, auquelje ne doute pas que vous soyez également sensibles.
Vu ma longue et large expérience du secteur industriel, je n'ai pu m'empêcher
d'analyser la situation de la SNCB par comparaison avec celles des autres groupes
internátionaux au sein desquels j'ai exercé diverses responsabilités tout au long de ma
carrière.
Même si I'on peut toujours dire que comparaison n'est pas raison, il faut admettre que
cette expérience personnelle du secteur industriel aide indéniablement à identifier les
points forts et faibles de l'entreprise.
En arrivant dans I'entreprise, j'ai eu l'occasion de rencontrer un grand nombre de
collaborateurs, que ce soit à travers diverses réunions lors du passage de témoin, que
ce soit en prenant le train matin et soir, ou encore à l'occasion du programme de
visites de terrain que je réalise régulièrement depuis un an.
A chaque fois, j'ai été positivement impressionné par l'engagement, la qualité et le
professionnalisme du personnel rencontré. J'ai eu I'occasion de le dire à plusieurs
reprises, mais force est de constater que ce type de message n'intéresse que très peu
les traditionnels relais en matière de communication'
Je profite donc de cette nouvelle opportunité pour vous affirmer clairement que j'ai
conscience de la passion des cheminots pour leur métier, pour leur entreprise, et je
partage la même volonté de retrouver la fierté de travailler pour cette grande dame du
chemin de fer qu'est la SNCB.
En même temps, j'ai été frappé par le fait que la productivité de l'organisation est
limitée par un certàin nombre de phénomènes, que le fonctionnement est handicapé
par de nombreuses règles à divers niveaux
Premièrement, les règles imposées par le contrat de gestion et par d'autres tutelles
nous créent des surcoûts et limitent la flexibilité de notre gestion.
Deuxièmement, les règles HR, qui sont associées au statut, rendent difficiles une
organisation efficace de nos opérations.
En ce qui concerne le personnel, ce n'est donc pas le statut du personnel proprement
dit qui pose question, mais plutÔt les règles qui y sont associées.
Pour toutes les règles, qu'elles viennent de l'Etat ou de l'interne, mon opinion est
simple : on doit systématiquement se demander quelle est leur valeur ajoutée pour
notie clientèle, pour ces voyageurs -fidèles ou occasionnels- qui choisissent de faire
confiance au train plutôt qu'aux cars, voitures personnelles et autres modes de
transport concurrents.
A ces différents freins structurels constatés après mon entrée en fonction, il faut
ajouter un élément neuf qui vrent compléter le cadre à l'intérieur duquel je dois
travailler avec mon équipe de direction.
Les réductions proqressives de dotation pour les cinq prochaines années vont
condu¡re les chem¡ns de fer à fonctionner avec 663 millions d'euros en moins par an
au terme de I'année 2019.
SNCB SA de droit pubtic
TVA BE 0205.430.576
RPM Bruxettes
|BAN BE77 5502 6562
BIC GI(CCBEBB
0042
SNCB
Les décisions budgétaires qui viennent d'être annoncées par le gouvernement,
changent complètement le contexte financier de I'entreprise. Cela rend beaucoup plus
difficile notre recherche d'un équilibre financter.
ll est évident que pour y arriver, il faut revoir aussi bien le contrat de gestion que le
plan pluriannuel d'investissements.
Nous nous sommes mis d'accord avec la Madame la Ministre de la Mobilité pour
discuter de tous les éléments qui concernent l'Etat, à savoir l'offre, la redevance
d'infrastructure, les règles de tarification dans le cadre de groupes de travail réunissant
des représentants de la SNCB, d'lnfrabel, du SPF Mobilité et de la tutelle.
Cet effort de modernisation responsable doit conduire chacune des deux sociétés, la
SNCB et lnfrabel, à une situation financière saine tout en offrant le meilleur service
possible aux voyageurs tenant compte des restrictions budgétaires.
Simultanément, notre tutelle attend de nous un effort important sur I'efftcacité de nos
opérations. Vous l'aurez compris, ma position n'est pas de jouer sur la seule efficacité
interne pour faire face aux défis, mais sur l'ensemble des points illustrés dans la
balance ci-dessus.
Par conséquent, les règles imposées par l'Etat seront analysées dans
cette
perspective, tout comme I'organisation et les règles internes à la SNCB.
Þar' exemple,
la récente décision de fusionner les activités commerciales
internationales (SNCB Europe) et nationales (SNCB Marketing & Sales) s'inscrit dans
cette perspective d'efficacité accrue.
Je vous invite à discuter ensemble, dans le cadre des instances paritaires qui existent
et fonctionnent pour les chemins de fer belges, des mesures d'adaptation qui
s'ìmposent afin d'atteindre une efficacité interne pour faire face à la concurrence
actuelle et future.
ll ne faut pas être dupe, la concurrence existe déjà.
Même si ce n'est pas sous la
forme de sociétés ferroviaires, nos clients se voient offrir chaque jour des pistes
alternatives de transport, que ce soit par le biais de bus ou cars pour des longues
distances ou sous diverses formes organisées de covoiturage pour des déplacements
quotidiens ou occasionnels Ne pas tenir compte de ces nombreuses initiatives
nouvelles serait dangereux en termes d'analyse de notre environnement concurrentiel.
ll ne faut non plus sous-estimer la concurrence facile qui peut survenir à travers le
cabotage. Petit pays traversé par des trains internationaux, il sera aisé pour ces
opérateurs de faire arrêter leurs trarns dans les grandes gares nationales belges. Ces
opérateurs pourraient ainsi offrir des dessertes concurrentes à nos propres lignes sans
s'exposer à des coûts supplémentaires.
Je veux également tenir compte de toutes ces formes de concurrence existantes dans
la prise de décisions en vue de donner un avenir à la SNCB.
Enfin, je tiens à vous préciser le contexte dans lequel
responsabilité de GEO de la SNCB.
i'ai
accepté cette
@ndidaturepourceposte,maislegouVernementm'ademandé
j'ai
pour
au Pays.
rendre service
accepté
de prendre cette responsabilité, et
je
listés
au début de ce courrier, je me
que
ai
vous
Même sans connaître les détails
la société SNCB.
se
trouvait
lequel
devant
défi
rendais compte de l'énorme
Je l'ai déjà évoqué lors de divers contacts, mais je profite de ce courrier pour vous
rappeler å nouveau que je me sens dans la situation de Marc Wilmots avec 11 millions
de belges qui pensent savoir mreux faire que moi. La SNCB a une exposition publique
SNCB 5A de droit pubtic
TVA BE 0203.430.57ó
RPM Bruxelles
IBAN BE77 5502 6562 0042
BIC GI(CCBEBB
SNCB
rare pour une entreprise, ce qui rend le défi de sa gestion encore plus difficile.
communtcation, les défis sont aussi très ardus car la
confidentialité n'est pas I'un des atouts majeurs de cette société. Nous sommes
constamment confrontés à des questions des médias suite à des événements sur le
terrain et à des fuites venant de l'intérieur de la société.
Vous savez aussi bien que moi que la traduction qui est faite de nos déclarations est
Au point de vue de la
loin d'être parfaite, et souvent trois phrases sont résumées en une, ce qui peut
changer fondamentalement la tonalité de ce qui a été dit.
Vous avez sans doute déjà fait cette expérience.
Comme je l'ai souvent dit, nous sommes sur le même bateau. Nous souhaitons
assurer lé futur de cette société et offrir à nos concitoyens un service exemplaire,
Ceci est la meilleure façon de rendre la fierté et la satisfaction à tous nos collègues.
Cordialement,
Jo Cornu
COPIE
Mme Jacqueline Galant; Ministre de la Mobilité, chargée de Belgocontrol et de la SNCB
M. Luc Lallemand; CEO lnfrabel
M. Michel Bovy; Directeur général HR Rail
droit public
0205.430.576
SNCB SA de
TVA BE
RPM Bruxettes
IBAN BE77
550265620042
BIC GI(CCBEBB