Expert Group Meeting on SME Export Consortia Promotion

ORGANISATION DES NATIONS UNIES
POUR LE DEVELOPPEMENT INDUSTRIEL
Réunion d’Experts des Pays de l’Accord d’Agadir sur
Le Développement des Consortiums d’Exportation
Rabat, Maroc, 25-26 mai 2007
RAPPORT NATIONAL MAROC
ALI BERRADA
Consultant ONUDI
Royaume du Maroc
Ministère du
Commerce Extérieur
Les opinions, données et évaluations qui sont exposées ressortent de la
responsabilité des auteurs et ne reflètent pas nécessairement les points de vue et
l’approbation de l’ONUDI. Les désignations d’économies "développées" et "en voie
de développement" n’expriment pas nécessairement un jugement sur le niveau atteint
par un pays ou une région géographique dans le processus de développement. La
citation de noms d’entreprises ou de produits commerciaux n’entraîne pas la
responsabilité de l’ONUDI.
Ce document n’a pas été formellement édité.
2
A INFORMATION SUR LE PAYS
A. 1 Politique nationale pour la promotion des exportations et principaux indicateurs
La promotion des exportations marocaines constitue un élément stratégique dans la
croissance économique. Elle a été érigée dans la politique actuelle du Gouvernement en tant
que composante importante dans le développement du pays.
Dans cette optique, l’accent a été mis sur la redéfinition du rôle du dispositif institutionnel de
promotion, la mise à niveau de l’entreprise, le renforcement des infrastructures économiques
de base,l’approfondissement des réformes administratives etc…
De même que le financement, la fiscalité, les assurances et l’approche des marchés
extérieurs constituent également des créneaux sur lesquels la réflexion est menée pour
permettre aux entreprises exportatrices de gagner cette course de compétitivité dans un
contexte d’ouverture et de concurrence acharnée.
Evaluation des performances
Les performance à l’exportation, exprimées par le rapport entre les exportations et le PIB se
sont améliorées pour atteindre une moyenne de 20% au cours de la période 1998 - 2004 et
ce, grâce au changement affectant la structure du commerce extérieur en faveur de
l’exportation de biens de plus en plus valorisés.
Evolution de la part des exportations dans le PIB durant la période 1998-2004
Valeur en 1000 DH1
Année
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
GDP (1)
344005
345594
354208
383185
397782
419986
443672
Exportations (2)
68607
73617
78827
80440
86389
83887
86365
2/1 en %
19.9
21.3
22.2
20.9
21,7
19.9
19,4
Evolution de la structure des exportations par secteur d’activité entre 1998 et 2004
Secteur
Textile et Cuir
Chimique et
para chimique
Electrique et
électronique
Agro- alimentaires
Minerais
Mécanique et
métallurgique
1998
27481
10784
1999
27586
12099
2000
28884
12370
2001
30169
12598
2002
30602
13189
2003
30776
11992
2004
30269
14231
5927
8115
8680
8251
10781
12069
11660
4705
6153
2045
4998
6171
1589
5250
6039
2284
6226
6484
2576
6615
5962
3331
7416
4783
3153
7721
5441
5010
Pêche
5092
5226
7662
6109
7083
5500
3882
1
1 DH = 0,09 Euro
3
Les exportations se sont élevés à près de 86 milliards de dirhams en 2004 contre près de 68.6
milliards en 1998. Leur structure est marquée par la prédominance de quelques produits.
Ainsi, 20 principaux produits constituent en moyenne 70% des ventes totales à l’étranger et
80% de ces ventes sont écoulées sur 12 destinations dont huit relèvent de l’Union
Européenne. Par ordre d’importance, les cinq principaux clients sont la France, l’Espagne,
l’Allemagne, l’Italie et la Grande Bretagne, avec des parts moyennes respectives de 35%, 9%,
8%, 6% et 5%.
Cependant l’analyse de l’évolution des exportations durant la période 1998 – 2004 montre ce
qui suit :
-
une croissance annuelle moyenne de l’ordre de 6,7% ;
la part des exportations dans le PIB est restée presque stable durant cette période
avec une légère fluctuation en 2003 et 2004 ;
concentration sectorielle ;
concentration géographique ;
offre exportable peu diversifiée et peu élastique
Par secteur, les produits textiles et du cuir arrivent en première position avec près de 35% des
exportations globales. Les produits de la chimie et de la parachimie viennent en deuxième
position avec 15% du global exporté, suivis des produits des industries électriques et
électroniques, de l’agriculture et de la pêche avec 6%. Le reste des exportations est réparti
entre les produits miniers, agro-alimentaires et énergie.
Compétitivité des exportations
Les entreprises exportatrices marocaines souffrent d’un manque de compétitivité. Les raisons
de cette situation sont multiples et relève à la fois de l’entreprise et de son environnement
socio économique.
Les insuffisances qui freinent le développement des exportations sont :
retard en matière de modernisation des moyens de production, de restructuration
sectorielle, et d’intégration des filières.
Coûts des facteurs élevés (énergie, coûts de financement, transport etc..) par rapport aux
concurrents.
Sous utilisation de certains instruments d’incitation et de promotions (crédit à l’export et
assurance)
Insuffisance de l’encadrement des entreprises et de la formation en marketing international
surcoûts des importations (droits de douane sur certains intrants)
Performances génerales du commerce extérieur
Volume (milliards de dirhams)
Volume / PIB (%)
Importations (milliards de dirhams)
Exportations (milliards de dirhams)
Exportations / PIB (%)
Déficit (milliards de dirhams)
Taux de couverture (%)
1995
144
51
85
59
21
26
69
2005
274
59
180
94
20
86
52
4
Plan Emergence
Une stratégie de ciblage volontariste sur 7 secteurs moteurs de croissance orientés export, les
Métiers Mondiaux du Maroc, qui représenteront 70% de la croissance industrielle à l’horizon
2015 : Offshoring, Automobile, Aéronautique, Electronique, Agroalimentaire, Produits de la
mer et le Textile.
Le Plan Emergence devrait généré sur les 10 prochaines années :
9 milliards d’euros de PIB supplémentaire,
Soit 1,6 point de croissance en plus par an,
440.000 emplois,
Et réduire de moitié le déficit commercial
5
A.2 Mesures de soutien
Le Ministère du Commerce Extérieur, en réponse aux attentes formulées par les
exportateurs, a créé un dispositif d’aide au développement des Consortiums d’Exportation.
Ce mécanisme, qui vient en complément aux différents soutiens et aides accordés par les
organismes de promotion, est géré par l’Association Marocaine des Exportateurs « ASMEX »,
en vertu d’une Convention signée avec le Ministère du Commerce Extérieur le 24 Mai 2006.
La dotation prévue bénéficiera aux Consortiums d’Exportation de biens et services, constitués
ou en période de démarrage, ayant une structure stable et qui n’associent pas des entreprises
d’un même groupe.
Les Consortiums d’Exportation pourront bénéficier des aides suivantes :
Rubrique
Démarrage
Actions de promotion
Quotité
50% des dépenses admissibles
1ère année
75%
2ème année 60%
3ème année 50%
Plafond
100.000 DHS2
200.000 DHS
Le déblocage des dotations peut se faire en deux fois ou plus en fonction de la réalisation des
actions programmées.
Les demandes de financement sont introduites auprès de l’ASMEX et soumises à examen,
approbation et décision d’un comité de gestion composé de :
•
•
•
•
Ministère du Commerce Extérieur – Président
Centre Marocain de Promotion des Exportations « CMPE »
Agence Nationale pour la Promotion de la PME « ANPME »
Association Marocaine des Exportateurs qui en assure la gestion.
Le déblocage de la dotation de soutien est effectué par l’ASMEX, sur décision du comité de
gestion.
Le CMPE apporte une contribution financière à hauteur de 85% du coût du stand lors
de la participation d’un consortium aux salons internationaux faisant partie de son
programme d’activité. Il prend aussi en charge l’organisation d’une mission
commerciale à l’étranger, spécifique à un consortium d’exportation.
L’ANPME prend en charge les frais d’expertise nécessaire à la réalisation d’actions
ciblées de conseil, d’assistance technique et de promotion d’un consortium
La SMAEX rembourse 50% des frais engagés par un consortium d’exportation pour
les missions de prospection et participation aux manifestations commerciales à
l’étranger.
2
1 DH = 0,09 Euro (Mai 2007)
6
A.3 Rôle des institutions de soutien
Au Maroc le cadre institutionnel de la promotion des exportations est composé de plusieurs
organismes, dont six interviennent comme principaux acteurs. Il s’agit du Ministère du
Commerce Extérieur, du Centre Marocain de Promotion des Exportations (CMPE), la Maison
de l’Artisan, La Société Marocaine de d’Assurance à l’Exportation (SMAEX), l’Etablissement
de Contrôle et de Coordination des Exportations (EACCE), les Associations professionnelles
horizontales : Confédération Générale des Entreprises du Maroc (CGEM), l’Association
Marocaines des Exportateurs (ASMEX) en plus des Associations professionnelles sectorielles.
Ministère du Commerce Extérieur
En matière de promotion des exportations le Ministère du Commerce extérieur est chargé
entre autre de :
• Coordonner les actions menées par les organismes publics dans le domaine de la
promotion commerciale extérieure et d'appuyer celles des entreprises privées en tant
que de besoin;
• Participer à l'élaboration de toute mesure ou décision ayant une incidence directe ou
indirecte sur les relations économiques et commerciales extérieures et sur le niveau de
compétitivité de l’économie nationale, notamment de l’offre nationale à l’exportation de
biens et services
Centre Marocain de Promotion des Exportations (CMPE)
Le Centre Marocain de Promotion des Exportations, un établissement public sous la tutelle du
Ministère du Commerce Extérieur, est chargé de :
Réaliser le programme des participations marocaines aux manifestations
commerciales à l'étranger (foires générales, salons spécialisés, missions
commerciales)
fixé annuellement par le Comité des foires et expositions auquel
le secteur privé est largement représenté ;
Assurer la promotion et le développement des exportations des produits industriels,
agroalimentaires, des services et tous produits ne relevant pas de la compétence
d’autres institutions publiques.
Les actions stratégiques de développement des exportations sont arrêtées par le conseil
d'administration du Centre dont sont membres des représentants du secteur publique et des
associations professionnelles à caractère général et sectoriel.
Outre le conseil et l’assistance à l’entreprise pour la participation aux manifestations
commerciales, le Centre met également à la disposition des exportateurs un espace
promotionnel sur son site web, qui consiste à une base de données interactives présentées
sous forme d’un catalogue des entreprises.
Maison de l’Artisan
La Maison de l’Artisan est un Etablissement public sous la tutelle du Ministère du Tourisme de
l’Artisanat, chargé de la promotion des produits artisanaux au niveau national qu’international.
Les Activités de la Maison de l’Artisan sont concentrées sur les axes suivants :
-
Conseiller et assister l’artisan afin d’améliorer la qualité de ses produits et lui assurer
une meilleure productivité ;
Encadrer l’artisan exportateur afin de se développer sur des marchés cibles et
l’accompagner dans ses démarches ;
7
-
Prospecter et explorer les nouveaux marchés susceptibles d’accueillir les produits
marocains en nouant des contacts commerciaux ;
Expertiser et évaluer l’offre de produits exportable, afin de définir une gamme d’objets,
leur potentiel à l’exportation, leur coût de production, leur prix à l’exportation ;
Adapter les produits aux exigences et aux goûts des consommateurs grâce à des
études de marché ;
Concevoir et produire des campagnes publicitaires dans les salons spécialisés au
Maroc et à l’étranger ;
Représenter le secteur de l’artisanat aux manifestations commerciales.
Société Marocaine d’Assurance à l’Exportation (SMAEX)
La Société Marocaine de l’Assurance à l’Exportation est une société d’économie mixte qui a
pour objet la gestion du système d’assurance à l’exportation. Elle est chargée :
•
d’assurer, pour le compte de l’Etat et sous son contrôle, les risques politiques,
catastrophiques et de non transfert, les risques commerciaux extraordinaires afférents à
l’assurance crédit ainsi que les risques afférents à l’assurance prospection et l’assurance
foire ;
d’assurer pour son propre compte et sous le contrôle de l’Etat, les risques commerciaux
ordinaires afférents à l’assurance crédit.
•
Cette activité reflète le rôle essentiel de promotion des exportations, joué par cette institution
et ce, pour :
•
•
•
sécuriser les transactions des exportateurs
partager avec les exportateurs les risques de prospection infructueuse
faciliter l’accès au financement aux assurés.
Etablissement Autonome de Contrôle et de Coordination des Exportations (EACCE)
L'EACCE est chargé principalement de:
garantir la conformité des produits alimentaires marocains destinés à l'exportation aux
exigences réglementaires des marchés internationaux et de s'assurer du bon respect de
toutes les dispositions obligatoires liées au risque de la santé humaine,
coordonner l'activité d'exportation des produits soumis à son contrôle technique par une
gestion concertée et valorisante de nos exportations.
Conseil National du Commerce Extérieur (CNCE)
Le Conseil National du Commerce Extérieur a pour mission :
-
De formuler des avis consultatifs sur toute matière concernant les relations
commerciales extérieures;
D'émettre des suggestions de nature à renforcer la compétitivité des produits et
services marocains sur les marchés étrangers;
D'établir un rapport annuel qui fasse ressortir:
•
Son
appréciation
sur
l'évolution
des
échanges
extérieurs;
• le comportement des importations et des exportations au regard de l'environnement national
et international.
• De décerner chaque année des Prix Nationaux d'Exportation (TROPHEES) aux entreprises
les plus méritantes au vu de leurs performances commerciales sur les marchés étrangers.
8
L’Agence Nationale pour la Promotion de la Petite et Moyenne Entreprise (ANPME)
Cette Agence a pour mission :
L'élaboration et la mise en oeuvre de programmes d'appui et d'assistance technique
visant la création, la promotion et la mise à niveau des entreprises à travers une prise
en charge d'une partie des dépenses engagées par les PME dans le cadre de ces
programmes ;
La contribution à l'amélioration de l'environnement de la PME
L’apport de soutien et d’encouragement aux réseaux et aux structures d'appui des
PME,
L’assistance et la promotion du partenariat aux niveaux local, régional, national et
international,
entre
PME
et
Grande
Entreprise,
- Mesures de simplification administratives, fiscales et juridiques,
L'amélioration de l'accès de la PME aux terrains et locaux professionnels à des prix
avantageux, grâce à une prise en charge d'une partie des coûts d'aménagement des
infrastructures y afférentes ;
La collecte, le traitement et la diffusion de l'information sur et pour la PME
Confédération Générale des Entreprises du Maroc (CGEM)
La CGEM, promoteur de l’initiative privée au Maroc, a pour rôle d’orienter, d’encadrer et
informer l’entreprise marocaine, en particulier la PME, dans sa quête de partenariat de qualité.
Elle agit comme force de proposition et partenaire de réflexion des Pouvoirs Publics. Ses
principales missions sont de promouvoir l’entreprise et l’investissement au Maroc, représenter
l’entreprise et défendre ses intérêts, améliorer l’environnement économique et sociale de
l’entreprise, encadrer et renforcer les fédérations d’entreprises et les structures associatives,
développer des services utiles pour l’entreprise notamment la PME et l’accompagner dans sa
mise à niveau.
Association Marocaine des Exportateurs (ASMEX)
L’ASMEX est un organisme associatif privé entre personnes morales et physiques exerçant
des activités exportatrices. Elle a pour mission :
La promotion des exportations marocaines ;
L’exercice du lobbying intérieur et extérieur pour une promotion efficiente des
exportateurs marocains ;
L’incitation des exportateurs marocains à une meilleure compétitivité pour mieux
appréhender les marchés extérieurs.
9
A.4 Nombre et typologie de consortiums opérationnels
Liste des consortiums d’exportation juridiquement constitués
Nom du
Consortium
Mosaic
Fonoon
Ville
Casablanca
Casablanca
Nombre de
membres
Secteur
d’activité
6
Habillement
6
Textile de
maison
Travel
Partners
Morocco
Casablanca
7
Tourisme
Look
Avenue
Casablanca
5
Habillement
Vitargan
Essaouira
4
Agro-alimentaire
Sawt Argan
Taroudant
6
Agro-alimentaire
Odyssée
Casablanca
5
Matériaux de
construction
Charm
Consort
Casablanca
4
Habillement
Produits
Chemise,
pantalon,
blouson,
lingerie,
corseterie
Tissus
d’ameublement,
voilage
Réceptif,
incentive,
organisation
d’événements,
voyages
thématiques
Pantalon,
chemise,
costume,t.shirt,
Pull-over
Huile d’argan :
alimentaire et
cosmétique
Huile d’argan :
alimentaire et
cosmétique
Profilés en
PVC, fenêtre,
porte, coffret
électrique,
cuisine, placard
Veste, robe,
pantalon, t.shirt,
polo
Marchés
cibles
France,
Espagne,
Portugal
UE, Moyen
Orient,
Maghreb,
USA
Pays de
l’Est, Chine,
Amérique du
Sud
Espagne,
GB, Italie,
USA
France,
Allemagne,
Amérique du
Nord
France
Afrique de
l’Ouest,
Algérie
Espagne
10
Consortiums opérationnels en phase de constitution juridique
El Mazij
Casablanca
5
Mécanique et
Métallurgie
Dev’Auto
Casa/Fès
6
Composantes
automobiles
Fashion
Pool
Fès
5
Habillement
Everlast
Casablanca
5
Habillement
Pièces
mécaniques et
métallurgiques
Pare brise,
vitre, frein,
tuyau
d’échappement,
filtres, pare
choc
Robe, jupe,
pantalon,
chemisier
Pantalon,
blouson, jupe,
articles en
maille
France,
Espagne
France,
Allemagne,
Espagne
France,
Espagne,
GB
Espagne,
Italie
Par ailleurs, de noveaux Groupements sont en phase de démarrage : 2 NTIC (Casablanca et
Mohammedia), 3 Cuir (Casablanca et Fès), 1 Habillement (Rabat)
11
A.5 Principales contraintes à la création de consortiums d’exportation et propositions
d’amélioration
-
Les stratégies d’alliance inter-entreprises, qui reposent sur le postulat de la
collaboration ou culture de l’échange au lieu de la compétition ou rivalité, sont des
concepts nouveaux au Maroc. Certes, l’ouverture de l’économie nationale et le
nouveau contexte concurrentiel international obligent les entreprises marocaines à
trouver des solutions pertinentes pour survivre et croître dans un tel environnement. Le
consortium est de plus en plus perçu, particulièrement par les PME, comme une des
réponses les plus appropriées, mais les hésitations persistent.
-
Pour les PME, qui se caractérisent par leur capital familial et un mode d’organisation
reposant principalement sur la gestion individuelle du chef de l’entreprise, l’alliance et
le partenariat inter-entreprises sont considérés comme un phénomène qui nécessitent
du dirigeant une implication personnelle, une certaine disponibilité et une mobilisation
de moyens avant d’en récolter les fruits.
-
La forme juridique idoine pour les consortia au Maroc est le Groupement d’Intérêt
Economique (GIE). Or, bien que la loi sur le GIE existe depuis 1999, cette forme
juridique n’est presque pas utilisée par les opérateurs économiques et, par
conséquent, elle est très peu connue ou maîtrisée par les entreprises, les
administrations, les fiduciaires et même les juristes. En fait, ce sont les consortiums
d’exportation qui l’ont adopté aujourd’hui et, indirectement, font sa promotion tout en
révélant ses contraintes et ses insuffisances, particulièrement au niveau fiscal.
-
L’identification des membres potentiels d’un consortium constitue toujours une phase
cruciale dans sa constitution. Conscientes de cet enjeu et dans le souci aussi d’éviter
tout échec, les PME qui expriment leur intérêt à adhérer à un consortium préfèrent
souvent que l’expert prenne en charge cette mission. Bien que l’opération
d’identification des membres potentiels soient menées conformément aux pré-requis
définis d’un commun accord avec l’entreprise ou le noyau dur concerné, il n’en
demeure pas moins qu’il s’agit d’une lourde responsabilité qui exige surtout beaucoup
d’efforts d’investigation et de temps.
-
Les consortiums constitués juridiquement ou en cours de constitution sont des
consortiums de promotion. Cependant, dans le cadre de leurs actions de promotion
commerciale, ils entrevoient de plus en plus l’intérêt et parfois la nécessité, vis-à-vis de
certains clients étrangers, de réaliser des opérations de vente groupées. Ils ne peuvent
opter aujourd’hui pour un consortium de vente par crainte de faire perdre à leurs
membres leur statut d’exportateur eu égard à la législation marocaine en vigueur.
-
Faible implication des organisations professionnelles et sectorielles qui s’explique
principalement par le manque de ressources humaines suffisantes et d’emprise sur
leurs adhétents. Dans ce cadre, l’Association Marocaine des Industries du Textile et de
l’Habillement (AMITH) constitue véritablement une exception et un modèle à suivre.
Propositions d’amélioration
-
Même si les organisations professionnelles et associations sectorielles n’apportent
q’une très faible contribution dans la mobilisation de leurs adhérents, l’identification
des entreprises intéressées ou la constitution de groupements, l’expert doit entretenir
avec ces institutions des relations régulières en les informant de l’état d’avancement
du projet dans leur secteur d’activité. Par ailleurs, il est judicieux de participer à leurs
différentes manifestations pour à la fois mieux comprendre les évolutions de leurs
secteurs respectifs, saisir l’opportunité pour parler du concept de consortium et
susciter l’intérêt des dirigeants des entreprises présentes.
-
Certes, les consortia doivent admettre et être convaincus de ne compter que sur euxmêmes, du moins pendant la phase de démarrage. Toutefois, les administrations et
12
institutions concernées, en collaboration avec le Comité de pilotage du projet et
l’expert national, doivent étudier et mettre en place les conditions requises permettant
le développement des consortiums d’exportation au Maroc et leur bon
fonctionnement : adaptation du cadre juridique, fiscal, douanier, de changes …et
facilitation par les institutions financières à l’accès aux crédits.
-
Développement de la communication autour du concept à travers les médias (presse
nationale et régionale, et télévision).
-
Animation de séminaires sur les objectifs et avantages des stratégies d’alliances inter
entreprises dans les universités et grandes écoles pour informer et sensibiliser leurs
étudiants qui pourraient s’y intéresser et chercher à approfondir les concepts, les
modèles et les outils d’aide à la réflexion stratégique dans le cadre de thèses ou de
mémoires de fin d’études. Cela peut paraître marginal mais ces étudiants ne sont-ils
pas la future génération de cadres et chefs d’entreprises de demain ?
Principales contraintes et pistes d’amélioration
Principales contraintes
Faible prise de conscience de la
part des PME de l’intérêt que
représente
une
stratégie
d’alliance inter entreprises
Faible
implication
des
Fédérations professionnelles et
associations sectorielles dans la
promotion du projet et la
mobilisation de leurs adhérents
Pistes d’amélioration
-
Mener des actions de sensibilisation auprès des
organisations professionnelles et associations
sectorielles à l’échelle nationale et régionale
-
Participer aux manifestations de ces organisations
(Assemblées,
séminaires,
salons…)
pour
communiquer sur le concept et susciter l’intérêt des
entreprises
-
Privilégier le contact direct auprès des entreprises
intéressées ou ciblées, et particulièrement les
jeunes entrepreneurs qui se caractérisent par une
certaine ouverture d’esprit
-
Développer la communication auprès de la presse
en se basant sur les réalisations, les expériences
et les succes stories des consortiums constitués
-
Développer la communication sur le projet à travers
les supports d’information (bulletins ou lettres
mensuels, sites web) des institutions publics et
privées concernées
-
Entretenir des relations régulières avec ces
organisations en les informant au fur et à mesure
de l’état d’avancement du projet dans leur secteur
d’activité,
-
Impliquer les antennes régionales des différentes
institutions dans la diffusion de l’information et
animation de séminaires de sensibilisation en
utilisant leur support logistique,
-
Développer
la
communication
et
diffuser
l’information lors des manifestations économiques
et sectorielles.
Problématique de l’identification L’expert a un rôle important dans :
des membres potentiels d’un
- la constitution d’une équipe homogène ayant une
consortium.
vision partagée et des objectifs communs ;
13
Loi sur le GIE :
•
La responsabilité solidaire
des membres sur leur
patrimoine propre ;
•
Les aspects fiscaux
•
Les aspects comptables
-
le respect de certains pré-requis et critères de
sélection des membres ;
-
la
professionnalisation
de
l’animation
du
groupement : réunions, suivi des étapes de
constitution, assistance et accompagnement
particulièrement pendant la phase de démarrage.
- Adaptation de la loi n° 13- 97 relative aux GIE et
entamer une étude sur la mise en place d’un cadre
juridique spécifique aux consortiums d’exportation;
-
Clarifier auprès des administrations concernées les
aspects fiscaux : exemple TVA
-
Maintenir aux membres d’un consortium de vente
le statut d’exportateur, au même titre que les
fournisseurs des plates-formes industrielles
exportatrices.
-
Définir un cadre comptable spécifique aux GIE
Opérations douanières.
Accorder aux consortiums d’achat et de vente le bénéfice
des Régimes Economiques en Douane
Opérations de changes
Accorder aux consortiums le bénéfice de la dotation en
devises pour voyage d’affaires au même titre que les
entreprises exportatrices qui les composent
Les
consortiums
peuvent
connaître
de
mauvaises
expériences ou perdent du
temps
à
identifier
les
compétences ou prestataires de
services performants
Etablissement d’un répertoire de compétences et
prestataires de services ayant fait preuve d’efficacité dans
les différents domaines dont les consortiums pourraient en
avoir besoin dans leurs phases de constitution et de
fonctionnement: cabinet juridique, fiduciaire, agence de
communication, société d’audit social ou environnemental,
de formation, coatching…..
Après la phase de constitution et
de démarrage, un consortium
peut
ressentir
un
certain
« isolement » et éprouver le
besoin de communiquer et
d’échanger son expérience avec
d’autres consortiums, obtenir
des éléments de réponses à ses
questionnements, et ce pour
améliorer son fonctionnement et
progresser
Institutionnaliser une Rencontre Inter-Consortiums dans
le cadre de réunions périodiques et thématiques
Organiser des visites réciproques entre consortiums
Créer, à travers un site web, un forum de discussion
entre les membres des différents consortiums
Favoriser, au moment opportun et lorsque le nombre le
permettrait, la création d’une Association des
consortiums d’exportation qui pourrait jouer le rôle
d’interlocuteur vis-à-vis des partenaires publics et
privés, et de plateforme de réflexion et d’animation
d’initiatives visant leur développement.
14
B. ETUDES DE CAS DE CONSORTIUMS D’EXPORTATION
Nom du consortium
FONOON
Travel Partners Morocco
Secteur d’activité
Textile de maison
Tourisme
Type
• Forme juridique
• Capital
• Nombre d’entreprises
Promotion
• GIE
• 20.000 $
• 6 entreprises
Promotion
• GIE
• Sans capital avec un droit d’entrée et des
cotisations annuelles de 1.500 $
• 7 agences de voyages
• 2007
•
Année de création
Structure organisationnelle
•
2006
•
Un Président et un Vice-président élus pour une
durée de deux années ;
•
Un Secrétaire Général élu pour une durée de deux
ans ;
•
Tous les membres sont administrateurs ;
•
Tous les membres sont administrateurs ;
•
Un directeur à temps plein ;
•
Recrutement d’un Coordinateur à temps partiel ;
•
Le siége social est domicilié chez la fiduciaire
•
Les 4 principaux axes du plan d’action du
consortium sont répartis entre les membres :
-
Tourisme(hôtels,transporteurs, restaurants..
-
Billetterie et autres achats groupés
-
Communication et Formation
-
Tourisme export
•
Principaux services fournis
•
Conception des outils de promotion et de
communication
•
Organisation de la participation à des salons
professionnels internationaux ;
Le siége social est domicilié chez un des membres.
•
Mutualisation des achats de services touristiques
•
Mise en place d’un système de
performant et de formation du personnel
gestion
Principaux marchés ciblés
•
Conception et réalisation d’un stand itinérant
•
Développement de l’offre produits
•
Organisation de voyages de prospection de
marché, de missions commerciales et de visite de
salons
•
Prospection de nouveaux marchés
•
•
Soumission à des appels d’offre relatifs à de
grandes opérations
Identification
d’expertises
externes
d’accompagnement à la restructuration et la
modernisation compétitive du service des
entreprises membres ;
•
Participation à des salons professionnels
internationaux et à des missions commerciales à
l’étranger ;
•
Recherche d’agents commerciaux ;
•
•
Conception des outils de communication et de
promotion du consortium et de ses membres
Réalisation d’études de marchés ;
•
•
Echange d’informations et d’expériences
Mise en place d’un fichier
recrutement de personnel ;
•
Mutualisation des achats des ressources ;
•
Mise en place d’une black liste de clients et
fournisseurs ;
•
Veille stratégique et échange d’informations ;
•
Organisation de séminaires thématiques ou avec
des partenaires (Cie aérienne…)
Europe, USA, Moyen Orient, Maghreb
Frais de fonctionnement et de
promotion
Financement du consortium
-
de
Les pays non couverts par les membres du consortium :
Russie, Pologne, Portugal, Amérique du Sud, Chine
Frais de fonctionnement: 12.000 $
Frais de fonctionnement : 15.000 $
Frais de promotion: 250.000 $
Frais de promotion: 80.000 $
•
Cotisation
entreprise
•
Contributions individuelles pour certaines
actions ponctuelles;
•
Soutien financier des institutions :
annuelle :
commun
2.000
$
par
Fonds de soutien aux consortia : 50% pour les
outils de communication, la 1ére année et 75%,
60% et 50% respectivement pour les 3 premières
années pour les actions de promotion
Cotisation annuelle : 1.500 $
Contributions
ponctuelles;
individuelles
pour
certaines
actions
Supports des institutions
-
Fonds de soutien aux consortia mis en place par
le Ministère du Commerce Extérieur : 50% pour
les outils de communication, la 1ére année et
75%, 60% et 50% respectivement pour les 3
premières années pour les actions de promotion
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-
CMPE : 85% du coût du stand dans les salons
internationaux
-
SMAEX : 50% des dépenses engagées dans les
missions de prospection et la participation aux
foires et salons internationaux
-
ONMT : 50% du coût du stand dans les salons
-
SMAEX : 50% des dépenses engagées dans les
missions de prospection et la participation aux
foires et salons internationaux
Frais de constitution du consortium
3.000 $ comprenant les frais de constitution juridique, le
mobilier de bureau et matériel informatique.
Frais de constitution juridique : 1.500 $
Histoire du consortium
Le marché intérieur marocain est de plus en plus saturé et
le sera d’avantage suite à la baisse substantielle des
droits de douane et aux facilités d’importation induites par
les différents accords de libre-échange signés par le
Maroc, notamment avec l’UE, la Turquie et les pays de
l’Accord d’Agadir. Dans ce contexte, les entreprises de
Fonoon avaient pris conscience de la nécessité d’orienter
leur activité vers l’export tout en adaptant leur offre produit
à la demande des marchés cibles. Pour atteindre un tel
objectif, qui passait aussi par la construction et la
valorisation de l’image du textile de maison marocain à
l’international, le groupement des 6 plus importantes
sociétés du secteur dans le cadre d’un consortium
d’exportation s’avérait être la solution la plus appropriée,
voir une nécessité. En unissant leurs talents et savoirs
faire, Fonoon ambitionne de présenter aux clients
potentiels étrangers une offre créative, innovante et
complémentaire.
Dans le cadre de la dynamique créée par Vision 2010, les
agences de voyages du consortium Travel Partners
Morocco ont décidé de se regrouper pour répondre aux
exigences des clients et saisir les opportunités qu’offre
aujourd’hui le secteur touristique marocain.
En fait, plusieurs facteurs expliquent les raisons pour
lesquelles les 7 Agences de Voyages ont décidé de se
regrouper dans le cadre d’un consortium :
La volonté commune de s’inscrire dans le cadre
de la nouvelle dynamique de relance du secteur
touristique
L’objectif de saisir les opportunités offertes par
Vision 2010
L’ambition d’améliorer l’image des sociétés
membres en développant la notion d’Ethique
Une « déstabilisation » produite par l’instauration
d’un nouveau modèle économique mettant en
place une nouvelle base de rémunération des
compagnies aériennes pour la billetterie
La menace que représente aujourd’hui l’arrivée
de concurrents internationaux, les grands Tours
Opérateurs, qui s’implantent directement à travers
la création de structures propres ou le rachat
d’agences de voyages locales
Le souci d’assurer sa survie dans le cadre de ce
nouveau contexte en améliorant sa compétitivité,
en diversifiant ses produits et ses marchés, et en
développant une culture du partage et de
l’échange des informations et des expériences.
17
Performances
Principales activités réalisées :
•
Réalisation d’une brochure de présentation du
consortium ;
•
Recrutement d’une Coordinatrice à temps plein ;
•
Réalisation en cours d’un site web ;
•
Prospection du marché algérien ;
•
Participation à des salons : Index à Dubaï,
Heimtextil à Frankfurt, Semaine Marocaine en
Libye;
•
Visite de salons : Evteks à Istanbul ;
•
Missions commerciales : Russie et USA;
•
Etude en cours du marché français des fabricants
de meubles ;
•
Identification d’une expertise externe chargée de
la restructuration du service de création des
entreprises membres et la réalisation de
collections propres et homogènes ;
•
Recherche en cours d’agents commerciaux dans
les marchés cibles.
Principales activités réalisées :
Au niveau de l’amélioration de la compétitivité :
- Mutualisation des achats de services touristiques en
vue d’accéder à des tarifs avantageux : hôtel,
transport, assurances…
- Définition d’une politique de commercialisation
commune
- Mise en place d’un système d’information permettant
de gérer d’une manière rationnelle un certain nombre
de fonction : élaboration de devis, cotation,
trésorerie, cahier de charges…
- Voyage d’études auprès de l’Association française
AFAT qui regroupe 600 agences de voyages et
établissement d’une convention de partenariat
- Mise en place d’un programme de formation au profit
du personnel et des dirigeants dans des modules
classiques et spécifiques aux métiers
Au niveau de l’offre
- Accession des agences qui n’en disposent pas à
certains produits tout en les faisant bénéficier de
l’expérience des autres : exemple l’incentive
- Présentation d’une offre commune sur certains
produits (incentive, tourisme à l’export…) et
conception de produits spécifiques (offre d’un
package global aux touristes ou hommes
d’affaires)
- Soumission à des appels d’offre relatifs à de
grandes opérations : congrès, festivals…
Au niveau de la demande étrangère
Le développement du tourisme export mettra l’accent
sur la prospection de nouveaux marchés, notamment
les pays de l’Est (Russie, Pologne, Ukraine), pays
scandinaves, Chine. L’approche de ces marchés se
fera en 2007 sous différentes formes ;
- Participation aux salons professionnels
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-
Principaux défis futurs
Les changements de membres
•
Adaptation de l’offre produit aux exigences des
marchés occidentaux ;
•
Création de collections communes
•
Développement d’un label Fonoon.
•
Mise en place d’une structure commerciale
commune
Le groupement initial était composé de 5 membres. Un
membre s’est retiré pour des considérations personnelles.
Le consortium a alors décidé de s’ouvrir à des demandes
formulées par des entreprises du secteur. Deux
candidatures ont été retenues et ont intégré Fonoon qui
est aujourd’hui composé de 6 membres.
internationaux : ITB Berlin, BIT Milan
Participation à 2 missions commerciales à
l’étranger : Barcelone, Pays scandinaves
Positionner le consortium en tant qu’opérateur de
référence dans les stations prévues dans le cadre
du Plan Azur et vis-à-vis de tours opérateurs
étrangers ;
Organiser des Work Shop à l’étranger;
Organiser des éductours en invitant des
opérateurs étrangers au Maroc.
Création d’un label Travel Partners
Le consortium envisage à moyen terme d’intégrer des
agences d’autres régions du Maroc qui adhérent aux
valeurs et principes d’éthique définis.
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