origines approches - Service public fédéral Emploi, Travail et

ST
RE
S
TRA
S
VA
IL
&
Simon Moors (Ed.)
ORIGINES
APPROCHES
Institut National de Recherche
sur les Conditions de Travail
2ième impression 1998
t 1994 Institut National de Recherche sur les Conditions de Travail (INRCT)
Aucun extrait de cette publication ne peut être reproduit ou copié sans
autorisation préalable écrite de l’INRCT, rue de la Concorde 60,
1050 Bruxelles
D/1994/0226/1
ISBN 90-801976-2-9
E
u diteur responsable: Dr. Simon Moors
Kerkweg 8 - 3212 Pellenberg
STRESS ET TRAVAIL: ORIGINES ET APPROCHES
avec participation de
Dr. Simon MOORS, psychologue, Administrateur général a.i. INRCT.
Prof. Dr. Nicole AUBERT, psycho-sociologue, Ecole Supérieure de Commerce de Paris.
Prof. Dr. Theo COMPERNOLLE, médecin, Vlerick School voor
Management Gent, Vrije Universiteit Amsterdam.
Dr. Benjamin FISCHLER, psychiatre, Dienst Psychiatrie Academisch Ziekenhuis, Vrije Universiteit Brussel.
Dr. Luc SWINNEN, médecin-conseil des Mutualités Chrétiennes, spécialiste en gestion du stress.
Lic. Caroline GOVAERT, psychologue, collaborateur des Mutualités Chrétiennes.
Prof. Dr. Rosemie BRUYNOOGHE, sociologue, Limburgs Universitair Centrum Diepenbeek.
Dr. Sybille OPDEBEECK, sociologue, Limburgs Universitair Centrum Diepenbeek.
Lic. Coralie VERELLEN, psychologue, Université de Liège.
Prof. Dr. Ovide FONTAINE, Service Psychologie et Psychopathologie de
l’Adulte, Université de Liège.
Lic. Elisabeth WENDELEN, psycho-sociologue, collaboratrice scientifique à l’INRCT.
Lic. Hugo D’HERTEFELT, sociologue, collaborateur scientifique à l’INRCT.
STRESS ET TRAVAIL
origines et approches
Simon Moors (Ed.)
Institut National de Recherche sur les Conditions de Travail
CONTENU
REMERCIEMENTS ....................................................................................9
INTRODUCTION.....................................................................................11
ORGANISATION ET STRESS:
ORIGINE ET APPROCHE S. Moors .......................................................13
Introduction ..............................................................................................13
Notre modèle:
Une approche basée sur la relation ″exigences - aptitudes″ .........14
Autres modèles intégrés dans notre modèle .......................................20
Le modèle du contrôle de la situation et la capacité décisionnelle .20
Le modèle ″conflit des rôles et ambiguïté des rôles″ ......................21
Manque de support social et isolement social ................................22
″Le stress se passe dans la tête″: un concept ...................................23
L’influence directe de la relation ″exigences - aptitudes″
sur l’organisation .....................................................................................25
Diminution de la production
et non-respect du délai de livraison .................................................26
La ″solution″ des stocks tampons et de la surcapacité ...................26
La ″solution″ d’une diminution de la qualité ..................................26
La ″solution″ d’un travail à faible rendement .................................27
″Economiser″ sur la sécurité, une autre solution ............................28
L’influence du stress sur l’organisation ................................................28
Le stress négatif provoque des sentiments d’infériorité
et diminue le dynamisme de l’organisation ....................................29
Diminue la satisfaction au travail .....................................................29
Le stress provoque des conflits à tous les niveaux
ainsi que des structures de contrôle onéreuses ..............................29
L’importance de l’identification des difficultés techniques
dans l’apparition des conflits ............................................................31
Il ne s’agit pas d’une conception mécaniste
des relations humaines ......................................................................31
Les coûts du stress ...................................................................................32
Application du modèle ...........................................................................32
Application au travail de cycle court ................................................33
Installations automatisées et informatisées......................................37
Travail en équipe ................................................................................38
Travailler avec des personnes .............................................................40
Recommandations en vue d’une approche ..........................................44
Conclusion ................................................................................................46
Références .................................................................................................46
STRESS, MOTIVATION ET MANAGEMENT:
ENJEUX ET PARADOXES N. Aubert ......................................................49
Introduction .............................................................................................49
Stress de l’inhibition et stress de la performance ................................55
Motivation et performance: la mutation du management ..................59
Le culte de la performance ................................................................59
La mutation du management ............................................................60
Les nouveaux ressorts de la motivation ...........................................61
Un contexte de ruptures ....................................................................63
Contradictions et avatars du système ....................................................64
Un management paradoxal ...............................................................64
Le paradoxe de l’adhésion-séparation:
″aimer l’entreprise au point d’accepter d’en partir″ ......................66
Le paradoxe du progrès permanent .................................................66
Les effets du système .........................................................................68
Que faire? .................................................................................................69
Quel bilan? ...........................................................................................70
Que peut-on faire? .............................................................................70
Références .................................................................................................71
LA GESTION INDIVIDUELLE DU STRESS T. Compernolle ................73
Introduction .............................................................................................73
Ressort = individu x environnement ...................................................76
Caractéristiques individuelles favorisant le ressort .............................77
Le ressort dépendant de/ou échappant à notre responsabilité ....77
Il est parfois avantageux d’être sensible au stress ..........................78
Résistance au stress ............................................................................79
Un style de vie favorisant le ressort .................................................81
Habitudes de vie sapant le ressort ....................................................82
L’esclave du travail ou le comportement de type A - Le tabagisme: chaque cigarette est une cigarette de trop - L’alcool: à consommer modérément - L’obésité n’est pas un
problème, mais sa conséquence - Le café: un stimulant relativement inoffensif - Les médicaments anti-stress: le remède est pire que le mal- Problèmes financiers - Priorités et
objectifs flous
Facteurs d’environnement qui influencent notre ressort ...................91
Conditions matérielles de travail ......................................................91
Le dérèglement de l’horloge biologique - Le dérèglement
de notre horloge biologique par les voyages aériens - Situations d’alimentation sapant le ressort sur le lieu de travail
Conditions sociales de travail ............................................................94
Ce soutien social accroît le ressort; son absence favorise la
maladie (physique également) et ralentit le rétablissement
- L’entreprise en tant qu’organisation sociale
Conditions familiales. .........................................................................98
Méthodes spéciales pour la gestion individuelle du stress ................99
Le journal des signaux du stress .......................................................99
Reconstitution du stress ...................................................................100
Détente quelconque délibérée .........................................................100
L’approche cognitive.........................................................................102
Je suis, donc je pense- Les pensées stressantes provoquent
le stress.
Gestion du temps...............................................................................104
La détermination de priorités personnelles claires .......................106
L’expression des émotions................................................................106
Bien se défendre ...............................................................................107
Favoriser notre réseau social ...........................................................108
Le mouvement contre le stress .......................................................109
Bien dormir ........................................................................................110
Bonnes habitudes alimentaires .......................................................111
Buvez suffisamment. - Ne buvez pas trop d’alcool. - Ne
mangez pas trop. - Evitez comme la peste les dîners d’affaires stressants - Des situations d’alimentation saines au travail
Gestion de la détente ........................................................................113
PSYCHOBIOLOGIE DU STRESS B. Fischler .......................................115
Introduction ...........................................................................................115
Le systeme nerveux autonome ............................................................116
Réaction de lutte ou de fuite ................................................................118
Le système neuro-endocrinien ............................................................120
Le système immunitaire .......................................................................123
Etudes sur des animaux de laboratoire ..........................................123
Etudes faites sur l’homme ...............................................................125
Conclusion ..............................................................................................125
Références ...............................................................................................126
STRESS: CAUSE D’ABSENTE
u ISME
L. Swinnen, S. Moors, C. Govaert ............................................................127
Introduction ...........................................................................................127
Objectifs ..................................................................................................128
Méthode...................................................................................................128
Les symptômes du stress : Opérationalisation ..............................128
Echantillonnage : une approche en trois phases ...........................129
Résultats de la première et de la deuxième phase d’enquête ..........130
1. La part du stress et des autres affections comme cause
d’absentéisme
2. Fréquence et durée de l’absence pour cause de
maladie
3. Les hommes et les femmes face au stress
4. Le stress et l’âge
5. Stress et niveau de formation
6. Stress et motivation au travail
7. Stress et contacts sociaux
8. Evénements importants de la vie
Résultats de la troisième phase d’enquête .........................................137
1. Les résults du General Health Questionnaire
2. Résultats du Questionnaire Organisation-Stress,VOS-D
3. Résultats de la Utrechtse Coping Lijst (UCL)
4. Les résultats du test de mode de comportement (GSST)
Quelques cas ..........................................................................................146
Adam ...................................................................................................146
Joseph .................................................................................................147
Eve ......................................................................................................148
Conclusion ..............................................................................................149
Références ...............................................................................................151
TRAVAIL E
u MOTIONNEL, CHARGE E
u MOTIONNELLE
ET VE
u CU DU TRAVAIL
DES FEMMES R. Bruynooghe, S. Opdebeeck..........................................153
Introduction ...........................................................................................153
Composantes du travail émotionnel ...................................................154
Communication émotionnelle spontanée et symbolique ............155
Recevoir et envoyer des informations émotionnelles:
l’input et l’output du travail émotionnel. ......................................156
Professions requérant beaucoup de travail émotionnel ..............157
Charge émotionnelle .............................................................................158
Stress professionnel, le vécu du travail et burnout ......................158
La charge émotionnelle globale ......................................................160
La charge émotionnelle spécifique .................................................161
Caractéristiques du travail émotionnel constituant un facteur
de risque pour la charge émotionnelle spécifique ............................163
Le travail émotionnel dans le secteur des soins de santé ............164
Le travail émotionnel dans les relations hiérarchiques ...............165
Relations hiérarchiques classiques - La forme inverse
Le lien entre le sexe et le risque de charge
émotionnelle spécifique ........................................................................167
Schémas de comportement dictés par le sexe ...............................167
La position réelle des femmes dans la division sociale
du travail ............................................................................................168
Les femmes et les tâches ménagères ..............................................169
Travail et violence .............................................................................170
Escalades émotionnelles dans les organisations
professionnelles féminines ..............................................................171
Résumé et conclusion ...........................................................................171
Références ...............................................................................................172
PERSONNALITÉ ET ENVIRONNEMENT
DE TRAVAIL DE TYPE A ET B C. Verellen, O. Fontaine ......................175
Introduction ............................................................................................175
E
u volution du concept de stress ............................................................175
Le modèle d’Ivancevich et Matteson:
Un modèle interactionniste ..................................................................176
Les limites du modèle ...........................................................................181
Implication du modèle interactionniste
au niveau de l’entreprise ......................................................................182
Conclusions .............................................................................................183
Références ...............................................................................................184
ITINE
u RAIRE PARMI DES PROFESSIONS PAS GA
| TE
u ES.
E. Wendelen .............................................................................................185
Introduction ...........................................................................................185
Stress et sapeurs-pompiers ...................................................................187
Stress en milieu medical .......................................................................198
Services d’urgences ..........................................................................198
Services psychiatriques .....................................................................200
Syndrome de burnout ......................................................................200
Services de dentisterie ......................................................................202
Stress et comédiens ...............................................................................206
Que faire? ...............................................................................................208
Références ...............................................................................................210
LA MESURE DU STRESS AU TRAVAIL:
UN LONG CHEMINEMENT H. D’Hertefelt .......................................213
Introduction ............................................................................................213
Caractéristiques ergonomiques et sociotechniques du travail .........214
A propos de la mesurabilité. ............................................................214
Ergonomie et approche socio-technique .......................................215
Quelques instruments d’analyse. ...................................................216
Les listes de contrôle du Handboek Werkstress. - La liste de
contrôle ergonomique - La méthode WEBA - Les méthodes
Lest, Profils des postes, Avisem
Un exemple de la pratique: facteurs de stress dans le
travail d’une poseuse de capes dans une fabrique de cigares .....221
Réactions physiologiques et biochimiques des personnes ...............225
A propos de la mesurabilité. ............................................................225
Paramètres physiologiques et biochimiques. ................................225
Stressomat. .........................................................................................226
Vécu du travail et vécu de la santé ......................................................229
A propos de la mesurabilité .............................................................229
Vécu du travail et vécu de la santé. ................................................229
L’utilisation des questionnaires. .....................................................230
Quelques instruments d’enquête ...................................................232
Le questionnaire travail et santé (VAG) - Le questionnaire
stress en organisation (VOS-D) - E
u chelles d’appréciation Questionnaires relatifs au vécu de la santé.
Un exemple pratique: une étude dans un hôpital ........................240
Conclusion ..............................................................................................244
Références ...............................................................................................244
ANNEXE 1 : LISTES DE CONTRO
| LE..................................................247
Liste de contrôle contenu du travail.....................................................247
Liste de contrôle conditions de travail .................................................249
Liste de contrôle des conditions d’emploi ..........................................250
Liste de contrôle relations de travail.....................................................251
ANNEXE 2 : QUESTIONNAIRE VE
u CU DE LA SANTE (VDEG)......253
ANNEXE 3 : QUESTIONNAIRE STRESS EN
ORGANISATION (VOS-D)....................................................................255
REMERCIEMENTS
Ce livre a été réalisé à la demande de Madame Miet Smet, Ministre fédéral de l’emploi et du travail dans le cadre du programme de prévention du stress qu’elle a lancé pendant la présidence belge de l’Union
Européenne.
De nombreuses personnes ont collaboré à la réalisation de cet ouvrage. Nous remercions en premier lieu les douze auteurs qui ont exploité toutes leurs connaissances pour faire de ce livre un ouvrage sérieux.
Depuis les premières pages de rapport jusqu’à l’édition de ce livre
nous avons pu compter sur l’aide précieuse de tous les collaborateurs
de l’INRCT. Nous tenons à citer en particulier Mme Hilde Kees, Mme
Van Boxstael, Mme Marijke Willocx et Mr Hugo D’Hertefelt. Mme Anne
Vander Meeren s’est chargée de la traduction de plusieurs textes.
L’editor
9
INTRODUCTION
Dans ce livre, douze experts travaillant en Belgique, aux Pays-Bas et
en France présentent dans neuf chapitres les résultats de leurs recherches et de leur expérience concernant la problématique du stress au travail.
L’objectif de l’INRCT n’est pas uniquement de lancer un ″débat″
mais principalement de définir une approche du phénomène de stress.
En effet, nous sommes convaincus qu’une analyse approfondie des causes peut ouvrir la voie vers des solutions, d’où le sous-titre: ″Origine et
approche″.
Les auteurs abordent les différentes facettes du phénomène qui forment un ensemble cohérent. Le livre est structuré autour d’un modèle
d’explication du stress qui est également analysé au niveau de la composante physiologique. Les causes placées dans un contexte économique plus large, l’organisation et le vécu personnel sont approfondies,
les auteurs présentent une approche au moyen de ces mêmes pistes
de réflexion. Les conséquences du stress sont supportées par la personne sur le plan médical et psychique, par l’organisation et par la société.
Ensuite, les auteurs présentent quelques formes spécifiques propres à certaines formes de travail, comme le personnel soignant ou un
certain nombre de professions spécifiques. Finalement, les auteurs expliquent de quelle manière le stress peut être mesuré par le biais des
agents stressants et leurs effets. De légères redites sont toutefois possibles étant donné que chaque auteur a considéré sa contribution comme un tout. L’avantage est que chaque texte peut être lu séparément.
Simon Moors développe un modèle de base qui permet de comprendre l’origine du stress dans les organisations. Ce modèle intègre les modèles de stress connus et est appliqué à une série de situations de travail. De nombreux autres problèmes dans l’organisation ont la même
cause que le stress et sont encore renforcés par le stress.
Nicole Aubert insiste d’une part sur les glissements intervenus dans
l’économie mondiale et, d’autre part, sur certaines techniques de motivation qui sont de nouvelles sources de stress. Elle décrit différentes
formes d’apparition du stress, notamment le stress de l’inhibition et le
stress de la performance. Finalement, elle dévoile les racines psychologiques profondes qui sont touchées par les contradictions dans la vie
économique actuelle.
Après cette approche sur le plan organisationnel, Théo Compernolle explique comment l’individu peut réagir pour éviter le stress et pour
renforcer sa résistance au stress. Il démontre que l’individu n’est pas
11
du tout impuissant face à la pression et de quelle manière il peut développer une gestion individuelle du stress.
Benjamin Fischler aborde les aspects biologiques du stress et leurs
effets au niveau du système nerveux autonome, du système neuroendocrinien et du système immunitaire. Ce qui est particulièrement intéressant, ce sont les différences entre le stress soudain et les situations
de stress de longue durée. Sa présentation sur les effets du stress sur le
système immunitaire suscitera certainement l’intérêt des lecteurs.
Luc Swinnen, Simon Moors et Caroline Govaert traitent ensuite des
problèmes d’absentéisme provoqué par le stress. Il s’agit d’une vaste
étude qui définit l’ampleur de l’absentéisme en chiffres et qui établit
une corrélation avec l’âge, le sexe, la formation, les vécus, le mode de
coping et les caractéristiques de la situation de travail.
Rosemie Bruynooghe et Sybille Opdebeeck mènent une analyse pointue de la charge émotionnelle, très caractéristique des tâches dans le
secteur des soins qui sont surtout assumées par des femmes.
Coralie Verellen et Ovide Fontaine présentent les conceptions de
Ivancevich et Matteson qui, outre le type de personnalité A et B, décrivent également les conditions de travail en termes de type A et B. Le
modèle est appliqué au travail bancaire.
Elisabeth Wendelen présente les résultats d’une revue de la littérature concernant plusieurs professions stressantes comme les sapeurspompiers, les professions médicales et les acteurs.
Hugo D’Hertefelt s’interroge sur la façon de mesurer le stress, ce qui
peut se faire de façon indirecte par les caractéristiques stressantes de
la situation de travail, par les réactions physiologiques et biochimiques de l’individu et par le vécu du travail. Quelque 13 questionnaires
sont largement commentés; six questionnaires sont présentés intégralement en annexe.
Bruxelles, avril 1994
12
Dr. psych. S. Moors, editor
ORGANISATION ET STRESS:
ORIGINE ET APPROCHE
Simon Moors*
INTRODUCTION
Le stress est un phénomène ayant une influence déterminante sur les
aspects organisationnels. Ainsi, le stress n’est pas seulement important du point de vue médical et psychologique, il est aussi important
pour les sciences de l’organisation et le manager. Le stress est tellement impliqué dans le fonctionnement des organisations, qu’on pourrait presque le comparer à la fonction qu’occupe l’énergie dans la physique.
Nous allons ainsi à l’encontre de l’attitude adoptée par de nombreux chefs d’entreprises. D’après eux, le stress est inhérent à la vie et
encore plus à la vie de l’entreprise qui doit se positionner sur un marché de libre concurrence. La direction est responsable de la survie de
l’entreprise, il en va aussi de l’intérêt des collaborateurs. Le rôle de la
direction n’est pas de créer une communauté de travail libérée de toute forme de stress. Tout cela est exact et cependant, notre analyse fera
apparaître les risques que crée un manque d’attention pour ce phénomène.
Nous allons également démontrer où se situe le facteur essentiel
dans l’entreprise qui permet d’éviter le stress et en même temps de vitaliser l’organisation. Dans notre analyse, nous ne remontrons pas jusqu’au niveau biologique. Les phénomènes biologiques qui se présentent chez l’homme stressé seront traités par le Dr. Fischler.
* Dr. Simon MOORS, psychologue, Administrateur général a.i. INRCT. Adresse: rue de la Concorde 60 - 1050 Bruxelles.
13
ORGANISATION ET STRESS
NOTRE MODE
v LE:
UNE APPROCHE BASE
u E SUR LA RELATION ″EXIGENCES APTITUDES″
Le travail nous impose un certain nombre de tâches. Appelons cela les ″exigences″. La notion d’ ″exigences″ évoque aussi la question de savoir si une personne est en mesure d’exécuter cette tâche. Appelons cela les ″aptitudes″. Ce qu’une
personne est en mesure de faire dépend de ses capacités personnelles, de ses
aptitudes acquises ainsi que des moyens qui sont mis à sa disposition. Lorsqu’une personne doit faire plus qu’elle n’est capable de faire, nous sommes
confrontés à une situation qui présente les caractéristiques typiques d’une situation génératrice de stress. Le stress, en tant que réaction à cette situation, n’apparaît cependant que lorsque la personne a le sentiment de ne pas être à la hauteur de la tâche et le ressent comme une menace, provoquant ainsi des sentiments d’angoisse.
Fig. 1 : Les quatre moments que nous distinguons dans l’apparition du stress:
les exigences, les aptitudes, le sentiment de ne pas être à la hauteur de la tâche
et la crainte de perdre sa position.
14
SIMON MOORS
Cette définition mérite quelques précisions.
UN RAPPORT FONDAMENTAL ET VARIABLE
Le rapport ″exigences - aptitudes″ n’est pas un aspect accessoire de la
situation de travail. Il s’agit d’une caractéristique fondamentale de chaque situation de travail. Tout contrat de travail stipule que le salaire est
une compensation pour les efforts fournis, un des éléments essentiels
dans les relations de travail. L’employeur peut imposer certaines exigences au travailleur qui est payé en contrepartie. Il en va de même
pour le travailleur indépendant. Il se trouve dans une situation identique, mais dans ce cas, avec un client qui ne paie que pour certaines
prestations.
Le rapport ″exigences - aptitudes″ est aussi une caractéristique permanente de la situation de travail, et non pas une caractéristique qui
n’apparaît qu’épisodiquement. Elle est continuellement présente même
si ce n’est pas toujours avec la même intensité et elle est souvent ressentie comme une sorte d’habitude.
En raison de son caractère fondamental et de sa présence permanente, il n’est pas étonnant de constater que ce rapport exigences - ap-
heures de travail
Fig. 2
Exemple d’évolution des courbes des
″exigences″ et des ″aptitudes″ tout au
long d’une journée de travail. Il s’agit
d’un travail de cycle court pour un
ouvrier expérimenté qui détermine le
rythme lui-même. Bien que la charge
moyenne soit très élevée, à tout moment il peut faire face à la situation.
heures de travail
Fig. 3
Exemple du travail d’un opérateur sur
machines de production automatisées:
l’évolution des courbes des ″exigences″ et des ″aptitudes″. Bien que la
charge moyenne soit relativement faible, l’opérateur connaît quelques moments de pointe avec surcharge qui dominent la perception de sa charge.
15
ORGANISATION ET STRESS
titudes joue un rôle important dans les organisations. Ce que nous allons démontrer.
A ce stade de l’exposé, nous devons insister sur les deux voies par
lesquelles ce rapport intervient dans l’organisation. Un mauvais rapport, même s’il ne provoque pas de stress, a des conséquences importantes pour l’organisation. Il l’influence aussi indirectement lorsqu’il
donne lieu à des réactions de stress. Nous devons toujours tenir compte de ce double niveau.
problèmes organisationnels
stress
″les exigences″ s ″les aptitudes″
Fig. 4.: Les deux possibilités où un rapport défavorable entre les exigences et
les aptitudes provoque des problèmes organisationnels
PRÉCISONS LA NOTION D’ ″EXIGENCES″
Par ″exigences″ on entend toutes les tâches, missions, exigences, espérances qui s’imposent à une personne ou qu’elle s’impose à elle-même.
Sur le plan objectif de l’organisation de l’entreprise, ces ″exigences″ correspondent à toutes les activités qui doivent être réalisées dans une entreprise afin qu’elle puisse survivre dans un environnement déterminé et atteindre ses objectifs.
Sur le plan psychologique, le terme exigences a une connotation fortement contraignante, impérative et relativement peu sympathique.
Nous n’utilisons pas le terme ″exigences″ pour présenter les activités
professionnelles sous un aspect négatif. Pour atteindre certains objectifs, certaines tâches issues de la technicité en tant que réalité doivent
être accomplies comme étant autant de moyens pour atteindre son objectif. Ainsi, les ″exigences″ imposées de l’extérieur peuvent aussi être
quelque chose que la personne souhaite elle-même. Sur le plan psychologique, les tâches, exigences et ambitions qu’on s’impose à soimême sont également à ranger dans la notion ″d’exigences″.
16
SIMON MOORS
objet
organisation
matière
personnes
moyens
machines
pouvoir de décision
informations
aide
information
″les
exigences″
origine
complexité
qualité
la personne
quantité
contrainte de temps
physiques
psychiques
sociales
opérations
circonstances
Fig. 5.: Présentation schématique des facteurs qui influencent les ″exigences″
PRÉCISONS LA NOTION D’ ″APTITUDES″
Nous envisageons aptitudes en fonction des exigences. Ces aptitudes
comportent tous les moyens dont dispose une personne pour réaliser
ce qu’on attend d’elle. Ces moyens sont non seulement des outils externes mais aussi des aptitudes propres, l’expérience acquise, la faculté de résoudre des problèmes, la possibilité d’accomplir certaines choses dans les délais prévus et à un certain rythme. En effet, il ne faut pas
simplement exécuter une tâche ou résoudre un problème, encore fautil le faire à un rythme déterminé ou dans des délais imposés. Les choses et les objets de nos activités sont non seulement des données matérielles et techniques, mais concernent aussi souvent nos relations avec
les autres personnes: communiquer et collaborer avec les collègues, diriger les hommes et obtenir leur participation, attirer et satisfaire les
clients, recevoir les clients mécontents, soigner les malades, éduquer
et former les enfants, élever des handicapés, se défendre sur le terrain
de la concurrence, etc...
MOYENS ET COMPÉTENCE: À IMPUTER AUX EXIGENCES
Les compétences et aptitudes personnelles ne suffisent pas toujours à
faire face à une tâche. Il faut disposer aussi de moyens matériels et techniques, d’informations et de savoir-faire. L’entreprise doit les mettre à
votre disposition.
Dans le rapport exigences-aptitudes, on peut classer les moyens externes tant du côté des exigences que du côté des aptitudes. Par exem17
ORGANISATION ET STRESS
ple, lorsqu’une machine fonctionne mal et qu’un ouvrier doit quand
même produire un nombre constant de pièces, il y a prédominance des
exigences en raison du mauvais fonctionnement de la machine. Fabriquer le même nombre de pièces avec cette machine met la barre plus
haut pour les aptitudes. Ces exigences sont parfois tellement élevées
qu’on ne peut plus les atteindre. Cette machine fonctionnant mal pourrait aussi faire partie des moyens qui diminuent ou augmentent les ″aptitudes″. Dans le cadre de la problématique du stress, nous préférons
catégoriser les moyens externes parmi les ″exigences″. Les exigences
sont modifiées lorsque des changements interviennent dans les moyens
externes et dans les conditions. D’un point de vue purement objectif
de l’organisation de l’entreprise, on aura plutôt tendance à comparer
le nombre normal de pièces à fabriquer (exigences) aux moyens dont
dispose l’entreprise, c.à.d. les hommes et les machines (aptitudes).
INTERACTION ENTRE EXIGENCES ET APTITUDES
Les courbes ″des aptitudes″ et ″des exigences″ n’évoluent pas séparément. Lorsqu’on subit une charge trop importante pendant un certain
temps, le degré de fatigue augmente et les aptitudes diminuent. Si cette période est suivie d’un temps de récupération avec une charge plus
légère, les aptitudes augmentent à nouveau. Cependant, si la nature
de la tâche et le processus de fabrication ne le permettent pas, la capacité continue à baisser provoquant un sentiment croissant d’impuissance et de surcharge.
D’autre part, il est vrai qu’une charge trop faible entraîne une diminution des aptitudes. Pour atteindre des performances physiques élevées, les sportifs doivent beaucoup s’entraîner. Il en va de même pour
l’intelligence: elle ne se développe pas sans exercices répétés.
Par contre, les aptitudes influencent aussi les exigences. Lorsqu’à un
moment donné je ne suis pas en mesure d’assumer une tâche, j’ai beaucoup plus à faire dans les moments qui suivent et je prends donc encore plus de retard. J’effectue peut-être les mauvaises opérations, ce qui
aggrave encore la confusion et les problèmes.
CONTINUITÉ ET VARIABILITÉ DANS LE TEMPS
Nous avons déjà dit que le rapport exigences - aptitudes est présent en
permanence, ce qui ne signifie pas qu’il soit constant dans le temps.
Les tâches qui doivent être exécutées font appel à différentes capacités. Les tâches sont souvent définies par leur objectif. Toutefois, lorsque nous examinons de plus près le déroulement de la tâche, nous cons18
SIMON MOORS
tatons qu’elle fait appel à des ensembles musculaires différents, nous
voyons comment l’information est assimilée de façon permanente et
comment sont réalisés les décisions et les choix. La complexité varie
constamment, la nature des capacités auxquelles on fait appel est très
diversifiée même pour les tâches prétendues simples. Une charge moyenne ne signifie pas grand chose. Nous devons l’analyser à chaque moment. Les moments au cours desquels les exigences dépassent les aptitudes ont un impact plus fort, tant sur le plan organisationnel que psychologique. Une charge moyenne plus faible peut être plus pesante
qu’une charge moyenne plus élevée en raison des moments de pointe.
LE SENTIMENT DE NE PAS ÊTRE À LA HAUTEUR DE LA TÂCHE
ET LE SENTIMENT DE MENACE
Jusqu’à présent, nous avons défini ce que nous entendions par exigences et aptitudes et nous avons précisé qu’il fallait envisager ce rapport
à chaque moment. Un rapport défavorable ne provoque pas nécessairement de stress. Le stress n’intervient que lorsque la personne a le sentiment de ne pas être à la hauteur de la tâche et qu’elle le ressent comme une menace pour sa place dans l’entreprise. Elle craint de perdre
son emploi avec toute sa menace existentielle, elle craint de ne pas obtenir une promotion fort attendue ou d’être dévalorisée aux yeux de
ses collègues ou de son chef.
Lorsque les exigences dépassent les aptitudes mais que la personne
espère réussir grâce à des efforts supplémentaires, nous parlons de
stress positif. La tâche est alors considérée comme un défi. Nous cons-
Fig. 6 Présentation schématique des quatre phases du processus de stress: tous
les éléments d’une phase ne passent pas dans la phase suivante.
19
ORGANISATION ET STRESS
tatons souvent qu’il y a alors ambivalence entre l’espoir de la réussite
et la crainte ou la peur de l’échec.
AUTRES MODE
v LES INTE
u GRE
u S DANS NOTRE MODE
v LE
Nous avons expliqué quelle est notre conception du stress au travail
telle que nous l’avons développée au cours des années septante, grâce
à nos études sur les nouvelles formes d’organisation du travail qui tendent à donner plus d’autonomie et de participation au travailleur. Nous
avons constaté que les effets de l’humanisation ne se faisaient pas ressentir parce qu’on n’avait pas tenu compte de la charge de travail (Moors,
1977, 1979).
Nous allons parcourir les autres théories sur le stress. Nous pensons qu’elles peuvent être intégrées dans notre modèle.
LE MODÈLE DU CONTRÔLE DE LA SITUATION ET LA CAPACITÉ
DÉCISIONNELLE
Karasek et Theorell (1990) affirment dans leur modèle de base que le
stress se présente dans des situations dans lesquelles le travail requiert
des exigences psychologiques élevées alors que le travailleur ne dispose que d’un espace décisionnel limité de telle sorte qu’il ne contrôle pas
suffisamment la situation de travail. Cependant, nous considérons que
la capacité décisionnelle n’est pas une vraie variable de base dans le
stress mais une variable qui influence indirectement les exigences. Lorsque j’ai beaucoup de travail et que je peux déléguer ou passer du travail à d’autres, je modifie mes ″exigences″. Lorsque j’ai trop de travail
et que je peux décider d’acheter de meilleures machines ou du matériel plus facile à traiter, je modifie mes ″exigences″. Lorsque je suis soumis à une échéance et que je peux reporter ou influencer cette échéance, je modifie les conditions. Lorsque le travailleur peut modifier ou régler lui-même le rythme de la machine, il peut ralentir la machine en
cas de fatigue, de telle sorte que les exigences d’un tel moment ne dépassent pas les aptitudes de ce même moment. Lorsque ma machine
fonctionne mal et que je peux faire directement appel à un technicien
ou que je peux le contraindre à traiter prioritairement mon problème,
ma machine sera plus rapidement réparée et les efforts que je dois
consentir pour atteindre la norme de production, seront plus limités
(cfr. fig. 5).
Cependant, dans une entreprise, la capacité décisionnelle n’est pas reproductible à l’infini. La personne qui passe ou qui délègue du travail
dispose de la capacité de décider des coûts. L’achat d’autres machines
20
SIMON MOORS
ou d’un matériel plus performant représente des coûts supplémentaires; reporter des échéances signifie qu’on se donne plus de temps. La
possibilité de déterminer soi-même le rythme de production provoque souvent une augmentation des coûts et du temps. Dans une entreprise on peut déléguer certaines compétences, on peut les répartir
sur un plus grand nombre de personnes sans pour autant multiplier
ou augmenter l’objet des capacités de décision. Bien souvent la répartition des capacités n’est pas optimale dans une entreprise. Certains
glissements qui donnent plus de compétences à des échelons moins élevés peuvent avoir une efficacité plus grande, mais il y a des limites intrinsèques. Le monde extérieur qui n’est disposé à acheter certains produits qu’à un prix déterminé constitue une de ces fameuses limites.
Emery et Thorsrud (1969), les auteurs de l’idée de groupes de travail semi-autonomes, défendaient d’ailleurs l’idée de donner plus de
capacités décisionnelles au travailleur sur le terrain sans dépasser certaines limites.
Une plus grande compétence va normalement de pair avec une plus
grande responsabilité. Nous avons déjà dit que bien souvent - mais pas
exclusivement - il y a une imputation des coûts. Il faut donc pouvoir
faire la part des choses. Ce qui signifie une meilleure connaissance et
compréhension mais aussi les efforts et les capacités pour pouvoir acquérir cette connaissance et cette compréhension et en fin de compte
un poids plus important des exigences.
LE MODÈLE ″CONFLIT DES RÔLES ET AMBIGUÏTÉ DES RÔLES″
Kahn (1974) a distingué trois aspects dans la description des tâches et
des rôles: la surcharge de la tâche, le conflit des rôles et l’ambiguïté des
rôles. Nous pensons que conflit des rôles et ambiguïté des rôles peuvent être explicités comme des formes d’exigences qui dépassent les
aptitudes.
En cas de conflit des rôles les exigences posées sont tellement opposées qu’on ne peut pas les affronter simultanément. Lorsqu’on remplit
une des exigences, on ne peut pas répondre à une autre et inversement. En raison de la nature conflictuelle des deux exigences, on ne
peut pas faire face aux deux à la fois. Par définition, les exigences dépassent chaque forme de compétence. Lorsque la personne est jugée
en fonction de l’accomplissement des deux tâches, elle ne répondra pas
aux exigences, ce qui est une source de stress. Ainsi, il est fréquent que
deux chefs en situation de conflit reportent leur conflit sur un subordonné qui dépend des deux. Pour éviter une telle situation, on utilise
le principe de l’unité de commandement. Mais dans la pratique, les cho21
ORGANISATION ET STRESS
ses sont parfois différentes et en plus, les lignes hiérarchiques formelles ne correspondent pas souvent aux lignes informelles.
L’ambiguïté des rôles peut aussi être considérée comme une variante
du modèle exigences - aptitudes. Il y a ambiguïté parce qu’on ne sait
pas exactement ce qu’on attend d’une personne. Parfois c’est à elle d’accomplir une tâche déterminée, parfois c’est à une autre personne de le
faire. Parfois la personne doit accomplir une tâche mais c’est une autre
personne qui dispose des informations et des moyens pour le faire. On
est donc interpellé pour quelque chose qu’on n’a pas fait parce que la
notion d’ ″exigences″, était imprécise. Ensuite, il apparaît qu’on aurait
dû faire quelque chose qu’on ignorait au moment voulu. Personne n’est
en mesure de faire quelque chose lorsqu’il ignore qu’il doit le faire.
MANQUE DE SUPPORT SOCIAL ET ISOLEMENT SOCIAL
Un manque de support social est souvent invoqué comme autre cause
de stress. Ce sera le sujet de la suite de l’exposé. Nous envisageons le
support social comme inhibiteur de stress. Le support social intervient
à trois niveaux dans notre modèle, notamment au niveau des exigences, du sentiment de ne pas être à la hauteur de la tâche et de la réaction d’angoisse.
D’autres personnes, comme vos collègues, votre chef, les cadres, les
techniciens de la maintenance, etc., peuvent vous aider efficacement
dans l’accomplissement de la tâche de telle sorte que vous ayez moins
de tâches à accomplir seul. L’impact de cette aide est très important à
des moments de surcharge lorsque les exigences sont ramenées au même
niveau que les aptitudes. C’est à ce niveau, du moins à notre avis, que
se situe la signification réelle d’un des critères d’une bonne organisation de travail qui est d’assurer l’entraide entre les travailleurs afin qu’ils
puissent se dépanner en cas de surcharge de travail. L’aide suppose
non seulement du sens social mais dépend aussi des éléments structurels intégrés dans la situation de travail.
On peut envisager une deuxième forme de support social au moment où le travailleur n’est plus en mesure d’assumer toutes les tâches, ce qui crée un doute sur son propre savoir faire. Les autres peuvent vous aider en attirant votre attention sur le fait que ce n’est pas
vous qui êtes dans l’erreur mais que des erreurs dans l’organisation sont
la cause de votre surcharge de travail. On peut aussi vous aider en vous
apprenant certains petits ″trucs″ qui, à l’avenir, vous permettront de
résoudre vous-même certaines de vos difficultés. On peut aussi vous
aider en signalant certaines erreurs dans l’organisation au niveau où
22
SIMON MOORS
elles doivent être formulées. Dans cette optique, le syndicat peut aider
à réduire le stress du travailleur qui se sent impuissant face à l’envergure de la tâche.
En fin de compte, le support social peut encore être efficace à un troisième niveau lorsque le sentiment d’incapacité provoque un sentiment
de menace créant ainsi des sentiments d’angoisse et un plus grand désarroi. On peut vous aider en vous démontrant que certaines tâches
sont tellement vastes que personne ne peut y faire face entièrement,
que d’autres travailleurs dans l’organisation rencontrent régulièrement les mêmes difficultés, qu’à côté de certaines tâches que vous accomplissez peut-être moins bien, vous avez également beaucoup de
bonnes performances, que la réaction des autres n’est pas aussi menaçante que vous le croyez ou que la valeur d’une personne n’est pas déterminée par cet aspect du travail. Il est évident que le syndicat peut
aussi avoir un rôle de soutien lorsque le travailleur se sent menacé dans
son emploi.
L’isolement social peut aussi intervenir dans l’apparition du stress, pas
uniquement en raison du manque de support dans l’accomplissement
des tâches individuelles ou dans l’évolution du processus de stress. Etre
seul peut déjà alourdir la tâche surtout dans des circonstances particulières. Travailler seul la nuit dans les installations immenses d’une
raffinerie pétrolière peut être très angoissant. Les mêmes sentiments
d’angoisse peuvent apparaître lorsque vous descendez seul dans des
canalisations pour faire l’entretien ou lorsque vous occupez un poste
isolé dans une mine souterraine. L’isolement dans le travail peut être
une condition trop exigeante et ressentie comme une menace.
″LE STRESS SE PASSE DANS LA TÊTE″: UN CONCEPT
Certains estiment que tout se passe dans la tête et que tout dépend de
la façon dont on interprète la réalité (Compernolle, 1993). L’approche
qui est suggérée consiste surtout à apprendre à évaluer la situation et
vos propres possibilités de façon plus optimiste. Cette méthode d’approche et de réorganisation cognitive pourrait mener à des concepts
erronés. Suivant notre conception, le sentiment de ne pas être à la hauteur de la tâche et la crainte d’une menace pour son emploi, sont des
réactions liées à la personne et sont aussi déterminées par la perception de la personne. Nous pensons qu’elles ne sont pas détachées de la
réalité. Nous sommes d’avis que les personnes ont un certain sens des
réalités et peuvent donc évaluer l’importance d’une tâche, ce qu’ils sont
capables de faire et quel est le degré de menace pour leur emploi. Nous
admettons que comme pour la plupart des caractéristiques, il existe des
23
ORGANISATION ET STRESS
différences interindividuelles entre les personnes. Certaines personnes auront tendance à sous-estimer leurs chances de réussite parce
qu’elles considèrent que la tâche est trop lourde, qu’elles sous-estiment leurs capacités et surestiment la menace. D’autres seront trop optimistes. Cependant, nous pensons que le sens de la réalité est normalement réparti parmi la population et que la plupart des personnes ont
une image assez exacte de la réalité. Il est possible que nous refoulions
des éléments trop menaçants de la réalité, toutefois, la psychologie clinique nous apprend que ces expériences se manifestent sous une forme ou l’autre dans la réaction physique, les tensions, l’humeur, etc...
Ce qui n’empêche que la méthode de la réorganisation cognitive permet d’aider un bon nombre de personnes ayant une vision trop négative ou dépressive (cfr. fig. 7). En général, on peut affirmer que toute
approche visant à renforcer les possibilités actives de la personne, à modifier les exigences ou sa propre compétence, est utile dans la mesure
où elle influence la réalité. Lorsqu’on donne l’impression qu’il s’agit
uniquement d’une interprétation de la réalité, on va à l’encontre du
concept généralement admis dans la psychologie clinique qu’une personne saine est celle qui est en accord avec la réalité.
ce qui est de trop
tout ce qu’il
faudrait faire
dans ces
circonstances
tout ce
qu’on
sait faire
donne une
impression
d’impuissance
peur de
perdre son
job
stress
négatif
Fig. 7 Présentation schématique des quatre phases du processus de stress pour
une personne qui ne peut pas faire face à certains aspects de son travail et qui
a le sentiment de ne pas du tout être à la hauteur.
24
SIMON MOORS
trop peu d’action pour
⇒
des effets à court terme
⇒
des effets à long terme
quantité
→
problèmes de production
→
surcapacité coûteuse
qualité
→
problèmes de qualité
→
structures de contrôle de la
qualité pesantes
sécurité
→
accidents
→
primes élévées
contacts sociaux
→
conflits
→
climat démotivant
Fig. 8 Schéma des solutions objectives en cas de surcharge et des effets à court
et à long terme sur l’organisation.
L’INFLUENCE DIRECTE DE LA RELATION
″EXIGENCES - APTITUDES″ SUR L’ORGANISATION
Jusqu’à présent, nous avons présenté notre conception des mécanismes de stress et nous l’avons comparée à d’autres modèles. Revenonsen à la relation exigences - aptitudes dans le fonctionnement objectif
de l’entreprise afin de vérifier tout d’abord quel en est l’impact direct
sur l’organisation, abstraction faite du stress. Ensuite, lorsque cette relation conduit au stress, nous en analyserons les conséquences sur l’organisation (cfr. fig. 8). Grâce à cette analyse nous voulons démontrer
que, indépendamment des raisons éthiques ou de santé, la direction a
de bonnes raisons économiques pour entretenir un équilibre dans la
relation de base exigences - aptitudes (Moors, 1987).
Imaginons que pour une raison ou une autre, le travail soit trop exigeant pour la personne: la machine ne fonctionne plus très bien, il faut
traiter une commande plus difficile, le matériel de base est plus difficile à transformer, etc. Dans une première phase, le travailleur va faire
plus d’efforts afin d’atteindre la production normale. Il faut augmenter ses ″aptitudes″, mais cette possibilité est limitée et présente des limites intrinsèques. Il va rechercher un équilibre au détriment du travail.
25
ORGANISATION ET STRESS
DIMINUTION DE LA PRODUCTION ET NON-RESPECT DU
DÉLAI DE LIVRAISON
La première solution qui se présente est de diminuer le nombre d’output jusqu’au niveau qui peut être atteint grâce à un effort normal. La
diminution de l’output d’un poste de travail déterminé a des conséquences sur les autres postes de travail de la chaîne. Ces postes ne peuvent travailler qu’au rythme de l’arrivée des pièces. Les coûts augmentent de façon spectaculaire, il y a du retard dans les livraisons, les clients
sont mécontents et les services de vente investissent beaucoup de temps
à calmer le client au lieu d’apporter de nouvelles commandes.
LA ″SOLUTION″ DES STOCKS TAMPONS ET DE LA
SURCAPACITÉ
Pour faire face à ces problèmes, les entreprises optent en général pour
deux solutions: augmenter les stocks tampons et/ou augmenter la capacité de production. En insérant ou en augmentant les stocks tampons, on peut compenser des variations de courte durée qui apparaissent dans les temps de production de ces stocks tampons.
On résout les difficultés de plus longue durée en créant de la surcapacité: l’apport d’un plus grand nombre de machines et de travailleurs
qui restent en service lorsque la cause est éliminée. Ce mécanisme est
coûteux et même souvent très coûteux lorsqu’on fait l’addition pour
l’ensemble de l’entreprise.
LA ″SOLUTION″ D’UNE DIMINUTION DE LA QUALITÉ
Lorsqu’un travailleur produit moins il en subit les inconvénients. On
constate immédiatement qu’il est la cause des ralentissements. Il aura
tendance à opter pour la solution moins visible de la baisse de qualité:
moins de manipulations par produit, on est moins précis, on omet certains contrôles et vérifications, le dossier est moins bien analysé, on fait
moins d’auto-contrôles et il y a aussi moins de corrections. Le travailleur
veille à produire le nombre pour satisfaire les autres et éviter les critiques mais aussi pour être satisfait de lui-même.
L’entreprise ressent les effets d’une baisse de la qualité. Dans le domaine de la qualité, on peut faire une distinction entre qualité de production et qualité d’utilisation. Lorsque la qualité de production tombe en deçà de la norme usuelle, les postes de travail en aval ont des
problèmes et éprouvent plus de difficulté à effectuer leurs opérations.
Les pièces ne s’adaptent plus bien l’une dans l’autre, les produits semi26
SIMON MOORS
finis sont plus difficile à traiter, etc. Ainsi, on enregistre des retards et
probablement aussi des problèmes de qualité supplémentaires.
Lorsque la qualité d’utilisation diminue, on porte atteinte à l’image
de marque de l’entreprise et elle risque de perdre des parts de marché.
Il y a plus de discussions avec les clients mécontents et plus de frais
dans le service après-vente, sauf si le contrôle final la détecte en fin de
chaîne et constate qu’on a produit beaucoup de ″déchets″. On peut imaginer les conséquences pour l’entreprise, si on constate que ce bénéfice est précisément généré par ces derniers pourcentages qui ont été
rognés.
LA ″SOLUTION″ D’UN TRAVAIL À FAIBLE RENDEMENT
Un autre phénomène qui se présente assez fréquemment dans un atelier ou un groupe, s’explique par une réaction face à cette même relation de base. Il s’agit du phénomène connu sous le nom de ″travail à
faible rendement″: la production semble être artificiellement comprimée par l’ensemble du groupe.
Lorsque les ouvriers suivent les difficultés variables de la production et produisent donc des quantités variables, leurs chefs leur font
en général des remarques critiques. Bien souvent les ouvriers ont fait
des efforts supplémentaires précisément les jours de faible production. Les réactions critiques sont normales car les chefs sont aussi soumis à la règle exigences - aptitudes. Ils doivent veiller à ce que les normes de production soient atteintes et sont tenus de se justifier devant
la direction ou les autres départements qui réceptionnent leurs produits.
En outre, les difficultés variables dans le travail ne sont pas toujours
bien visibles ou mesurables. Le chef qui doit admettre que le matériel
ou les machines ne fonctionnent pas bien se trouve confronté à des problèmes car il doit veiller à ce que les conditions de production soient
optimales. Cependant, il n’est pas toujours maître de la situation. Le
service d’achat a commandé du matériel parfois plus difficile à traiter
parce qu’il était meilleur marché, etc. Le chef aura parfois tendance à
suivre la voie de la moindre résistance. Et il va s’en prendre à ses subordonnés. L’ouvrier a un sentiment d’injustice alors que sa position
de subordonné ne lui donne pas suffisamment de moyens de défense.
Les gens sont très sensibles à ce genre de situation. Ils ″apprennent″ à
se couvrir contre ce genre de situation en ne produisant que les quantités qu’ils sont capables de faire dans toutes les circonstances. On voit
apparaître une coalition tacite autour de cette ″solution″. Le chef dis27
ORGANISATION ET STRESS
pose des quantités requises et peut éviter des conflits désagréables avec
son patron et ses collaborateurs, le service de la planification est assuré du timing, les services de vente peuvent garantir des délais de livraison fiables, le comptable compare le prix de revient du jour avec
celui de la veille et non pas avec une faisabilité théorique: donc plus de
problèmes .................... sauf si la concurrence fait mieux (Moors 1978).
″E
u CONOMISER″ SUR LA SÉCURITÉ, UNE AUTRE SOLUTION
La sécurité des travailleurs, des machines et du matériel est également
influencée par la relation exigences - aptitudes. Dans la littérature sur
la sécurité on néglige souvent une vérité première: la sécurité au travail demande des efforts: il faut être attentif, veiller à la prévention, accomplir des opérations mentales et physiques complémentaires, etc.
Lorsque les efforts nécessaires à la production sont plus importants ou
lorsque la personne est moins performante en raison de la fatigue, on
va tenter de ″gagner″ sur les efforts productifs indirects. Le résultat est
évident: augmentation des accidents.
Ce schéma nous permet de comprendre pourquoi les accidents sont
plus fréquents en fin de journée lorsque la fatigue se fait ressentir. Nous
comprenons également le mécanisme du nombre plus élevé d’accidents pendant la période d’apprentissage ou de démarrage du travailleur. Il ne connaît pas encore toutes les opérations ou ne les maîtrise pas encore très bien. Il donne la priorité à l’activité productive afin
d’obtenir des résultats et n’a plus suffisamment de réserve pour s’occuper de la sécurité. Il n’a pas encore appris à détecter les moments dangereux et leurs signaux car un travail sûr demande beaucoup plus d’attention de sa part que de la part d’un travailleur expérimenté.
L’INFLUENCE DU STRESS SUR L’ORGANISATION
Après avoir analysé les effets directs d’une mauvaise relation exigences - aptitudes sur l’organisation, nous allons examiner l’influence des
effets du stress sur cette même organisation.
28
SIMON MOORS
LE STRESS NÉGATIF PROVOQUE DES SENTIMENTS
D’INFÉRIORITÉ ET DIMINUE LE DYNAMISME DE
L’ORGANISATION
Lorsque les gens ont le sentiment de ne pas être à la hauteur de la tâche, ils commencent à douter d’eux-mêmes et développent des sentiments d’infériorité. Cela peut avoir un effet négatif sur la volonté de
relever les défis et de faire face aux difficultés du travail. Cette réaction
s’infiltre d’une façon ou d’une autre jusqu’à la direction dont le dynamisme est freiné par des réactions trop pessimistes face à ses propositions. Il est aussi assez difficile d’imaginer que les sentiments d’infériorité s’arrêtent sur le seuil de l’organisation et qu’ils n’ont pas des répercussions sur la vie familiale.
DIMINUE LA SATISFACTION AU TRAVAIL
Cette situation influence aussi négativement les sentiments de satisfaction au travail même si de courtes périodes de travail intensif engendrent ces sentiments d’incapacité. Ces expériences sont déterminantes et influencent toute la période. Dans une enquête sur la satisfaction au travail, nous avons étudié divers aspects du travail au travers d’une soixantaine de thèmes comme le salaire, les conditions physiques de travail, les relations avec les chefs et les collègues, la charge
de travail ainsi que les motivations intrinsèques du travail (Moors 1976).
Cette enquête ainsi que d’autres ont fait apparaître que les gens se forment une idée globale de leur travail. La question: ″le travail me rend
nerveux et inquiet″, était en corrélation étroite avec l’insatisfaction générale au travail. L’affirmation: ″le travail me rend nerveux et inquiet″
ne correspond-elle pas le mieux à ce qu’on considère comme le stress
dans le langage courant?
LE STRESS PROVOQUE DES CONFLITS À TOUS LES NIVEAUX
AINSI QUE DES STRUCTURES DE CONTRÔLE ONÉREUSES
Les sentiments d’infériorité et d’insatisfaction au travail nous informent en tout premier lieu de l’influence sur les sentiments de la personne concernée, bien que cette donnée soit elle aussi une source d’effets secondaires sur l’organisation. Il est encore plus surprenant et plus
étonnant de constater dans quelle mesure une donnée ″technique″
comme la relation exigences - aptitudes a un impact important sur les
relations humaines, ce que nous définirions spontanément comme un
fait essentiellement intersubjectif.
Dans l’entreprise, l’ensemble des tâches à réaliser est réparti entre
les différents travailleurs. Pour des raisons d’efficacité, plusieurs per29
ORGANISATION ET STRESS
sonnes exécutent des opérations successives sur un même produit. Il
en va de même pour le secteur des services. A la suite de cette répartition des tâches, on voit apparaître des chaînes d’opérations successives, sur lesquelles l’opération suivante dépend de la précédente, tant
en ce qui concerne l’apport quantitatif des produits et du matériel qu’en
ce qui concerne la qualité de la transformation de ces produits. La qualité et la quantité de l’opération influencent le degré de difficulté de
l’opération suivante. Lorsqu’une opération n’est pas prête dans les délais, la personne suivante doit attendre. Lorsque cette personne doit
produire le nombre normal, elle est confrontée à un problème de temps
et commence à se plaindre. Cette plainte n’est peut-être pas formulée
de façon acceptable et vise une personne qui, à ce moment précis, rencontre aussi des difficultés: le conflit est engagé. Cette situation les met
toutes les deux dans une position inégale avec des armes inégales. En
effet, le travailleur suivant dépend unilatéralement du travailleur précédent, alors que l’inverse n’est pas vrai. Lorsque le travailleur suivant
réclame trop, le précédent veut peut-être le punir et lui passe intentionnellement de moins bonnes pièces, ce qui rend sa situation encore
plus précaire.
Nous avons étudié ce genre de situation. Nous avons constaté que
sur une petite chaîne de montage de pièces électroniques, les travailleurs étaient assis l’un à côté de l’autre et ne s’adressaient pas la parole pendant plusieurs jours. L’ambiance était très tendue. Le travailleur suivant avait appris à se taire pour ne pas recevoir un plus
grand nombre de mauvaises pièces. La situation technico-organisationnelle a déterminé non seulement la présence d’un conflit, elle a aussi déterminé la forme du conflit c.à.d. le silence et la tension des travailleurs assis l’un à côté de l’autre (Moors, 1975).
On peut combattre ce genre de situations conflictuelles en faisant
se dérouler les différentes opérations dans des unités séparées. Cependant, lorsque les problèmes de qualité subsistent, le conflit ne se joue
plus entre les travailleurs mais entre les chefs de deux unités. L’étape
suivante permettant de résoudre le conflit consiste à créer des services
de qualité qui déterminent le niveau de qualité suffisant pour passer
aux unités de travail suivantes. Ainsi on voit apparaître une structure
de contrôle et de maîtrise coûteuse alors que la seule approche efficace
serait de détecter et de combattre la cause des difficultés dans l’exécution des tâches.
Nous avons insisté sur les difficultés dans l’exécution du travail qui
sont en relation avec les exigences. Dans ce cas les aptitudes jouent également un rôle. Certaines difficultés ont atteint un tel niveau que certains travailleurs seulement, ayant des aptitudes supérieures, sont quand
30
SIMON MOORS
même capables d’y faire face. Ils ne réclament pas mais au lieu de s’engager dans des conflits, tentent de résoudre eux-mêmes les difficultés.
L’IMPORTANCE DE L’IDENTIFICATION DES DIFFICULTÉS
TECHNIQUES DANS L’APPARITION DES CONFLITS
Une variable importante dans cette problématique que nous considérons comme une dimension séparée, est la façon dont les tiers identifient les difficultés dans le travail. Lorsque, dans l’exécution de ma tâche, je suis confronté à des difficultés qui échappent à mon contrôle,
les autres accepteront plus facilement que mon produit ne soit pas parfait. Toutefois, de nombreuses difficultés ne sont pas visibles ou objectivement mesurables. Il s’agit souvent d’une foule de petits détails que
les autres ne remarquent pas et dont ils n’évaluent pas l’importance. Il
faut exécuter le travail soi-même pour comprendre ce qu’il représente.
Lorsque les gens au travail réagissent de façon émotionnelle ou irritée,
on en conclut qu’ils ont un mauvais caractère sans percevoir la situation stressante qui est à l’origine de cette réaction. Dans une phase suivante, l’étiquette que l’on porte est également une source de tensions
tant pour celui qui est catalogué que pour celui qui lui colle une étiquette. Une succession de conflits et de tensions. Un problème qui était
d’ordre technique au départ devient un problème caractériel.
Finalement, nous tenons à signaler que les tâches varient aussi dans
la mesure où on peut ″économiser″ les opérations qualitatives sans sanction externe. La personne chargée de l’inspection par exemple effectue
les contrôles rapidement sans réaction de la part de l’organisation. On
échappera aussi plus facilement au stress s’il y a plus de possibilités
d’échapper à la charge.
IL NE S’AGIT PAS D’UNE CONCEPTION MÉCANISTE DES
RELATIONS HUMAINES
Nous avons analysé l’influence de la relation exigences - aptitudes sur
les relations humaines. Nous la considérons comme une donnée technico-organisationnelle. Cependant, nous ne plaçons pas les relations
humaines dans une conception mécaniste. Nous considérons les exigences et les aptitudes comme des données dont les hommes doivent
se servir. La façon dont ils abordent ces données est différente sur le
plan interindividuel et intra-individuel. Toutefois, leur liberté d’action
est limitée d’un point de vue statique. Il est vrai que les exigences et les
aptitudes peuvent être influencées par l’individu: on peut demander
de l’aide au chef ou aux autres, on peut se rendre capable, etc. mais à
un moment donné, on en arrive aux limites du moment et dès lors on
31
ORGANISATION ET STRESS
considère cette relation comme une donnée que la personne doit gérer tout comme elle le fait pour d’autres événements.
LES COU
| TS DU STRESS
Dans un certain nombre de cas, le stress provoque une maladie assez
prolongée. Les coûts en sont supportés par la personne concernée, la
famille, l’organisation ainsi que par la société. Les charges les plus importantes sont supportées par la personne concernée, tant sous forme
de souffrance humaine qui ne peut être chiffrée, que sous forme d’un
manque à gagner. Les membres de la famille en subissent également
les effets sur la plan financier et psychique. L’incertitude, l’angoisse,
les sentiments dépressifs pèsent incontestablement sur les membres de
la famille: le partenaire et les enfants.
Les entreprises payent également les conséquences du stress. Il y a
non seulement le salaire garanti mais aussi les nombreuses formes de
dysfonctionnements dont nous avons parlé plus haut.
Finalement, la société supporte les coûts des soins au travers des mutuelles, notamment les frais médicaux des consultations, les examens
techniques et le traitement. En outre, ce sont les mutuelles qui sont chargées du paiement et du contrôle des paiements de l’assurance contre
incapacité de travail. Nous avons effectué un premier calcul sommaire
supportent les frais
type de coûts
montant
patient et famille
souffrance humaine
manque à gagner
frais médicaux
pas de calcul
pas de calcul
pas de calcul
entreprise
salaire garanti
dysfonctionnement
pas de calcul
pas de calcul
mutuelle
traitement
incapacité de travail
* forme mixte
* stress pur
pas de calcul
pas de calcul
10.000.000.000 FB
Fig. 9: Aperçu des personnes et institutions qui supportent les coûts du
stress en cas de maladie et type de frais.
32
SIMON MOORS
de ces dépenses en nous basant sur l’étude de L. Swinnen et al. présentée dans ce livre.
En 1992, les dépenses des assurances contre incapacité de travail
s’élevaient à 97 milliards de francs belges. Si nous appliquons les 10,31
% pour les cas de stress pur, nous obtenons un montant de 10 milliards. Dans ces chiffres, il n’est pas tenu compte de la durée prolongée de la maladie. Il faut y ajouter les frais des formes mixtes de stress
lié à d’autres syndromes.
APPLICATION DU MODE
v LE
Après avoir présenté notre modèle de stress et son impact sur le fonctionnement de l’organisation, nous tenons à préciser l’application à
quelques cas spécifiques.
Une application parfaite du modèle suppose que nous puissions mesurer à chaque instant et avec précision le degré de difficulté du travail
dans ces différentes facettes (exigences) et les possibilités correspondantes de l’individu (aptitudes). Ce n’est pas une tâche aisée et c’est
aussi rarement possible. Cependant, d’après notre expérience, le modèle est très maniable même pour des objectifs pratiques et dans les
situations les plus diverses. Il faut avant tout détecter les moments de
pointe dans le travail. A cet effet, nous analysons le contenu de la tâche et les aptitudes requises. En général nous constatons que dans des
conditions ordinaires, la relation exigences - aptitudes ne pose pas de
problèmes. Ensuite nous analysons les différentes sources de variabilité de la charge qui augmentent la charge et qui se superposent d’une
certaine façon, créant ainsi des moments de pointe dans le travail. Le
problème se situe au niveau des pointes. Parcourons un certain nombre de situations typiques.
APPLICATION AU TRAVAIL DE CYCLE COURT
Le travail de cycle court est un travail répété de nombreuses fois par
jour. Il s’agit de travaux simples à exécuter. Le degré de difficulté est
généralement déterminé par la quantité. Il faut parfois attendre plusieurs mois avant d’atteindre le niveau de performance requis. En plus,
ce travail requiert souvent une habilité spécifique que l’on acquiert également dans un processus d’apprentissage.
Surcharge de petits groupes musculaires spécifiques
Un travail de cycle court fait constamment appel à des groupes musculaires spécifiques. La tâche peut devenir trop pesante pour ces groupes musculaires, provoquer une fatigue et des troubles spécifiques.
33
ORGANISATION ET STRESS
Dans un hall de montage pour matériel téléphonique, on a constaté par
exemple des phénomènes de tendinite sur un poste de travail bien précis. Le médecin de l’entreprise a constaté une charge de certains muscles alors que la charge physique globale n’est pas importante. Sans analyse poussée du médecin du travail, on aurait attribué ce problème à
une faiblesse spécifique de la travailleuse concernée. Une simple intervention ergonomique pouvait apporter une solution. De fréquentes
douleurs dans la nuque lors du travail devant écran et de dactylographie sont un exemple de surcharge de groupes musculaires spécifiques.
D’autre part, nous constatons que la littérature avance des données
et des normes pour la charge physique globale qui est de plus en plus
réduite en raison des outils techniques. La littérature est plutôt avare
d’informations relatives à la charge imposée aux petits groupes musculaires alors qu’ils sont très souvent concernés.
Pourquoi le rythme imposé par la machine est-il aussi lourd?
Le travail de cycle court est composé de deux variantes en fonction du
rythme libre ou imposé. La machine ou la chaîne déterminent la cadence. Ce qui signifie que certaines opérations doivent être effectuées
dans un temps bien déterminé. C’est un travail difficile car il faut être
prêt dans chaque unité de temps.
intensité
intensité
les exigences
les aptitudes
heures de travail
Fig. 10 Présentation schématique de la
relation exigences - aptitudes d’un travail de cycle court dont le travailleur
détermine le rythme lui-même avec
reproduction des petites variations
dans la forme physique au cours de la
journée de travail.
34
les aptitudes
les exigences
heures de travail
Fig. 11 Présentation schématique des
exigences et des aptitudes du travail
de cycle court dont le rythme est déterminé par la machine. Le rythme doit
se situer sous le point le plus bas de la
courbe de la compétence pour éviter
les problèmes.
SIMON MOORS
De petites difficultés dans le travail ont un impact important, qu’elles proviennent des machines ou du matériel. Dans un cycle de travail
de 5 secondes, un alourdissement de la tâche d’à peine 1 seconde représente une hausse de la charge de 20 %. On peut affirmer que plus
le cycle est court, plus l’importance relative de chaque détail est déterminant. C’est précisément ce qui est moins bien perçu par des tiers: les
chefs, les collègues ou les services techniques.
De légers changements qui se présentent au fil de la journée dans la
forme physique du travailleur, de légères affections ou une fatigue passagère quelle qu’en soit la raison, ont des répercussions importantes
et, à un moment donné, feront pencher la balance du côté des exigences avec toutes les conséquences typiques que nous avons décrites plus
haut (cfr. fig. 10 et 11).
Problèmes de bottle neck et progression dans le travail avec des
problèmes de qualité
Dans l’organisation du travail sur une chaîne, on ne réussit jamais à
prévoir la même charge pour chaque poste de travail. Le cycle le plus
long détermine le rythme de toute la chaîne. Dans ce cas, certains postes de travail ont la charge la plus lourde et on y atteint la limite de sa
compétence.
Si le travailleur ne dispose que de peu de temps pour effectuer son
travail, il tente de se prémunir contre des difficultés imprévues et travaille beaucoup au début du cycle pour être certain d’avoir fini à temps.
Il dépasse le rythme normal au risque de limiter les traitements de qualité. Il a aussi fini avant la fin du cycle. Le spectateur non averti a l’impression qu’on dispose de beaucoup de temps et que le travail n’est pas
lourd.
Opposition collective ou réaction individuelle
Etant donné que le travail de cycle court déterminé par le rythme de la
machine est tellement sensible à de faibles changements imperceptibles, il s’agit d’une forme de travail qui incite facilement à l’opposition
collective ou à des mouvements de grève en tant que mécanisme de
défense. Par contre, pour des postes de travail individuels où la machine apporte une par une les pièces qui doivent être traitées, ce qui
est différent du contrôle, l’individu est dans une position de faiblesse
lorsqu’il s’agit d’exprimer ses problèmes. La personne les résoudra ellemême au détriment d’elle-même.
35
ORGANISATION ET STRESS
Des phénomènes de maladie et un vieillissement peuvent avoir des
conséquences médicales plus graves dans ces cas, particulièrement
pour la personne qui fait des efforts désespérés pour garder son emploi.
Nous tenons à faire remarquer que des stocks tampons assez limités
représentent parfois un allégement important.
Déterminer soi-même le rythme donne plus de possibilités de
régulation
Dans une autre variante du travail de cycle court, le travailleur détermine lui-même le rythme. Cela fait une grande différence même s’il
existe une norme de production journalière. Des variations intervenant inopinément dans les difficultés du travail seront plus faciles à assumer. D’autre part, le travailleur peut adapter son rythme de travail à
sa forme physique du moment, de telle sorte que les exigences ne dépassent pas les aptitudes. Même un mauvais jour peut généralement
être compensé la fois suivante (cfr. fig. 2 et 10). Par contre un problème
se pose lorsqu’il y a un alourdissement systématique et continu de la
charge.
Le travailleur a tendance à avancer dans son travail pour se prémunir contre des difficultés imprévues et avoir ainsi fini plus tôt. L’inconvénient de cette approche est que certains travailleurs fournissent de
trop gros efforts à certains moments et ″économisent″ les efforts de qualité. Dans une entreprise de montage de télévisions où les temps étaient
calculés très strictement, on avait une heure d’avance par jour sur le
timing mais on constatait aussi des problèmes de qualité. Dans une entreprise de traitement des fils où le nouage des fils se faisait dans une
position courbée et inconfortable, on a constaté que 2/3 de la tâche était
accomplie pendant la première moitié de la journée. On y travaillait à
un rythme soutenu et moyennant d’énormes efforts.
Travail à la pièce
Dans ce système, les travailleurs sont payés en fonction du nombre de
pièces produites. En général, les systèmes sont un peu plus sophistiqués avec une norme de base et des suppléments pour une production plus élevée. Cependant, le salaire est inconnu au départ et le travailleur tente d’augmenter les prestations ce qui provoque tension et
stress. Un tel système de rémunération n’est applicable que si le résultat est principalement déterminé par les efforts des travailleurs concernés. Ils travaillent en général à la limite de leurs capacités. De légères
36
SIMON MOORS
surcharges dans le travail en raison d’un matériel plus difficile à traiter, des problèmes de machines ou des commandes difficiles, vont relever la barre des exigences et avoir des répercussions sur le salaire avec
des risques de tension et de stress.
INSTALLATIONS AUTOMATISE
u ES ET INFORMATISE
u ES
La mécanisation, l’automatisation et l’informatisation des outils de travail se développent de plus en plus, créant une situation nouvelle.
Le travail sur des machines de production automatisées
La définition de la charge de travail sur les machines de production
automatisées est très différente. Les machines exécutent automatiquement la plupart des opérations. L’opérateur a pour tâche de réaliser les
autres opérations non-automatisées comme le réglage de la machine,
les interventions en cas de problèmes à l’arrivée et à la sortie, le contrôle du fonctionnement de la machine, la mise au point en cas de baisse
et autres problèmes de fonctionnement. En général, l’opérateur est responsable de plusieurs machines.
Comparé à des postes de travail non-automatisés, on pourrait dire
que l’output est beaucoup plus important. Les pannes représentent une
perte de production plus élevée et des conséquences plus importantes
pour les postes de travail en aval. L’organisation exerce une pression
beaucoup plus grande pour résoudre rapidement les pannes et les perturbations. Les machines sont aussi beaucoup plus complexes. On fait
donc appel à un éventail plus large de capacités de telle sorte que l’opérateur peut avoir le sentiment plus rapidement de ne pas être à la hauteur de la tâche. Il s’agit d’une situation typique présentant des moments de pointe alternant avec des périodes de moindre charge. Les
pointes sont déterminantes dans le vécu global.
Etant donné que l’opérateur déssert plusieurs machines à la fois, il
faut surtout tenir compte des sources de charge qui peuvent provoquer simultanément des problèmes à toutes les machines comme des
matières premières plus difficiles à traiter.
Le travail dans une usine moderne de transformation
Les usines modernes de transformation comme la raffinerie pétrolière
(Moors, 1984) ou l’industrie chimique, présentent leurs propres caractéristiques de l’évolution de la charge. Il s’agit d’une industrie à capital
élevé. Nous voyons de vastes terrains avec des tours de raffinage ou
37
ORGANISATION ET STRESS
de grandes installations réservées aux réactions chimiques reliées par
un système de canalisations assurant le transport des produits. La commande des processus est largement automatisée. La salle des commandes se trouve à proximité des installations ou en est éloignée, parfois
elle se situe dans un espace en béton armé sans fenêtres.
Ce qui caractérise cette situation de travail est le fait que les produits se trouvent en circuit fermé et qu’on ne peut pas voir ce qui se
passe. Les instruments de mesure permettent d’obtenir des informations mais pour un nombre limité de paramètres comme par exemple
la pression, la température, le volume, etc. On ne connaît la qualité des
composants chimiques qu’après un certain laps de temps c.à.d. après
analyse des échantillons prélevés.
L’intervention dans le système est constituée en général d’une série de
possibilités allant des opérations manuelles en passant par les mécanismes automatisés placés au niveau de l’installation à régler jusqu’aux
mécanismes automatiques de réglage et à la commande à distance de
l’ordinateur. Il s’agit bien souvent de systèmes de réglage et de mesure
intégrés.
La variabilité de la charge est due dans ces cas à plusieurs causes possibles: les changements dans la composition de la matière première et
des additifs, le fonctionnement physique et chimique des installations,
le fonctionnement des instruments de mesure, le fonctionnement des
instruments de réglage, le savoir-faire des processus et la programmation des circuits de réglage et de mesure, les modifications intervenant
dans les spécifications des produits, etc.
Dans des systèmes aussi complexes, on fait appel à une très grande
connaissance, à un savoir-faire et à l’expérience. Des pointes peuvent
mettre l’opérateur sous pression et sont très stressantes. L’assistance
d’ingénieurs spécialisés et du chef peut être un élément important. Il
faut aussi disposer de mécanismes qui permettent, en cas de panne,
de commander le processus par des mécanismes de secours en backup et, si nécessaire, de les arrêter sans risque. Il s’agit de décisions ayant
des conséquences importantes tant en matière de sécurité que de perte financière.
TRAVAIL EN E
u QUIPE
Le travail en équipe suppose que les gens travaillent à des heures inhabituelles, donc non seulement de jour, mais aussi le matin tôt, le soir
et la nuit. Nous savons tous par expérience personnelle que nous ne
sommes pas en pleine forme à chaque moment de la journée. La littérature sur les rythmes circadiens nous informe sur le fondement physiologique de cette expérience. Il semble que d’innombrables paramè38
SIMON MOORS
tres physiologiques comme la pulsation cardiaque, la température du
corps, la sécrétion des glandes, etc. présentent des variations sur un cycle de vingt-quatre heures.
On peut décrire ces expériences comme suit: pendant la journée, notre organisme est mis en état d’éveil et d’action et la nuit en état de sommeil pour se reposer et se reconstituer. Notre disponibilité au travail et
nos capacités sont soumises à des variations sur un cycle de vingt-quatre heures.
L’inversion du rythme jour-nuit ne réussit pas, ainsi la personne qui
travaille la nuit et dort le jour vit en contradiction avec son corps. Elle
travaille lorsque son corps lui recommande de dormir et doit dormir
lors son corps l’incite à être actif. On récupère moins bien pendant le
sommeil diurne. Il est évident que tout le monde ne supporte pas cette
contradiction de la même façon et que cette situation devient plus difficile au fur et à mesure que l’on vieillit. Il y même des indications comme quoi les personnes dont les changements de rythmes circadiens sont
les plus stables et qui s’adaptent moins bien au changement du rythme jour - nuit, sont moins gênées.
Le déroulement du travail de nuit de l’ouvrier dépend également
de la relation exigences - aptitudes. La nuit, les capacités sont réduites
pour deux raisons: les rythmes circadiens mais aussi le manque de sommeil que l’on a accumulé au cours d’un un mauvais repos diurne les
jours précédents. La diminution des aptitudes, qui a pour effet que le
travail semble plus lourd, dépend de la courbe des exigences. Si pendant la journée il y a une période assez importante entre les deux courbes, il n’y aura pas de problème. Si, pendant la journée, la courbe des
exigences se rapproche de la courbe des aptitudes, des problèmes surgiront la nuit au niveau de la quantité, de la qualité, des accidents, etc.
Nous tenons à faire remarquer que les exigences du travail de nuit
présentent souvent des différences par rapport au travail de jour (Meers,
1975). Ainsi, la nuit on fabrique des produits plus simples, il y a moins
d’intervention des ingénieurs qui testent de nouvelles méthodes, on
accepte plus aisément des problèmes sur les machines, on s’entraide
plus facilement sans intervention du responsable et on résout les problèmes de façon plus autonome. Tous ces éléments ont un impact sur
les deux courbes.
La nuit influence moins les tâches supposant une activité physique.
Une personne effectuant un travail de contrôle assis aura plus souvent
tendance à s’endormir. Åkerstedt cite les observations faites sur des opérateurs qui dormaient pendant presque une heure et avaient le sentiment d’être restés éveillés toute la nuit (Torsvall & Åkerstedt, 1989). La
39
ORGANISATION ET STRESS
période la plus difficile se situe vers 4 heures du matin lorsqu’on est
normalement dans un profond sommeil. Plusieurs grands accidents
comme la catastrophe nucléaire de Tchernobyl, ont eu lieu à ce moment là.
On ne tient pas suffisamment compte des difficultés des équipes du
matin parce que l’on pense à l’après-midi de libre. Ainsi, tout au long
de la semaine, on accumule un manque de sommeil lorsqu’on doit se
lever tôt, avec tous ses effets sur la forme physique (Moors, 1989).
TRAVAILLER AVEC DES PERSONNES
Au travail, nous sommes confrontés à d’autres personnes qui assument les rôles les plus divers. Il y a les chefs, les subordonnés, le client,
le fournisseur, l’apprenti, etc. Les différents rôles assumés par les autres
nous placent dans une position différente et nous imposent d’autres
tâches.
Les autres personnes sur le lieu de travail - bien que cela ne soit pas
toujours le cas - influencent toutes les composantes du modèle de stress:
au niveau de la relation exigences - aptitudes, au niveau de la genèse
du sentiment de ne pas être à la hauteur de la tâche et également au
niveau de l’apparition de la perception d’une menace qui crée des réactions d’angoisse.
Les réactions des autres considérées comme une expression
arbitraire au lieu d’une donnée réelle: une nouvelle dimension
dans le modèle
De nombreux facteurs influencent les différentes composantes du processus de stress. La façon dont nous envisageons cette influence dépend de l’idée que nous nous faisons des autres facteurs. Lorsque les
autres représentent une charge supplémentaire, nous font douter de
nous-mêmes et provoquent un sentiment d’angoisse, nous ne le prenons pas comme une donnée réelle, comme un facteur matériel qui provoque le stress. Nous pensons que cela ne devrait pas être ainsi, que
l’autre aurait pu mieux faire les choses, qu’il aurait pu être plus aimable, qu’il aurait pu nous aider, qu’il devrait tenir compte aussi de tout
ce que nous réussissons à faire et qu’il ne doit pas nous rendre inquiet.
Nous acceptons plus facilement d’autres facteurs comme des faits établis. Nous parlons alors de ″malchance″ ou ″d’aubaine″. Nous n’avons
pas cette réaction vis-à-vis de ce que les autres provoquent.
On peut donc parler d’une dimension complémentaire dans notre
modèle, à savoir l’acceptabilité de la charge: nous envisageons le com40
SIMON MOORS
portement des autres comme une donnée réelle, nous estimons que les
choses auraient pu être différentes ou bien nous pensons que c’était
intentionnel pour nous toucher. Dans ce cas, l’autre est un important
facteur de stress. Le sentiment de ne pas maîtriser une situation dans
laquelle une personne cherche à nous toucher, nous stresse. Il est évident que nous courons le risque de mal interpréter, ce qui est en soi
une nouvelle source de problèmes. Si, par contre, nous parvenons à
comprendre l’autre, le monde devient plus rassurant.
Problèmes d’organisation considérés comme une erreur de la
direction
Nous ne devons pas aller trop loin et penser à la mauvaise foi. De nombreux problèmes d’organisation sont attribués à la direction. Dans une
étude sur la satisfaction au travail, les problèmes d’organisation comme cause d’insatisfaction ont eu un score très élevé (Berting & de Sitter, 1971). Les gens n’aiment pas faire des efforts inutiles et exagérés
pour des choses qu’ils considèrent comme des négligences ou des erreurs de la direction qui ne veille pas à une bonne organisation. Ce facteur influence considérablement leur sentiment, surtout lorsqu’ils craignent pour la survie de l’entreprise.
Dépendance unilatérale dans le travail avec des personnes
Nous avons déjà insisté sur le fait que la difficulté de notre travail est
influencée par la façon dont les collègues en amont ont effectué leur
travail. C’est valable non seulement pour les activités industrielles, mais
également pour toute autre forme de travail. La qualité de l’information qui détermine notre prise de décision, les délais dans lesquels elle
nous parvient, le degré de préparation du dossier sur lequel nous travaillons, etc.
Ce facteur joue également un rôle lorsque nous nous occupons des
autres. Il n’est pas facile de donner cours dans une classe lorsqu’un collègue n’a pas réussi à maintenir la discipline ou qu’il a mis les élèves
sous pression. D’autre part, il est beaucoup plus facile de transmettre
une information aux élèves qui disposent déjà d’une bonne formation
de base.
Les autres vous jugent
Lorsque l’objet du travail est une chose matérielle, il est plus facile
d’évaluer objectivement le résultat. En effet, la matière se laisse travailler. Grâce aux bonnes manipulations, on obtient le résultat voulu.
41
ORGANISATION ET STRESS
Toutefois, il est beaucoup plus difficile d’obtenir des résultats avec les
hommes. Constater le résultat n’est pas une chose facile. Dans cette situation plus vague, la personne concernée est non seulement celle qu’il
faut convaincre mais également celle qui apprécie la qualité du travail.
Les élèves jugent leurs professeurs, les subordonnés jugent leur chef.
Lorsque ce jugement formulé arrive chez les collègues du professeur
ou du chef, ils seront aussi influencés et évalueront le travail à leur tour.
On assiste à un phénomène étrange: dans le monde de l’éducation où
on défend les principes du respect des autres et de l’absence de jugement à l’égard des autres, on enregistre le plus grand nombre de jugements. Parce qu’il est difficile de maîtriser ces réactions, le jugement
est source d’incertitude et de stress.
Commander les autres: une tâche difficile
En tant que chef, vous déterminez ce que les autres doivent faire mais
vous devez aussi faire certaines choses. Il faut être capable de faire effectuer les tâches par vos collaborteurs. Il faut pouvoir organiser et combiner les conditions de telle sorte que tout se déroule sans problème.
Les difficultés ne sont pas toujours prévisibles et faciles à gérer. Si vous
n’y arrivez pas vous êtes sous pression, tant du côté de la direction que
des subordonnés. L’issue la plus facile est vers le bas. Les collègues des
services de maintenance, les départements en amont et surtout les fournisseurs sont les responsables. Non seulement la direction, mais aussi
vos chefs et vos subordonnés jugent votre travail et la façon dont vous
êtes capable de faire face à une tâche.
Le travail du vendeur
Ce sont les vendeurs qui sont le plus souvent confrontés à des facteurs
qui, par définition, sont plus difficiles à maîtriser, à savoir la décision
des autres de dépenser leur argent à vos produits. La tâche est encore
plus ardue lorsqu’il faut remplir le livret de commande de grosses commandes. Il faut se faire valoir, relever de nouveaux défis mois après mois
alors que toute l’entreprise dépend de la vente.
Réception des plaintes
Tout comme la vente est une forme de contact entre l’entreprise et le
monde extérieur, la réception des plaintes en est une autre. Bien souvent, la plainte est formulée à une personne qui se trouve dans une position d’infériorité: le téléphoniste, le responsable de l’expédition, etc.
Avant de réclamer, le client s’est probablement déjà énervé pendant un
42
SIMON MOORS
petit temps, en outre il espère obtenir une oreille plus attentive par un
comportement plus émotionnel. Il peut se permettre ce comportement
agressif, énervé et émotionnel bien plus qu’un travailleur de l’entreprise qui a une plainte à formuler, parce qu’il est moins dépendant de
celui auquel il adresse sa plainte.
La personne qui reçoit la plainte subit une pression importante.
D’autre part, elle occupe une position trop faible pour pouvoir résoudre le problème. Les coups n’arrivent que d’un seul côté et touchent
une personne relativement impuissante qui se trouve dans une situation de stress.
Enseignement
Donner cours est une activité caractérisée par une charge spécifique.
L’enseignant doit non seulement bien maîtriser techniquement sa branche, il doit aussi être capable de transmettre son savoir à des élèves très
différents les uns des autres. Vingt personnes différentes n’écoutent
qu’une seule voix. Le processus de transfert est d’autant plus facile que
les élèves sont doués, attentifs et intéressés.
L’influence de l’enseignant sur ces facteurs est limitée. Pour obtenir
cette influence il faut avoir un grand savoir faire en tant qu’enseignant.
Lorsque le courant ne passe pas à un moment donné, les élèves s’ennuient. Ils passent à des activités qui les passionnent plus. Ils discutent
avec leurs copains qui sont aussi distraits. L’apprentissage est une activité qui nécessite concentration et calme. La concentration est menacée dans ce cas. Une lutte de pouvoir s’établit entre enseignant et élèves, une situation très stressante pour l’enseignant. A l’âge de la puberté, les élèves font fi de l’obéissance et de l’autorité et mettent bien
souvent le professeur à l’épreuve.
Le travail d’éducateur dans des institutions pour handicapés
Le travail d’éducateur dans des institutions pour handicapés présente
des problèmes similaires (Moors, 1982). La direction insiste sur le fait
que les élèves doivent se sentir bien. Le handicap dont souffrent les élèves ne se limite bien souvent pas à un seul aspect, mais concerne les
aptitudes physiques, intellectuelles et même caractérielles. C’est pour
cette raison que même pour des activités courantes comme manger, se
laver ou vivre avec les autres, les handicapés sont à la limite de leur
capacité. Ils ne vivent pas avec des personnes normales qui peuvent
compenser leur handicap mais avec d’autres handicapés. Ils représentent une charge supplémentaire les uns pour les autres. L’inquiétude
43
ORGANISATION ET STRESS
et l’agitation des uns se transmettent aux autres. On est engagé dans
une spirale de charges. La première tâche de l’éducatrice consiste à
apaiser le groupe avant de pouvoir commencer une autre activité. C’est
parfois en contradiction avec la tendance dominante qui veut le meilleur
épanouissement individuel pour chaque handicapé.
RECOMMANDATIONS EN VUE D’UNE APPROCHE
Notre modèle de stress permet de déterminer les règles d’une approche au niveau organisationnel, tant des problèmes de stress que d’une
série de problèmes organisationnels et relationnels au travail. Nous
avons utilisé deux approches: les exigences et les aptitudes.
La maîtrise des variabilités: clé d’une solution
L’idée essentielle consiste à détecter la charge de pointe. Nous ne considérons plus le travail dans son ensemble mais nous voyons comment
il peut évoluer dans une période donnée. Les pointes sont provoquées
par les variabilités de la charge.
La solution est une règle simple: maîtriser la variabilité.
Nous examinons d’abord les différentes sources de variabilité dans
la charge de travail. Citons en quelques-unes: la nature de la commande, des spécifications plus précises, du matériel plus difficile à manipuler, des machines présentant des problèmes de fonctionnement, des
conditions de travail plus contraignantes, les absences, etc.
Formation spécifique
L’analyse de la charge de pointe démontrera éventuellement où se situent les points faibles dans les aptitudes qui pourraient être compensées par une formation spécifique. Ce n’est que dans certaines phases
très spécifiques ou à des moments précis qu’on fait appel à certaines
aptitudes. Les détecter et les revaloriser peut être un réel soulagement
pour le travailleur concerné et, d’autre part, décharger l’ensemble du
système. Si on ne peut pas résoudre les pointes, il faut quand même
prévoir une aide supplémentaire.
Considérer la lutte contre le stress comme un élément de
solution aux problèmes courants
Dans la mesure où les managers comprennent mieux l’origine des problèmes et l’enchaînement des effets, ils auront tendance à mieux les approcher. L’approche requiert du temps, beaucoup d’efforts et parfois
44
SIMON MOORS
même des investissements de la part des managers. Ils ont aussi beaucoup d’autres tâches à accomplir et sont également limités dans leur
″aptitudes″. Les variabilités à l’origine d’une surcharge temporaire
concourent avec d’autres problèmes qu’il faut résoudre. La direction
va axer ses efforts sur les pointes lorsqu’elle aura compris qu’elle peut
ainsi résoudre un enchaînement de problèmes et disposer ensuite de
plus d’espace pour d’autres améliorations.
Il n’est pas nécessaire de développer des programmes spécifiques
contre le stress pour obtenir des résultats dans ce domaine, bien que
cela puisse être nécessaire pour lancer une idée. Stratégiquement et tactiquement il est plus rentable d’intégrer la dimension ″éviter la surcharge″ et ″éliminer la charge de pointe″ en tant qu’élément dans l’amélioration constante de l’organisation et la solution aux problèmes.
Nouvel espace pour améliorer la productivité, quelques signaux
La maîtrise des variabilités crée un nouvel espace pour l’amélioration
de la productivité. La courbe des exigences peut se rapprocher de la
courbe des aptitudes pour autant qu’elle ne la dépasse pas. Après avoir
défini théoriquement la cause d’une charge de pointe dans la production de pièces électroniques, la production avait doublé et les opérateurs éprouvaient moins de difficultés (Moors, 1976).
Il est particulièrement indiqué d’effectuer une analyse de la relation exigences - aptitudes pour un certain nombre de problèmes, notamment les délais de livraison, les problèmes de qualité, les conflits et
les postes de travail qui sont difficiles à pourvoir ou pour lesquels il y
a de nombreuses demandes de mutation.
La maîtrise de la composante émotionnelle de la communication
Nous voudrions enfin faire une recommandation qui concerne plus
particulièrement les phases émotionnelles du modèle de stress. Les exigences de l’organisation et l’évaluation de notre fonctionnement nous
sont principalement communiquées par d’autres. C’est pourquoi nous
avons appris à être sensibles à la composante émotionnelle de la communication. Nous pouvons apprendre à rester calme et à maîtriser notre voix émotionnellement de telle sorte que nous ne donnions pas l’impression d’avoir pas une attitude menaçante à l’égard des autres. C’est particulièrement efficace pour des personnes qui ont des difficultés ou qui
sont sensibles au stress. Elles paniquent moins vite, sont moins agressives et acceptent plus facilement les problèmes du moment. C’est une
45
ORGANISATION ET STRESS
technique particulièrement utile pour les responsables et tous ceux qui
réceptionnent les plaintes. La communication se déroule d’une façon
beaucoup plus objective. On se sent plus en sécurité et on communique plus efficacement. Ce mode de communication a aussi un effet relaxant pour ceux qui l’utilisent.
CONCLUSION
Nous avons vu dans quelle mesure une personne peut être confrontée
à différentes exigences et contraintes (les exigences) auxquelles elle peut
ou non faire face (les aptitudes). Lorsque la courbe d’évolution de la
charge est trop élevée, les effets se font ressentir sur la personne et l’organisation. La personne qui fait ce qu’elle peut dans des circonstances
données sera contrainte de renoncer à un certain nombre d’opérations
qui sont pourtant nécessaires pour la qualité, la quantité, la sécurité au
travail et les bonnes relations sociales.
On peut aborder les problèmes organisationnels et le stress avec une
même règle de base, à savoir la maîtrise de la variabilité dans la charge
et la suppression des pointes. Cette approche permet de libérer d’importantes réserves de productivité et d’éliminer le stress négatif. Les
managers qui l’ont compris remplissent parfaitement leur rôle d’interface entre la pression de la concurrence et l’organisation. Ils créent ainsi l’espace nécessaire à une participation enthousiaste de leurs collaborateurs et à la vitalité de leur entreprise.
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47
ORGANISATION ET STRESS
48
STRESS, MOTIVATION ET
MANAGEMENT:
ENJEUX ET PARADOXES
Nicole Aubert*
INTRODUCTION
Peu de concepts ont été autant employés ces dernières années que celui de stress et peu ont pourtant un contour aussi flou, un sens aussi
multiple, un abord aussi insaisissable. Un psychiatre américain, de retour d’une mission de l’Organisation mondiale de la Santé en Chine et
dans plusieurs pays du Tiers-Monde disait que la notion de stress existait partout et qu’elle était comprise partout (sous la forme anglaise originelle ou, parfois, traduite dans la langue locale). Mais cette omniprésence n’empêche cependant pas qu’il s’agisse là d’un concept difficile
à manier, un concept qui ressemble un peu au mercure, ″brillant, opaque, dense et fuyant sous la main qui tente de le saisir″ (Veil, 1991).
En réalité, le stress nous apparaît surtout comme une façon de prendre en compte une réalité commune à l’ensemble du monde contemporain, liée à notre mode de vie et aux mutations profondes de notre
société. Son expression, aussi imprécise que largement répandue, constitue en fait, à notre sens, un signifiant de mal-être individuel et collectif.
Le concept de stress était cependant, au départ, un concept scientifique relativement précis. Le créateur du concept -Hans Selye- parlait
de syndrome général d’adaptation et désignait par là l’ensemble des réac-
* Prof. Dr. Nicole AUBERT, psycho-sociologue, Ecole Supérieure de Commerce de Paris. Adresse: 79, avenue de la République - 75543 Paris Cedex 11, France.
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STRESS, MOTIVATION ET MANAGEMENT
tions physiologiques et hormonales qui se produisent dans notre organisme pour lui permettre de faire face à une agression extérieure ou
à une demande extérieure, pour lui permettre de s’adapter à cette agression ou à cette demande. Selon lui, cette réaction était non spécifique
c’est-à-dire que, quelle que soit la nature de la demande ou de l’agression (physique -un accident, une brûlure, un choc- ou psychique -un
deuil, un traumatisme affectif, une agression verbale...-), l’organisme
réagissait de la même façon. Ce modèle était sous-tendu par la notion
d’homéostasie, l’idée étant qu’il y avait rupture d’équilibre à un moment donné, du fait de l’agression, et que la réaction hormonale se déclenchant dans l’organisme (libération d’adrénaline, stimulation des
glandes médullo-surrénales...etc...) devait permettre à l’individu de récupérer son équilibre.
On comprend d’emblée, avec cette définition, que le stress allait
prendre une extension très large: dans une société où tout change sans
arrêt et où il faut donc sans cesse s’adapter, tout ou presque devient
facteur de stress: le concept allait donc devenir un concept fourre-tout
et le stress allait désormais constituer le syndrome par excellence de
notre société.
Si l’on reste sur le terrain du stress en milieu professionnel, on retrouve la même notion de nécessité d’adaptation: dans un contexte professionnel, le stress résulterait, selon French, Rogers et Cobb (1974)
d’une discordance entre, d’une part, les capacités d’une personne et les exigences de sa tâche, d’autre part entre les besoins de la personne et ceux pouvant être satisfaits par l’environnement. Cette définition met bien en valeur la notion de déséquilibre quantitatif ou qualitatif (trop de travail ou
pas assez de travail par exemple, ou alors un travail nécessitant des
compétences que l’on n’a pas, ou au contraire ne permettant pas à la
personne de mettre en oeuvre ses capacités réelles). Elle met aussi en
regard l’intérieur, c’est-à-dire la personne avec ses capacités et ses besoins de tous ordres et l’extérieur c’est-à-dire la tâche, l’environnement,
la demande externe.
Mais là encore, l’extension très large du champ du stress professionnel allait montrer rapidement ses limites, notamment avec l’approche
en termes de facteurs de stress: en effet, les principaux facteurs de stress
identifiés se retrouvent peu ou prou à travers toutes les études consacrées à ce sujet: depuis les premières études réalisées sur ce sujet aux
Etats-Unis (Kahn e.a., 1964, Kets de Vries, 1979) jusqu’à une étude récente réalisée en France (Boitel et Demogeot, 1992), on retrouve toujours les mêmes facteurs cités comme source de stress: le manque d’autonomie, le manque de participation aux décisions, la surcharge ou la
sous-charge de travail, les conflits de rôle, les conflits de priorité, l’am50
NICOLE AUBERT
biguïté et l’incertitude dans la définition des tâches, un manque de clarté dans les objectifs, un mauvais feed-back de l’action accomplie...etc...
Ce qui, à notre sens, invalide cette recherche en termes de facteurs de
stress, c’est que les processus mentionnés sont en fait toujours plus ou
moins présents dans une situation de travail: d’une part il est bien rare
de se trouver dans une situation d’équilibre optimum sur tous les aspects mentionnés, d’autre part ce qui constitue une source de stress
pour l’un fonctionnera en fait comme une stimulation pour l’autre. En
fait, pas plus qu’on ne peut étalonner objectivement des événements
de vie qui seraient source de stress (cf. les recherches de Holmes et
Rahe, 1967), on ne peut, à notre sens, identifier des facteurs de stress
objectifs, agissant de manière similaire sur tout individu: certains facteurs comme l’ambiguïté dans la définition des tâches, par exemple,
peuvent être vécus comme sources de stress pour les uns et comme occasions de pouvoir (élargir ses attributions, augmenter son territoire
d’action...) pour les autres (cf. à ce sujet les recherches de Michel Crozier, 1963; 1977).
De même, l’idée qu’il existerait un stress fonctionnel et un stress dysfonctionnel ne peut être objectivisée pour les mêmes raisons: dans cette conception, le stress constituerait une source de stimulation jusqu’à
un certain point et, au delà d’un certain niveau, il deviendrait désorganisateur. Il y aurait en quelque sorte un niveau optimum de stress à
atteindre, qui permettrait d’obtenir le maximum d’efficacité et de performance mais, au delà de ce niveau, le stress entraînerait une perte
d’efficacité et des contre-performances. Ceci est vrai, en soi, mais varie
bien sûr avec chaque personne et ne peut donc en aucune façon être
quantifié ou qualifié: le retentissement interne des différents facteurs
de stress et la capacité à faire face aux différents événements ″stressants″ sont strictement personnels. On ne peut donc dégager de ″niveau optimum″ que pour une personne déterminée, dans une situation déterminée.
Il s’agit donc d’aller au delà de cette notion de niveau optimal de
stress et de cette approche en termes de facteurs de stress. Il s’agit de
voir si ces facteurs de stress trouvent place dans une organisation qui
les inscrit ou non dans une dynamique d’ensemble et qui en permet
ou non la maîtrise. Il s’agit aussi de savoir quel est le degré de réceptivité des individus à ces différents facteurs. C’est la raison pour laquelle nous avions proposé, avec Max Pagès (Aubert et Pagès, 1989) la notion de circuit de stress. Cette notion repose sur l’idée que le stress est
produit et ″absorbé″ à plusieurs niveaux: celui de l’organisation, celui
des relations interpersonnelles, celui de la tâche elle-même (niveau professionnel) et celui de la personne, avec son degré de vulnérabilité personnelle aux différents facteurs et événements stressants (niveau in51
STRESS, MOTIVATION ET MANAGEMENT
trapsychique). Il s’agit, dans cette perspective, de comprendre le stress
comme quelque chose qui est plus particulièrement suscité à un ou plusieurs de ces niveaux, qui va retentir plus particulièrement à tel ou tel
niveau et qui va, éventuellement, être ″traité″ à tel ou tel autre niveau.
Précisons à présent à quoi correspondent ces différents niveaux:
Le niveau organisationnel concerne tout ce qui émane de la structure,
des procédures et de la culture de l’organisation: ses injonctions, ses
normes, ses statuts, ses valeurs, son mode de régulation interne, la personnalité de ses dirigeants... Ainsi, certaines entreprises maintiennent
en permanence un haut niveau de tension pour susciter et entretenir
la performance, d’autres fonctionnent selon des logiques ambiguës ou
contradictoires, d’autres sont en restructuration et génèrent beaucoup
d’incertitudes et de bouleversements, sources de stress: tout ceci relève du niveau ″organisationnel″.
Le niveau interpersonnel, nous permet d’identifier ce qui émane des
relations entre les personnes: les conflits, les rapports hiérarchiques
sources de tension, les personnes ″porteuses de stress″ (Aubert et pagès,1989) qui, souvent elles-mêmes profondément ″insécures″, génèrent autour d’elles angoisses, paniques et vent de folie.
Le niveau professionnel concerne plus spécifiquement la tâche ellemême avec ses difficultés propres et les conditions de travail (bruit,
rythme, fatigue...) dans lesquelles elle s’accomplit. Il concerne aussi, au
delà de la tâche, la profession elle-même qui serait, selon de nombreuses études américaines, plus ou moins ″stressante″ parce que plus ou
moins source de facteurs de stress: ainsi la profession d’aiguilleur du
ciel, de trader, d’enseignant et bien d’autres... seraient des professions
stressantes. Une fois encore, il nous faut relativiser ces conclusions. Ainsi une étude récente menée par les Aéroports de Paris sur les aiguilleurs
du ciel montre que, malgré de nombreux facteurs de stress, la population des aiguilleurs est celle qui est, sur le plan pathologique, la moins
touchée... De même, si les enseignants du secondaire sont confrontés
à des situations souvent stressantes, il n’en est pas de même dans l’enseignement primaire ou supérieur... Enfin, dans une étude que nous
avons menée dans le service des urgences d’un hôpital (Aubert et Pagès, 1989), présenté comme l’un des services les plus stressants de l’organisation, nous n’avons pu que constater là encore que, malgré la présence de multiples facteurs de stress, aucune des personnes présentes
dans le service ne présentait de symptômes pathologiques dûs au stress,
bien au contraire. Ainsi une infirmière qui avait passé 15 années de sa
vie aux urgences en était, selon les dires, ″ressortie tout à fait fraîche″
alors qu’une seule année passée, après, dans un service de réanima52
NICOLE AUBERT
tion, l’avait rendu d’abord complètement insomniaque, puis complètement malade (Aubert et Pagès, 1989).
Il semble en fait que, bien plus que la présence de facteurs de stress,
il faille considérer le pouvoir d’agir que l’on détient ou non face à ces
agressions externes, et surtout le pouvoir d’y apporter une réponse satisfaisante. L’infirmière dont nous parlions plus haut expliquait que,
lorsqu’elle était au service des urgences, elle avait toujours une réponse à apporter, un geste à faire, une action à entreprendre face à toute
demande ou agression externe, tandis qu’au service de réanimation,
elle ne pouvait qu’assister, impuissante, à des spectacles d’acharnement thérapeutique, débouchant le plus souvent sur la mort des patients. Nous touchons là, avec ce thème de l’impuissance, un élément
important concernant le stress, que nous reprendrons un peu plus loin.
Le niveau intra-psychique, quant à lui, renvoie à l’idée que chacun de
nous constitue, avec sa personnalité, un médiateur par rapport aux différents facteurs de stress. Chacun semble avoir un seuil de vulnérabilité personnelle -qui lui vient de son histoire personnelle, de ses expériences, de la manière dont il a appris ou non à faire face à certaines
situations et à les surmonter -et ce seuil se traduit par une plus ou moins
grande aptitude à ″faire face″ aux différentes situations stressantes. Cette dimension d’adaptation personnelle correspond à ce que les Américains appellent le ″coping″ (capacité à faire face). On peut aussi opérer
un rapprochement avec la fameuse distinction entre les personnalités
de type A (sens permanent de la pression du temps, effort incessant
pour accomplir le maximum de choses en un minimum de temps, impatience chronique avec les gens ou situations perçus comme contrariants) et les personnalités de type B (plus ″relax″). On peut enfin faire
le lien avec la notion de ″locus of control″ (lieu de contrôle), qui correspond à la tendance à attribuer les événements heureux ou malheureux de notre existence à des causes internes (dépendant de nous) ou
externes (ne dépendant pas de nous). Les personnes ayant un ″lieu de
contrôle″ interne se fixent des buts élevés et s’y tiennent, parce qu’elles considèrent que le succès dépend d’elles; elles persévèrent en cas
d’échec et réussissent davantage, tout en étant moins adaptables au
changement que les personnes ″externes″ qui ont plutôt le sentiment
de n’avoir pas vraiment prise sur les événements et sont plus facilement anxieuses et stressées. Les profils les plus ″stressables″ seraient,
en croisant ces deux catégories, les profils ″type A externes″ (c’est-àdire ceux qui cherchent à relever des défis mais ont le sentiment d’avoir
peu de prise sur le cours des événements).
Dans les cas que nous avons observés, le poids de l’histoire personnelle et donc les différences dans la capacité à faire face étaient fla53
STRESS, MOTIVATION ET MANAGEMENT
grants. Ainsi, dans une agence de publicité, dont le niveau collectif de
stress était très élevé, du fait d’un contexte de restructuration et de bouleversements profonds impliquant un turn-over très élevé, le service
du personnel s’estimait collectivement ″stressé″ mais une seule personne était objectivement ″malade″ de cette situation et ce, parce que
ce qu’elle vivait là faisait écho en elle à un passé difficile, qui la rendait
plus vulnérable à ces conditions. De même, dans une grande entreprise de transports, un chef de service nous avouait avoir frôlé la dépression nerveuse lors de son passage dans un service informatique de l’entreprise où il avait, à son goût, un travail peu stimulant, tandis que son
poste actuel, où il passait son temps à résoudre des difficultés et à intervenir dans des situations d’urgence, le comblait pleinement.
La conception en termes de circuit de stress, plutôt qu’en termes de
facteur de stress, permet donc de dégager à quel niveau le stress est plus
particulièrement produit: provient-il des injonctions contradictoires de
l’organisation ou de son absence de stratégie, (niveau organisationnel) ou bien d’un rapport conflictuel avec un chef hiérarchique (niveau interpersonnel), ou bien d’une difficulté personnelle à vivre des
situations d’un certain type (niveau intrapsychique...)? Elle permet aussi de repérer à quel niveau le stress ″s’amortit″ : ainsi, dans l’entreprise de
transport dont nous parlions plus haut, un stress assez puissant était
généré chez certaines catégories professionnelles par des conditions de
travail difficiles qui impliquaient beaucoup d’agression de la part des
usagers (niveau de la tâche), chez d’autres catégories, il était généré par
des discours contradictoires de l’entreprise sur la mission à accomplir
(niveau de l’organisation) mais, dans les deux cas, il ″s’amortissait″ grâce à de bonnes relations personnelles entre les membres de l’équipe (niveau interpersonnel).
L’idée d’un circuit de stress mettant en jeu plusieurs niveaux permet aussi de mieux agir sur les différents facteurs de stress qui se produisent, en les resituant dans la logique qui les produit: ainsi l’ambiguïté de rôle, bien identifiée comme facteur de stress, s’inscrit généralement dans une logique d’ensemble, dans un contexte organisationnel globalement producteur d’ambiguïtés et de contradictions, et ce
n’est qu’en se situant à ce niveau là que l’on pourra tenter d’y remédier.
54
NICOLE AUBERT
STRESS DE L’INHIBITION ET STRESS DE LA
PERFORMANCE
Quelles sont les deux formes majeures d’expression du stress dans notre société contemporaine? Il s’agit, à notre sens, du stress de ″l’inhibition″ et du stress de la ″performance″.
Le premier type de stress -le stress de l’inhibition- renvoie aux travaux d’Henri Laborit et à son concept d’inhibition de l’action: l’inhibition de l’action c’est l’état qui survient chez un individu lorsque, face
à une demande ou une agression externe, il ne peut ni fuir ni combattre (le fameux ″flight or fight reaction″ de Walter Cannon (1939)). Il est
alors confronté à une situation d’impuissance qui, si elle dure assez
longtemps, peut ouvrir la porte à toutes sortes de pathologies légères
ou plus lourdes, insomnie, maladies coronariennes, ulcères à l’estomac... etc... (cf. figure ″Les maladies de l’inhibition″).
Nous avons, quant à nous, distingué deux types de stress par inhibition de l’action: un stress ″1er degré″, primaire pourrait-on dire, où l’action est bloquée d’emblée face à l’agression reçue : ainsi un jeune agent
de recettes dans une compagnie de transports devait passer ses journées entières coincé, dans une guérite en verre qu’il ne pouvait quitter, tout en assistant quotidiennement au spectacle de jeunes fraudeurs
sautant par-dessus les tourniquets, tout en lui faisant un bras d’honneur au passage. Il expliquait le stress intense et le désarroi profond
suscités en lui par ce qui constituait une agression permanente de son
statut professionnel, agression à laquelle sa fonction ne lui permettait
pas de réagir... autrement que par les fantasmes agressifs qu’il se bâtissait, et qui consistaient à imaginer un système de gants de boxe destiné à mettre K.O. les fraudeurs...
Dans un cas comme celui-ci, le stress résulte du fait que le corps se
prépare à accomplir une activité donnée (réagir à l’agression) mais que
celle-ci n’a pas lieu: c’est cette réaction de défense mobilisée inutilement et excessivement qui rend malade. Henri Laborit montre bien
comment l’angoisse qui apparaît chez l’individu intervient lorsque la
mobilisation des systèmes adrénosympathique et hypophyso-surrénal (avec la libération de glucocorticoïdes et de noradrénaline qu’elle
implique) n’a pas comme corollaire l’action: ″L’angoisse peut se résoudre par la fuite, la lutte ou l’agressivité défensive. Elle persistera au
contraire si le stimulus nociceptif ou frustrant persiste et que le système d’inhibition est mis en jeu. Dans ce schéma, l’inhibition s’accompagnera... de l’apparition de l’angoisse″.
55
STRESS, MOTIVATION ET MANAGEMENT
Difficultés
Comment acquérir
ou préserver sa
place
Problème
posé
par
l’environnement
- Inquiétude
- Réflexion
- Changer de stratégie
si besoin
Préparation de l’organisme à l’action
- Anxiété
- Angoisse
- Troubles
fonctionnels
divers
LES MALADIES DE L’INHIBITION
Source: SIRIM. ″Alors survient la maladie″. Editions Empirika
(adapté des travaux de Henri Laborit)
Le stress de l’inhibition ″deuxième degré″ passe, quant à lui, par le relais
des idéaux et des valeurs professionnels. Il se produit quand, de façon
récurrente, les conditions organisationnelles ou professionnelles ne permettent pas à la personne d’apporter une réponse satisfaisante aux di56
NICOLE AUBERT
verses sollicitations d’un métier qui s’appuie sur un idéal personnel et
sur des valeurs professionnelles auxquelles on croit. Tel était le cas, rappelé plus haut, de l’infirmière dont la vocation profonde était de faire
triompher la vie sur la mort et qui, plongée dans un service de réanimation où la mort l’emportait sur la vie, se trouvait tout à coup invalidée dans son projet professionnel et renvoyée à l’échec, à l’impuissance et à la perte du sens de son investissement professionnel. Il ne
s’agit pas, dans ce deuxième cas, d’une inhibition de l’action immédiate mais d’une inhibition dans le développement de soi-même, dans la
réalisation professionnelle de soi-même, dans l’accomplissement de son
idéal.
On peut faire le lien, à propos de ces deux cas d’inhibition, avec le
concept de charge psychique de travail. Cette notion peut se comprendre
en termes d’économie psychique, l’idée étant que l’énergie pulsionnelle de chacun est sans arrêt stimulée, -de façon positive ou négative-, par le contenu même du travail d’une part, et par l’environnement du travail, d’autre part. Si notre énergie pulsionnelle est stimulée positivement (par tout ce qui, dans le travail, stimule l’intérêt et favorise l’activité fantasmatique), alors elle pourra se décharger dans le
travail. Mais cette énergie peut aussi être stimulée négativement, soit
au niveau du contenu du travail, soit au niveau de l’environnement
du travail. Celui-ci peut mettre en jeu des excitations négatives internes (problèmes personnels, sensibilisation plus ou moins grande à tel
ou tel type d’agression psychique) aussi bien qu’externes (bruit, urgence, agressivité, mauvaises conditions de travail...). Toutes ces stimulations négatives au niveau de l’environnement ou du contenu du travail seront ressenties d’autant plus fortement que le travail lui-même
sera inintéressant, ne sollicitera pas la créativité, ne permettra pas l’activité fantasmatique ni la décharge de l’énergie pulsionnelle (absence
de stimulation positive). Cette accumulation de tensions négatives et
désagréables finira par constituer une charge, un poids pour la personne, d’autant plus lourd qu’il n’existe aucun élément positif pour décharger l’énergie. C’est ce poids qui constitue la charge psychique.
Comment cette charge peut-elle s’éliminer? Selon Christophe Dejours ″si un travail permet la diminution de la charge psychique, il est
équilibrant. S’il s’oppose à cette diminution, il est fatigant. Dans le travail aux pièces, il n’y a guère de place pour l’activité fantasmatique; en
tous cas, les aptitudes fantasmatiques ne sont pas mises à contribution
et la voie de décharge psychique est fermée, l’énergie psychique s’accumule, devenant source de tension et de déplaisir, la charge psychique croît jusqu’à ce qu’apparaissent la fatigue puis l’asthénie, et au delà,
la pathologie: c’est le travail fatigant″ (Dejours, 1980). Le travail équili57
STRESS, MOTIVATION ET MANAGEMENT
brant, au contraire, est celui qui permet la décharge d’énergie psychique dans la tâche, ce qui autorise une diminution de la charge psychique et engendre donc le plaisir: le travailleur peut alors se sentir mieux
qu’avant de l’avoir commencée, ce qui est le cas lorsque, par exemple,
l’artiste, le chercheur, le chirurgien ou toute profession permettant l’expression de la créativité ou de l’activité fantasmatique, sont satisfaits
de leur travail.
Cette question de la décharge de l’énergie psychique avait déjà été
abordée en 1915 par Freud qui discernait trois voies possibles (Freud,
1974). La première était la voie motrice, correspondant au ″fuir ou combattre″ de Laborit: le sujet utilise sa musculature soit pour combattre
l’agression soit pour la fuir. La seconde était la voie ″viscérale″ (on dirait
aujourd’hui ″somatique″), par laquelle on traduit au niveau de son
corps les problèmes que l’on ne peut exprimer autrement (maux de tête,
ulcère à l’estomac, maladies coronariennes... etc...). La troisième était
la voie psychique, consistant soit à fabriquer des fantasmes agressifs, c’està-dire des représentations mentales destinées à décharger l’essentiel
de la tension intérieure (cas du jeune agent rêvant d’un gant de boxe),
soit à basculer dans une forme de pathologie mentale beaucoup plus
lourde (cas de l’infirmière s’installant dans un processus névrotique très
comparable, sur le plan du tableau clinique, aux manifestations de la
névrose traumatique).
Qu’il soit donc primaire -stress 1er degré- ou plus élaboré -stress
2ème degré- le stress par inhibition (inhibition de l’agir, inhibition de
l’être) entraîne, à la longue, des effets plus ou moins négatifs.
Il nous faut à présent opposer le stress de l’inhibition à un deuxième grand type de stress contemporain: le stress de la performance.
Dans ce deuxième cas de figure, le problème ne vient pas de ce que l’on
ne peut pas agir, bien au contraire. Si l’on voulait caricaturer l’opposition, on pourrait dire qu’il s’agit d’une forme de stress survenant lorsqu’on ne peut plus s’arrêter, lorsqu’on est entraîné dans un tel courant
de stimulations et de course à la performance que l’on finit par fonctionner en sur-régime permanent.
58
NICOLE AUBERT
MOTIVATION ET PERFORMANCE: LA MUTATION DU
MANAGEMENT
LE CULTE DE LA PERFORMANCE
Le culte de la performance, qui s’est propagé dans notre société toutes
ces dernières années, s’explique d’abord par un bouleversement économique profond: l’intensification du jeu concurrentiel, qui n’a fait que
croître avec l’émergence des nouvelles économies industrielles (Corée, Taïwan, Singapour...) et l’apparition, dans certains secteurs, de la
concurrence des pays d’Europe de l’Est, est bien sûr à l’origine de la
recherche effrénée de performance à laquelle nous assistons, avec toutes les formes qu’elle prend: mise en place de programmes de qualité
totale, recherche constante d’amélioration de la productivité, délocalisation des sites de production dans les pays à main-d’oeuvre ″bon
marché″, compressions de personnel...etc... De plus, les entreprises opèrent désormais dans un contexte d’incertitudes croissantes et de repères sans cesse changeants: ″nous skions sur des bosses, dans le brouillard
et sans bâtons″, commente, avec un humour résigné, un industriel français.
Face à ce contexte de turbulences, la quête de l’excellence a constitué une réponse nécessaire et, jusqu’à ces dernières années, relativement efficace. L’état d’esprit indispensable pour ″survivre″ économiquement se trouve d’ailleurs bien illustré dans le livre de Tom Peters
sur le ″chaos management″ (Peters, 1989). Parlant du vieux dicton de
nos grands-mères selon lequel ″le mieux est l’ennemi du bien″, Peters
nous demande de renverser la perspective et de raisonner en sens inverse: il s’agira désormais de considérer que ″le bien est l’ennemi du
mieux″. Cette remarque est très révélatrice. Elle signifie que le bien est
quelque chose d’insuffisant et que l’on doit désormais se situer dans
une perspective de ″toujours mieux″. Elle signifie aussi que l’état d’excellence ne peut être atteint, que l’optimum se situe dans la conquête,
et que l’on est condamné à faire toujours plus et toujours mieux, sans
jamais s’arrêter. Cette nouvelle façon d’envisager les choses conduit
alors à une logique d’action permanente dont on rencontre d’ailleurs
quelques avatars dans certaines entreprises, atteintes d’une sorte de
″syndrome de mouvement perpétuel″, consistant en ce que les employés se plaignent de n’être plus que ″du mouvement″, que du ″travail en action″, et de ne jamais voir ″l’oeuvre accomplie″.
On retrouve là la mutation de sens qui s’est opérée sur le concept
même d’excellence. Si l’on observe, en effet, le glissement de sens qui
s’est effectué au cours du temps, on s’aperçoit que l’excellence, autre59
STRESS, MOTIVATION ET MANAGEMENT
fois, s’inscrivait dans la durée et dans l’être : était excellent ce qui était
suffisamment bon pour perdurer par delà les années. On parlait ainsi
d’un ″excellent élève″ ou d’une ″excellente maison″. Actuellement, au
contraire, le concept d’excellence s’inscrit dans l’éphémère et dans le faire. Il faut faire toujours plus, toujours mieux et toujours plus vite. L’excellence est devenue un composé particulièrement instable, puisqu’elle est sans cesse dépassée et remise en cause par une performance toujours plus grande. Elle s’inscrit en fait dans le processus même et non
plus dans un état, comme l’illustre cette semi-boutade d’un directeur
priant chacun de ″laisser l’entreprise plus performante qu’il ne l’a trouvée en entrant″.
Raisonner en termes de ″toujours mieux″ n’est d’ailleurs pas suffisant: si l’on en croit toujours Tom Peters, les seules entreprises qui arriveront à s’en sortir à l’aube de l’an 2000 seront celles qui auront l’obsession de la qualité, l’obsession du service client, un rythme d’innovation
forcené et un temps de réponse ultra-court. Le seul emploi des termes
est éloquent et montre bien que le stress constitue désormais le carburant d’une performance sous haute tension.
LA MUTATION DU MANAGEMENT
Tout ce contexte s’est traduit par un changement de logiques dans l’univers du management: on est ainsi passé d’une logique de la stimulation à
une logique de l’adhésion, d’une logique du contrôle externe à une logique du
contrôle interne, et d’une logique du ″donnant-donnant″ à une logique du ″gagnant-gagnant″. Commentons brièvement ces trois points.
La logique de l’adhésion, c’est celle qui consiste à susciter une communion entre l’entreprise et le travailleur afin que ce dernier ″devienne
entreprise″, qu’il ″se fonde en elle, qu’il se sente participer de sa substance comme une partie du tout, comme un atome dans la matière″
(Messine, 1987).
Avec le passage du contrôle externe de l’action et des performances
au contrôle interne de la personne, le management actuel a évolué d’une
logique du faire-faire à une logique du faire vouloir, où il ne s’agit plus
de régenter les gestes mais de régenter les désirs.
Le passage, enfin, d’une logique du donnant-donnant -logique simple et cohérente où chacun est censé recevoir de l’entreprise à la mesure de ce qu’il lui a donné en temps et en efforts- à une logique ″gagnantgagnant″, demande un investissement beaucoup plus profond. En effet, la logique ″gagnant-gagnant″, certes plus gratifiante, est aussi beau60
NICOLE AUBERT
coup plus exigeante puisqu’elle sous-entend qu’on doit être un gagnant et donc, comme le disait un manager interviewé un jour, qu’on
est souvent ″condamné au succès″, ce qui n’est pas toujours facile à vivre.
Ce changement de logiques dans le domaine du management fait
écho à des exigences similaires au niveau individuel et le processus est
vécu de façon d’autant plus intense que l’individu s’inscrit souvent luimême dans une logique de performance et dans un culte de l’excellence personnelle où il s’agit d’être le meilleur non seulement par rapport
aux autres mais aussi par rapport à soi-même. Lorsque le sociologue
américain Richard Sennett (1979) écrit que ″le Moi de chaque individu
est devenu son principal fardeau″, il veut souligner l’idée que chacun
a désormais en charge, avant tout, le développement et la réalisation
de son propre Moi.
Face à cette recherche, face à cette demande, l’entreprise répond en
s’affirmant comme instance de création existentielle: elle crée pour l’individu une certaine façon de se sentir exister qui repose sur la captation de ses désirs et sur la sollicitation de sa passion dont elle a, en fait,
besoin pour fonctionner. En fait, de plus en plus, on assiste à la naissance d’une sorte de management de l’imaginaire: on ne manage plus
seulement, en effet, des corps comme à l’époque de Taylor où on contrôlait, on encadrait, on réprimait... On ne manage pas non plus seulement des coeurs comme à l’époque du mouvement des Relations Humaines où on découvrait l’importance de la dimension affective des individus, mais on manage avant tout de l’énergie psychique, de la complexité
psychique, on pourrait dire de l’imaginaire c’est-à-dire des pensées, des
désirs, des ambitions, des sublimations, des angoisses... bref tout ce qui
constitue l’imaginaire individuel dans sa double dimension cognitive
et affective. Nous sommes ainsi entrés dans l’ère de ce que nous avons
appelé ″le système managinaire″ (Aubert et De Gaulejac, 1991), système dans lequel l’imaginaire individuel et collectif est devenu un élément à manager et à canaliser sur des objectifs bien précis de performances et de productivité.
LES NOUVEAUX RESSORTS DE LA MOTIVATION
Pour bien comprendre ces ressorts nouveaux sur lesquels s’appuie l’entreprise dans ce nouveau système de management, il nous faut opérer
un petit détour par les mécanismes complexes de la motivation. Qu’estce qu’une personne motivée? On pourrait répondre, en reprenant l’image proposée par Sandra Michel (1989) qu’une personne motivée est une
voiture en marche. Si nous transposons terme à terme cette comparai61
STRESS, MOTIVATION ET MANAGEMENT
son, nous pouvons dire que le point de départ de la voiture, c’est l’ensemble des expériences et des influences ayant jalonné l’histoire individuelle; le moteur de la voiture renvoie au mécanisme de la motivation avec
ses divers rouages, tandis que l’essence nécessaire pour alimenter le moteur symbolise la source d’énergie qui inspire notre mouvement et nous
permet d’aller vers notre destination, à savoir la réalisation de nos désirs fondamentaux: amour, réalisation de soi-même, immortalité...
Or, c’est précisément au niveau de ces désirs fondamentaux que l’entreprise intervient désormais de plus en plus. Par toute une série de
dispositions implicites, elle se présente en effet tout aussi bien comme
médiatrice du destin personnel et artisan du développement de l’être
que comme objet d’investissement amoureux. Elle le fait en captant les
désirs, en s’appuyant sur l’idéalisation comme ressort de l’investissement, en sollicitant et en canalisant les passions.
Un examen rapide de quelques annonces de recrutement parues ces
deux dernières années illustre bien ce processus de captation des désirs qui s’opère par le biais de l’entreprise. ″Et si le commerce, c’était
d’abord aimer?″, interroge ainsi, sur l’annonce de recrutement d’une
grande entreprise française, un petit Cupidon, son carquois à la main...
Une autre annonce, représentant un jeune cadre souriant et portant la
légende ″IBM, le chemin le plus court entre moi et ce que je veux devenir″ est encore plus explicite: la quête de l’être-en-devenir est désormais prise en charge par l’entreprise. Le ″Deviens ce que tu es″ de
Nietzsche, qui enjoignait à l’homme d’accéder à son devenir est désormais l’affaire de l’entreprise qui propose un chemin sûr pour y parvenir. C’est par elle, à travers elle, grâce à elle que l’individu peut (et doit?)
devenir lui-même. D’autres annonces témoignent de la façon dont l’entreprise s’offre désormais comme rempart contre la mort par le biais
de l’oeuvre qu’elle permet de construire: ″en l’an 2000 vous serez loin...
mais votre action restera″, proclame ainsi une annonce anonyme.
Mais l’entreprise ne se contente pas de capter les désirs, elle se donne aussi comme objet de passion et sollicite de la part de ses membres
un investissement passionnel. Mettre sa passion au service de l’entreprise devient quelque chose de presque incontournable. Les entreprises veulent des gens qui s’investissent à fond, qui lui donnent le meilleur
d’eux-mêmes, qui vivent et souffrent pour elles. Dans notre étude sur
le ″coût de l’excellence″, (Aubert et De Gaulejac, 1991) nous avons rencontré des managers qui nous parlaient de ″chagrin d’amour″ pour évoquer une difficulté dans leur carrière et d’autres qui nous parlaient de
la ″relation passionnelle″ qui les liait à l’entreprise.
62
NICOLE AUBERT
Cette exigence s’accompagne pour certaines entreprises d’une sorte de management, voire de ″canalisation″ de la passion, en ce sens
qu’on assiste tout à la fois à une demande d’adhésion passionnelle et à
un contrôle de cette adhésion par l’entreprise: ″On contrôle tout le
temps: est-ce que vous adhérez un peu, beaucoup, passionnément?″
nous confiait une femme manager qui précisait: ″il est dans l’intérêt de
chacun d’adhérer passionnément″. Simultanément, du côté individuel,
il semble qu’il ne faille pas trop chercher à posséder l’objet de sa passion, car celle-ci doit être avant tout maîtrisée: ″Une des clés de voûte
du système, explique un jeune manager, c’est de pouvoir jouer avec et
de pouvoir s’en détacher aussi vite qu’on s’attache, mais ça coûte de se
décoller, comme dans une histoire d’amour″. Un autre manager, plus
âgé, précise: ″ceux qui se sont trop identifiés à l’entreprise, ceux qui se
sont perdus en elle, à ce moment là sont lâchés par elle, car ils ne sont
plus intéressants. Ils sont devenus des coques vides, des haut-parleurs
de l’organisation et ils n’apportent plus la chair vivante...″.
Que penser de cette immense sollicitation qui touche au coeur même
de l’individu et s’adresse de plus en plus à son idéal personnel de développement et de réalisation de soi? Il est clair tout d’abord qu’elle
constitue un formidable ″moteur″ personnel, tant est puissant en chacun de nous le désir de progresser dans l’accomplissement de son ″Idéal
du Moi″. Mais il est non moins clair qu’un tel système ne peut fonctionner qu’à plein régime, dans une logique de croissance, où les gratifications sont à la mesure des efforts accomplis, tandis que le sentiment de progression dans la réalisation de soi-même vient couronner
le don de soi consenti à l’entreprise.
UN CONTEXTE DE RUPTURES
Or le contexte de turbulences que traversent aujourd’hui les entreprises est tel que la logique inhérente au système que nous avons décrit
est détruite. En fait deux logiques opposées coexistent: une logique de
progression, qui suscite le désir et l’adhésion passionnée et opère une
forte sollicitation psychique et une logique de régression qui, loin d’offrir
la reconnaissance et les gratifications attendues, exige des sacrifices, impose des séparations et déstabilise tout un chacun dans un contexte
d’incohérences et d’incertitudes.
Sur le plan collectif, on assiste ainsi à des changements de culture
assez violents au sein de certaines entreprises, telle cette grande compagnie française, traditionnellement vécue comme maternante et nourricière par ses employés, et qui s’imprègne peu à peu d’une culture que
ses cadres supérieurs qualifient eux-mêmes de ″culture cow-boy″, où
63
STRESS, MOTIVATION ET MANAGEMENT
sévissent des ″tueurs″ chargés d’éclaircir les rangs d’un personnel trop
nombreux... De même, un peu partout, les critères de performance et
les signes extérieurs de réussite se modifient: ″avant, le critère d’un bon
manager, c’était d’avoir le plus de gens possible sous ses ordres. Maintenant, c’est d’arriver à être très performant avec le moins de gens possible″... entend-on désormais couramment. Quant à la culture ″gagnantgagnant″, tant portée aux nues, elle montre désormais sa face cachée:
″dans la culture gagnant-gagnant, on ne sanctionne plus les gens, on
ne les vire pas, on les amène à démissionner″, ironise amèrement un
cadre...
Sur le plan individuel, les ″déphasages″ sont aussi extrêmement violents: des salariés ayant toujours obtenu des évaluations très positives
se retrouvent brutalement mis en cause parce que leurs résultats ne sont
plus à la hauteur des années passées: ce qui tient aux aléas de la seule
conjoncture économique se trouve désormais reporté sur l’individu qui
intériorise alors l’idée qu’il est devenu ″mauvais″ -et se voit d’ailleurs
accusé de l’être-, malgré tous les efforts qu’il a pu déployer et alors que
le motif de sa moindre performance est de nature strictement économique. De même l’aggravation soudaine de la situation dans certaines
entreprises peut faire brutalement passer l’individu des sphères les plus
élevées de la pyramide de Maslow (accomplissement de soi-même) aux
étages les plus bas (préoccupation exclusivement axée sur la sécurité:
ne pas être licencié pour conserver son gagne-pain...).
La dualité de ces logiques au sein de l’entreprise place ainsi l’individu au coeur d’un système contradictoire, voire paradoxal, qu’il peut
d’autant plus difficilement surmonter qu’il se situe lui-même -à l’égard
de l’entreprise- sur un registre très passionnel.
CONTRADICTIONS ET AVATARS DU SYSTE
v ME
UN MANAGEMENT PARADOXAL
On peut dire en effet que le mode de management qui, peu à peu et
insidieusement, se met en place est un management paradoxal qui soumet l’individu à des injonctions paradoxales fréquentes. Rappelons,
pour la clarté de la démonstration, que l’injonction paradoxale, dont
les fondateurs de l’école de Palo Alto avaient fait la base de leur théorie de la ″double contrainte″, consiste en l’émission de deux messages
se contredisant l’un l’autre, tandis qu’un troisième message interdit à
l’individu de sortir du système de communication ainsi noué. Dans un
article célèbre (Bateson et al., 1980), montrant le lien entre certaines formes de schizophrénie et le fait d’avoir été soumis de façon récurrente
64
NICOLE AUBERT
et prolongée à une forme de communication paradoxale, ils donnaient
un exemple particulièrement évocateur que nous rappelons ici:
″Un jeune homme qui s’était assez bien remis d’un accès aigu de schizophrénie reçut à l’hôpital la visite de sa mère. Il était heureux de la voir et mit
spontanément le bras autour de ses épaules; or cela provoqua en elle un raidissement. Il retira son bras; elle demanda: ″Est-ce que tu ne m’aimes plus?″ Il
rougit et elle continua: ″Mon chéri, tu ne dois pas être aussi facilement embarrassé et effrayé par tes sentiments″. Le patient ne fut capable de rester avec elle
que quelques minutes de plus; lorsqu’elle sortit, il attaqua un infirmier et dut
être plongé dans une baignoire...″
On voit bien, au travers de ce passage, comment se noue la situation de double contrainte: dans cette situation, où existe une forte dépendance et un fort besoin d’amour de la part du fils, la mère qui, pour
une raison quelconque, ne peut assumer cette demande, émet deux
messages contradictoires: le premier est un message non verbal de non
amour (raidissement devant le témoignage d’amour du fils), suivi d’un
second message formel et verbal d’amour, contredisant le premier, et
qui n’a pour but que de soulager la mère de sa propre culpabilité en
renvoyant sur son fils l’accusation de manque d’amour (″est-ce que tu
ne m’aimes plus?″ ″Tu ne dois pas être effrayé par tes sentiments″...
etc...).
Il est clair que, soumis de façon récurrente à ce type de communication qui ne permet pas à l’enfant de déceler où est la vérité (est-il vraiment un mauvais fils qui n’aime pas sa mère, ce qui ne correspond pas
à son sentiment intérieur, ou est-ce sa mère qui ne l’aime pas, ce que
celle-ci dément?...), la seule solution consiste pour lui dans un repli progressif et autistique sur lui-même... d’où l’accès de schizophrénie mentionné.
Si nous avons longuement rapporté ce cas, c’est parce que, toutes
proportions gardées, il nous semble que l’on peut établir un lien avec
la façon dont beaucoup d’entreprises aujourd’hui se comportent avec
leur personnel. Tout en demandant aux individus de l’aimer passionnément -elle, l’entreprise- et de se dévouer à elle sans compter, elle leur
demande simultanément de garder leurs distances et de savoir faire
abstraction des sentiments qu’elle a suscités chez eux.
LE PARADOXE DE L’ADHÉSION-SÉPARATION: ″AIMER
L’ENTREPRISE AU POINT D’ACCEPTER D’EN PARTIR″
Cette injonction paradoxale est particulièrement aiguë dans les entreprises dotées d’une forte culture et qui, conjoncture oblige, sont contrain65
STRESS, MOTIVATION ET MANAGEMENT
tes de se séparer d’une partie de leur personnel. Dans certaines, coexistent ainsi une culture ″passion″ et une culture ″épée de Damoclès″, c’est-àdire que, tout en sollicitant très fortement un investissement passionnel de la part des individus, on y réduit en même temps les effectifs de
façon méthodique. L’individu vit alors une douloureuse contradiction, car tout se passe pour lui comme si l’entreprise lui disait: ″tu dois
m’aimer passionnément mais, toi, tu ne sauras jamais si je t’aime vraiment car je peux me séparer de toi à tout instant″. Les individus sont
alors confrontés à vivre simultanément sous le double registre de deux
logiques contradictoires, qu’ils appellent eux-mêmes la logique montgolfière -celle qui élève au dessus de soi-même et transporte dans les hauteurs de la fusion amoureuse avec l’entreprise- et la ″logique parachute″,
qui consiste à rechercher autour de soi les amortisseurs susceptibles
d’empêcher l’individu de retomber lourdement sur le sol.
Dans certains cas, l’exigence d’adhésion et l’obligation de séparation sont toutes deux si puissantes que, expliquaient certains, ″il faut
aimer l’entreprise au point d’accepter d’en partir″. On voit que la problématique n’est plus ici celle de l’amour passionnel, c’est celle de l’amour héroïque et du don de soi à l’entreprise. Dans ce contexte, la contradiction est
reportée sur l’individu et c’est lui qui doit la gérer en acceptant ce qui
peut apparaître comme une sorte de sacrifice de soi-même pour le bien
de l’entreprise.
LE PARADOXE DU PROGRÈS PERMANENT
Le deuxième grand paradoxe que doivent affronter les entreprises
contemporaines concerne les retombées humaines de la logique du progrès permanent. Sur un plan strictement économique, il est évident que
l’exigence d’Excellence et de qualité totale est sous-tendue par un impératif catégorique de survie. La logique de la ″guerre économique
mondiale″ (Esambert, 1991) implique une nécessité de progrès permanent qui enferme les individus dans un processus implacable d’accélération dont l’intensité varie bien sûr selon les secteurs, mais qui, d’une
manière générale, n’autorise guère de pause... Le paradoxe auquel sont
alors confrontés les managers est fort bien exprimé dans ce témoignage d’un dirigeant qui s’interroge sur les conséquences d’un tel mode
de fonctionnement: ″Une de nos difficultés, dit-il, c’est de faire comprendre qu’à partir du moment où on arrête de progresser, on se dégrade. Toutes nos actions actuelles tendent à continuer ce progrès permanent. Mais, dans cette action de progrès permanent, on est tous éclaté en
deux. Qui dit progrès permanent dit aller de plus en plus vite. Et on va
jusqu’à se crasher. On est absolument persuadé que qui dit arrêt du progrès dit mort. Mais le rythme s’accélère de plus en plus...″
66
NICOLE AUBERT
Si nous tentons d’analyser les différentes étapes de ce témoignage,
le paradoxe se lit sous nos yeux:
- Si on arrête de progresser, on se dégrade.
- Donc il faut agir en permanence pour assurer un progrès permanent.
- Mais cette action permanente nous ″éclate en deux″.
- Le progrès permanent -nécessaire- implique d’aller de plus en plus
vite.
- On risque alors de ″se crasher″ (Donc il faudrait s’arrêter...).
- Mais si on s’arrête, on est mort.
- Mais le rythme s’accélère de plus en plus... et le risque de ″crash″
ne fait que croître.
Ce passage illustre à notre sens assez bien une certaine ″angoisse de
mort″, sous-jacente au fonctionnement de certaines entreprises, et qui
se répercute peu ou prou sur leurs membres. En effet, la conviction profondément enracinée chez certains dirigeants que seuls le mouvement
permanent, l’action continuelle et le désordre créateur volontairement
entretenu peuvent empêcher la distanciation par les concurrents et
donc conjurer la mort économique, semble entretenir une sorte de cercle vicieux du progrès permanent conduisant paradoxalement à une forme d’angoisse qui affleure nettement au travers du discours rapporté
plus haut: ″On va se crasher...″ ″cette action permanente nous éclate
en deux″.
Un rapprochement pourrait d’ailleurs être opéré avec l’univers de
la drogue car le mode de vie ″sous action permanente″ suscite une forme
de dépendance et est donc plus ou moins ressenti comme une drogue
que l’on déplore, certes, mais dont on ne peut plus se passer: ″On a
pris goût à une certaine forme d’accélération et cet activisme incessant, les gens s’en plaignent mais, s’il cesse, les gens se demandent ce
qui se passe″.
En fait, tout se passe comme si une partie de l’individu adhérait totalement (rationnellement et affectivement) à la nécessité et à l’intérêt
de l’action et du progrès permanents -source de vie, de plaisir et de progrès- tandis qu’une autre partie de lui aurait le sentiment de ne plus
maîtriser cette accélération constante et redouterait de s’abandonner à
un vertige mortifère...
LES EFFETS DU SYSTÈME
Ils sont les conséquences directes de la dualité de logiques dont nous
parlions plus haut. Tant que l’entreprise et l’individu fonctionnent en67
STRESS, MOTIVATION ET MANAGEMENT
semble, le système est extraordinairement performant. Le problème se
pose quand pour une raison quelconque -baisse de performance, difficultés personnelles, restructuration...etc...- la personne ne peut plus
convenir à l’entreprise, soit parce qu’elle ne parvient plus à suivre le
rythme ou à fournir la performance que l’on exige d’elle, soit parce
qu’elle n’arrive plus à conserver le mode d’investissement très passionnel qui lui est demandé, soit, tout simplement, parce que la situation
économique exige la suppression d’un certain nombre de postes. Habituée à fonctionner de façon très intense et à s’investir énormément,
la personne ne reçoit plus alors les gratifications et la reconnaissance
auxquelles elle était accoutumée. Cette perte de reconnaissance -réelle
ou symbolique- est particulièrement difficile à vivre dans les cas où
s’était opéré, entre l’individu et l’entreprise, un collage trop fort, une
symbiose trop grande, lorsque le Moi de l’individu avait fini par fusionner en quelque sorte avec l’Idéal de l’organisation. Lorsque tel était
le cas, on assiste alors à ces phénomènes de dépression brutale, où la
personne ″craque″, parfois soudainement, parfois en plusieurs étapes.
Le phénomène est particulièrement intense chez les personnes pourvues d’un Idéal du Moi très élevé qu’elles ont investi dans une cause,
un métier, une entreprise auxquels elles croyaient et qui, lorsqu’ils ne
répondent plus aux attentes ou se révèlent impossibles à atteindre, laissent l’individu ″pompé″, vidé, consumé par cet immense don de soi
dont il perçoit tout à coup l’inutilité et la vanité. C’est le phénomène
bien connu du ″burn out″ qui laisse la personne ″ravagée″ de l’intérieur comme par incendie (Freudenberger, 1987).
Nous avons rencontré des cas de ce type où la personne s’effondre
quand l’entreprise à laquelle elle s’était dévouée corps et âme s’écarte
d’elle. Ainsi, cette femme manager qui, après s’être ″défoncée″ neuf ans
pour son entreprise et y avoir trouvé son compte, se voit peu à peu laissée de côté et moins ″reconnue″ par elle. Décrivant l’effondrement qui
a précédé sa dépression, elle dit ″c’était pire que si j’avais quelqu’un de
mort devant moi... mais quelqu’un de très cher qui était mort...″ c’est toute
mon image de marque qui s’est écrasée... c’est comme si je prends quelqu’un et puis que je le casse...″.On voit très bien dans cette description,
le clivage interne qui se produit, avec d’un côté, une partie du Moi de
la personne, son Moi idéal (celui qui lui était ″cher″), qui s’était identifié à l’organisation et qui s’effondre, tandis qu’une autre partie d’ellemême contemple le désastre.
Tous les processus ne sont pas aussi ravageurs et profonds que celui
du burn-out, mais on constate souvent ce clivage interne qui témoigne au minimum d’un mal être s’exprimant, par exemple, par des constats du type: ″je suis bien et mal à la fois au niveau de l’être″.
68
NICOLE AUBERT
Au delà de ce mal être qui traduit les contradictions internes vécues
par l’individu, confronté aux paradoxes que nous avons décrits, il faut
aussi souligner les effets produits dans les cas, chaque jour plus nombreux, de licenciement: sans parler des effets strictement économiques que le chômage entraîne pour l’individu, c’est aussi le passage brutal d’une logique du trop plein -trop plein de travail, trop plein de stress,
trop plein de passion- à une logique du vide -vide de travail, vide de passion, vide de sens- qui doit être affronté. Par delà les problèmes de la
crise économique, présents au premier chef, ce sont aussi ces problèmes ″existentiels″, avec leurs conséquences sociales, médicales, culturelles, que notre société doit désormais affronter.
QUE FAIRE?
Il est bien évident qu’aucune ″recette miracle″ ne peut être ici présentée. Il est clair cependant que le premier type de stress dont nous avons
parlé -le stress de l’inhibition- ressort d’une problématique individuelle, professionnelle, ou organisationnelle et que -si le problème est identifié-, on peut tenter de rechercher les causes de l’inhibition et d’y porter remède.
Par contre, le second type que nous avons présenté (stress induit par
la course à la performance) ressort d’une logique d’ensemble qui se joue
au niveau mondial, dans un processus d’échange entre nations de niveau de vie très différents, qui place les pays à haut niveau de protection sociale en situation difficile sur le registre de la compétitivité. Le
problème ne peut donc être traité au seul niveau organisationnel, puisqu’il est, avant tout, économique et sociétal.
Par contre, chaque entreprise répercute et médiatise ce problème à
sa manière, en aménageant plus ou moins bien des espaces de transition, en jouant différemment sur la vitesse de changement, en mettant
en place des procédures plus ou moins ″meurtrières″.
Toute tentative d’amélioration doit donc d’abord passer par un bilan de la situation et des pratiques de l’entreprise. Les quelques éléments que nous indiquons ci-dessous constituent l’ébauche d’une grille
de diagnostic de la situation:
QUEL BILAN?
- Qui est ″touché″?
nombre de personnes
69
STRESS, MOTIVATION ET MANAGEMENT
catégories de personnes concernées? (administratifs? commerciaux?
autres?...)
- Comment se manifeste le problème?
absentéisme?
agressivité?
manque de communication, attitudes de repli...?
démotivation?
augmentation de la fréquence et de la durée des arrêts maladie?
- A quel niveau se situent les ″dégâts″?
personnes?
performance?
résultats?
- Quelles sont les contradictions internes les plus flagrantes dans le domaine du management (décalage discours/pratiques, injonctions contradictoires... etc...) et quelles répercussions ont-elles sur les individus?
- Existe-t-il des procédures ″meurtrières″, efficaces sur le plan de la productivité, destructrices sur le plan individuel?
QUE PEUT-ON FAIRE?
- Travailler sur les contradictions: d’où proviennent-elles? Comment se
sont- elles créées? Peut-on éliminer les plus ″criantes″?
- Travailler sur la ″vitesse de changement″: n’essaie-t-on pas d’introduire
un changement trop vite, au détriment d’une bonne adaptation? Quelle serait la ″bonne vitesse″, permettant d’améliorer les performances
tout en respectant les personnes?
- Travailler sur les ″procédures meurtrières″ en faisant le bilan des problèmes qu’elles résolvent, comparé à ceux qu’elles créent... qui sont souvent plus nombreux.
- Dans le réseau de contraintes qui est celui de l’entreprise, quelles mesures peut-on prendre?
Les scandales récents suscités en France par ces entreprises qui, sous
prétexte de limiter les perturbations individuelles et collectives, avaient
mis en place des pratiques de licenciement totalement expéditives (avec
obligation -pour des salariés ayant parfois plus de vingt ans d’ancienneté- de dégager les lieux en une heure, et taxi devant la porte pour
reconduire les intéressés à leur domicile) sont là pour nous rappeler
que, quelle que soit la gravité de la situation économique, on ne peut
pas faire n’importe quoi.
70
NICOLE AUBERT
La prévention des nuisances du stress implique une éthique qui admette que tout n’est pas permis dans la gestion des hommes, que la productivité ne constitue pas une fin en soi et que la considération du facteur humain doit demeurer au premier plan.
RE
u FE
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71
STRESS, MOTIVATION ET MANAGEMENT
72
La gestion individuelle du stress*
Theo Compernolle**
INTRODUCTION
Le stress intervient aux confins de la personne et de son environnement. De ce fait, la gestion optimale du stress au sein d’une entreprise
se compose d’un volet individuel (formation à la gestion du stress) et
d’un volet d’entreprise (dépistage des sources de stress et stimulation
du soutien). La gestion préventive du stress est bien plus qu’un ensemble de techniques pouvant être utilisées par les individus pour gouverner leur stress. Il s’agit d’une philosophie imprégnant l’organisation dans son intégralité et postulant que l’individu et l’organisation
doivent prendre ensemble la responsabilité de promouvoir la santé et
de prévenir le stress négatif.
L’objectif n’est pas d’éviter tout stress, mais de déterminer un niveau de stress optimal qui nous rend plus créatifs, nous motive, nous
met au défi de découvrir des solutions nouvelles pour des problèmes
anciens, un stress formant une stimulation pour la croissance et le développement.
La gestion du stress a peu à voir avec la guérison et tout avec la sauvegarde de la santé. L’essentiel n’est pas de savoir comment et pourquoi les hommes succombent sous le stress, mais comment et pourquoi la plupart des hommes fonctionnent sainement et connaissent le
bien-être dans des conditions de stress.
La gestion du stress concerne l’optimalisation du ressort nécessaire
pour prévenir la maladie et l’épuisement.
La prévention de la maladie et la guérison de la maladie sont deux
choses radicalement différentes. Ce qui est utile pour prévenir la ma-
* Chapitre basé sur ″Stress: Vriend en Vijand″ de T. Compernolle. Vitaal Stressmanagement op het werk en in het gezin. Editions Lannoo/Scriptum. 1993.
Le lecteur intéressé trouvera dans cet ouvrage les références de l’étude scientifique dont ce texte est inspiré.
** Prof. Dr. Theo COMPERNOLLE, psychiatre, Vlerick School voor Management Gent, Centrum Tulpenburg Amstelveen, Vrije Universiteit Amsterdam.
Adresse: Tulpenburg 47 - 1118 NL Amstelveen.
73
LA GESTION INDIVIDUELLE DU STRESS
ladie n’est pas toujours la meilleure manière de guérir la maladie. Ce
principe s’applique à la plupart des mesures d’hygiène. Le fait de boire de l’eau pure, ne contenant ni substances toxiques ni bactéries, est
de la plus haute importance pour la prévention des maladies infectieuses. Mais l’ingestion d’eau pure ne guérira pas une personne atteinte
d’une maladie infectieuse.
La gestion du stress est d’abord importante pour les personnes en bonne
santé, désireuses de continuer à fonctionner sainement, même dans des situations de stress.
La gestion du stress s’appuie sur trois piliers:
1. Le pilier principal est l’analyse et le changement des structures de réflexion qui sont à la base de nos réactions émotionnelles et comportementales dans des situations de stress.
2. On peut également accorder de l’attention à la détermination des facteurs qui stimulent ou sapent le ressort individuel. Il est nécessaire d’accorder de l’attention à des éléments comme la consommation de tabac, de boissons alcoolisées, l’exercice physique, l’alimentation, la
consommation de médicaments et la détente.
3. Les études démontrent que notre ressort est principalement déterminé par ″le réseau social de soutien″ dont nous disposons, c’est
pourquoi nous considérons l’analyse du réseau social de soutien et son
développement comme le troisième pilier. Une formation à la gestion
du stress peut en soi avoir un effet favorable sur la cohésion d’un
département, sur le soutien social que les personnes s’offrent mutuellement, surtout lorsque les participants ont la possibilité de discuter de leurs expériences et conclusions avec leurs dirigeants.
Le stress de l’un est la détente de l’autre, l’angoisse de l’un est le plaisir de l’autre. Il est donc pratiquement impossible d’envisager une mesure générale de réduction du stress, applicable à tous les travailleurs
de toutes les entreprises. L’important est dès lors que chacun définisse
ses principales sources de stress, ses principaux signaux de stress et
d’alarme, les points faibles de son ressort et la meilleure façon pour lui
de se détendre.
Chaque entreprise doit également déterminer les éléments qui constituent une source de stress inutile pour un trop grand nombre de collaborateurs et les facteurs organisationnels qui sapent le ressort.
Entre 1972 et 1983, le rôle des maladies cardio-vasculaires en tant que
cause de mortalité a diminué de plus d’un tiers chez les hommes. Non
74
THEO COMPERNOLLE
Fig. 1: Les trois pilliers de la gestion du stress.
75
LA GESTION INDIVIDUELLE DU STRESS
pas grâce aux coûteuses technologies de pointe apparues dans le domaine médical, mais grâce aux modifications du style de vie - notamment la pratique accrue de l’exercice physique, l’amélioration du régime alimentaire et surtout la régression du tabagisme.
W.H. Foege, secrétaire d’état du Ministère de la Santé publique aux
Etats-Unis, a tiré la conclusion suivante après avoir étudié un rapport
récapitulatif concernant la santé publique: ″On n’accorde encore qu’une
attention insuffisante aux arguments scientifiques démontrant que les
choix concernant notre style de vie influencent notre santé. Pour les
prochaines décennies, les principaux facteurs déterminants pour notre santé dépendront de choix personnels individuels. Cette perspective est redoutable pour ceux qui désirent échapper à leur responsabilité, mais fascinante (’exciting’) pour ceux qui aiment prendre leur
existence en main à long terme″.
RESSORT = INDIVIDU X ENVIRONNEMENT
Notre ressort détermine la manière dont nous gérons une situation de
stress, comme l’élasticité de l’arc détermine la puissance de la flèche
qu’il propulse. Le ressort ou la résistance au stress se rapporte à notre
capacité à réagir de manière saine et efficace dans une situation de
stress.
Notre ressort est déterminé par des facteurs individuels et par des
facteurs d’environnement. Beaucoup de ces facteurs échappent à notre influence, mais nous pouvons agir sur certains autres facteurs. Ces
derniers appartiennent souvent à une catégorie que nous pouvons qualifier de ″style de vie″.
Dans la plupart des situations, le stress est donc le résultat d’une interaction entre un individu et son environnement. Aux extrémités de
l’échelle de ce ″person-environment-fit″, les choses sont claires. A l’une
des extrémités, nous trouvons les individus qui sont par nature fortement vulnérables et ne peuvent ou peuvent à peine faire face aux changements et tensions d’une journée ordinaire sans ressentir les effets du
stress. A l’autre extrémité, nous trouvons des situations de travail et de
vie dans lesquelles même les individus les plus résistants ″craquent″.
A une extrémité, la cause des problèmes réside entièrement chez l’individu. A l’autre, la cause réside entièrement dans la situation de travail.
Les travailleurs introvertis dont le seuil de sensibilité est bas par
exemple peuvent généralement fournir d’excellentes prestations dans
une situation de travail où le sens du détail et l’attention pour des modifications mineures priment et dans lesquelles leur fonction est décri76
THEO COMPERNOLLE
te de manière très précise. Mais c’est à nouveau une situation très stressante pour une personne extravertie avec un seuil de sensibilité élevé.
Les personnes appartenant à cette catégorie s’épanouiront et fourniront les meilleures prestations si leur travail présente beaucoup de variation et si la fonction est définie de manière suffisamment vague pour
leur offrir la possibilité d’évoluer dans toutes les directions, d’exploiter et d’étendre leur territoire.
INTERPREu TATION
STRESS
RE
u ACTION
Fig. 2 : Ressort: la relation entre ressort et la situation.
Il en va de même pour les personnes rigides et flexibles. Dans une
situation de travail réclamant beaucoup de discipline et nécessitant le
strict respect de procédures déterminées, par exemple pour des raisons de sécurité, une personne flexible connaîtra facilement le stress,
tandis qu’une personnalité rigide fonctionnera généralement bien dans
de telles conditions. D’autre part, une personne flexible se sentira bien
dans un travail fertile en changements rapides tandis qu’une personnalité plus rigide sera plus rapidement stressée négativement dans une
telle situation.
CARACTE
u RISTIQUES INDIVIDUELLES FAVORISANT
LE RESSORT
LE RESSORT DÉPENDANT DE OU ÉCHAPPANT À NOTRE
RESPONSABILITÉ
Il existe une partie de notre ressort dont nous ne sommes pas responsables. C’est là le résultat de facteurs biologiques et physiques innés,
comme la constitution génétique, les problèmes liés à la naissance, aux
maladies d’enfance, à la qualité des soins qui nous ont été dispensés
77
LA GESTION INDIVIDUELLE DU STRESS
par nos parents ou éducateurs pendant notre enfance, à des expériences physiques ou émotionnelles anciennes. Les facteurs héréditaires
jouent un rôle important dans le processus de stress. Ils déterminent
nos limites et nos possibilités concernant la gestion saine et créative des
situations de stress. C’est le contexte social qui détermine si nous réalisons ce potentiel. On ne peut jouer du piano sur un violon, ni donner
un concert d’oeuvres de Mozart sur un piano jouet, mais une flûte jouet
peut avoir un rôle utile et produire un son très agréable dans le contexte approprié.
Nous sommes toutefois responsables d’une partie de notre ressort.
Nous pouvons continuellement l’amener à un niveau plus élevé par
l’étude, la formation, l’expérience, le sport et un style de vie sain.
Le sexe joue également un rôle. Les études statistiques ont démontré depuis longtemps que les femmes vivent plus longtemps que les
hommes dans les pays occidentaux. Non seulement parce que les femmes sont physiquement mieux à même de résister au stress, mais également parce qu’elles ont un style de vie plus sain. Elles construisent
et entretiennent mieux leur réseau social. De plus, les femmes réagissent mieux au stress, notamment en exprimant leurs émotions. Les
pleurs et les manifestations de tendresse par exemple sont d’excellentes manières de réagir à la tension. Il est dommage que les garçons désapprennent souvent ces comportements à un stade très précoce de leur
éducation. Mais lorsque les femmes se lancent dans la vie professionnelle,
adoptent le style de vie des hommes et, surtout, se mettent à fumer, elles perdent leur avance.
IL EST PARFOIS AVANTAGEUX D’ÊTRE SENSIBLE AU STRESS
Bien que l’on pense souvent erronément le contraire dans certaines entreprises, les cadres les plus insensibles au stress ne sont pas les meilleurs
pour tous les types de fonctions.
Les personnes introverties, vulnérables en ce qui concerne le stress,
sont généralement plus sensibles aux changements. Dans certaines situations, c’est précisément cette caractéristique qui les rend plus utiles
pour l’entreprise que les cadres insensibles au stress: ils remarquent
plus rapidement les petits écarts, peut-être importants, par rapport à
la norme. De ce fait, ils ressentent plus rapidement le stress. C’est pourquoi il est important qu’ils apprennent à mieux gérer leur stress de manière saine, sans pour autant perdre leurs avantages en termes de sensibilité.
De plus, ces personnes introverties éprouvent davantage de difficultés à exprimer à l’aide de mots leurs vues particulièrement précieu78
THEO COMPERNOLLE
ses pour l’entreprise. Elles remarquent les changements ou réactions à
un stade où de nombreux collaborateurs ne les ont pas encore découverts et à ce stade, il est très difficile de traduire ces impressions précoces en un exposé logique et convaincant. Ceci sera certainement difficile si le climat de l’entreprise est très macho, fertile en rivalités ou
empreint de méfiance. Dans un tel climat d’entreprise, leurs idées se
perdent.
Il a également été démontré que ces personnes introverties fournissent de meilleures prestations dans les tâches réclamant une attention
et une vigilance supérieures. Le bruit diminue leurs prestations. Les
personnes plus extraverties, insensibles, ont davantage de facultés de
concentration. Il semble même que la présence de bruit ou de musique
dans leur environnement les aide parfois à maintenir leur attention sur
la tâche qui les occupe.
Il ressort d’études portant sur de jeunes enfants que la sensibilité à
la tension et aux changements, la hauteur de notre seuil de perception, soit innée dans une certaine mesure. L’éducation, la formation,
l’expérience et surtout la motivation ont bien entendu une influence
importante sur cette sensibilité. De ce fait, nous pouvons être beaucoup plus sensibles aux changements survenant dans un domaine déterminé qu’à d’autres changements. Le manager qui ne remarque pas
des signaux de stress évidents chez ses collaborateurs note les moindres modifications de détail du dernier modèle d’une automobile coûteuse qui passe à une vitesse de cent vingt kilomètres à l’heure. Son
épouse, qui remarque immédiatement que quelque chose ne fonctionne plus comme d’habitude dans sa famille ou à son travail, ne voit
même pas la différence entre deux autos de marques totalement différentes.
RÉSISTANCE AU STRESS
Au lieu de se demander comment il se fait que tant de personnes sont
victimes de stress négatif, la chercheuse S. Kobasa a voulu déterminer
avec ses collaborateurs pourquoi la plupart des personnes conservent
leur santé malgré un stress important. Pendant presque dix ans, elle a
suivi près de sept cents cadres, moyens et supérieurs. Parmi ce groupe, elle a sélectionné deux cents personnes qui obtenaient les scores
les plus élevés pour les paramètres relatifs au stress et a comparé une
centaine d’entre elles devenues malades avec une autre centaine restées en bonne santé. Il est important de noter qu’il n’y avait aucune différence d’âge significative entre ces deux groupes (les personnes saines n’étaient pas plus jeunes). De plus, les personnes saines étudiées
dans le cadre de cette recherche n’étaient pas plus riches, n’avaient pas
79
LA GESTION INDIVIDUELLE DU STRESS
bénéficié d’une formation plus poussée et n’occupaient pas une place
spécialement supérieure dans la hiérarchie de l’entreprise. Elle a également comparé des avocats avec des chefs d’entreprise et a consacré
une autre étude à la comparaison des jeunes femmes résistantes et
moins résistantes au stress. Avec ses collaborateurs, elle est arrivée à la
conclusion que les principaux facteurs déterminant la résistance au
stress peuvent être résumés par les quatre C: Commitment, Control,
Challenge et Change.
Combinés à un bon soutien social dans la vie privée et à une situation professionnelle caractérisée par un bon soutien social du patron,
les quatre C du ressort de Kobasa (en anglais hardiness) donnent à un
cadre pratiquement dix fois moins de chances de devenir malade que
sans les quatre C dans des conditions de stress aussi aiguës.
Etudions ces quatre C de manière plus approfondie.
Disposition au changement (Change)
Pour les personnes résistantes au stress, le changement est davantage le cours normal des choses que la stabilité. Elles considèrent tout
changement comme une opportunité de croître. Elles sont même capables de rectifier leurs propres idées et attitudes, peuvent se faire corriger, adopter le point de vue d’autres personnes, accepter l’ambiguïté.
Engagement (commitment)
Cette attitude consiste à croire à l’intérêt et à l’importance de ce que
l’on est et de ce que l’on fait, avec la tendance à s’impliquer totalement
dans de nombreuses situations de la vie, comme le travail, la famille,
les relations et les organisations sociales.
Influence (Control)
L’influence est la tendance à croire que l’on est à même d’infléchir
le déroulement des événements par sa propre action. Les personnes
qui ont ce sentiment d’influence mettent toujours l’accent sur leur propre responsabilité.
Sens du défi (Challenge)
Le sens du défi est basé sur la conviction que le changement est davantage le cours normal des choses que la stabilité. Les individus possédant le sens du défi guettent les changements avec un esprit ouvert
et une grande volonté d’expérimentation.
On a également découvert récemment que le système immunitaire
des personnes dotées de ces qualités fonctionne mieux dans des condi80
THEO COMPERNOLLE
tions de stress que chez les personnes anxieuses qui se font davantage
de soucis dans les mêmes situations.
Bien que cette image soit extrêmement claire et éloquente, il apparaît à nouveau que ce qui se passe en fin de compte ne dépend pas exclusivement de l’individu et de ses caractéristiques, mais de l’interaction entre l’individu et son environnement. Dans la situation professionnelle normale, les personnes résistantes au stress fournissent de
meilleures prestations et sont manifestement en meilleure santé. Mais
les personnes qui fonctionnent bien et jouissent d’une bonne santé dans
une situation où elles se sentent mises au défi et où les changements se
succèdent continuellement, courent davantage le risque de devenir malades dans une situation où aucune possibilité n’est offerte, où les changements sont rares et les défis inexistants.
UN STYLE DE VIE FAVORISANT LE RESSORT
En plus des facteurs favorisant le ressort que nous avons déjà mentionnés, il en existe un certain nombre qui peuvent être considérés comme
des aspects d’un style de vie sain:
- avoir une bonne compréhension du processus de stress
- ne pas fumer
- pratiquer des exercices physiques réguliers
- bonnes habitudes alimentaires
- sommeil de qualité
- poursuivre des objectifs clairs et réalistes
- ne pas être dépendant de calmants ou d’excitants
- être satisfait de son travail
- avoir le sens de l’humour
- maîtriser et mettre en pratique de bonnes techniques de détente
- consommation modérée d’alcool
- gestion saine des délais et échéances
- avoir des priorités de vie claires...
Il vaut sans aucun doute la peine de modifier votre style de vie, surtout si vous avez passé la quarantaine et avez négligé plusieurs des facteurs favorisant le ressort cités ci-dessus. Il n’est jamais trop tard pour
vivre plus sainement! A titre d’exemple: après avoir cessé de fumer pendant quinze ans, on court aussi peu le risque de décéder du cancer du
poumon qu’une personne qui n’a jamais fumé, la probabilité étant quinze fois moins importante.
81
LA GESTION INDIVIDUELLE DU STRESS
HABITUDES DE VIE SAPANT LE RESSORT
L’esclave du travail ou le comportement de type A
Le cardiologue Meyer Friedman a découvert que les personnes (à l’origine surtout des hommes) qui se plaignent de problèmes cardio-vasculaires alors qu’elles sont encore jeunes, présentent certaines caractéristiques communes. Il a appelé ce comportement, comparable dans
une certaine mesure avec celui de l’esclave du travail (en anglais: ″workaholic″), le comportement de type A.
Les principales caractéristiques du type A sont: parler rapidement,
manger rapidement, marcher rapidement, s’ennuyer facilement, mal
écouter les autres, harceler les autres dans une discussion, terminer
leurs phrases. La tendance à faire plusieurs choses en même temps. Les
types A sont plutôt égocentriques. Dans les discussions, ils parlent de
préférence d’eux-mêmes et de leurs affaires. Ils se sentent coupables
dès qu’ils s’offrent de la détente ou ne font rien, ils n’observent pas particulièrement bien, et ne peuvent souvent se rappeler aucun détail de
leur environnement. Ils accordent généralement plus d’importance aux
choses qu’il est intéressant de posséder plutôt qu’aux qualités qui en
valent la peine. Ils entrent rapidement en conflit et se sentent vite mis
au défi par les autres types A. Ils perçoivent même comme des défis
des situations qui n’en sont pas d’un point de vue objectif. Leur vie est
une course constante contre la montre. Ils voient le monde en termes
de gagnants et de perdants et s’intéressent davantage aux billes qu’au
jeu. Ils sont exagérément compétitifs. La personnalité de type A a également plus tendance que les autres à reporter ses colères sur les subordonnés, l’épouse, les enfants, etc. lorsqu’elle est en butte à des traitements injustes.
Ils sont également compétitifs dans leurs délassements et les scores
les intéressent davantage que le jeu. Ils sont souvent fortement dépendants de l’approbation d’un patron, plus que de celle des collègues. Cette forte dépendance de l’approbation trahit leur incertitude qui se cache sous la surface. Ils dissimulent cette incertitude sous une façade de
compétitivité, d’hostilité et d’agressivité.
Ces gens sont assez appréciés dans les entreprises. Ils déploient toujours beaucoup d’activité. Il n’est pas nécessaire de les encourager à
travailler, ils se stimulent suffisamment eux-mêmes. Leurs prestations
sont généralement supérieures à celles des personnes qui obtiennent
des scores peu élevés en comportement de type A, surtout à court terme. A long terme cependant, leur rendement est souvent décevant. Une
activité élevée n’est pas synonyme d’efficacité ou de créativité élevée.
82
THEO COMPERNOLLE
De plus, les types A ont plus de troubles de santé indiquant des réactions excessives des systèmes hormonaux et nerveux. Ces troubles sont
principalement provoqués lorsqu’une personne du type A ne parvient
pas à répondre aux normes élevées qu’elle s’impose.
Il est ressorti d’études ultérieures que les caractéristiques ayant l’influence la plus défavorable sur le coeur et les vaisseaux concernent surtout l’agressivité, le sentiment de colère et le manque d’un réseau social de soutien de qualité et varié.
L’agressivité est nuisible directement et indirectement: directement
en raison des réactions physiques qu’elle suscite, indirectement en raison de son influence nuisible sur nos relations sociales.
Les personnes de type A et qui sont bien intégrées socialement ne
semblent pas courir davantage que les autres le risque de contracter
des maladies cardio-vasculaires.
Le tabagisme: chaque cigarette est une cigarette de trop
Heureusement, les fumeurs ne sont plus à présent qu’une minorité. Il
y aurait encore moins de fumeurs si les femmes avaient été moins nombreuses à adopter la cigarette. On dénombre aujourd’hui pratiquement autant d’hommes que de femmes qui fument, c’est-à-dire presque trente pour cent de la population. Parmi les adolescents, les filles
forment d’ailleurs la majorité des fumeurs.
Le tabagisme est un des principaux agents de sape du ressort: les
fumeurs ont deux fois plus d’accidents de travail que les non-fumeurs
et ils sont deux fois plus fréquemment victimes d’accidents mortels sur
la route.
Un fumeur qui consomme cinq cigarettes par jour au travail perd
5% de son temps de travail. Un local dans lequel on fume doit être rafraîchi cinq fois plus souvent qu’un local où l’on ne fume pas. Les pouvoirs publics ont calculé que le tabagisme coûte au moins un milliard
de florins par an à la société néerlandaise.
La seule raison expliquant que l’on se mette à fumer est que les autres
le font. Ce sont surtout les adolescents incertains, qui n’osent pas prendre un point de vue différent, qui courent le risque de contracter une
assuétude à la nicotine. D’autant plus que la cigarette est un symbole
de maturité.
La seule raison expliquant que le jeune continue ensuite à fumer est
qu’il en devient rapidement esclave, tant psychiquement que physiquement. Ce phénomène est tellement puissant qu’il fait échec à toutes les campagnes d’information mises en oeuvre pour faire connaître
les dommages énormes causés à l’organisme par le tabac. Je présente83
LA GESTION INDIVIDUELLE DU STRESS
rai néanmoins sommairement les principales conséquences nuisibles.
Cet exposé intéressera peu les fumeurs, mais il les aidera peut-être à
prévenir le tabagisme chez leurs enfants. Plus on commence jeune, plus
les dommages sont graves. A titre d’exemple, toute personne qui commence à fumer après vingt-cinq ans court cinq fois plus de risque de
contracter le cancer du poumon. Pour les fumeurs qui ont commencé à
fumer avant quinze ans, le risque est dix-neuf fois plus important!
Le tabagisme est dans une large mesure responsable de 85% des cancers du poumon chez l’homme et de 75% des cancers du poumon chez
la femme.
Un fumeur meurt en moyenne 23 ans plus tôt qu’un non-fumeur, il
court quinze fois plus le risque de décéder d’un cancer de la bouche,
de la gorge ou des poumons; quatre fois plus le risque de décéder du
cancer de l’oesophage, deux fois plus le risque de décéder d’un cancer
de la vessie et deux fois plus le risque de décéder d’un infarctus. La cigarette est la cause principale de la bronchite chronique, qui entraîne
à son tour une charge pour le coeur. Avec les autres facteurs de risque,
le fait de fumer accroît le risque d’une tension artérielle élevée. Le fait
de fumer est nuisible pour le système immunitaire, c’est pourquoi les
fumeurs souffrent plus facilement de la grippe, de refroidissements et
d’infections. Les fumeurs sont en moyenne quatre fois plus souvent malades que les non-fumeurs. Les risques généralement mineurs liés à l’absorption de la pilule contraceptive apparaissent comme nettement plus
sérieux pour les femmes qui fument. De plus, les fumeuses courent
deux fois plus de risque de fausse couche ou d’une naissance prématurée. Les bébés mis au monde par des fumeuses pèsent généralement
moins à la naissance, contractent plus de maladies et courent davantage le risque de décéder à un âge précoce. Comble de catastrophe, les
fumeuses consomment également deux fois plus d’alcool pendant la
grossesse. Ce double comportement à risque se présente le plus chez
les femmes célibataires enceintes et est d’autant plus élevé que le niveau d’éducation est faible.
Tous les deux mois, cinquante mille personnes décèdent à un âge
précoce aux Etats-Unis en raison du tabagisme. Le tabac y fait donc
presque autant de victimes que la guerre du Vietnam puisque les EtatsUnis ont perdu cinquante mille hommes dans ce conflit. Un autre point
important est que les non-fumeurs inspirent passivement la fumée des
autres, ce qui entraîne des conséquences nuisibles pour leur santé. Les
enfants de parents qui fument ont beaucoup plus de troubles de la respiration, de maladies du système respiratoire et de maladies allergiques que les enfants des non-fumeurs.
84
THEO COMPERNOLLE
Arrêter de fumer a toujours un sens. Après plusieurs années sans
fumer, l’influence toxique du tabagisme disparaît graduellement. Arrêter de fumer n’a pas de désavantages, sauf pour ceux qui ont fortement tendance à manger et à consommer des friandises. Les avantages directs sont que la capacité à absorber de l’oxygène dans le sang se
normalise pratiquement immédiatement après que l’on ait cessé de fumer, que la circulation sanguine s’améliore rapidement, que le goût et
l’odorat s’affinent et que l’on goûte davantage les aliments, que le fumeur est débarrassé de son odeur caractéristique, que les battements
cardiaques et la tension se normalisent. La toux du fumeur disparaît
pratiquement dans le délai d’un mois.
L’alcool: à consommer modérément
L’alcool consommé avec modération (jusqu’à quatre consommations)
n’est pas toxique. Certains éléments indiquent même qu’une consommation modérée d’alcool est bonne pour l’appareil cardio-vasculaire.
Cette conclusion ne s’applique pas aux femmes enceintes. Il est préférable que les femmes ne consomment pas d’alcool pendant leur grossesse, car l’alcool est susceptible de causer des dommages au foetus,
surtout pendant les derniers mois, lorsque le cerveau se développe pleinement.
Une étude de l’Institut néerlandais pour les soins préventifs publics
révèle que cinq à six pour cent de la population active néerlandaise sont
confrontés à un problème d’alcoolisme. Ce problème coûte environ cinq
milliards de florins par an aux entreprises néerlandaises en raison de
l’absentéisme, des accidents de travail, de la diminution de la production, etc. Les travailleurs savent généralement qui parmi eux consomme trop d’alcool. Il semble que les secrétaires surtout sachent très bien
si leur patron a un problème d’alcoolisme. Elles sont en outre souvent
impliquées très activement dans la dissimulation de ce problème.
Les cadres qui consomment trop d’alcool ont besoin de plus de temps
pour accomplir le même travail. Ils arrivent souvent plus tôt au travail
et prestent des heures supplémentaires pour compenser leur lenteur.
Ils sont plus souvent malades.
La consommation excessive d’alcool a été minimisée trop longtemps
et trop fortement dans notre culture et dans les entreprises. On ne se
rend pas compte que l’excès d’alcool pendant de longues années a une
influence négative sur les personnes qui ne sont pas de vrais alcooliques.
L’effet de l’alcool dépend de la dose. L’alcool n’est pas un stimulant
comme on le pense parfois. Il s’agit d’un atténuateur. On peut avoir
85
LA GESTION INDIVIDUELLE DU STRESS
l’impression que l’on est stimulé par l’alcool, mais cela n’est pas dû au
fait que notre moteur intellectuel tourne plus rapidement ou mieux,
mais au fait que les freins fonctionnent moins bien. Une petite quantité peut ainsi également favoriser les prestations sexuelles en diminuant les inhibitions. Mais Shakespeare nous disait déjà: ″What does
alcohol do? It increases the desire but decreases the performance″ ’″Que
fait l’alcool? Il accroît le désir, mais réduit les performances.″
Il est important de garder à l’esprit que l’effet de l’alcool ingéré au
cours d’une journée est cumulatif. Si l’on boit un verre d’alcool au moment où le verre précédent n’a pas encore été assimilé (ce qui demande en moyenne de six à huit heures), l’effet du second verre vient s’ajouter à celui du premier.
L’effet d’une quantité déterminée d’alcool dépend également du
poids. Plus on est d’une constitution robuste, plus la teneur en alcool
du sang atteint sa valeur ultime lentement. Les aliments qui se trouvent dans l’estomac et dans le système digestif ralentissent également
l’absorption d’alcool. Sur une période plus longue, la quantité d’alcool
qui aboutit dans le sang est évidemment égale. Mais le ralentissement
de l’absorption peut être tel qu’une grande quantité du dernier alcool
ingéré soit déjà excrétée au moment où l’on consomme le second verre d’alcool. C’est également le cas lorsque l’on boit lentement et par petites quantités. Lorsqu’une personne petite et maigre boit rapidement
un grand verre d’alcool avec l’estomac à jeun, ce verre aura beaucoup
plus d’effet que si une personne de grande taille et corpulente boit quelques verres par petites gorgées avec l’estomac plein.
Un des risques principaux de la consommation excessive d’alcool est
que notre corps s’y adapte. Il semble que ce soit surtout le cerveau qui
s’y adapte. Une personne qui, régulièrement, boit trop depuis longtemps, pourra apparemment se comporter normalement après avoir
ingéré une quantité d’alcool propre à rendre complètement ivre une
personne jouissant d’une santé normale. Mais ceci n’est qu’apparence, car les fonctions cérébrales supérieures sont atteintes. De ce fait, un
buveur habitué sera tout autant un danger au travail ou dans le pilotage d’une machine qu’un buveur moins ″expérimenté″. De plus, les
choses sont telles que le buveur régulier a besoin d’une dose de plus
en plus importante pour atteindre le même effet psychique. La dépendance originale se transforme en une véritable accoutumance.
Avec le sucre, l’alcool constitue une source importante de calories
mortes. Une personne qui consomme beaucoup d’alcool mangera peutêtre moins, mais ne maigrira pas ni ne grossira. En même temps, elle
court le risque de manquer de nombreux composants essentiels comme les vitamines et les minéraux.
86
THEO COMPERNOLLE
De nombreuses personnes boivent un verre d’alcool avant d’aller se
coucher, convaincues qu’elles dorment mieux grâce à ce verre d’alcool. Ce verre d’alcool peut favoriser l’endormissement, mais c’est oublier
que la qualité du sommeil s’en trouve détériorée.
L’obésité n’est pas un problème, mais sa conséquence
Le médecin et consultant en stress Hanson a très bien résumé le problème de l’excédent de poids: ″L’obésité n’est pas un problème, mais
généralement le résultat d’un problème″. Selon lui, les causes principales sont les suivantes:
- l’ennui
- l’excès de stress
- le style de vie, les habitudes alimentaires
- la pression des amis et connaissances
- l’image de soi négative
- la combinaison de tous les éléments susmentionnés.
Les sportifs de haut niveau savent que quelques kilos en plus ou en
moins influencent directement leurs prestations. Ces personnes jouissant d’une excellente santé remarquent une différence de quelques livres. Que dire alors lorsque notre organisme doit supporter des dizaines de kilos en trop! Cela revient à essayer de tracter un poids lourd
avec une deux chevaux.
Il convient à cet égard de tenir compte de quelques faits. Il n’y a pas
lieu de se préoccuper d’un embonpoint limité pour autant que l’on
continue à respecter un style de vie raisonnablement sain et que l’on
ne fume pas. L’obésité est susceptible d’engendrer un stress inutile si
l’on se fait trop de soucis au sujet de son poids pour des raisons purement esthétiques. Le stress généré par les tracas au sujet de l’embonpoint est plus nocif que l’embonpoint proprement dit.
Pour certaines personnes, l’embonpoint est partiellement congénital: ces personnes prennent du poids en mangeant des quantités qui
ne font pas grossir les autres. Elles éprouvent tout simplement plus de
difficultés à maigrir que le commun des mortels. De plus, notre coeur
résiste moins bien à ces fluctuations de poids qu’à un léger embonpoint constant. La meilleure solution consiste dès lors à maigrir jusqu’à un niveau que l’on peut maintenir, le cas échéant légèrement supérieur au poids idéal, et de ne pas se faire de tracas pour un faible excès de poids.
87
LA GESTION INDIVIDUELLE DU STRESS
Le café: un stimulant relativement inoffensif
Boire quelques tasses de café est inoffensif, mais l’excès nuit. Heureusement, le café n’entraîne pas une forte accoutumance et il est généralement aisé de réduire sa consommation de café lorsqu’elle est devenue trop importante en raison des circonstances.
Le café accroît notamment la production d’adrénaline, hormone du
stress, dans notre sang. Ceci n’est pas si grave en soi, mais nous avons
déjà suffisamment d’adrénaline en circulation dans des conditions de
stress et il est préférable de s’abstenir d’en ajouter. Si nous buvons du
café en dehors des situations de stress, il n’est finalement pas nécessaire d’avoir autant d’adrénaline en circulation.
Le café préparé par la méthode du filtrage, avec des filtres en papier, ne paraît pas nocif pour le système cardio-vasculaire. La consommation de café en grandes quantités est toutefois nocive pour l’estomac et le système digestif.
Certaines personnes ont le sentiment que le fait de boire du café le
soir avant d’aller dormir n’a aucune influence défavorable, elles peuvent même avoir l’impression qu’elles dorment mieux. Mais tout comme pour l’alcool, la qualité du sommeil est moins bonne en raison du
café.
Les médicaments anti-stress: le remède est pire que le mal
En Grande-Bretagne, cinq à dix pour cent des hommes et dix à quinze
pour cent des femmes recourent régulièrement à des calmants ou à des
tranquillisants et ces proportions augmentent sans cesse. Septante pour
cent des médicaments prescrits par les médecins traitants en Allemagne sont des calmants et des somnifères.
Les calmants et somnifères les plus employés appartiennent à la famille des benzodiazépines. Ceux-ci ont constitué une telle amélioration par rapport à la génération précédente de somnifères abrutissants,
que les médecins les prescrivaient aux patients qui en réclamaient comme s’il s’agissait de friandises.
Bien que la plupart des patients ne reçoivent ces comprimés que
moyennant présentation d’une prescription médicale, ils en deviennent aussi dépendants avec le temps que les alcooliques de l’alcool et
les fumeurs de la nicotine. Les désavantages des calmants et somnifères sont parfois minimisés comme les inconvénients du tabac l’ont été
par les moyens mis en oeuvre par l’industrie du tabac. Tant en Grande-Bretagne qu’aux Etats-Unis, les personnes qui ont commencé à prendre ces médicaments sur prescription d’un médecin ont intenté - et gagné - des procès contre l’industrie pharmaceutique car les juges ont également estimé que ces firmes vendent des substances entraînant une
88
THEO COMPERNOLLE
accoutumance sans mettre suffisamment en garde contre cette accoutumance.
L’utilisation de calmants est un recours désespéré. Les calmants n’offrent aucune solution: ils n’éliminent pas la cause, mais n’agissent que
sur les conséquences. On court en outre un risque important de voir
apparaître deux problèmes graves: la dépendance et l’ accoutumance
Ces médicaments causent une double dépendance: physique et psychique.
Il n’est pas étonnant qu’en Belgique, presqu’un quart des femmes
et environ quinze pour cent des hommes ne peuvent plus se passer de
leur calmant quotidien: ils sont tout aussi dépendants que le fumeur,
l’alcoolique et les autres toxicomanes.
De plus, une accoutumance se manifeste pour beaucoup de ces médicaments, ce qui signifie que l’influence favorable sur l’angoisse et la
tension diminue, de sorte que l’on a tendance à augmenter sans cesse
la dose.
C’est n’est pas en vain que les notices accompagnant ces comprimés mentionnent que ces produits altèrent la vigilance au volant et aux
commandes de machines en raison de leur effet de troubler l’esprit. Cet
effet peut durer de vingt-quatre à quarante-huit heures après l’ingestion. Le somnifère pris dans la soirée influence donc notre capacité de
réaction le lendemain! Une étude réalisée aux Pays-Bas a démontré que
les personnes qui recourent à ces comprimés courent 2,6 fois plus le
risque d’avoir un accident au travail! De plus, les tranquillisants paraissent avoir une influence négative sur la mémoire, c’est-à-dire sur
la conservation d’informations dans la mémoire à long terme.
Différentes études indiquent que les personnes qui reçoivent un placebo (un comprimé ne contenant aucune substance active), mais sont
convaincues qu’il s’agit d’un calmant, ont généralement l’impression
qu’il a un effet aussi favorable sur leur angoisse et leur tension! Dans
de nombreux cas la conviction de se faire administrer un tranquillisant
a un effet aussi favorable qu’un véritable tranquillisant.
Du reste, il semble que l’utilisation de calmants et de somnifères soit
de nouveau à la baisse en Amérique. Les médias ont dramatisé à juste
titre les dangers de l’accoutumance à ces médicaments et ainsi suscité
la vigilance des patients et des médecins.
Beaucoup des observations formulées ci-dessus s’appliquent évidemment également à d’autres substances chimiques prescrites ou non
par les médecins et qui entraînent une accoutumance et sapent le ressort: les somnifères, les stimulants, la marihuana, la cocaïne, l’héroïne,
89
LA GESTION INDIVIDUELLE DU STRESS
etc... Mais, abstraction faite des somnifères, ces substances ne causent
que rarement des problèmes dans le milieu de travail.
Problèmes financiers
Le consultant en stress Hanson, médecin généraliste à l’origine, constate que ses patients qui se plaignent de douleurs de poitrine, de maux
de tête, de troubles de l’estomac et même de dépression, ont souvent
des problèmes financiers. Et ceux-ci, plus que les problèmes médicaux,
sont sources de leurs plaintes.
Selon lui, la différence entre stress négatif et stress positif dans ce
domaine est une question de style de vie dont nous sommes généralement personnellement responsables, à savoir: la différence entre dépenser cinq pour cent en plus de ses revenus, ou cinq pour cent en
moins.
Priorités et objectifs flous
Une de mes expériences les plus surprenantes à l’époque où j’ai commencé à dispenser des formations à des cadres était que ceux-ci discernent très mal leurs priorités personnelles. Ils connaissent bien les
priorités de l’entreprise, mais n’ont aucune notion des leurs. La plupart d’entre eux n’y ont même jamais réfléchi de manière explicite.
Même ceux qui dirigent la gestion stratégique d’une entreprise n’ont
aucun plan d’affaires pour leur propre vie. La définition de priorités
claires est toutefois la principale condition pour opérer de bons choix
quotidiens et déterminer des objectifs réalisables rapidement et sans
stress.
C’est pourquoi une réflexion et une analyse de ces priorités personnelles forme toujours un volet important d’une bonne gestion du stress.
C’est en outre une condition absolue d’une gestion du temps efficace.
Lorsque l’on a des priorités personnelles bien définies, on s’empêtre moins fréquemment dans des luttes inutiles avec les délais. Toute
personne travaillant dur et avec motivation sait que nos échéances peuvent nous stimuler à réaliser des prestations créatives de haut niveau.
Mais il est erroné de croire qu’il en va toujours ainsi. Le stress aigu d’une
échéance peut accroître notre rendement, mais trop d’échéances diminuent les prestations et altèrent le ressort. Bien planifier favorise la résistance au stress. Pour pouvoir bien planifier, nous devons établir clairement nos priorités, même et surtout nos priorités personnelles. L’effet est doublement positif si l’on dresse la liste des priorités de vie avec
son conjoint.
90
THEO COMPERNOLLE
FACTEURS D’ENVIRONNEMENT QUI INFLUENCENT
NOTRE RESSORT
Nous n’avons pas d’influence directe sur un grand nombre de facteurs d’environnement qui influencent directement notre ressort. Mais
il en est quelques uns et non des moindres que nous pouvons modifier
directement, à savoir nos relations avec les autres.
CONDITIONS MATÉRIELLES DE TRAVAIL
Des conditions matérielles physiques, ergonomiques défavorables comme un bruit excessif, un éclairage trop puissant, un éclairage et un renouvellement de l’air insuffisants, les mauvaises odeurs, la chaleur et
le froid sont susceptibles d’engendrer beaucoup de stress. Ceci est également valable pour les horaires de travail désagréables, le manque de
temps, les tâches ennuyeuses et répétitives, les tâches très lourdes pour
l’organisme, les changements constants, les voyages fréquents (surtout lorsqu’ils impliquent le changement de fuseaux horaires) et les
nombreuses heures supplémentaires.
Des instances telles que les syndicats, les conseils d’entreprises, les
comités SHE et les médecins d’entreprise se consacrent activement à
ces aspects. On trouvera à ce sujet de plus amples informations dans
la littérature spécialisée (voir p.e. l’ouvrage de référence ″Services médicaux du travail″ aux éditions Ced Samsom).
Nous avons décrit dans le chapitre consacré au ″Syndrome du Sick Building″ de notre ouvrage ″Stress: Vriend en Vijand″ comment nous pouvons également devenir malades si le bâtiment n’est pas adapté à l’homme primitif qui vit en nous. Il est important pour aborder les bâtiments
pathogènes, le Syndrome du Bâtiment Pathogène, que les maîtres
d’oeuvre et architectes tiennent compte des risques potentiellement sérieux et coûteux des systèmes de conditionnement d’air plus ou moins
fermés. Ceci est surtout important dans nos zones climatiques où le
conditionnement d’air est généralement superflu.
Il est au moins aussi important de tenir compte dans la conception
des locaux de travail, aussi et surtout pour les travailleurs intellectuels,
des réactions irrémédiablement et profondément enracinées dans l’homme primitif qui vit en nous. S’il n’est pas tenu compte de ces besoins
″primitifs″, les bâtiments sont susceptibles non seulement de saper le
rendement, mais également de causer des troubles de la concentration, un conflit, une tension excessive, la maladie et le vandalisme.
Souvent, le travailleur intellectuel ne trouve pas des conditions adaptées sur le plan sensoriel. La monotonie est omniprésente dans les bureaux modernes: le bruit, la température, l’odeur, la vue sont monoto91
LA GESTION INDIVIDUELLE DU STRESS
nes. Ces bureaux n’offrent généralement pas de vue sur la nature, mais
sur des murs aveugles.
Si, par comble de malheur, le travail est également monotone, nos
sens sollicitent désespérément un peu de stimulation, et la moindre petite blessure est perçue comme une morsure infligée par un animal gigantesque. Nous ne sommes plus constamment fascinés par le monde
qui nous entoure, et notre attention se tourne de plus en plus vers notre monde intérieur. Le moindre trouble physique ou la moindre maladie attire alors davantage l’attention que ce ne serait le cas dans un
environnement plus stimulant. La moindre émotion attire beaucoup
plus l’attention dans cet environnement ennuyeux que dans un environnement stimulant les sens. Les conflits mineurs et les petites angoisses sont rapidement amplifiés. Les mouches n’intéressent pas l’homme primitif qui vit en nous. C’est pourquoi, dans un environnement
monotone, nous transformons une mouche en éléphant, l’homme primitif qui vit en nous a alors au moins de quoi combattre et fuir.
Il est grand temps selon moi que les architectes accordent davantage d’attention à cette problématique, en collaboration avec des psychologues et des médecins spécialisés, qu’ils l’étudient et, surtout, en
tiennent compte dans leurs projets. Ce sont surtout les maîtres d’ouvrage, c’est-à-dire les entreprises, qui doivent prendre conscience qu’un
manque d’attention pour les exigences de l’homme primitif qui vit dans
tout travailleur coûte énormément d’argent à l’entreprise et à la société.
Le dérèglement de l’horloge biologique
L’horloge biologique de l’homme est réglée pour qu’il se repose lorsqu’il fait noir et travaille lorsqu’il fait clair.
Notre rythme veille-sommeil, également appelé rythme circadien,
est réglé sur une période d’environ 24 heures. Ce rythme circadien, cette horloge biologique, vit sa propre vie, comme c’était le cas chez l’homme primitif. Le rythme biologique de l’homme primitif était déterminé par le rythme du jour et de la nuit. L’homme moderne peut repousser les limites du jour et de la nuit. Il peut s’adapter psychiquement à un
glissement du rythme diurne et nocturne avec l’aide de l’éclairage électrique. Mais sur le plan biologique, nous ne pouvons pas nous y adapter
aussi rapidement et ne pouvons nous y adapter entièrement que très
rarement. L’homme primitif qui est en nous se raccroche à ce rythme
circadien primitif. Si nous ne le respectons pas, des troubles du sommeil se manifestent, ainsi que des troubles de l’appétit et de la sexualité.
92
THEO COMPERNOLLE
De plus, un glissement du travail vers la nuit peut perturber la vie
familiale et sociale.
Un bon réseau de soutien social constitue le principal facteur d’accroissement du ressort et tous les facteurs qui sapent ou restreignent
le réseau de soutien social ont une influence négative évidente sur la
santé physique et psychique. Le travail en équipes avec prestations de
nuit est en outre susceptible de miner indirectement le ressort du travailleur par son influence négative sur le réseau social de soutien.
Rien n’indique que les femmes résistent moins bien au travail de nuit
que les hommes. Mais les conséquences sociales du travail de nuit, surtout en ce qui concerne la famille et plus particulièrement l’éducation
des enfants dans notre société, sont beaucoup plus importantes et plus
stressantes pour les femmes que pour les hommes.
Dans certaines entreprises, le travail en équipes ne pose pas tellement de problèmes, mais bien les heures supplémentaires en augmentation constante. Si la prestation d’heures supplémentaires est devenue un système au sein d’une entreprise, c’est un signal important, sinon un signal d’alarme. Il semble qu’il y ait une relation entre les heures supplémentaires en trop grand nombre et la maladie des travailleurs. De plus, il apparaît que prester plus de 40 heures par semaine augmente le nombre d’heures, mais que le rendement est souvent
moindre.
Le dérèglement de notre horloge biologique par les voyages
aériens
Un des facteurs les plus fréquents de dérèglement de l’horloge biologique des managers réside dans les voyages en avion vers l’ouest ou
vers l’est au delà de plusieurs fuseaux horaires. Etant donné l’influence négative des troubles dûs au décalage horaire notamment sur l’attention, la concentration et la capacité de jugement, certaines multinationales respectent une règle stipulant qu’aucune décision importante
ne peut être prise et qu’aucun contrat ne peut être signé dans les 48
heures suivant un voyage avec décalage horaire important.
Situations d’alimentation sapant le ressort sur le lieu de travail
Les mauvaises habitudes alimentaires sont souvent à la base d’une exécution inefficace des tâches au sein d’une entreprise. Les pauses de midi
sont souvent mises à profit pour ingurgiter des en-cas et des repas de
restauration rapide. On sait que ces aliments apaisent la faim, certes,
mais se caractérisent par une teneur élevée en graisses, en sucre, en sels
et en calories.
93
LA GESTION INDIVIDUELLE DU STRESS
Les travailleurs qui maintiennent de bonnes habitudes alimentaires
jouissent généralement d’une meilleure santé. Le stress et l’absentéisme pour cause de maladie sont moins fréquents parmi eux. Les employeurs peuvent prendre une série d’initiatives pour promouvoir de
saines habitudes alimentaires pour eux-mêmes et pour les travailleurs.
CONDITIONS SOCIALES DE TRAVAIL
SOUTIEN SOCIAL
De toutes les conditions, c’est notre relation avec les autres qui a le plus
d’influence sur la manière dont nous faisons face aux situations de
stress. Le soutien social paraît être le facteur prépondérant d’augmentation du ressort. Souvent, il n’est pas important que ce soutien soit objectivement présent ou non. L’essentiel est le sentiment de disposer
d’un bon soutien social.
Des études ont indiqué que même les aspects pratiques, pragmatiques de ce soutien social avaient une grande influence. On a dépisté
moins de maladies cardio-vasculaires parmi les personnes qui disposaient du plus large groupe de gens susceptibles de leur offrir une aide
spécifique en cas de besoin, comme des prêts d’argent, l’aide à la maison, des conseils concrets, etc. Ces mêmes chercheurs partent du point
de vue que des changements radicaux au travail et dans la vie familiale exercent précisément leur influence perturbatrice en raison du
bouleversement de pareils contacts de soutien utiles.
Il semble qu’il n’y ait qu’une seule exception à la règle stipulant
qu’un bon soutien social favorise la santé physique et mentale, à savoir le cas où le soutien social s’accompagne d’un sentiment d’autoappréciation faible. Le soutien perçu comme anéantissant ou critique,
qui met trop l’accent sur l’infériorité du demandeur d’aide par rapport au dispensateur d’aide, n’a pas d’effet positif.
Ce soutien social accroît le ressort; son absence favorise la
maladie (physique également) et ralentit le rétablissement
Dans les années 70 et 80, les chercheurs ont trouvé de nombreuses preuves étayant la supposition qu’il existe un lien causal entre le soutien
social et la santé. Les personnes qui jouissent d’une bonne santé s’entendent parfaitement à trouver davantage de soutien social; mais ce
soutien les maintient de manière durable en bonne santé.
Un bon réseau social de soutien ne signifie pas que l’on soit entouré
en permanence. L’important est de ne pas se sentir seul dans des situations critiques - d’être convaincu que l’on trouvera des personnes
disponibles lorsqu’on aura besoin d’elles et que l’on pourra entrer en
contact avec elles.
94
THEO COMPERNOLLE
L’entreprise en tant qu’organisation sociale
Quels que soient le pays, l’entreprise ou l’institution, les études réalisées pour déterminer les principales sources de stress et de soutien ont
indiqué que le stress le plus négatif est causé par des aspects de l’entreprise en tant qu’organisation sociale. En plus de l’élément du soutien social du chef et des collègues, ce sont par excellence les caractéristiques de l’entreprise qui peuvent être influencées, elles relèvent de
la responsabilité des cadres et dirigeants de l’entreprise. Ceci s’applique même à la police en service externe: le stress négatif émanant de
l’organisation propre a une influence négative plus grande que le stress
causé par la densité du trafic, les accidents, l’agressivité, les menaces
avec ou sans armes, etc.
Que la majeure partie du stress provienne de l’entreprise même, en
tant qu’organisation sociale plutôt que des aspects matériels comme le
froid, la chaleur, l’exiguïté des locaux et les contraintes physiques, est
sans aucun doute dû au fait que le stress physique se limite aux heures
de travail prestées, tandis que le stress mental grave persiste même
après le travail. Pour certaines personnes, le stress mental ne cesse jamais.
-
Manque de clarté en ce qui concerne les rôles.
Conflit de rôles.
Responsabilité de personnes.
Charge de travail quantitative.
Charge de travail qualitative.
Mise à profit insuffisante de la connaissance et des aptitudes.
Trop ou trop peu d’informations.
Manque de participation à la stratégie et d’influence sur celle-ci.
Tensions entre les divisions.
Incertitude concernant l’avenir dans la fonction actuelle.
Manque de formation.
Etre victime de harcèlement sexuel.
95
INTERPRE
u TATION
CAPACITE
uS
Fig. 3: Représentation de l’effet de soutien social.
Si nous recherchons le dénominateur commun de ces facteurs, nous
découvrons que les principaux facteurs sapant le ressort peuvent être
répartis dans trois catégories:
96
THEO COMPERNOLLE
a) caractéristiques de l’entreprise qui rendent la situation impossible
à influencer ou à prédire
b) facteurs qui résultent d’une insuffisance de soutien social, surtout
en raison des dirigeants
c) excès de travail. C’est surtout le sentiment de ne pas pouvoir exercer d’influence sur la situation de travail qui provoque rapidement
un stress négatif grave.
EFFICACITE
u
MOTIVATION
CRE
u ATIVITE
u
BIEN-E
| TRE
TA
| CHE
97
LA GESTION INDIVIDUELLE DU STRESS
CONDITIONS FAMILIALES.
Le soutien social favorise notre santé en général, mais surtout dans les
situations de stress. Cet effet favorable pour la santé a été démontré
pour le soutien manifesté par un partenaire, la famille et les amis, la
communauté religieuse à laquelle on appartient et divers autres groupes officiels et non officiels auxquels on peut adhérer. Les principales
sources de soutien social sont le noyau familial, la famille au sens large
et, en premier lieu, le partenaire.
La profession du mari influence même la santé, l’espérance de vie
et la cause du décès de son épouse, qu’elle travaille ou non! Le niveau
de formation de la femme semble avoir également une influence sur la
manière dont le conjoint réagit dans des situations de stress et sur le
fait qu’il contracte ou non une maladie. Les hommes mariés à des femmes d’un niveau d’éducation élevé courent davantage le risque de souffrir d’une maladie cardio-vasculaire que les partenaires des femmes
dont le niveau d’éducation est peu élevé; les maris des femmes qui embrassent une carrière d’employée courent davantage le risque de contracter une maladie cardio-vasculaire que si leur épouse a un emploi
d’ouvrière.
Les partenaires unis par le mariage sont comme des siamois sur le plan psychosocial, leur relation exerce une influence sur la santé des deux conjoints.
Le dynamisme de la plupart d’entre nous est déterminé dans une
large mesure par le soutien dont nous bénéficions de la part de notre
famille. Une entreprise qui impose des conditions susceptibles de porter atteinte aux relations familiales est une entreprise qui se porte atteinte à ellemême.
La principale source de soutien est donc la famille, mais 68% de la
population active indiquent que la tension entre les exigences du travail et celles de la famille est une source de stress. Ces personnes éprouvent des difficultés à répondre simultanément aux exigences des trois
rôles: celui de parent, de partenaire et de travailleur. C’est surtout le
cas chez les hommes qui donnent la priorité à leur carrière par rapport
à leur famille, dans les couples ayant des enfants en bas âge, chez les
femmes qui travaillent et dans les familles où les deux partenaires travaillent. Le stress peut s’accroître considérablement si des modifications se produisent simultanément dans plus d’un domaine.
Le stress intervenant aux confins du travail et de la famille est plus
pénible pour les femmes qui travaillent que pour les hommes qui travaillent. Notre structure socioculturelle de valeurs offre (encore provi98
THEO COMPERNOLLE
soirement?) plus d’appui aux hommes qu’aux femmes. Ce que les hommes, et surtout les personnalités dirigeantes, réalisent à leur travail est
valorisé davantage par la société que ce qu’ils réalisent à domicile. Cette priorité sociale les aide à choisir le travail lorsque des tensions se produisent entre le travail et la famille.
Pour les femmes, la structure de valeurs est plus fertile en ambiguïtés, et dès lors génératrice de stress. Le fait de s’occuper de sa famille
est fortement apprécié, mais on constate par ailleurs que le fait de travailler à l’extérieur est nécessaire pour pouvoir s’épanouir pleinement.
Les femmes qui optent pour un des deux rôles ont de ce fait le sentiment qu’elles ratent quelque chose d’important et les femmes qui optent pour les deux
rôles rencontrent des difficultés en raison des exigences contradictoires de ces
deux rôles.
La conclusion de ces informations tirées d’enquêtes est que ce qui
se joue aux confins du travail et de la famille constitue la principale
source tant de stress que de soutien pour les deux partenaires, qu’ils
travaillent tous les deux ou non. Les entreprises ont avantage à tenir
compte, d’un point de vue économique également, de cette charnière
entre le monde du travail et la famille (par exemple en évitant les heures supplémentaires, ou en acceptant, voire même en encourageant les
partenaires qui le souhaitent à participer aux décisions importantes
pour les travailleurs ).
ME
u THODES SPE
u CIALES POUR LA GESTION
INDIVIDUELLE DU STRESS
Il est étonnant de constater à quel point les gens se font du souci au
sujet de sources de stress sur lesquelles ils ne peuvent exercer aucune
influence, alors qu’ils se préoccupent à peine et ne prennent aucune
initiative dans des domaines qu’ils pourraient influencer. Pour une bonne gestion du stress, il convient d’une part de prendre des mesures pour
modifier des situations de stress situées dans le domaine d’influence
propre et de favoriser le dynamisme propre. D’autre part, il est important de ne pas se faire trop de soucis au sujet des sources de stress devant lesquelles on est objectivement impuissant
LE JOURNAL DES SIGNAUX DU STRESS
Un des exercices les plus simples et les plus intéressants auxquels se
livrer si l’on souffre de stress négatif consiste à tenir un journal dans
lequel on consigne les signaux du stress.
99
LA GESTION INDIVIDUELLE DU STRESS
Vous y noterez chaque jour à quel point le phénomène a été sérieux,
dans quelle situation il a été provoqué, comment vous avez réagi et le
résultat.
Il est souvent pratique d’y ajouter une quatrième colonne que vous
compléterez en inscrivant la réponse à la question: ″Après coup,
qu’aurais-je pu faire de mieux dans cette situation?″
Situation dans laquelle le signal stress
se manifestait
Gravité du signal
allant de 1 - 10
Comment avez-vous
réagi ? Avec quel résultat ?
Fig. 5. Schéma pour rédiger un journal ″Stress″.
RECONSTITUTION DU STRESS
La reconstitution du stress présuppose que lorsque quelque chose s’est
mal passé, on note trois manières dont les choses auraient pu mieux se
passer et trois manières dont les choses auraient pu être pires. Si l’on
ne peut imaginer trois meilleures solutions, il convient de bien observer les personnes qui ne ressentent aucun stress négatif, ou en ressentent moins, dans des situations comparables. On peut apprendre beaucoup ou s’améliorer à partir des situations qui se sont accompagnées
de stress négatif.
DÉTENTE QUELCONQUE DÉLIBÉRÉE
Dans la mesure où le stress négatif est synonyme de tension excessive,
la détente apparaît comme le remède le plus évident.
Il existe de nombreuses manières de se détendre: regarder un aquarium, fixer les flammes dans l’âtre, faire de la voile, se promener, se délasser agréablement avec des amis. Le désavantage de ces formes de
détente est qu’il est impossible d’y recourir à n’importe quel moment,
lorsque c’est nécessaire. C’est pourquoi des méthodes d’″entraînement
conscient à la détente″ ont été développées.
La tension et la détente sont des opposés inconciliables. Lorsque l’on
a appris à se détendre consciemment dans pratiquement toutes les
conditions possibles, on peut lutter efficacement contre la tension qui
se manifeste dans de très nombreuses situations ou la diminuer, voire
la prévenir dans une certaine mesure.
100
THEO COMPERNOLLE
Chacun peut apprendre à se détendre, mais certaines personnes
éprouvent davantage de difficultés à le faire. On peut cependant affirmer que c’est précisément pour ces personnes qu’il est important d’apprendre à se détendre. Il est possible de se familiariser avec cette technique en s’exerçant de 5 à 10 minutes par jour. La seule condition pour
apprendre à se détendre consciemment est de s’exercer régulièrement.
L’apprentissage de la détente consciente réclame donc un effort plus
important que l’ingestion d’un calmant. Ceci a toutefois des avantages, l’un de ces avantages étant que les exercices de détente n’entraînent pas d’accoutumance physique et n’ont pas d’effets secondaires.
De nombreuses personnes se montrent très sceptiques lorsqu’elles
sont confrontées pour la première fois à des exercices de détente. Ceci
résulte en partie du fait que de nombreuses formations à la relaxation
sont dispensées d’une manière qui n’est pas du tout réaliste pour des
personnes engagées dans la vie d’une entreprise: les rideaux sont fermés, on déroule de minces matelas, tous les participants se couchent,
une musique orientale est jouée et chacun s’exerce pendant une demiheure. Cette situation de détente est beaucoup trop éloignée des situations de tension dans l’environnement de travail normal. L’employé
qui vient de se faire passer un savon par son patron ou doit aller rendre visite à un client important trouvera le moment peu adapté pour
fermer les rideaux, mettre un disque de musique orientale et dérouler
un matelas...
En travaillant avec des groupes de cadres, j’ai découvert qu’avec une
méthode adaptée, les personnes saines peuvent parfaitement apprendre à se détendre en s’exerçant cinq minutes par jour. Mais on peut également apprendre de bonnes méthodes de détente en pratiquant le
yoga, chez un bon kinésithérapeute ou chez un sophrologue.
Lorsque l’on maîtrise bien cette technique de détente, elle s’assortit
de toute une série d’avantages supplémentaires: récupération rapide,
concentration améliorée et diminution des troubles du sommeil.
De plus, on peut apprendre sur cette base à maîtriser le rêve éveillé
de manière constructive et créative, à se détendre préventivement et à
mieux se positionner par rapport à la tension des autres.
La première condition pour calmer un travailleur agité est de rester
calme. C’est une exigence avec laquelle le manager est régulièrement
confronté. Si l’on pratique régulièrement ces exercices de détente, et
qu’on apprend à mieux distinguer entre la tension et la détente, on deviendra plus sensible à la tension que l’on ressent par exemple lorsqu’on est confronté à l’agressivité, et qu’on a tendance à se mettre en
colère.
Si vous maîtrisez bien la technique de la relaxation par des exercices
réguliers, un peu d’exercice vous permettra de ne faire qu’une pause
101
LA GESTION INDIVIDUELLE DU STRESS
de quelques secondes ou d’une petite minute dans une situation de tension, sans rompre le contact avec l’environnement, et d’atteindre quand
même un degré de détente utile et agréable. De plus, on peut dès lors
apprendre à détendre certaines parties du corps séparément, e.a. pour
combattre la douleur.
L’APPROCHE COGNITIVE
Je suis, donc je pense
L’homme est un animal pensant. Nous pensons constamment. Nous
nous parlons sans cesse en pensées. Ce monologue intérieur porte sur
ce que nous faisons et très souvent sur nous-mêmes. Nous nous évaluons constamment. Nous nous donnons tout le temps des instructions, nous répétons des convictions et des jugements intérieurement.
″Sum ergo cogito (je suis, donc je pense) est au moins aussi vrai que le
célèbre ″cogito ergo sum″ (je pense, donc je suis) de Descartes. Ce langage intérieur, ce monologue intérieur, ces pensées ont une influence
considérable sur nos émotions, notre comportement et le fonctionnement de notre organisme.
Instruits par les circonstances, nous entretenons des pensées réflexe, qui gouvernent notre comportement dans les situations de stress,
souvent sans que nous n’ayons conscience d’y prêter attention. Beaucoup de nos pensées relèvent du réflexe. Nous y sommes à ce point habitués que nous avons le sentiment qu’elles font partie de notre caractère et oublions qu’il s’agit principalement d’un comportement appris. Nous pouvons donc également le désapprendre. Ce principe est
extrêmement simple, mais son application réclame des efforts. Comme nous avons appris ces pensées et ce comportement par la répétition à l’infini, souvent dès notre enfance, ces pensées réflexe et ce comportement réflexe ne peuvent être désappris que par l’exercice assidu
et la répétition.
Les pensées stressantes provoquent le stress.
Deux cadres se font passer un savon par leur patron. L’un d’eux se dit
en lui-même: ″J’ai essuyé un échec, je n’ai certainement pas fait bonne
impression. Il a raison sur le fond, mais ce n’est pas une raison pour
m’agresser de cette manière. Lorsqu’il sera un peu calmé, il se rendra
compte que j’ai toujours fourni de bonnes prestations et que je saurai
me rattraper dans ce cas également″.
L’autre pense: ″Je suis un idiot, un imbécile, c’est toujours la même
chose, je commets toujours des erreurs qui réduisent mes prestations
102
THEO COMPERNOLLE
à zéro d’un seul coup. La situation doit être grave s’il se met dans une
telle colère, que va-t-il penser de moi?″
Lequel des deux ressent le plus de stress? Lequel pourra réagir le
plus calmement et le plus posément aux questions qui sont posées? Qui
fera la meilleure impression?
Trois aspects de ce monologue intérieur sont importants pour une
bonne gestion du stress.
En premier lieu: le fait que la manière dont nous nous parlons, qui
est devenue un véritable automatisme, a une influence énorme sur nos
émotions et sur nos actes.
En second lieu: C’est précisément ce ″monologue intérieur″, ces automatismes de pensée, qui provoquent le plus de stress dans de nombreuses situations.
En troisième lieu: que nous pensons pouvoir exercer une influence
sur notre pensée. Le principe est simple. L’apprentissage de nouveaux
automatismes de pensée nécessite de l’exercice.
Ces pensées réflexe, ces automatismes de pensée sapant le ressort,
sont plus importants pour votre santé dans de nombreuses situations
de stress que par exemple une alimentation appropriée et une pratique suffisante de l’exercice physique. Nous connaissons tous des personnes qui s’adonnent au jogging, pratiquent un sport et la mise en for-
INTERPREu TATION
Fig. 6: Interprétations automatiques comme sources de stress.
103
LA GESTION INDIVIDUELLE DU STRESS
me chaque jour, sans qu’il ne s’agisse d’une gestion saine du stress. Ils
le font de manière terriblement crispée ou en compétition constante
avec les autres ou contre la montre. Leurs pensées, p.e. ″Je dois... Je
dois″ provoquent plus de tension qu’ils ne peuvent en éliminer par le
sport. Ils ont souvent l’air d’être en moins bonne santé et résistent
moins bien au stress que leurs collègues qui prennent la vie du bon côté,
mangent, boivent, et font peu d’exercice.
Non seulement une formation à la gestion du stress permet de prendre conscience de ces pensées, qui fonctionnent à l’arrière-plan, mais
elle permet d’apprendre à les corriger ou à les modifier.
Nous nous rendons parfois trop bien compte que nous entretenons
des pensées qui nous minent: ″Quelle saleté de boulot, je n’y arriverai
jamais″, ″quel empoté je suis″, ″quel idiot je suis″, ″ils vont rire de moi″,
″je hais cette personne″, ″nous ne pourrons jamais travailler ensemble″, ″c’est désespéré″ - dans des situation où nous pourrions aussi bien
penser ″quel défi″, ″c’est un échec, mais il m’a beaucoup appris″, ″je
ne me sens pas très à l’aise quand je parle avec lui″, ″nous ne devons
pas nécessairement devenir amis, mais nous apprenons à collaborer″.
L’élimination des pensées qui nous minent a une influence très positive sur notre ressort.
GESTION DU TEMPS
Nonante pour cent des cadres désignent le manque de temps comme
une des principales sources de stress au travail. Ceci signifie que neuf
cadres sur dix ont l’impression qu’ils ont trop de travail par rapport au
temps disponible.
C’est pourquoi les formations à la gestion du temps sont très demandées. Il apparaît malheureusement qu’un an après la formation,
quelques personnes seulement continuent à appliquer les méthodes apprises. Mon expérience indique que la plupart des formations à la gestion du temps se concentrent trop sur les symptômes et trop peu sur
les causes du manque de temps. Par causes, j’entends les attitudes fondamentales qui ont pour conséquence que l’on se retrouve sans cesse
confronté à un manque de temps. L’approche du manque de temps, la
gestion du temps, doit dès lors se dérouler à un niveau plus profond non pas à la surface de la planification du temps. Sans changement de
ces attitudes de base, la gestion du temps est purement et simplement
vouée à l’échec. La gestion du temps est surtout et avant tout la gestion de soi!
On trouve un exemple d’une telle attitude de base chez les personnes très dépendantes de l’approbation et de l’appréciation des autres.
104
THEO COMPERNOLLE
Ce sont généralement des collaborateurs agréables qui ne lésinent pas
sur les efforts. On peut tout leur demander et ils abattent un travail
énorme. Ils fonctionnent également bien dans les situations de stress,
tant que leur environnement leur témoigne une appréciation suffisante. Mais ils deviennent très vulnérables lorsqu’un quelconque concours
de circonstances accroît fortement le stress et que la valorisation fait
défaut. Mais ils sont également très vulnérables dans le domaine de la
gestion du temps parce qu’ils n’osent jamais dire non. Lorsqu’on leur
demande quelque chose, ils pensent souvent ″non″, mais disent ″oui″
parce qu’ils veulent rester en bons termes avec tout le monde. En conséquence, ils doivent faire face à une charge excessive de travail et, partant, à un manque de temps. L’apprentissage pur et simple des techniques de planification et la détermination de priorités claires n’aideront pas ces personnes, tant qu’elles n’auront pas compris que cette dépendance de l’appréciation est un point faible, et tant qu’elles n’y auront
rien changé.
Une autre attitude de base qui cause des problèmes de gestion du
temps à certains est une confiance insuffisante dans les vertus de la collaboration. Certains cadres ont tendance à tout faire eux-mêmes. Ils ont
l’impression que la concertation et les réunions sont une perte de temps.
Ils estiment que les choses ne vont aussi rapidement et aussi bien que
lorsqu’ils les font eux-mêmes. Ces personnes partagent insuffisamment leur stress et délèguent trop peu. Par conséquent, elles se chargent également d’un travail excessif. Ces personnes non plus ne tireront aucun bénéfice d’une formation exclusivement orientée vers la planification tant qu’elles ne changeront pas leur attitude fondamentale.
Les cadres confrontés au manque de temps doivent donc tout d’abord
et surtout détecter les automatismes de pensée et attitudes qui sont à
la base de leur manque de temps. Cette démarche est absolument prioritaire.Ce n’est qu’après avoir amélioré cette attitude fondamentale,
qu’ils tireront profit de la gestion du temps dans le sens d’une définition claire des priorités et d’une bonne planification.
J’attache également beaucoup d’importance à la formulation de priorités personnelles en relation avec la gestion du temps. Je suis toujours
étonné de voir combien sont rares les cadres qui y ont réfléchi. De ce
fait, ils ne peuvent souvent que faire de pauvres choix parmi les différentes tâches et missions. Par conséquent, le patron ou l’employeur de
ces cadres pourra facilement leur suspendre une grosse carotte devant
le nez, ils continueront à courir derrière cette carotte sans pouvoir consacrer la moindre attention aux nombreuses délicieuses petites carottes
qui les entourent.
105
LA GESTION INDIVIDUELLE DU STRESS
LA DÉTERMINATION DE PRIORITÉS PERSONNELLES CLAIRES
Une bonne planification favorise la résistance au stress. Pour bien pouvoir planifier, nous devons définir nos priorités de manière claire, aussi et surtout nos priorités personnelles. L’effet est double lorsqu’on définit ses priorités de vie avec le conjoint.
Pour ce faire, j’emploie dans mes formations différents moyens permettant d’analyser rapidement la qualité des expériences de vie et des
objectifs de vie.
L’EXPRESSION DES ÉMOTIONS
Il est dommage que l’on désapprenne aux hommes de pleurer si tôt
dans leur existence. La célèbre formule ″les grands garçons ne pleurent pas″ les prive d’une excellente manière de réagir pour se débarrasser de leur stress. En pleurant du fond du coeur, nous rétablissons
non seulement notre équilibre psychique, mais également notre équilibre neuro-endocrinien.
Le fait de pleurer peut provoquer une décharge et une détente saines. Il est surtout sain de pleurer lorsque nous pouvons le faire contre
l’épaule d’une personne qui nous soutient. La combinaison du fait de
pleurer et d’un bon soutien social est un excellent antidote contre le
stress négatif.
Rire de bon coeur et pousser des cris de joie sont également deux
bonnes manières de se défouler. Le rire présente l’avantage supplémentaire qu’il indique que nous sommes capables de relativiser puisque nous pouvons saisir le côté humoristique d’une situation et voir la
même situation de deux côtés parfois paradoxaux. Cette vision est en
soi libératrice.
Exprimer sa colère ou son instinct d’agression de temps en temps
peut également faire du bien. Donner libre cours à sa colère et à son
instinct d’agression présente trois inconvénients importants.
1. En donnant libre cours à nos sentiments agressifs, nous laissons
le champ libre à des parties très primitives de notre cerveau, à des zones cérébrales que nous avons en commun avec des espèces animales
très anciennes du point de vue de l’évolution, comme les reptiles. Les
impulsions de ces parties primitives dominent alors le cortex cérébral
typiquement humain. Toute réflexion intelligente est dès lors sapée ou
impossible et nous sommes susceptibles de dire ou de faire des idioties
beaucoup plus rapidement. Parfois des choses irréparables qui peuvent nous inspirer de profonds remords dès que le cortex cérébral reprend le dessus.
106
THEO COMPERNOLLE
2. Les personnes qui expriment facilement leur agressivité et leur colère ont un réseau social de soutien beaucoup plus réduit et sapent ainsi indirectement leur ressort.
3. Si vous vous sentez souvent en colère ou agressif, vous activez
constamment le Néandertalien qui vit en vous aux dépens de votre
coeur et de vos vaisseaux sanguins. Les personnes colériques et agressives connaissent des troubles cardio-vasculaires à un âge plus précoce.
Il est préférable de convertir votre agressivité en une compétition
sportive saine, ou en affirmation de soi. L’essentiel est tout simplement de modérer son agressivité en apprenant à interpréter autrement le comportement des autres. Cela s’apprend.
L’expression de sentiments positifs, surtout l’expression de la tendresse, a pour effet de réduire fortement le stress. Le seul fait de caresser une fourrure moelleuse ou une étoffe laineuse réduit la tension,
même chez beaucoup d’adultes, et favorise un sentiment de sécurité.
Il est encore plus évident que le fait d’exprimer son amour et sa tendresse à une personne aimée réduit le stress. Le résultat est généralement double car, qu’on la donne ou qu’on la reçoive, la tendresse provoque la détente. C’est une des raisons pour lesquelles la combinaison
du sexe avec une profonde tendresse est si intensément gratifiante,
même dans les périodes de stress prononcé. Il est regrettable que les
garçons soient freinés et entravés souvent très tôt dans leur éducation
pour ce qui concerne l’expression et l’ouverture à la tendresse.
BIEN SE DÉFENDRE
S’affirmer signifie que l’on se défend bien et que l’on défend bien ses
droits, en respectant et en se montrant ouvert à la position des autres.
S’affirmer, c’est le juste milieu entre l’agressivité d’une part et une attitude trop accommodante d’autre part.
Toute personne qui ne s’affirme pas suffisamment le montre dans
son attitude et ses gestes. Le choix des mots trahit également le manque d’affirmation de soi - par exemple l’emploi de nombreux diminutifs et d’expressions exprimant le doute comme peut-être, un peu, éventuellement, si c’est possible, etc.
Le manque d’affirmation de soi ressort surtout du fait que ces personnes sont incapables de dire fermement ″non ″ à leurs collègues, leurs
chefs et leurs subordonnés. Le résultat est une surcharge et une grande dose de stress négatif. Les personnes qui ne s’affirment pas suffisamment sont plus vulnérables que les autres dans de nombreuses situations de stress. Elles sont moins à même d’exprimer les émotions
suscitées par la situation. Il leur est plus difficile de se comporter socia107
LA GESTION INDIVIDUELLE DU STRESS
lement d’une manière propre à résoudre les problèmes ou à diminuer
la tension.
En revanche, les personnes agressives ou qui s’affirment excessivement réagissent trop rapidement avec irritation, colère et agressivité,
menacent du doigt, prennent un ton pontifiant, tiennent peu compte
des besoins des autres et adoptent souvent un point de vue égocentrique. Tant le manque que l’excès d’affirmation de soi résultent d’un
manque de confiance en soi.
FAVORISER NOTRE RÉSEAU SOCIAL
L’homme primitif qui vit en nous est essentiellement un animal habitué à vivre en troupeau. Cette caractéristique est profondément ancrée dans nos gènes. Le fait, voire même seulement le sentiment d’être
seul, nous rend extrêmement vulnérables, psychiquement et physiquement.
Pour toutes les sources de problèmes de l’existence et toute source
importante de stress, il faut idéalement pouvoir disposer d’une ou de
quelques personnes avec qui l’on peut discuter de l’affaire et recevoir
des conseils pratiques et de l’aide. Un exercice simple mais d’un grand
intérêt consiste à noter toutes les sources de stress importantes que l’on
rencontre dans son existence ainsi que les personnes sur qui l’on peut
compter pour trouver un soutien et des conseils (on peut également
employer le diagramme SS de l’ouvrage ″ Stress.Vriend en Vijand″).
L’essentiel est qu’il n’existe aucune source importante de stress sans
que n’y corresponde une bonne source de soutien. La position la plus
vulnérable dans une situation de stress est une position isolée. S’il existe des situations de stress pour lesquelles vous ne disposez d’aucune
source de soutien, vous devez remédier rapidement à cette situation.
On découvre parfois ainsi que l’on dispose d’une source de soutien
pour toutes les situations de stress importantes, mais qu’il s’agit chaque fois de la même personne. Pour les hommes occupant un poste élevé dans la hiérarchie d’une entreprise, c’est souvent leur épouse. Cette situation n’a rien de malsain en soi. Nous pouvons parfaitement fonctionner avec une seule et unique source de soutien, même dans des
conditions de stress particulièrement éprouvantes. Mais c’est toutefois un point faible potentiel. Si l’une ou l’autre chose se passe mal avec
le partenaire dans une période de stress aigu, par exemple en raison
d’une maladie, d’une dispute, d’un décès ou d’un divorce, on court le
risque sérieux de se briser les dents sur des situations de stress que l’on
pouvait surmonter aisément auparavant.
108
THEO COMPERNOLLE
LE MOUVEMENT CONTRE LE STRESS
Dans les situations de stress, notre corps tout entier est mobilisé par
l’action. Mais la plupart des managers d’aujourd’hui sont des travailleurs mentaux, leur stress est principalement mental. Leurs conditions de travail ne leur permettent que rarement de se défouler physiquement, même lorsque le stress est présent. C’est pourquoi il est sain
d’être actif physiquement. Grâce à l’exercice physique et au sport, nous
maintenons notre condition à un bon niveau et l’activité physique est
une bonne manière de se défouler après un stress important. A condition toutefois de ne pas s’y livrer de manière extrêmement agressive et
compétitive. Si vous considérez à nouveau cette activité physique comme un défi, vous risquez de vous causer un stress inutile.
La forme la plus simple et la plus répandue de gestion du stress est
la mise en condition physique. Bien que cette discipline ne soit qu’une
partie d’un véritable programme de gestion du stress équilibré, il a été
démontré dans de nombreuses entreprises que la pratique régulière de
la mise en condition physique a une influence favorable sur la santé et
les prestations de la plupart des collaborateurs.
Pour les moins de quarante ans, il est bon de s’adonner à un sport
au moins trois fois vingt minutes par semaine, on fournit ainsi un effort tel qu’on se retrouve hors d’haleine et en sueur et que l’on sent
battre son coeur (mais pas aussi violemment que lorsqu’on est pris de
vertiges ou de nausées).
Comme exemples d’un effort sportif de ce genre, citons la course de
fond, la course à vélo, l’aviron, la mise en condition, la natation. Mais
ne pratiquez pas contre votre goût un sport que vous n’appréciez pas.
La crispation que vous ressentiriez anéantirait l’effet positif. Il est donc
préférable de rechercher le mouvement qui vous apporte du plaisir,
comme les marches éprouvantes, le travail ménager, la danse ou le travail au potager. La natation est une des meilleures méthodes car elle
sollicite peu le dos et les articulations et permet de dépenser beaucoup
d’énergie en peu de temps. Mais la pratique du vélo et la promenade
sans effort excessif sont d’excellentes méthodes pour rester en condition. En fait, la forme de mouvement pour laquelle vous optez n’est
pas si importante. L’objectif n’est pas de développer le plus de force
musculaire possible et un mouvement sans trop de tension est meilleur
pour notre santé qu’un effort physique extrême et sporadique. L’exercice physique que vous choisissez n’est pas si important, l’essentiel est
qu’il vous procure du plaisir.
109
LA GESTION INDIVIDUELLE DU STRESS
BIEN DORMIR
Vous trouverez ci-dessous quelques conseils utiles pour aborder les
troubles du sommeil. Les personnes qui dorment toujours bien sans devoir recourir à une aide quelconque peuvent ignorer ces règles sans le
moindre problème. Ceux qui ont des problèmes de sommeil ont tout
intérêt à les respecter de manière stricte.
- N’utilisez jamais de somnifères pendant une longue période sans
interruption.
- L’alcool ne favorise pas le sommeil!
- La nicotine, le café, le thé et les boissons du type Coca-cola sapent
la qualité du sommeil.
- Manger beaucoup à une heure tardive a pour conséquence que notre organisme est actif pendant la nuit pour digérer tous ces aliments, de sorte que nous nous sentons moins bien reposés.
- Evitez le travail difficile juste avant d’aller dormir.
- Veillez à ne pas vous fatiguer qu’intellectuellement, mais également physiquement pendant la journée.
- Ne faites pas de sieste et évitez de somnoler pendant la journée.
- Veillez à aller dormir et à vous réveiller à des heures fixes.
- Organisez une période de transition fixe entre l’activité et le sommeil en instituant un rituel du coucher.
- Une boisson chaude (non alcoolisée et sans caféine) a un effet de
détente.
- Certaines personnes dorment mieux après un bain chaud (et non
trop chaud).
- Une vie amoureuse satisfaisante a généralement un effet apaisant
et favorable pour le sommeil.
- De nombreuses personnes dorment mieux et plus profondément
dans une chambre totalement occultée.
- Nous dormons généralement mieux dans une chambre dont la
température n’est pas inférieure à 16° et ne dépasse pas 18°.
- Ne sous-estimez pas l’importance de la qualité du matelas et du
linge de lit.
- Ne remplissez pas votre chambre à coucher d’appareils électroniques.
- Atténuez les bruits venant de l’extérieur.
- Soyez attentif au cycle de veille-sommeil normal d’environ 70-120
minutes.
- Si vous vous réveillez pendant la nuit, essayez de vous détendre.
- Inscrivez les soucis de la journée écoulée et les projets auxquels
vous vous consacrerez le lendemain afin de vous en délivrer.
110
THEO COMPERNOLLE
- Cherchez de l’aide pour apprendre à mieux vivre avec le stress de
la journée, apprenez de meilleures techniques de gestion du stress.
- Apprenez en tout cas une bonne technique de relaxation.
BONNES HABITUDES ALIMENTAIRES
Vous pouvez vous alimenter de manière malsaine tout en ne consommant que des aliments sains. De nombreux managers ont de mauvaises habitudes alimentaires. Ils ne mangent qu’un bon repas par jour;
ils se contentent d’un en-cas avalé à la hâte le matin et le midi.
Les aliments sont pourtant beaucoup mieux assimilés par l’organisme lorsque les repas sont répartis de manière équilibrée sur toute la
journée. Une meilleure répartition de la quantité de nourriture au cours
de la journée a bien d’autres avantages. On grossit moins rapidement
en mangeant la même quantité. On court moins le risque d’avoir une
concentration élevée de graisse dans le sang. Les concentrations sanguines de sucre fluctuent moins, on a donc moins de moments de faiblesse et on est moins irritable. De plus, l’estomac sera moins facilement surchargé.
La pire des choses que nous puissions nous infliger est d’assister à
des réunions stressantes à midi, comme les déjeuners-réunions au travail, fertiles en tensions, ou les disputes pendant les repas à la maison.
On colporte beaucoup d’inepties au sujet de l’alimentation et les modes changent régulièrement. En fait, le caractère nuisible pour notre
ressort n’est établi que pour 5 habitudes alimentaires: l’excès de graisse, de sel et de sucre, l’insuffisance de fibres et de liquide.
Buvez suffisamment.
Ne buvez pas trop d’alcool.
Ne mangez pas trop.
N.B.: L’exercice physique est excellent pour la santé, par contre c’est
une méthode peu efficace pour maigrir. La meilleure manière de perdre du poids et de maintenir son poids à un niveau raisonnable consiste à manger moins et de manière plus sélective. N’oubliez pas que vous
devez marcher trois heures pour brûler les calories d’un bon verre de
bière. Est-il plus facile de boire un verre de moins ou de marcher trois
heures?
Evitez comme la peste les dîners d’affaires stressants
Lorsque nous mangeons dans une situation de stress, notre organisme
reçoit deux messages radicalement opposés. Sous l’influence du stress,
111
LA GESTION INDIVIDUELLE DU STRESS
notre organisme tente de mettre le système digestif en veilleuse alors
que les aliments ingérés (souvent trop rapidement et en trop grande
quantité) envoient à ce système le message qu’il doit fonctionner à pleine puissance. Dans une telle situation, nous transmettons en fait un
double message contradictoire à notre estomac puisque nous lui demandons de fonctionner à la fois au ralenti et à pleine puissance.
Des situations d’alimentation saines au travail
Les travailleurs qui ont des habitudes alimentaires saines jouissent en
général d’une meilleure santé. Le stress et l’absentéisme pour cause de
maladie sont moins fréquents chez ces travailleurs. Les employeurs
peuvent prendre une série de mesures concrètes pour favoriser les habitudes alimentaires saines pour eux-mêmes et pour leurs travailleurs:
- Accordez à chacun suffisamment de temps pour les pauses et les
repas de midi. Encouragez les travailleurs à quitter leur poste de
travail pendant le repas.
- Mettez à disposition un petit réfrigérateur et un four à micro-ondes afin que les travailleurs puissent préparer leurs repas eux-mêmes.
- Remplissez les distributeurs automatiques d’en-cas nutritifs, comme du jus de fruit, des fruits et des sandwiches préparés au lieu
de friandises. Ceci est surtout important dans les cas où l’entreprise ne dispose pas d’une cafétéria.
- Si des réunions ont lieu avec les travailleurs dans la matinée, procurez-leur un petit déjeuner sain, comme du yaourt, du pain complet, du jus de fruit et des fruits frais.
- Un(e) diététicien(ne) peut apporter une précieuse contribution à
l’organisation d’une campagne en faveur d’une alimentation saine.
GESTION DE LA DÉTENTE
De nombreuses personnes et surtout les cadres font preuve d’un manque total d’intelligence en ce qui concerne la détente. Pendant leurs loisirs, ils se jettent avec le même acharnement, la même hâte et la même
tension sur leurs tâches de parent et de partenaire, sur les relations et
obligations sociales et sur les activités sportives. Tant dans les ateliers
et discussions que dans l’analyse des agendas de stress, il apparaît que
les moments qui devraient être consacrés à la détente ne sont que trop
souvent des moments de tension et de stress négatif.
Ces personnes pratiquent le golf pour nouer des relations; lorsqu’elles vont skier, elles proclament que les vacances de neige sont les plus
112
THEO COMPERNOLLE
saines pour les managers; lorsqu’elles boivent du vin, elles soutiennent que c’est bon pour le système cardio-vasculaire; lorsqu’elles font
l’amour avec leur partenaire, elles ne perdent pas de vue leur moyenne de 3,2 fois par semaine.
J’ai longtemps refusé de l’admettre parce que cela paraît extrêmement paradoxal, mais pour beaucoup de ces enragés, il n’existe apparemment pas d’autre solution que d’apprendre à mieux organiser et à
mieux planifier leur détente.
Au début de ce processus d’apprentissage, on est confronté à une
contradiction: il faut faire quelque chose pour devoir faire moins. Mais
c’est judicieux à chaque phase de l’apprentissage. Après un certain
temps, tout se déroule beaucoup plus spontanément, on prend spontanément plaisir à davantage d’activités et on découvre que la détente
plaisante est mieux adaptée à son caractère.
Ceux qui déploient une activité excessive doivent tout d’abord contrôler leurs priorités et se demander si toute cette agitation est bien rentable, s’ils n’ont pas dépassé depuis longtemps le sommet de leur courbe de stress et ne fourniraient pas de meilleures prestations en courant
moins dans tous les sens. En second lieu, ils feraient bien de ne pas se
montrer trop passifs pendant leurs loisirs et surtout de veiller à ce que
la transition entre passivité et activité ne soit pas trop abrupte. Au début du week-end, il est préférable de se lever tôt, de faire du sport et
de bricoler, pour ensuite ralentir progressivement le rythme et trouver
le repos. Ceci est également une recette importante lorsque des vacances succèdent à une période particulièrement fébrile et fertile en tensions au travail.
Il y a également beaucoup de managers pour qui les vacances familiales sont tout simplement une catastrophe. A leurs yeux, ces vacances génèrent davantage de stress qu’une période de travail intensif. On
enregistre parfois des sentiments négatifs au retour au travail, tant
après des vacances réussies qu’après des vacances ratées. C’est un important signal de stress, sinon un signal d’alarme.
Bien que des vacances longues soient idéales pour se couper entièrement du travail et des soucis quotidiens, il serait plus avantageux
pour beaucoup de cadres de prendre plusieurs vacances brèves et beaucoup de longs week-ends. Les pauses régulières peuvent aider à prendre ses distances par rapport au travail, pour dresser une liste des priorités, pour investir davantage dans son partenaire, sa famille et son développement personnel.
113
LA GESTION INDIVIDUELLE DU STRESS
114
PSYCHOBIOLOGIE DU STRESS
Benjamin Fischler*
INTRODUCTION
La notion de stress comporte deux concepts différents, notamment
l’agent du stress ou stimulus qui provoque le stress (le stresseur) et ensuite la réaction au stress ou les réactions physiologiques à l’agent du
stress. Il est assez évident que ce qui est considéré par un individu comme une menace ou un stress et le type de réaction face à ce stress sont
en grande partie influencés par des facteurs psychologiques comme le
coping (la manière d’affronter le stress) ainsi que des facteurs de personnalité. Les agents du stress peuvent être d’ordre biologique ou psychosocial, c’est à dire être à la fois des substances chimiques et des événements vécus.
Les réactions physiologiques au stress se situent au niveau du système nerveux central et plus particulièrement du néocortex qui analyse les informations internes et externes au corps humain. Lorsque certains stimuli sont ressentis comme menaçants ou ″stressants″, certaines parties du système limbique sont activées; il s’agit des structures
profondes et phylogéniquement plus anciennes du cerveau.
Le système limbique influence une part importante de la vie émotionnelle et neurovégétative. Ainsi, grâce à l’hypothalamus (voir plus
loin) le système limbique influence le système nerveux autonome, le
système médullosurrénalien, le système neuro-endocrinien mais également le système immunitaire. On sait à présent que ces différents systèmes physiologiques présents dans presque toutes les parties du corps
ou présents par un processus humoral (dans le courant sanguin sous
la forme d’hormones) s’influencent mutuellement assurant ainsi le
* Dr. Benjamin FISCHLER, psychiatre, Dienst Psychiatrie Academisch Ziekenhuis Vrije Universiteit Brussel. Adresse: Laarbeeklaan 101 - 1190 Brussel.
115
PSYCHOBIOLOGIE DU STRESS
maintien de l’homéostase (équilibre physiologique) après stimulation
par une situation de stress de l’un ou l’autre de ces systèmes. (cfr. Fig.
1)
Figure 1: Homéostase et influence mutuelle des systèmes physiologiques.
LE SYSTE
v ME NERVEUX AUTONOME
Le système nerveux autonome détermine nos fonctions végétatives
comme la pulsation cardiaque, la respiration, la digestion, la thermorégulation....... fonctions qui se déroulent sans que nous n’intervenions
consciemment dans ces processus.
On distingue deux sous-systèmes parmi lesquels le système orthosympathique (ergotrope ou catabolique) et le système parasympathique (trophotrope ou anabolisant).
Par l’action du système limbique et de l’hypothalamus postérieur,
les voies nerveuses du système orthosympathique en passant par les nerfs
rachidiens orthosympathiques se dirigent vers une chaîne de ganglions
116
BENJAMIN FISCHLER
Contraction de
la vessie
Figure 2: Les deux sous-systèmes du système nerveux autonome.
nerveux situés près de la colonne vertébrale et à partir de là vers tous
les organes cibles.
En cas de stress, une activation du système orthosympathique provoque une activation généralisée (arousal= réaction d’éveil) des organes cibles avec notamment une accélération du rythme cardiaque, une
augmentation du débit cardiaque, une augmentation de l’apport sanguin (également par vasodilatation) dans les muscles squelettiques, une
diminution de l’irrigation sanguine de la peau et des muqueuses, une
dilatation des bronches ou des voies respiratoires, une stimulation de
la sudation, une production d’énergie pour les muscles sous forme de
glucose par une dégradation glycogénique accrue (molécule accumulatrice de glucose) au niveau du foie, une inhibition générale du système digestif.
117
PSYCHOBIOLOGIE DU STRESS
L’activation de ce système a pour objet de provoquer une réaction
active à l’agent de stress notamment par une confrontation active ou
réaction de lutte ou au contraire une réaction de fuite. C’est ce qu’on
appelle la réaction fight/flight (réaction de lutte ou de fuite). L’homme
préhistorique et d’autres espèces animales devaient fréquemment faire appel à ce système pour assurer leur survie. Cependant, à l’heure
actuelle et dans des situations de stress, l’activation de ce système n’a
pas beaucoup d’utilité ou peut même être néfaste. Cette réaction peut
être le signe d’un mauvais ″coping″ face au stress ou à des problèmes
de personnalité (par ex. personnalité du type A).
Un des effets de ce système est l’activation neuromusculaire. Les
muscles n’ont pas seulement une fonction d’exécution (se battre, courir); en cas d’activation excessive, les muscles peuvent provoquer des
dysfonctionnements neuromusculaires ainsi qu’une augmentation de
l’activation du système limbique.
Ce qui explique que dans des situations stressantes combinées à des
tensions musculaires, la relaxothérapie permet d’obtenir non seulement une diminution de la douleur et de la tension musculaire mais
également un effet relaxant et reposant.
Grâce au système limbique et aux noyaux hypothalamiques antérieurs, les voies nerveuses du système parasympathique passent par un
noyau du tronc cérébral vers le nerf vague qui innerve un grand nombre d’organes cibles et par l’action des nerfs rachidiens parasympathiques le long d’un certain nombre de plexus nerveux (par exemple dans
la région sacrale) vers les organes cibles. Une activation du système nerveux parasympathique provoque l’effet contraire du système orthosympathique, notamment un ralentissement du rythme cardiaque, une
diminution du débit cardiaque, une bronchoconstriction, une stimulation de la digestion et des mouvements intestinaux péristaltiques. Ce
système provoque donc le rétablissement d’un grand nombre de fonctions physiologiques et assure la reconstruction des réserves énergétiques.
En général, en cas de stress, seul le système orthosympathique est
activé. Dans certains cas comme une perte de conscience subite dans
des situations de stress aiguës à la suite d’une syncope vasovagale, l’activation du système nerveux parasympathique joue un rôle important. La littérature rapporte des situations dans lesquelles il y a à la fois
activation du système ergotrope et trophotrope.
RÉACTION DE LUTTE OU DE FUITE
Cette réaction au stress décrite par Cannon (1929) dans les années vingt,
trouve son origine dans une partie du système limbique, à savoir le
118
BENJAMIN FISCHLER
complexe dorsomédial amygdalien. Par l’action des noyaux hypothalamiques latéraux et postérieurs, des impulsions nerveuses sont envoyées par la moelle épinière dorsale (thoracique) vers le ganglion coeliaque avec stimulation médullosurrénalienne (organe situé sur le pôle
supérieur du rein). Ces impulsions nerveuses provoquent une sécrétion de catécholamines par la médullo-surrénale dans le courant sanguin. On distingue deux hormones, la noradrénaline (ou norépinéphrine) et l’adrénaline (ou épinéphrine). Ces dernières provoquent des effets similaires à une activation du système orthosympathique avec comme différence le fait que les catécholamines ont besoin de 20 à 30 secondes de temps de latence pour produire des effets; cependant, ces
effets sont de plus longue durée.
La réaction de lutte ou de fuite a aussi été considérée comme système de coping actif ou système sympatho-médullosurrénal (SMS).
Williams (1986) a décrit deux types d’activation du système nerveux
autonome qui auraient un rôle pathogène dans le développement des
affections des vaisseaux coronariens:
- une ″défense″ ou réaction de rejet dans laquelle le système sympathique est fortement activé provoquant une accélération du rythme
et du débit cardiaque avec vasodilatation et débit sanguin accéléré
dans les muscles. L’adrénaline joue un rôle important dans cette réaction.
- une réaction de ″vigilance″ avec une diminution du débit et du rythme cardiaque et vasoconstriction au niveau des vaisseaux des muscles squelettiques par une activation parasympathique alors que
d’autres effets (ortho)sympathiques se sont développés. La testostérone, hormone mâle androgène, jouerait un rôle important dans ce
processus.
L’adrénaline peut également faire augmenter la concentration plasmatique des acides gras, du cholestérol et des triglycérides; des concentrations plasmatiques élevées de l’adrénaline augmentent le risque
d’hypertension artérielle, de thrombose notamment par une activation des plaquettes sanguines (ce qui provoque également la concentration de CRF, voir plus loin), de l’arythmie cardiaque, de mort subite
par fibrillation ventriculaire ou infarctus du myocarde ainsi que des manifestations d’angoisse.
On admet généralement que la noradrénaline augmente dans les cas
de vigilance et d’attention accrue, (d’après certains auteurs ce serait
également le cas pour la colère et l’agressivité) alors que dans des situations nouvelles et imprévues, en cas de danger et d’angoisse, ce sera
l’adrénaline qui sera sécrétée.
119
PSYCHOBIOLOGIE DU STRESS
Dans les cas de stress chronique on constate une augmentation importante et une variation dans le temps de la noradrénaline et non pas
de l’adrénaline.
La noradrénaline est non seulement une hormone mais également
un important neurotransmetteur dans le système adrénergique du système nerveux central. Le locus coeruleus situé dans le tronc cérébral
est un noyau central pour la stimulation noradrénergique du cerveau
(dans des états d’angoisse aiguë la sécrétion de noradrénaline par ce
noyau semble considérablement augmentée).
LE SYSTÈME NEURO-ENDOCRINIEN
Comme nous l’avons déjà signalé plus haut, l’hypothalamus est un
maillon important dans le système nerveux autonome. C’est aussi le
cas pour le système neuro-endocrinien.
Dans une réaction au stress, le CRF ou corticotropine releasing factor est sécrété par l’hypothalamus et provoque par l’action du système
hypophysaire (un système veineux situé entre l’hypothalamus et l’hypophyse) une sécrétion d’ACTH -hormone corticotrope hypophysaire
au niveau de l’hypophyse antérieure. L’ACTH va stimuler la libération d’hormones corticostéroïdes au niveau du cortex surrénalien (cortisol chez l’homme et en général corticostérone chez l’animal). Le cortisol aura un effet inhibiteur sur la production de CRF ou d’ACTH (feedback négatif). Cet axe hormonal s’appelle l’axe hypothalamo-hypophysaire-adrénocortical (axe HMAC).
Les glucocorticoïdes provoquent des changements physiologiques
moins rapides mais de plus longue durée que les catécholamines. Les
corticostéroïdes provoquent une synthèse du glucose au niveau du foie,
stimulent de façon plus limitée la synthèse des catécholamines et ont
un important effet anti-inflammatoire et immunosuppressif (de faibles taux de glucocorticoïdes physiologiques ont plutôt un effet immunostimulant). Les glucocorticoïdes provoquent une irritation des muqueuses de l’estomac allant jusqu’ à la gastrite ou la formation d’ulcères, ils provoquent également une augmentation de la pression sanguine par un effet minéralocorticoïde (réabsorption de sodium au niveau des reins), une augmentation des acides gras dans le plasma, un
risque accru d’athérosclérose et une exacerbation des infections dues à
l’herpès.
L’anticipation d’un stress comme une intervention chirurgicale peut
faire augmenter la sécrétion de cortisol dans une mesure identique ou
même plus fortement que l’agent de stress en tant que tel. De nouveaux agents de stress vont provoquer un accroissement temporaire
des valeurs du cortisol plasmatique avec apparition d’une normalisa120
BENJAMIN FISCHLER
tion lorsque l’aspect inconnu ou incontrôlé de l’agent de stress aura disparu. Un phénomène identique peut être observé chez des animaux
de laboratoire qui ont appris à éviter les chocs électriques en poussant
sur un levier.
Dans ces situations chroniques de stress avec sentiment de perte de
contrôle, d’état dépressif et de désarroi, on peut observer une augmentation chronique du cortisol. Un certain nombre de patients dépressifs
présentent une sécrétion accrue de cortisol et d’autres déviations de
l’axe HMAC (test à la dexaméthasone).
De subtils mécanismes psychologiques de rejet ou de lutte vont avoir
pour effet qu’un certain agent provoque une augmentation du cortisol. Dans une étude publiée en 1964, Wolff et al. démontre que des parents dont l’enfant est atteint d’une leucémie irréversible et qui tentent de vivre leurs émotions (parfois même de façon hystérique), ne
présentent pas d’augmentation de la sécrétion de cortisol (mesuré par
les métabolites urinaires) alors que certains parents qui au départ ont
nié cet état de fait, qui paraissaient calmes et sont confrontés à cette
situation, présentent une augmentation importante des métabolites de
cortisol.
Les patientes atteintes d’un cancer du sein qui ont attendu trop longtemps avant de consulter un médecin par crainte des émotions pénibles et de l’angoisse, ne présentent pas d’augmentation du cortisol. Le
facteur décisif de la sécrétion de cortisol n’est pas tellement dû à l’efficacité du mécanisme ou de la stratégie de lutte mais plutôt au fait que
le désarroi et le sentiment de perte de contrôle peuvent être évités.
Ainsi, les premiers sauts en parachute provoquent une augmentation du cortisol et des catécholamines alors qu’après habituation, on
n’observe qu’une augmentation brève et anticipative du cortisol et une
augmentation permanente pendant le saut des catécholamines.
En cas de stress chronique, le cortisol présentera à nouveau des valeurs normales après une période d’adaptation. Timio et Gentili (1976)
ont démontré que les catécholamines et le cortisol restent élevés chez
les ouvriers qui sont payés à la pièce et qui vivent dans une situation
de stress chronique; les ouvriers qui passent d’un salaire forfaitaire à
un paiement à la pièce finie présentent le même phénomène. Chez les
contrôleurs aériens, le taux de cortisol est en corrélation avec la charge
de travail (lorsqu’il y a trop de travail, le cortisol augmente), mais uniquement chez un certain nombre d’individus qui semblent également
être les plus compétents.
121
PSYCHOBIOLOGIE DU STRESS
Noradrénaline
→ ( ou ↑ )
Adrénaline
↑
Cortisol
↑
Situations
demandant
une vigilance
accrue
↑
→ ( ou ↑ )
→
Situations
génératrices de
détresse ou de
sentiments de
perte de
contrôle
→ ( ou ↑ )
→ ( ou ↑ )
↑
↑
→
→ ( ou ↑ )
Danger pressant
Stresseurs
chroniques
Tab. 1: Présentation schématique de la sécrétion hormonale dans le sang liée
au stress.
On peut tenter de faire une distinction entre le système sympathicosurrénal et le système HMAC en affirmant qu’en cas de vigilance et d’effort sans désarroi, seul le premier système est activé, en cas de désarroi
sans vigilance, seul le deuxième système est activé, les deux systèmes
étant activés en cas de désarroi avec vigilance. (cfr. Tab. 1)
En 1926, Selye a décrit le syndrome d’adaptation générale dans lequel le HMAC reste activé dans le cas d’expériences extrêmes sur des
animaux de laboratoire avec tous les effets qui y sont liés (ulcère à l’estomac, atrophie des ganglions lymphatiques et du thymus ainsi qu’une
hypertrophie de la corticosurrénale) jusqu’à l’épuisement total et décès des animaux.
Le CRF dont la sécrétion augmente en cas de stress, provoque également une augmentation de la pression sanguine et une accélération
du rythme cardiaque (par une activation du système sympathicosurrénal) et a peut-être une influence sur les effets néfastes du stress sur
le système cardio-vasculaire.
D’autres hormones sont également sécrétées sous l’influence d’un
stress, notamment la β-endorphine, la prolactine et l’hormone de croissance, la β-endorphine étant sécrétée avec l’ACTH. La prolactine et
l’hormone de croissance sont sécrétées lorsque l’intensité du stress est
plus forte que celle qui provoque la sécrétion de catécholamines et de
122
BENJAMIN FISCHLER
glucocorticoïdes. La spécificité psychologique comme la vigilance pour
la noradrénaline et le désarroi pour le cortisol est beaucoup moins précise pour ces autres hormones. La sécrétion de l’hormone mâle, la testostérone, diminue dans la plupart des formes de stress. Par contre, chez
les mâles dominants de certaines espèces animales qui défendent leur
territoire, le taux de testostérone augmente.
Certaines substances comme l’interleukine 1, sécrétée par une activation immunologique et des processus inflammatoires provoquent un
stress biologique, car le système HMAC est activé, le but principal étant
un feed-back négatif (effet inhibiteur) sur l’intensité des réactions inflammatoires afin d’éviter une réaction en chaîne; dans ce cas il semble que le système immunitaire ait besoin du système neuro-endocrinien pour l’homéostase.
LE SYSTÈME IMMUNITAIRE
Le système immunologique permet au corps de se défendre contre les
agressions tels les virus, les bactéries, les cellules cancéreuses, les moisissures. Certaines réactions immunologiques s’étant trompées de cible peuvent provoquer des allergies ou des syndromes auto-immunitaires.
Le système immunologique peut être divisé en deux grands systèmes
notamment le système cellulaire et le système humoral.
Les cellules qui assurent la défense contre les cellules virales et cancérigènes, sont par exemple les lymphocytes cytotoxiques CD8 (ou T8 )
et les NKC ou Natural Killer Cells. L’activité des NKC peut être mesurée in vitro et permet de déterminer l’activité de ces cellules dans le
corps humain.
Dans le système humoral, ce sont les molécules du sang qui assument une fonction similaire. Il s’agit des anticorps qui sont des protéines et qu’on appelle les immunoglobulines. La plupart des tests qui mesurent le système immunitaire sont des tests in vitro. Une mesure globale du système cellulaire est le TTL - le test de transformation lymphoblastique dans lequel les lymphocytes se multiplient sous l’effet
d’un mitogène et que l’on peut ainsi mesurer in vitro.
ÉTUDES SUR DES ANIMAUX DE LABORATOIRE
On a examiné les effets d’un grand nombre d’agents de stress sur le
système immunitaire des animaux de laboratoire. Des agents de stress
comme l’immobilisation, la rotation, le bruit, les chocs électriques, la
séparation, les cages surpeuplées, le stress social.
123
PSYCHOBIOLOGIE DU STRESS
La plupart des tests démontrent qu’un stress violent a un effet immunosuppressif tant sur la partie humorale que cellulaire. Il en va de
même pour les maladies influencées par le système immunitaire. Un
stress violent provoque une hausse de la morbidité et de la mortalité à
la suite d’un cancer ou d’une infection.
Nous devons toutefois constater que toutes les études n’observent
pas les mêmes effets nuisibles du stress. Le nombre élevé de paramètres expérimentaux (type d’agent, âge et sexe de l’animal, espèces animales, timing du stress par rapport à l’infection expérimentale et à l’inoculation du cancer,...) sont la cause d’une grande variabilité dans les
résultats.
En 1985, Alan Justice a proposé un modèle permettant d’expliquer
un grand nombre de contradictions. Les cancers provoqués par des virus sont contrôlés par le système immunitaire; le stress provoque une
inhibition du système immunitaire, ce qui favorise la croissance de la
tumeur; lorsque l’agent de stress disparaît, on enregistre un effet rebond avec un arrêt de la croissance tumorale. Les cancers provoqués
par des produits chimiques sont beaucoup moins influencés par le système immunitaire. Dans ce cas, le stress provoque une inhibition de la
croissance tumorale. La disparition de l’agent de stress provoque un
effet rebond avec stimulation de la croissance tumorale. Les médiateurs biologiques sont à peine connus; les neuropeptides jouent probablement un rôle important. Le stress provoque la croissance et la formation de métastases des cancers transplantés notamment par inhibition de l’activité des natural killer cells.
Des études sur des animaux de laboratoire ont démontré que les mécanismes de réparation de l’ADN peuvent être inhibés par des agents
de stress expérimentaux (ce qui pourrait provoquer un cancer).
Les effets d’un stress chronique sur le système immunitaire et l’évolution des infections et du cancer des animaux de laboratoire sont moins
précis. Dans un certain nombre de cas on constate une accoutumance
au stress de telle sorte qu’on assiste même parfois à une résistance accrue au cancer.
Une constatation importante est l’effet contraire du stress contrôlable
et incontrôlable sur le système immunitaire et sur l’évolution du cancer.
Des ″yoked experiments″ (expériences couplées) ont été utilisés dans
ce cas: un premier animal de laboratoire apprend à éviter les chocs électriques en appuyant sur un levier; lorsque le premier animal n’a pu éviter le choc électrique, un deuxième animal qui n’a pas d’autre ″alternative″ ni de contrôle, reçoit le même choc électrique au même moment. L’animal sans ″alternative″ présente une inhibition du TTL, des
NKC, ainsi qu’une morbidité et une mortalité accrues face au cancer
alors que le premier animal ne présente pas ces signes et ne diffère pas
124
BENJAMIN FISCHLER
sur le plan immunologique et croissance du cancer des autres animaux
qui n’ont pas subi de chocs électriques.
ÉTUDES FAITES SUR L’HOMME
De précédentes observations cliniques ont démontré l’influence possible du stress sur l’apparition et l’évolution de la tuberculose, de la mononucléose et de l’herpès labial (bouton de fièvre).
La privation de sommeil, le stress des astronautes et d’autres agents
de stress plus ordinaires comme un deuil, les examens universitaires,
un divorce, le travail en équipe, le fait de s’occuper d’un parent atteint
de la maladie d’Alzheimer, provoquent une inhibition d’un ou plusieurs paramètres du système immunitaire.
Un deuil accroît la morbidité et la mortalité surtout des hommes âgés.
L’immunosuppression au moment d’un décès semble liée à l’intensité
de la dépression. Le stress des examens, un divorce et les soins fournis
à un parent atteint de la maladie d’Alzheimer provoquent une augmentation de la concentration plasmatique (titre) des anticorps contre
les virus latents comme l’herpès, le virus de Epstein-Bar (mononucléose) et le virus cytomégalie. On assiste à un début de flambée des virus
latents, probablement secondaire à l’immunosuppression.
Il convient de noter que le virus HIV est également un virus ″latent″ et
que l’évolution du SIDA pourrait être influencée par le stress.
Contrairement aux expériences animales, des agents de stress chroniques comme le chômage de longue durée ou la vie avec un parent
atteint de la maladie d’Alzheimer, ont des effets immunosuppresseurs
chez l’homme. Les facteurs psychologiques comme l’attachement persistant à un ancien partenaire après un an de séparation ont des effets
négatifs sur le degré de l’immunosuppression. Ce ne sont donc pas tellement les événements vécus (life events) en tant que tel qui provoquent un stress biologique mais probablement la réaction psychologique à l’agent de stress.
Un certain nombre d’études ont démontré la corrélation existant entre les événements vécus et l’évolution d’un cancer. Une autre série
d’études présentent des observations contradictoires en ce qui concerne l’effet des événements vécus sur l’évolution de différentes formes
de cancer.
CONCLUSION
Le stress peut avoir des influences néfastes sur la santé. Un certain nombre de médiateurs biologiques ont été décrits dans cet exposé parmi lesquels les catécholamines et le système sympathique qui contribuent
principalement à l’évolution des affections cardio-vasculaires et même
125
PSYCHOBIOLOGIE DU STRESS
à l’apparition de la mort subite; le CRF jouerait également un rôle important; le système HMAC pourrait expliquer partiellement les ulcères à l’estomac comme conséquence d’un stress aigu ainsi qu’un certain nombre de conséquences immunologiques du stress.
Le stress pourrait aussi influencer l’évolution des infections chroniques et du cancer par l’effet de l’immunosuppression.
On peut en conclure que le stress ne peut certainement pas être assimilé à l’agent de stress (événements vécus) mais bien à son intégration psychologique. La biologie du stress est en grande partie le reflet
de l’échec ou non de cette intégration psychologique.
RÉFÉRENCES
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Zales, M.R. (1985). Stress in health en disease. New York: Brunner/Mazel.
126
STRESS:
CAUSE D’ABSENTE
u ISME
Luc Swinnen*
Simon Moors**
Caroline Govaert***
INTRODUCTION
Cette étude a été réalisée après 13 années d’expérience en tant que médecin conseil aux Mutualités Chrétiennes. Progressivement et de plus
en plus fréquemment, nous nous sommes intéressés aux patients qui
ne présentent pas d’affections physiques bien précises et qui ne sont
cependant pas en mesure de travailler. Les médecins traitants nous les
envoient en tant que médecin conseil avec des diagnostics assez vagues comme surmenage, nervosité, fatigue chronique, dépression, syndrome du burnout, hyperventilation, douleurs généralisées, douleurs
lombaires et maux de tête. On constate que des examens techniques
comme la radiographie, les analyses de laboratoires ou d’autres investigations plus spécialisées ne décèlent pas de troubles bien définis. On
est vite tenté de les déclarer aptes au travail de telle sorte qu’ils sont
obligés de reprendre le travail. Si c’est le cas sans que les symptômes
aient diminués, les plaintes reviennent rapidement.
* Dr. Luc SWINNEN, médecin-conseil des Mutualités Chrétiennes, spécialiste en gestion du stress. Adresse: Hoogstraat 38, B-9000 Gent.
** Dr. Simon MOORS, voir p. 13
*** Lic. Caroline GOVAERT, psychologue, collaborateur MC.
127
LE STRESS: CAUSE D’ABSENTÉISME
OBJECTIFS
Les données statistiques sur l’ampleur du stress ne sont pas disponibles en Belgique. A l’aide de cette analyse, nous avons tenté de combler cette lacune.
La tâche n’est pas simple car le stress présente différentes gradations de durée et d’importance. Les formes légères apparaissent et disparaissent aussitôt. Dans d’autres cas, le stress résiste plus longtemps;
cependant, grâce au repos, aux loisirs, à la détente, aux vacances ou à quelques
jours passés à la maison, on surmonte cette période.
Cette analyse s’intéresse aux formes les plus résistantes de stress qui
entraînent une absence prolongée (plus d’un mois) de telle sorte que
son degré de gravité n’est pas contesté. On peut aussi supposer que
l’étude des données sur cette forme grave de stress nous permette de
définir les formes plus lègères.
Nous nous sommes posé les questions suivantes?
- Quel est le pourcentage d’absentéisme dû au stress?
- Quelle est la durée de l’absentéisme?
- Le stress frappe-t-il dans une même mesure les hommes et les femmes?
- Tous les groupes d’âge sont-ils concernés dans une même mesure
par le stress?
Outre les questions sur l’importance du phénomène, nous tenions
à vérifier si un certain nombre de causes de stress démontrées dans des
études précédentes pouvaient ou non être confirmées dans le cas présent: surcharge, manque de capacité de décision, absence de support
social, conflit des rôles, imprécision des rôles, dépendance du poste de
travail, anxiété, incertitudes quant à l’avenir, degré de formation, événements importants de la vie.
Finalement, nous avons voulu vérifier si les différentes formes de
comportement vis-à-vis des situations de stress sont déterminantes
pour l’apparition de stress.
ME
u THODE
LES SYMPTO
| MES DU STRESS: L’OPÉRATIONALISATION
Nous pensons que les réactions de stress se manifestent souvent par
des plaintes comme les troubles du sommeil, les problèmes de mémoire, les problèmes de concentration, la fatigue, l’inquiétude, ruminer les
problèmes.
Bien souvent il s’agit également de différentes plaintes physiques inquiétantes qui ne se traduisent pas par des troubles physiques bien pré128
LUC SWINNEN, SIMON MOORS, CAROLINE GOVAERT
cis comme des battements de coeur, une douleur ou une oppression
dans la poitrine, des problèmes digestifs, des douleurs dans la nuque
ou dans le bas du dos, respiration superficielle et rapide, des maux de
tête et des troubles de la vue.
Dans la présente étude, cette série de symptômes constitue l’opérationalisation de la notion de stress. Ils ont été uniquement retenus lorsqu’il s’agissait de formes fonctionnelles pour lesquelles il n’existe pas
d’autre trouble plus structurel.
Les personnes qui souffrent de ces symptômes se sentent très malades mais étant donné que le médecin ne trouve pas d’affection précise, elles ont l’impression de ne pas être prises au sérieux et se sentent
incomprises. Elles sont très vexées lorsqu’on attribue ces maux à la nervosité.
Leur emploi est menacé en raison de leur manque d’efficacité. Ces
personnes sont souvent absentes du travail et pendant de longues périodes. Elles consultent différents médecins à la recherche d’une explication et d’un traitement efficace de leur maladie. Elles prennent de
nombreux médicaments. Elles ont l’impression de ne pas maîtriser leur
vie. Leur style de vie est inadapté avec de mauvaises habitudes alimentaires, peu d’exercice et peu de sport. Elles n’ont plus confiance en ellesmêmes. Si on ne remédie pas aux causes du stress, une longue période
d’incapacité de travail commence pour ces personnes avec éventuellement une perte d’emploi. Ces personnes se retrouvent dans un isolement social et vont même parfois jusqu’à la maladie grave et l’épuisement.
E
u CHANTILLONNAGE: UNE APPROCHE EN TROIS
PHASES
Dans une première phase, nous avons sélectionné un premier échantillonnage. Il s’agit de 1280 dossiers de personnes de l’arrondissement
d’Eeklo affiliées aux Mutualités Chrétiennes et qui, pour la période de
six mois allant du 01.01.91 au 31.06.91, étaient absentes du travail pendant plus d’un mois. A l’époque, cette mutuelle comptait 24.498 personnes assurées contre incapacité de travail pour un total de 61.559 affiliés. Les affiliés représentent 70% de la population totale de cet arrondissement qui compte 88.000 habitants.
Afin de justifier leur incapacité de travail, le médecin traitant fournit régulièrement des rapports médicaux au médecin conseil. Ainsi
nous disposions d’un dossier médical complet. Les données médicales
des 1280 dossiers ont été analysées avec précision et comparées aux
129
LE STRESS: CAUSE D’ABSENTÉISME
données de la population totale des 24.498 assurés contre incapacité de
travail.
Dans une deuxième phase, nous avons prélevé 100 cas de stress parmi
les 1280 dossiers et nous les avons comparés à un nouvel échantillon
de 100 personnes de la population des 24.498 assurés. Des informations complémentaires ont été rassemblées pour les deux groupes.
Dans la troisième phase, nous avons utilisé un échantillon de 25 nouveaux cas de stress (1993) qui ont été assimilés par paires à un nouvel
échantillon de 25 personnes issues de la population générale. L’assimilation a eu lieu sur base de l’âge, du sexe et de la profession. Une
série de tests de stress a été effectuée sur les deux groupes. Il s’agit du
General Health Questionnaire (Koeter & Ormel, 1991), du Vos-D (Bergers, Marcelissen & de Wolff, 1986), de la Utrechtse Coping Lijst (U.C.L.)
(Schreurs, Van De Willige, Tellegen & Brosschot, 1988) et du Test de
mode de comportement (Devisch & Böhrer, 1993).
RE
u SULTATS DE LA PREMIE
v RE ET DE LA DEUXIE
v ME
PHASE D’ENQUE
| TE
1. La part du stress et des autres affections comme cause
d’absentéisme
L’analyse des 1280 dossiers des personnes absentes du travail depuis
plus d’un mois et examinées par le médecin conseil fait apparaître la
répartition suivante (cf. tableau 1):
Les troubles de l’appareil locomoteur constituent la cause principale
d’absence pour cause de maladie (27.58 %). Cette catégorie comporte
les affections rhumatismales, l’arthrose, la goutte, les hernies discales,
les plaintes mécaniques de la colonne vertébrale, les maux de la nuque
et du dos.
Lors du diagnostic des maux dans le bas du dos, il est parfois difficile de faire une distinction entre le mal de dos provoqué par de véritables anomalies physiques et des troubles fonctionnels provoqués par
la tension et le stress. En radiographie, on trouve très souvent des anomalies chez des personnes qui ne s’en plaignent pas. Cependant, en
cas de doute, nous avons pris le critère le plus sévère et nous avons classé ces cas parmi les maux de dos.
La deuxième cause principale d’absence sont les accidents (16.95 %):
accidents de travail, accidents de la route, accidents domestiques, accidents dûs au sport, etc....
Le stress (10.31 %) en tant que cause d’incapacité de travail occupe
la quatrième place.
130
LUC SWINNEN, SIMON MOORS, CAROLINE GOVAERT
Rang
Symptômes
%
(1)
Troubles de l’appareil locomoteur (nt.maux de dos)...............27.58
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(7)
(8)
(9)
(10)
(11)
(12)
(13)
(14)
(15)
(16)
Accidents ..................................................................................... 16.95
Maladies infectieuses.................................................................. 11.56
Stress............................................................................................. 10.31
Gynécologie et urologie ............................................................... 6.64
Opération....................................................................................... 6.56
Affections psychiatriques............................................................. 5.23
Maladies cardio-vasculaires ........................................................ 3.36
Maladies des voies digestives...................................................... 3.28
Cancer ............................................................................................ 1.95
Affections neurologiques ............................................................. 1.80
Maladies des voies respiratoires ................................................. 1.41
Problèmes d’accoutumance ......................................................... 1.33
Troubles hormonaux .................................................................... 1.25
Troubles des sens .......................................................................... 0.39
Affections cutanées........................................................................0.39
Tableau 1: Répartition en pourcentage des catégories de diagnostics qui sont la
cause d’incapacité de travail de longue durée pour un échantillon de 1280 patients.
Nous avons décrit plus haut les symptômes et les plaintes que nous
classons dans cette catégorie de stress. Il s’agit des ″cas de stress pur″ car
nous n’avons pas trouvé d’autres troubles structurels.
Nous savons que le stress intervient également dans de nombreux
autres cas cliniques mais nous ne les avons pas classés parmi le stress:
ulcère à l’estomac, asthme, migraine. Les maux de dos comme les douleurs dans le bas du dos ont été uniquement retenus si on n’avait pas
constaté d’autres anomalies radiologiques. Le stress joue un rôle plus
ou moins important dans toute une série d’autres affections. Globalement nous pouvons admettre que le stress intervient dans 25% d’autres
affections que les cas de stress pur, de telle sorte que le stress joue un
rôle important et même essentiel dans 1/3 des cas.
Nous rangeons la schizophrénie, la psychose maniaco-dépressive et
la dépression endogène parmi les affections psychiatriques (5.23 %).
Les problèmes d’accoutumance forment 1.33 % des cas. Il s’agit de
la drogue, de l’alcool et des médicaments.
Les autres catégories de diagnostics sont moins importantes pour notre analyse. Il s’agit des maladies infectieuses (11.56 %), gynécologie et
urologie (6.64 %), opérations (6.56 %), maladies cardio-vasculaires (3.36
%), maladies de l’appareil digestif (3.28 %), cancer (1.95 %), affections
neurologiques (épilepsie par ex.) (1.8 %), maladies des voies respira131
LE STRESS: CAUSE D’ABSENTÉISME
toires (1.41 %), troubles hormonaux (1.25 %), troubles des sens (0.39 %),
affections cutanées (0.39 %).
2. Fréquence et durée de l’absence pour cause de maladie
Lorsque le stress donne lieu à des plaintes assez importantes, le rétablissement est assez lent. En moyenne, ces personnes ne reprennent le
travail qu’après 100 jours calendrier. Cela ne se limite pas à une seule
absence par an. La moyenne est de 1.86 fois par an de telle sorte que la
durée de l’absence pour cause de maladie s’élève au total à 186 jours
calendrier de l’année au cours de laquelle ils sont malades soit 51 % du
nombre de jours.
3. Les hommes et les femmes face au stress
La littérature affirme que les femmes souffrent plus fréquemment de
stress que les hommes. Nos données permettent de le quantifier.
Ces données font apparaître que les femmes sont plus largement (56
%) représentées dans le groupe stress que dans le groupe des assurés
groupe
hommes
femmes
groupe stress
44 %
56 %
assurés
64.9 %
35.1 %
Tableau 2: Le pourcentage des incapacités de travail de longue durée dues au
stress pour les hommes et les femmes de l’échantillon comparé aux pourcentages de la population totale des assurés contre incapacité de travail.
(35.1 %). Par rapport à la moyenne du groupe stress, les hommes n’ont
que 67.8 % de risque d’être touchés par le stress alors que les femmes
présentent 159.5 % de risque soit un rapport de 2.35 pour 1. D’après
nos données, les femmes courent donc 2.35 fois plus de risque de souffrir de stress que les hommes.
Nous devons être prudents dans l’interprétation de cette donnée.
Nous ne devons pas en conclure que les femmes sont plus sensibles au
stress que les hommes car, dans ce cas, nous supposons que la charge
qui touche les femmes est aussi importante que celle qui touche les
hommes. Nous n’ignorons pas que les femmes actives assument une
part plus importante des tâches ménagères en plus de leur charge professionnelle. Il est possible qu’une certaine partie de la différence soit
à attribuer à d’autres facteurs plus fréquents chez les femmes que chez
les hommes, comme une position inférieure dans l’entreprise, une plus
grande anxiété, moins de capacité à prendre du recul, etc. Et finalement, les facteurs biologiques jouent peut-être aussi un certain rôle. Nos
132
LUC SWINNEN, SIMON MOORS, CAROLINE GOVAERT
données constatent le problème mais n’apportent pas de réponse aux
autres questions.
4. Le stress et l’âge
Nous avons voulu savoir s’il existe une corrélation entre le stress et
l’âge. Nous l’avons vérifié dans le deuxième échantillon de 100 cas de
stress comparé à la population totale des assurés contre incapacité de
travail. Etant donné que les hommes et les femmes présentent des différences importantes au niveau du stress, nous avons aussi ventilé
l’analyse de l’âge par sexe.
Classe
d’âge
30
30 40
40 50
50+
total
hommes
femmes
stress
population
7 (16%)
23,8%
17 (39%)
25,7%
6 (13%)
23,4%
14 (32%)
27,1%
44 (100%)
100%
N=15.898
stress
population
13 (23%)
40,5%
24 (43%)
32,6%
12 (21%)
18 %
F7 (13%)
8,9%
56 (100%)
100%
N=8.600
Tableau 3: Répartition du groupe stress (N = 100) des hommes (N = 44) et des
femmes (N = 56) sur les différentes classes d’âge comparé à la population totale des hommes (N = 15.898) et des femmes (N = 8.600) assurés contre incapacité de travail.
Ces données font apparaître que les personnes de moins de trente ans
présentent moins de symptômes de stress et ceci tant pour les hommes que pour les femmes, comparé à la population totale des assurés
contre l’incapacité de travail. Au-dessus de 30 ans, tant pour les hommes que pour les femmes, on enregistre plus de cas de phénomènes
graves de stress. Il faut noter que les femmes de plus de 30 ans participent moins à la vie professionnelle. Cette tendance est surtout perceptible au-dessus de 40 ans et encore plus au-dessus de 50 ans. Les
classes d’âge plus élevées ont probablement moins accédé au marché
de l’emploi et nombre d’entre elles ont probablement abandonné le travail précisément en raison de la charge. D’après les données, les hommes présentent une fréquence relativement plus élevée de symptômes dans le groupe d’âge de 30 à 40 ans. En raison de la ventilation du
groupe stress entre hommes et femmes les nombres ont diminué par
133
LE STRESS: CAUSE D’ABSENTÉISME
classe d’âge au point que nous devons être prudents dans nos conclusions.
C’est pourquoi nous nous limitons à la constatation principale fournie par les données, c.à.d. que les personnes plus jeunes présentent
moins de symptômes de stress. Nous ne pensons certainement pas
qu’elles sont moins soumises à la charge et à la pression et nous avons
l’impression que les personnes plus jeunes résistent mieux à la charge.
Des données plus précises par classe d’âge devront être vérifiées par
une analyse plus ciblée afin de pouvoir traiter des problèmes comme
l’âge critique ou des périodes de travail plus chargées.
5. Stress et niveau de formation
On pense souvent que le stress est essentiellement la maladie des managers compte tenu de l’environnement turbulent dans lequel vivent
les entreprises. Nous avons tenté de nous faire une idée du problème
en analysant le facteur formation.
Niveau de formation
enseignement primaire
secondaire inférieur
secondaire supérieur
enseignement supérieur
total
Groupe stress
Groupe
de
contrôle
hommes
18
femmes
22
total
40 (57%)
11
9
3
2
8
5
3
17 (24%)
8 (11%)
5 (7%)
54
11
22
32
38
70 (100%)
98
Tableau 4: Fréquence des personnes figurant dans le groupe stress et dans le
groupe de contrôle par niveau de formation.
Dans le groupe stress, il y a beaucoup de personnes très peu qualifiées
qui ont suivi tout au plus l’enseignement primaire (57 %) que dans le
groupe de contrôle (11%) qui représente la population. Le degré de formation dans le groupe stress est également réparti parmi les hommes
et les femmes. Par contre, le groupe qui a suivi l’enseignement supérieur est nettement moins représenté (p 0,01)
Nous pouvons admettre que le manque de formation n’est pas en
tant que tel la cause de stress mais que l’interaction se situe, d’une part,
au niveau des facteurs qui provoquent la faible qualification et, d’autre
part, les facteurs qui sont la conséquence de cette faible qualification.
On a l’impression que les plus démunis dans notre société qui ont été
moins gâtés par la nature et leur environnement, sont aussi plus vul134
LUC SWINNEN, SIMON MOORS, CAROLINE GOVAERT
nérables. Dans les entreprises, ils occupent les fonctions les moins élevées. Dans la vie privée, ils disposent de moins d’atouts pour faire face
aux difficultés de l’existence.
Ce qui n’empêche que des personnes plus qualifiées souffrent aussi
de stress de sorte qu’on trouve parmi elles des personnes qui présentent ces symptômes de stress grave.
6. Stress et motivation au travail
Le lien entre symptômes de stress et motivation au travail est complexe. Cependant, nous souhaitions nous forger une première opinion à
ce sujet. Au groupe stress de 1991 nous avons posé, deux ans plus tard,
la même question qu’au groupe de contrôle: ″Dans quelle mesure aimezvous votre travail? beaucoup/ assez bien/ pas du tout″.
Dans quelle mesure
aimez-vous votre
travail ?
Groupe stress
Groupe de contrôle
beaucoup
40
(45%)
67
assez bien
27
(31%)
31
pas du tout
21 (24%)
2
total
88(100%)
100
Tableau 5: Fréquence des réponses sur la motivation au travail du groupe stress
et du groupe de contrôle.
Il existe une grande différence entre les personnes stressées et les autres
quant à la motivation au travail. Bien que la moitié des stressés affirment aimer leur travail par rapport à deux tiers du groupe de contrôle
(p 01.1) une personne sur quatre pour le groupe stress par rapport à
seulement 2 % pour le groupe de contrôle (p 0.001).
Ces 24 % trouvent vraisemblablement peu de satisfactions positives
dans le travail. Cette situation peut être liée au travail même, mais la
maladie est ressentie comme une expérience désagréable ce qui déteint probablement de façon négative sur plusieurs domaines de la vie
et notamment sur le travail.
7. Stress et contacts sociaux
La littérature scientifique attache beaucoup d’importance aux contacts
sociaux au travail. L’isolement social est considéré comme une source
de stress. La recherche d’un support est considérée comme un moyen
135
LE STRESS: CAUSE D’ABSENTÉISME
pour diminuer le stress. On peut aussi se demander si le stress a une
influence négative sur les relations sociales.
Dans le cadre de cette analyse, il ne nous a pas été possible de vérifier toutes ces questions. Toutefois, il nous a paru intéressant de s’informer sur le nombre d’amis ou de connaissances sur le lieu du travail
qu’ils estiment y avoir.
nombre d’amis/connaissances
groupe stress
groupe de
contrôle
aucun
11 (18%)
3 (3%)
quelques uns
13 (21%)
29 (33%)
beaucoup
27 (44%)
42 (48%)
connaît tout le monde
10 (16%)
13 (15%)
total
61 (100%)
87 (100%)
Tableau 6: Fréquence des catégories de réponses à la question: Combien d’amis/
de connaissances avez-vous au travail?
Le résultat le plus significatif est la différence entre ceux qui affirment
ne pas avoir d’amis ou de connaissances au travail (p 0,01). Il est étrange de constater que cette tendance ne se poursuit pas au-delà de la catégorie ″beaucoup à énormément d’amis et connaissances″. Le nombre élevé de réponses manquantes à cette question est probablement
aussi révélateur du caractère délicat et problématique de ce sujet pour
un certain nombre de personnes interrogées.
Dans une première approche, les données donnent l’impression suivante. Un groupe de patients stressés souffre d’isolement social au travail. D’autre part, le fait d’avoir beaucoup ou énormément d’amis et
connaissances n’est pas spécifique au groupe en bonne santé ou au
groupe stressé. Quelques amis semblent suffire.
8. Evénements importants de la vie
Certains événements importants de la vie peuvent provoquer le stress.
Nous avons utilisé le questionnaire de Holmes et Rahe (1967) pour le
groupe de contrôle. Dans ce questionnaire, on demande si des événements importants sont intervenus récemment comme le décès d’un être
cher, un divorce, la maladie de la personne interrogée ou d’un proche,
la perte d’un emploi, la grossesse, le mariage, des difficultés financières, de violentes disputes, un déménagement. Une pondération est attribuée à chaque événement. Pour le groupe stress nous nous sommes
basés sur les données des dossiers.
136
LUC SWINNEN, SIMON MOORS, CAROLINE GOVAERT
importance
groupe stress
groupe de contrôle
0 - 40
17
12
41 - 80
45
22
80
16
15
total
78
49
Tableau 7: Fréquence par catégorie de points indiqués par la pondération sur
les changements de l’existence intervenus dans le groupe stress et le groupe
de contrôle.
Les données disponibles ne montrent pas de différence entre le groupe stress et le groupe de contrôle en ce qui concerne la totalité des événements importants de l’existence. Bien que les données sur les deux
groupes aient été obtenues de manière un peu différente et que plusieurs personnes du groupe de contrôle ne préféraient pas répondre à
cette question, nous n’avons pas pu constater les différences telles qu’elles sont présentées dans la littérature.
La logique de la méthode d’analyse ne permet pas de tirer des conclusions du non-rejet de l’hypothèse zéro. Toutefois, il s’agit d’une constatation surprenante qui mérite d’autres éclaircissements.
RE
u SULTATS DE LA TROISIE
v ME PHASE D’ENQUE
| TE
Dans la troisième phase de l’enquête, nous avons comparé un nouveau groupe stress de 25 personnes à un nouveau groupe de contrôle
qui a été assimilé par paires pour les trois variables. Les précédentes
phases de l’analyse ont fait apparaître que ces trois variables notamment l’âge, le sexe et la profession, influencent considérablement l’incidence des symptômes de stress. Quatre questionnaires connus ont
été proposés aux deux groupes: le General Health Questionnaire, le
VOS-D, la Utrechtse Copinglijst et le Test de mode de comportement.
1. Les résultats du General Health Questionnaire.
La version abrégée de 28 questions traduite par Koeter et Ormel (1991)
a été utilisée. Il s’agit d’un questionnaire d’auto-appréciation développé par Goldberg (1972) destiné à détecter un certain nombre d’affections psychiques qui ne sont pas d’ordre psychiatrique. L’objectif de
ce questionnaire se rapproche très fort de notre diagnostic clinique des
symptômes de stress comme décrit ci-avant.
Les trois sous-échelles utilisées ont un champ théorique de 0-21 alors
que le score total des trois sous-échelles analysées a un champ de 0-42.
137
LE STRESS: CAUSE D’ABSENTÉISME
échelle
- plaintes somatiques
- anxiété-insomnies
- problèmes de
concentration et
manque d’efficacité
score total
score moyen
groupe stress
groupe de
contrôle
13.60
4.40
13.16
4.92
12.12
17.04
6.92
2.72
ANOVA
(p)
0.0001
0.0001
0.0001
0.0001
Tableau 8: Résultat moyen des sous-échelles et moyenne du score total corrigé
pour le groupe stress (N = 25) et le groupe de contrôle assimilés par paires (N
= 25) sur le GHQ-28.
Les résultats sont significatifs sur toute la ligne. Ils sont rarement cohérents et présentent des différences importantes et énormes.
La sous-échelle ″plaintes somatiques″ comporte des plaintes sur la
forme physique, la fatigue, les maux de tête et les changements de température.
La sous-échelle ″anxiété et insomnies″ comprend des problèmes de
sommeil, de nervosité, d’anxiété et d’irritabilité. L’échelle ″comportement social″ pour laquelle nous préférons utiliser les termes ″problèmes de concentration et manque d’efficacité″ comporte des questions
sur le degré d’efficacité et de satisfaction des activités au travail et en
dehors.
D’après les résultats, les patients stressés émettent plus de plaintes dans
tous les domaines. Ils se sentent très fatigués, très malades et en moins
bonne forme. Ils sont plus angoissés et ont des problèmes de sommeil.
Ils éprouvent des difficultés à accomplir les tâches courantes tant à la
maison qu’au travail: cela ne leur réussit plus.
Inversément, ces résultats confirment de manière évidente le diagnostic clinique utilisé dans notre enquête. Cela confirme que nos constatations cliniques traitent du même phénomène que l’instrument de
diagnostic scientifique réputé. Signalons également que le diagnostic
clinique a été effectué par le médecin et le test par la psychologue clinique. Cela nous conforte dans l’idée que les interactions avec d’autres
facteurs concernent le phénomène de stress.
2. Résultats du Questionnaire Organisation-Stress,VOS-D
Ce questionnaire élaboré par le Groupe Stress de Nijmegen (Borgers,
Marcelissen & de Wolff, 1986) pose des questions sur un certain nombre de caractéristiques du travail. Nous en parlerons plus longuement
dans la suite de cet ouvrage.
138
LUC SWINNEN, SIMON MOORS, CAROLINE GOVAERT
Le facteur surcharge est mesuré à l’aide de questions relatives au rythme soutenu du travail, aux moments de pointe dans le travail, aux tâéchelle (champ)
-
surcharge (1-5)
imprécision des rôles (1-5)
responsabilité (1-5)
conflit des rôles (1-5)
dépendance du poste de
travail (1-4)
manque de possibilités de
décision (1-4)
manque de contenu du
travail (1-4)
incertitude quant à
l’avenir (1-5)
manque de satisfaction au
travail (1-5)
rumine le travail (1-4)
plaintes psychiques (1-4)
score moyen
ANOVA sondage
groupe groupe
(p) Pays-Bas
stress contrôle
3.64
2.16
2.83
2.83
2.69
3.11
1.81
2.91
2.30
2.30
0.012
0.216
0.799
0.037
0.005
2.78
2.06
2.83
2.14
1.81
2.78
2.00
0.0001
2.09
1.77
1.51
0.077
1.48
2.47
2.26
0.002
2.58
2.36
1.78
0.022
2.03
2.40
2.75
1.65
1.81
0.0001
0.0001
1.56
1.75
Tableau 9: Les scores moyens du groupe stress (N = 25) et du groupe de contrôle (N = 25) sur les sous-échelles de VOS-D, la valeur p de la différence et le
score moyen du sondage néerlandais (N = 2800)
ches simultanées, au travail trop complexe et trop difficile. Le groupe
stress ressent (3.64) plus de charges que le groupe de contrôle (3.11).
Les deux groupes ont des scores plus élevés que l’échantillon néerlandais qui date de quelques années (Kompier en Marcelissen, 1991, p. 163).
C’est peut-être une indication de la charge de plus en plus lourde due
à la crise économique.
Le groupe stress est plus affecté (2.83) par le conflit des rôles (tâches
contradictoires, ne pas pouvoir travailler à sa façon ou faire un travail
qu’on n’aime pas) que le groupe de contrôle (2.30).
Le groupe des personnes stressées éprouve en moyenne (2.69) plus
que le groupe de contrôle (2.30), le sentiment d’être dépendant du poste de travail (toujours au même endroit, ne pas pouvoir quitter le poste de travail pendant un moment). Les deux groupes ont aussi un score plus élevé que l’échantillon néerlandais.
Une des différences les plus significatives concerne le manque de
possibilités de décision quant au rythme de travail et à la façon d’exé139
LE STRESS: CAUSE D’ABSENTÉISME
cuter sa tâche. Le groupe stress (2.78) occupe une position nettement
moins favorable que le groupe de contrôle (2.00). L’assimilation en matière de profession marque encore plus la différence. La formulation
des deux questions part de la supposition que ce facteur agit surtout
par la charge de travail.
Le groupe stress (2.47) éprouve plus d’incertitudes quant à l’avenir
que le groupe de contrôle (2.26); cependant, les chiffres ne sont pas supérieurs à l’échantillon néerlandais. Il s’agit de questions relatives à la
perte d’emploi, le manque de travail, la perte de l’utilité de l’expérience et des possibilités de promotion.
Le travail de la personne stressée est plus monotone; cela ne vaut
pas tellement la peine de faire un effort, ainsi la personne est moins
attachée à son travail. Le groupe stress (2.36) présente, quand aux facteurs intrinsèques, un déficit plus élevé pour la satisfaction au travail
que les personnes en bonne santé (1.78). Cela ne signifie toutefois pas
que l’image globale de ces facteurs soit négative. Mais elle est nettement moins positive.
La personne stressée se fait beaucoup plus de soucis au sujet d’un
certain nombre d’aspects du travail: l’avenir de l’entreprise, l’entente
avec les collègues et les chefs, les tâches contradictoires, le manque de
compétence. Tout comme le manque d’impact sur la charge de travail
(possibilités de décision), il s’agit là de la différence la plus marquante
concernant les caractéristiques du travail (2.36 - 1.78 pour un champ
de 1-4).
Les questions qui portent sur le vécu émotionnel de la nervosité, l’irritabilité, l’inquiétude, la tension, la frustration, l’abattement, la tristesse et le désarroi fournissent en chiffres absolus la différence la plus
importante (2.75 par rapport à 1.81 pour un champ de 1-4). Ces données confirment notre diagnostic clinique tout comme l’avait déjà fait
le General Health Questionnaire. Cette sous-échelle décrit également
les sentiments de la personne qui souffre de ces graves symptômes de
stress.
Les sous-échelles ″imprécision des rôles″ (2.16-1.81) et ″manque de
contenu du travail″ ne présentent pas de différence significative bien
que ce dernier facteur s’en rapproche très fort. Le fait d’avoir des responsabilités pour certains aspects du travail comme une équipe, la machine, la sécurité des autres ou l’avenir des autres ne va pas de pair avec
les symptômes de stress qui caractérisent le groupe stress (2.83-2.91
pour un champ de 1-5).
140
LUC SWINNEN, SIMON MOORS, CAROLINE GOVAERT
Ces données font clairement apparaître que le groupe des personnes atteintes de symptômes graves de stress a une expérience plus négative du travail et de ses nombreux aspects. D’après nos expériences
avec d’autres études nous savons qu’une réalité plus négative correspond aussi à cette image négative. Comparé à d’autres études (Moors
1975, 1976) comparant entre eux des groupes de travailleurs en bonne
santé, la série des caractéristiques négatives du travail est fort longue.
Cela ne signifie pas pour autant que tous les aspects du travail sont aussi négatifs mais que les gens sont stressés pour des raisons diverses et
lorsque ce processus est entamé, l’effet négatif déteint sur les autres aspects du travail. C’est pourquoi, le fait de détecter la circonstance qui
constitue l’essentiel pour chaque personne n’est certainement pas un
exercice superflu.
3. Résultats de la Utrechtse Coping Lijst (UCL)
Cette liste a été conçue par P. Scheurs, G. Van de Willige, B. Tellegen &
F. Brosschot (1988). Ils affirment que les personnes réagissent souvent
très différemment aux problèmes ou aux événements désagréables auxquels elles sont confrontées. Le type de réaction dans un cas particulier dépend en grande partie de la nature et de la gravité du problème.
Les auteurs partent du principe que, outre les caractéristiques propres
au problème, les gens réagissent souvent d’une façon ou d’une autre.
C’est l’objectif du test. La façon d’aborder les agents stressants liée à la
personnalité se nomme le coping. Les auteurs distinguent sept dimensions mesurées sur des sous-échelles différentes: l’approche active, la
réaction palliative, éviter/attendre, rechercher un support social, mode
de réaction expressif, expression des émotions, pensées apaisantes/réconfortantes. Le répondant est confronté à 47 questions et quatre catégories de réponse: rarement ou jamais, parfois, souvent, très souvent.
En général, les stratégies visant à aborder directement un problème sont
considérées comme favorables alors que les modes ″coping″ qui abordent uniquement les émotions négatives et les conséquences physiologiques sont plutôt considérés comme défavorables.
La sous-échelle ″mode de réaction dépressif″ est la seule à présenter une
différence significative entre les deux groupes. Il s’agit d’une certaine
propension: se laisser complètement dépasser par la situation et les problèmes, voir les choses en noir, se replier sur soi-même, ne pas être en
mesure de remédier à la situation, se poser des questions sur le passé.
Les personnes présentant des symptômes graves de stress semblent
141
LE STRESS: CAUSE D’ABSENTÉISME
coping
approche active
réaction palliative
éviter/attendre
chercher support social
modèle de réaction dépressif
expression des émotions
pensées apaisantes
score moyen
ANOVA
groupe
stress
groupe de
contrôle
(p)
16.29
17.08
15.54
12.71
16.42
6.42
12.21
18.40
16.52
14.24
13.52
10.36
6.16
13.00
0.114
0.596
0.239
0.536
0.0001
0.612
0.337
Tableau 10: Scores moyens du groupe stress et du groupe de contrôle en bonne
santé sur les échelles des différents modes de coping.
donc surtout réagir différemment à cet égard que les personnes en bonne santé.
Les autres modes de réaction ne présentent pas d’importantes différences pour les deux groupes. Ils comportent les définitions concrètes suivantes: approche active: examiner calmement la situation sous
tous ses aspects, aligner les problèmes, agir en confiance et avec un objectif pour résoudre les problèmes.
Réaction palliative: chercher les distractions et s’occuper d’autres choses pour ne pas penser aux problèmes, essayer de se sentir mieux en
fumant, en buvant ou en se détendant.
Eviter - attendre, autre forme de réaction: laisser les choses suivre leur
cours, éviter la situation ou la laisser suivre son cours.
Chercher le support social: rechercher la consolation et la compréhension des autres, raconter ses problèmes à quelqu’un ou demander de
l’aide.
Expression des émotions ou de l’irritation: laisser apparaître son irritation ou sa colère, se décharger de ses tensions.
Pensées apaisantes ou réconfortantes: se consoler en pensant qu’après
la pluie vient le beau temps, en se disant que les autres ont aussi parfois des problèmes ou qu’il y a des choses plus graves, se donner du
courage.
Comparée aux différences importantes et très significatives du Questionnaire Organisation-Stress (VOS-D), l’analyse d’après les modes de
réaction au stress présente peu de différences sauf la réaction dépressive. Ce qui semble indiquer que le mode de réaction ne doit pas être
considéré indépendamment de la situation. Chaque type de situation
142
LUC SWINNEN, SIMON MOORS, CAROLINE GOVAERT
semble avoir sa propre forme de réaction. Il n’y a pas d’approche qui
soit efficace et saine dans toutes les circonstances. Seule la réaction dépressive semble aboutir à des symptômes de stress de façon plus pathogène qui renforcent encore cette réaction dépressive.
4. Les résultats du test de mode de comportement (GSST)
Le point de départ de ce test développé par J. De Visch & A. BÖhrer
(1993) est que certaines personnes stressées changent de comportement: ″il est en train de craquer″, ″il n’y a plus moyen de travailler avec
lui″ ″il est imprévisible″. Chez d’autres personnes, le changement est
moins marqué. L’idée est que certaines personnes sont plus sensibles
au stress dans la mesure où leur comportement change à la suite d’un
stress. Le test mesure donc d’abord le comportement dans des circonstances normales et ensuite en situation de stress.
Le test distingue quatre sous-échelles qui sont: chercher/donner un
support, diriger/maîtriser, attitude conservatrice/tenace, attitude pragmatique/conciliante. Les auteurs décrivent la signification de ces modes de comportement comme suit (Devisch & Böhrer, 1992, 25).
Chercher/donner un support est le mode qui oriente la personne vers
la collaboration ou l’accompagnement des autres. Un score plus élevé
signifie qu’on adopte une attitude d’écoute, qu’on s’efface et qu’on tient
surtout compte de l’intérêt général.
Diriger/ maîtriser signifie qu’on a tendance à attirer, tout en persévérant, les initiatives à soi. Action, rapidité, enthousiasme et assurance
sont les mots clés utilisés par la personne pour décrire son comportement. Un score élevé sur cette échelle est signe d’une approche proactive axée sur les résultats. Convaincre, imposer son idée sont les stratégies souvent utilisées.
Attitude conservatrice/tenace: caractérise la tendance qui consiste à
s’en tenir à son propre point de vue déjà existant. Un score élevé sur
cette échelle indique que l’on s’accroche à ce qui est réussi. Analyser et
travailler systématiquement constituent les stratégies de comportement les plus importantes.
Attitude pragmatique/conciliante qui définit la tendance à réaliser
concrètement ses propres initiatives avec tact, souplesse et sens social.
Un score élevé sur cette échelle signifie qu’on insiste surtout sur le côté
convivial. Les conflits sont évités. La personne concernée change rapidement d’avis tant qu’elle contribue à la réalisation de ce qu’elle a ellemême préconisé.
La différence quant aux modes de comportement entre la ″version normale″ et la ″version stress″ n’est pas facile à interpréter parce que l’élément stress a été introduit dans les questions de telle sorte que les ques143
LE STRESS: CAUSE D’ABSENTÉISME
mode de comportement
en situation normale
- chercher/donner
support (NON)
- diriger/maîtriser (NBE)
- attitude conservatrice/
tenace (NBH)
- attitude pragmatique/
conciliante (NAA)
score moyen
ANOVA
groupe
stress
16.50
groupe de
contrôle
15.30
(p)
0.249
8.40
10.20
9.00
10.43
0.639
0.791
11.50
11.91
0.666
Tableau 11: score moyen des sous-échelles de la version ″en situation normale
du GSST obtenu par le groupe stress et le groupe de contrôle.
mode de comportement
en situation de stress
- chercher/donner
support (SON)
- diriger/maîtriser (SBE)
- attitude conservatrice/
tenace (SBH)
- attitude pragmatique/
conciliante (SAA)
score moyen
ANOVA
groupe
stress
groupe
contrôle
(p)
14.71
10.42
11.48
10.83
0.008
0.692
13.42
14.57
0.217
9.46
11.13
0.062
Tableau 12: score moyen de la version ″en situation de stress″ des sous-échelles
du GSST pour le groupe stress et le groupe de contrôle.
tions ne sont plus identiques. Nous ne pouvons donc pas tirer de conclusions dans le sens de ″en situation de stress les gens deviennent moins
coopératifs″, ″ils adoptent une attitude plus dirigeante/dominante″ et
″tenace/conservatrice″ comme semblent le suggérer les données d’après
la logique des auteurs.
On constate que dans la version stress, le comportement caractérisé
par une attitude où domine la coopération, qui cherche un support et
donne un support et surtout qui s’efface, est plus présent dans le groupe des personnes stressées (SON, p=0.008) que dans celui des personnes en bonne santé. On a l’impression qu’elles sont plus ouvertes aux
144
LUC SWINNEN, SIMON MOORS, CAROLINE GOVAERT
changement de mode de
comportement
- chercher/donner un
support (SON-NON)
- diriger/maîtriser
(SBE-NBE)
- attitude conservatrice/
tenace (SBH-NBH)
- pragmatique/conciliante
(SAA-NAA)
- indice de changement de
comportement
groupe
stress
groupe
de
contrôle
ANOVA
- 1.79
- 3.82
0.062
1.96
1.83
0.812
3.21
4.07
0.386
- 2.04
- 0.78
0.090
14.50
14.73
0.874
Tableau 13: La différence du score moyen pour les différents modes de comportement lors du passage de la version ″en situation normale″ à la version ″en
situation de stress″ et l’indice global de ces changements de mode de comportement sur le GSST.
autres et qu’elles ont une attitude plus effacée. Lorsque des difficultés
surgissent, elles se protègent moins et continuent à assumer la charge
émotionnelle.
La différence presque significative concernant le comportement pragmatique/conciliant dans la version stress (SAA, p= 0.062) moins présent dans le groupe stress, semble aller dans le sens de la réaction plus
dépressive et défaitiste du groupe stress. Le mode pragmatique et conciliant comporte notamment un élément de réaction plus insouciante face
aux événements.
L’hypothèse de base des auteurs selon laquelle les personnes plus
sensibles au stress changeraient plus souvent de mode de comportement sous stress n’est pas confirmée. L’indice de changement de comportement basé sur les changements par individu est pratiquement le
même pour les deux groupes.
QUELQUES CAS
ADAM
Adam est âgé de 34 ans. Il travaille dans une entreprise relativement grande comme opérateur de production dans le cadre du travail
en équipe avec travail de nuit. Pour l’instant, il est malade. Le diagnostic du médecin était ″tension et stress″. Il se plaignait de fatigue et ruminait sans arrêt. Il se plaignait aussi de douleurs au niveau de la nu145
LE STRESS: CAUSE D’ABSENTÉISME
que et des épaules. Il avait aussi des crampes aux intestins, des fourmillements dans les doigts et les pieds. Il avait des difficultés à s’endormir et à se lever. Il était parfois submergé par une telle angoisse et
une telle panique qu’il était incapable de fonctionner dans un environnement normal. Il éprouvait des sentiments de désespoir et d’agressivité.
Il a subi un examen médical approfondi pour vérifier s’il n’était pas
atteint d’une affection. Une analyse de sang a été effectuée. Il a passé
une radiographie du thorax et des instestins. Il a aussi passé un examen neurologique. Sans résultats. Adam ne pouvait l’admettre et se
sentait incompris des médecins. Il considérait que leur diagnostic ″surmené, ce sont les nerfs″ était ridicule. Il a l’intention de consulter d’autres
médecins.
Adam se livre facilement et prend spontanément la parole dans une
discussion. Il aime parler des événements. Il aimait beaucoup son travail et avait de grandes ambitions. Il avait aussi un très grand sens de
l’équité. Il avait le sens de la perfection dans son travail. Il faisait des
heures supplémentaires sans problème. Lors de son engagement, on
lui avait fait comprendre qu’avec le temps il pourrait devenir chef d’équipe. Le travail d’Adam consistait à gérer six postes de travail. Grâce à
son ardeur au travail et à son dévouement il bénéficia rapidement d’une
promotion financière. En plus de l’exécution de sa tâche quotidienne,
il s’occupait de développer différents systèmes qui pourraient faciliter
le travail. Adam avait remarqué que ces propositions étaient toujours
rejetées par le chef d’équipe.
A la suite d’une modernisation dans l’entreprise, Adam passa dans
un autre horaire et dans un service de jour. Il devait régulièrement accomplir des heures supplémentaires. Cela lui convenait car entretemps
il avait fait des projets de construction. Les heures supplémentaires
pouvaient être récupérées ce qui lui permettait de travailler dans sa
nouvelle maison. A cette époque, il avait de plus de plus de tensions
avec son chef. Ces tensions étaient apparues lorsqu’il était intervenu
pour des collègues. Il reçut un avertissement écrit parce qu’il ne portait pas toujours le casque de protection. D’après Adam, l’entreprise fermait parfois les yeux sur ce genre de choses, mais dans son département on était plus stricte. Il trouvait cela injuste. Il a demandé une mutation de fonction en tant qu’opérateur dans une nouvelle unité. Ce
qui lui a été refusé.
Lors d’une réunion du personnel il apprit qu’un nouveau système
d’appréciation avait été introduit et que des entretiens d’évaluation se
dérouleraient prochainement en présence du chef direct. A cette occasion on lui a affirmé qu’il n’entrait pas en considération pour une aug146
LUC SWINNEN, SIMON MOORS, CAROLINE GOVAERT
mentation de salaire promise. On lui reprochait une attitude contrariante à l’égard des chefs et des autres collègues. On ne lui répondait
pas lorsqu’il demandait des précisions.
A partir de là, il commence à souffrir de surmenage.
Il a continué à travailler parce qu’il craignait de ne pas trouver un
autre emploi avec les mêmes arrangements financiers.
En raison des problèmes de concentration il commença à faire de
temps en temps des erreurs dans son travail, à oublier certaines tâches
et à paniquer.
Une machine fut fortement endommagée à cause d’une de ses erreurs. Peu après il consulta un médecin qui le mit immédiatement en
incapacité de travail.
JOSEPH
Joseph a 43 ans, il est marié et père de deux enfants.
Il est chef d’équipe dans une grande entreprise. Il est en fin de production et exerce une fonction de contrôle qui l’oblige à passer plus de
5 heures par jour dans une cabine à desservir un tableau de contrôle. Il
le considère comme une grande responsabilité et est très fatigué.
Il est chef d’équipe depuis 8 ans et dirige d’autres travailleurs. En
même temps il travaille aussi dans la production de telle sorte que ces
mêmes subordonnés sont aussi des collègues.
Cette double position, à la fois de chef d’équipe et de collègue, a toujours engendré beaucoup de tension.
Il est très motivé dans son travail et trouve qu’en général ses collègues n’en font pas assez pour leur travail. Il ne veut pas être un ″tiran″
et n’aime pas faire des remarques. Lorsqu’il doit imposer certaines choses à ses collègues, il ne se sent pas pris au sérieux. Ses ordres ne sont
pas souvent suivis.
Joseph estime qu’il n’a pas suffisamment d’autorité, il doute de luimême et s’isole de plus en plus de ses collègues-subordonnés.
Il ne se sent pas soutenu par le contremaître. Celui-ci ne réagit pas
toujours lorsque des problèmes se présentent, il veut calmer les esprits
et minimalise toujours les faits. Mais lorsque quelque chose ne tourne
pas rond, c’est Joseph qui encaisse. Le contremaître fait des remarques
sur son manque d’autorité.
Joseph est surmené depuis plusieurs mois. Son médecin l’a mis en
incapacité de travail pour cause de stress. Il se plaint de fatigue, de troubles de la vue et de douleurs musculaires. En raison de douleurs musculaires, il a arrêté la pratique de la marche et du jogging. Il se sent seul
et incompris. Il n’a plus beaucoup confiance en lui. Pendant la journée
il est inquiet. Il ressasse beaucoup les mêmes problèmes. La nuit, il se
147
LE STRESS: CAUSE D’ABSENTÉISME
réveille régulièrement angoissé. Il craint de ne pas pouvoir reprendre
son précédent travail.
EVE
Eve a 33 ans, elle est mariée et mère de trois jeunes enfants.
Elle est infirmière et travaille dans une unité de maladies chroniques dans un hôpital.
Depuis quelques mois elle est en incapacité de travail pour cause de
stress et de surmenage.
Cela a commencé après une violente dispute avec la chef-infirmière
sur la répartition du travail. En raison de la maladie de plusieurs collègues, des heures de travail ont dû être prestées pendant la période
de vacances. Eve s’est disputée avec la chef-infirmière et s’est demandé pourquoi elle devait toujours faire des heures supplémentaires. Ensuite elle s’est mis à souffrir de violents maux de tête. Son médecin l’a
mise en congé de maladie pour cause de ″surmenage″.
Elle espère pouvoir se remettre au travail prochainement dans le cadre du travail à mi-temps. La chef-infirmière doit accepter cet arrangement et Eve craint de le lui demander.
Elle a toujours aimé son travail, elle aime les contacts avec les gens
et considère son travail comme une vocation.
Son époux ne la comprend pas toujours parce qu’il préférerait que
Eve consacre un peu moins de temps à son travail. Elle revient souvent du travail sans énergie et n’a pas envie de faire le ménage. Elle ne
se sent pas soutenue pas ses collègues. Elles n’ont pas le temps d’écouter ses plaintes.
Son travail est lourd en raison du manque de personnel.
A certains moments, elle accomplit différentes tâches simultanément, de telle sorte qu’elle n’a pas suffisamment de temps pour parler
aux gens. Eve sent que les patients ont besoin de parler, elle ne peut
pas leur donner satisfaction car elle a trop à faire. Lorsqu’une collègue
tombe malade ou prend congé, la charge de travail devient encore plus
lourde. Les heures supplémentaires ne peuvent jamais être récupérées. Il y a beaucoup de travail de nuit.
Lorsque le téléphone sonne, Eve est très nerveuse. Lorsqu’il s’agit
d’une nouvelle hospitalisation, toutes les tâches de routine sont affectées et les autres patients doivent attendre.
Eve estime qu’elle a beaucoup de responsabilités. Le fait de s’occuper des autres influence largement le contenu du travail. On ne peut
pas commettre d’erreurs car elles ne peuvent pas être réparées.
148
LUC SWINNEN, SIMON MOORS, CAROLINE GOVAERT
Eve est aussi sous pression car elle prend certains patients plus à
coeur. Il existe alors des liens plus ou moins intimes. Lorsque ce malade va plus mal ou décède, elle se sent mal pendant plusieurs jours.
La famille du malade l’irrite parfois. La famille est angoissée, exigeante et parfois même arrogante.
Le contact avec les médecins est une autre source de tension. Ils lui
imposent souvent plusieurs tâches à la fois. Lorsque quelque chose va
mal, les médecins ont toujours raison. Eve se sent amoindrie et peu sûre
d’elle-même.
Depuis quelque temps, elle souffre de maux de tête, de douleurs
dans la nuque et dans le bas du dos. Elle a aussi des douleurs dans la
poitrine. Elle rumine ses problèmes et ne dort plus. A la maison aussi
tout va mal. Son époux estime qu’elle néglige sa santé et que tout est
de sa faute. Pour lui, elle peut arrêter de travailler dès demain.
Les examens médicaux n’ont révélé aucune affection physique. Eve
a été examinée par un interniste, un cardiologue, un ophtalmologue et
un neurologue. La radiographie de la nuque et du dos n’a rien révélé
de spécial.
CONCLUSION
Cette étude est basée sur des données concernant des personnes malades et en incapacité de travail depuis longtemps alors qu’aucune lésion corporelle ni troubles psychiatriques n’ont été décelés. Elles présentent une série de symptômes que nous attribuons au stress en l’absence d’affections structurelles. Dans l’étude, nous les considérons comme les cas de stress pur. Le diagnostic clinique a été clairement confirmé par les résultats du General Health Questionnaire (GHQ) et la souséchelle ″plaintes psychiques″ du Questionnaire Organisation-stress
(VOS-D).
Les cas de stress pur représentent 10 % des incapacités de travail, le
stress étant ainsi la quatrième cause la plus importante d’absence pour
cause de maladie après les troubles de l’appareil moteur, les accidents
et les maladies infectieuses. La durée d’absence de ces cas de stress est
très longue et comporte en moyenne 186 jours calendrier par an répartis en moyenne sur 1.86 périodes de maladie dans cette année. D’autres
maladies peuvent être provoquées ou être aggravées par le stress. Ces
cas ne sont pas repris dans l’étude.
Les femmes sont 2.35 fois plus touchées que les hommes. Cette donnée ne permet pas encore de conclure que les femmes sont plus sensibles au stress que les hommes.
149
LE STRESS: CAUSE D’ABSENTÉISME
Les personnes de moins de 30 ans présentent moins de symptômes
de stress. Passé cet âge, les chiffres augmentent.
Cette forme de stress grave est beaucoup plus fréquente chez les travailleurs peu qualifiés, comme si cette population comptait plus de personnes moins bien armées pour affronter les difficultés de la vie. Il est
pénible de constater que les plus faibles sont aussi les plus touchés.
On admet en général que le stress peut être provoqué tant par les
problèmes de la vie privée que les problèmes au travail. Nous ne disposons pas de véritable mesure pour la charge de la vie privée. Nous
disposons d’un indice des principaux événements de la vie sur base du
questionnaire de Holmes & Rahe. On n’a pas constaté de différences
entre les deux groupes.
Dans le cadre du VOS-D, des différences importantes ont été constatées en ce qui concerne les caractéristiques du travail. Le groupe stress
est souvent surchargé. Il est fréquemment confronté à des tâches contradictoires. Il dispose de moins de possibilités de décision quant au rythme et à la méthode de travail. Il est plus dépendant du poste de travail. Le travail est plus monotone. Il se fait plus de soucis quant à son
travail. Ainsi, ce groupe trouve moins de satisfactions dans le travail ce
qui influence négativement la motivation au travail.
La littérature attache beaucoup d’importance à la façon d’affronter
les agents stressants liée à la personnalité, ce que nous avons vérifié
avec la Utrechtse Copinglijst et le test de mode de comportement. Ces
outils ont permis de démontrer qu’il y avait moins de différences que
prévu. Une tendance se dessine clairement: le groupe stress présente
en moyenne un modèle de réaction plus dépressif que le groupe des personnes en bonne santé.
150
LUC SWINNEN, SIMON MOORS, CAROLINE GOVAERT
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151
LE STRESS: CAUSE D’ABSENTÉISME
152
TRAVAIL E
u MOTIONNEL,
CHARGE E
u MOTIONNELLE
ET VE
u CU DU TRAVAIL DES
FEMMES
Rosemie Bruynooghe*, Sybille Opdebeeck**
INTRODUCTION
Cet article essaie de donner une description du ″travail émotionnel″,
un type de travail qui - bien que fréquent - est peu visible dans la société et peu honoré.
Le premier paragraphe traite des composantes du travail émotionnel.
Le premier élément est l’input, où le travail émotionnel réside dans
l’utilisation que l’on fait de sa propre émotivité pour rassembler des informations sur une situation et ainsi déterminer son propre comportement. Le second élément est l’output, où l’on utilise sa propre expression émotionnelle pour réaliser quelque chose.
Le deuxième paragraphe aborde la charge de travail émotionnel. Une
distinction est faite entre la charge émotionnelle globale, inhérente à
chaque situation professionnelle, et la charge émotionnelle spécifique,
propre au travail émotionnel. Les formes de charge émotionnelle sont
décrites sur base d’une enquête limitée sur la charge de travail du personnel des centres d’accueils pour femmes maltraitées.
* Prof. Dr. Rosemie BRUYNOOGHE, sociologue, Limburgs Universitair Centrum Diepenbeek.
** Dr. soc. Sybille OPDEBEECK, sociologue, Limburgs Universitair Centrum
Diepenbeek.
Adresse: Universitaire Campus - 3590 Diepenbeek.
153
TRAVAIL ÉMOTIONNEL, CHARGE ÉMOTIONELLE
Le troisième paragraphe analyse les conditions dans lesquelles le travail émotionnel devient une charge émotionnelle.
Le dernier paragraphe se penche sur la répartition sociale du travail
émotionnel et analyse le lien (potentiel) entre le sexe et le risque de charge émotionnelle. L’hypothèse suivante sera développée: les femmes
constituent un important groupe à risques en matière de charge de travail émotionnel étant donné qu’elles fournissent souvent un travail
émotionnel en s’occupant d’autres personnes et/ou de par leur position de subordination.
COMPOSANTES DU TRAVAIL ÉMOTIONNEL
Le travail peut conjuguer différents types d’efforts: des efforts physiques (rester debout, la manutention), des efforts sensoriels (écouter attentivement, regarder), des efforts intellectuels (résoudre des problèmes, écrire un article) et des efforts émotionnels.
Le travail étant considéré comme une situation rationnelle ayant une
finalité, ces efforts émotionnels passent facilement inaperçus: ils ne sont
pas considérés comme un aspect du ″travail″ et l’on ne s’étend souvent pas sur la charge suscitée par ce type de travail.
L’objectif de ce paragraphe est d’examiner de plus près la nature des
efforts émotionnels. Nous voulons nommer ces efforts, de sorte que
nous pourrons voir dans un paragraphe suivant dans quelle mesure et
de quelle manière le ″travail émotionnel″ peut être une charge émotionnelle.
Un des premiers auteurs à s’être explicitement penché sur les efforts émotionnels en situations professionnelles était Hochschild (1983)
qui a décrit (en ses termes) la ″maîtrise des émotions″ des hôtesses de
l’air dans ″The Managed Heart″. Dans une discussion de l’ouvrage célèbre et primé, Wouters a essayé (1988) d’introduire des concepts néerlandais pour ″emotion management″: contrôle des émotions, gestion
des émotions, maîtrise intériorisée des émotions, travail émotionnel.
Par le passé, des psychologues avaient déjà utilisé le terme de travail émotionnel pour désigner le fait d’assumer certaines situations (ex.
deuil); les sociologues indiquaient par ce terme que les gens s’efforcent de maîtriser leurs sentiments et l’expression de ceux-ci (ex. manifester les émotions appropriées à la situation). Il s’agit à chaque fois de
prestations ou d’efforts émotionnels de personnes qui présentent une
certaine finalité: ces efforts visent le fonctionnement dans une situation déterminée.
154
ROSEMIE BRUYNOOGHE, SYBILLE OPDEBEECK
Sur cette base, nous pouvons définir le travail émotionnel comme le
type de travail nécessitant des efforts émotionnels afin de pouvoir agir
correctement dans la situation de travail donnée. L’effort émotionnel
constitue un élément essentiel du travail proprement dit, tout comme
les efforts intellectuels ou physiques constituent l’essence du travail intellectuel ou physique.
Ce paragraphe décrit les formes que peut prendre le travail émotionnel et les professions touchées.
COMMUNICATION ÉMOTIONNELLE SPONTANÉE ET
SYMBOLIQUE
Le travail émotionnel est propre au travail avec d’autres personnes.
Bien que nous puissions également réagir émotionnellement aux choses (le travail avec ces choses peut être une charge émotionnelle), fournir des efforts émotionnels dans ces situations a peu ou pas de sens.
Des objets ou des machines ne modifient pas leur fonctionnement à la
suite des émotions exprimées par celui qui les manipule.
Les personnes quant à elles réagissent aux sentiments des autres et
leur comportement est influencé par les émotions qu’elles observent
ou anticipent chez une autre personne. C’est ainsi que le travail émotionnel devient possible dans le contact avec les gens.
La communication émotionnelle dont est constitué le travail émotionnel, peut être de nature spontanée ou symbolique.
De par notre constitution biologique, nous pouvons directement percevoir nos propres sentiments, et ceux des autres, par des signaux physiques comme le regard, la mimique, l’attitude, le mouvement du corps,
le ton de la voix, etc. Cette forme d’échange émotionnel direct est également appelée communication émotionnelle spontanée (Buck, 1984; 1991).
La communication émotionnelle spontanée a pour fonction de développer et de confirmer un monde de vie commune avec autrui. Puisque d’autres personnes captent nos signaux émotionnels et y réagissent, nous nous sentons confirmés dans notre existence (ce qui ne rend
pas nécessairement notre existence plus agréable). A force d’échanger
des informations sur notre propre situation émotionnelle et sur celle
des autres, nous créons un système de biofeedback (Buck, 1991). Moss
utilisait le terme de résonance biosociale (Moss, 1973).
Outre les possibilités de communication émotionnelle spontanée, les
sociétés humaines développent également des formes de communica155
TRAVAIL ÉMOTIONNEL, CHARGE ÉMOTIONELLE
tion émotionnelle symbolique. De la sorte, les êtres sont en mesure d’échanger des informations émotionnelles, de manière plus contrôlée et potentiellement plus nuancée, par le biais de la langue et de symboles
communs (ex. le noir comme couleur du deuil, un sourire comme symbole d’amabilité). La communication émotionnelle symbolique est caractérisée par le fait que le sentiment communiqué ne doit pas effectivement être présent (comme le sourire de l’hôtesse de l’air ne signifie
pas nécessairement qu’elle trouve le passager sympathique). La communication émotionnelle symbolique permet de maîtriser le flot de
l’échange émotionnel, de le contrôler arbitrairement, parce que fonctionnel dans une situation précise (supposez que l’hôtesse de l’air ait l’air tendu!).
RECEVOIR ET ENVOYER DES INFORMATIONS
ÉMOTIONNELLES: L’INPUT ET L’OUTPUT DU TRAVAIL
ÉMOTIONNEL.
Dans la mesure où il y a maîtrise et contrôle dans la communication
émotionnelle symbolique, il y a également un effort émotionnel. Cet
effort émotionnel est fourni par tout un chacun, dans toutes les situations et relations.
Il n’est pas facile de savoir s’il y a plus de contrôle émotionnel dans
notre société qu’avant. Chaque société connaît vraisemblablement ses
propres modèles de contrôle émotionnel, un ensemble propre de règles affectives qui stipulent comment nous devons nous sentir dans
chaque situation et quelles sont les expressions des sentiments correspondantes. Dans notre société, les êtres apprennent dès leur plus jeune âge qu’il faut limiter l’expression des émotions négatives (les grands
garçons ne pleurent pas; les gentilles filles ne se fâchent pas), tandis
que certaines expressions d’émotions positives sont requises, même si
elles ne sont pas ressenties (donner une bise à la tante, demander quelque chose gentiment).
L’effort émotionnel prend un caractère de travail émotionnel, lorsque l’effort est fourni sur le lieu du travail, qu’il constitue un élément
effectif du travail et est essentiel pour mener à bien le travail. Il s’agit
ici de l’output du travail émotionnel: l’information émotionnelle qui est
envoyée par un travailleur émotionnel.
Parmi les sociologues, c’est surtout Goffman qui a décrit la quantité
″d’art″ demandée par la vie quotidienne pour faciliter l’interaction entre les personnes. C’est cet art qui est exercé par les gens qui, dans leur
profession, sont perpétuellement en interaction avec d’autres person156
ROSEMIE BRUYNOOGHE, SYBILLE OPDEBEECK
nes et dont on attend un certain rayonnement émotionnel dans le
contact: amabilité, chaleur, compréhension et attention. Dans leurs activités professionnelles, on leur demande de donner une expression
convaincante de sentiments positifs vis-à-vis du public pour lequel elles travaillent, tout en veillant à ce que leur expression émotionnelle
spontanée ne contienne pas de sentiments négatifs.
L’input du travail émotionnel porte à la fois sur la communication
émotionnelle spontanée et symbolique. Il s’agit ici de l’effort fourni lorsque l’on reçoit et interprète la communication émotionnelle d’autres
personnes qui ne sont pas des proches. Cet effort requiert une grande
attention pour être réceptif, par le biais de différents canaux, aux signaux de l’autre, la volonté de se mettre dans la peau de l’autre et de
comprendre, par le biais de son propre sentiment, ce que l’autre ressent.
Ce processus d’empathie nous permet de percevoir dans une certaine mesure l’excitation émotionnelle de l’autre. Cette réaction émotionnelle propre peut être utilisée en situations professionnelles comme une source d’informations. Ce principe est également utilisé dans
les formations lorsque, par le jeu de rôles, une réaction émotionnelle
est suscitée chez les participants, afin de leur apprendre comment les
gens se sentent dans des situations déterminées. L’effort fourni pour
capter la communication émotionnelle spontanée d’autrui devient vraisemblablement plus grand à mesure que les autres diffèrent davantage de nous, lorsqu’il faut surveiller plusieurs personnes en même temps,
lorsque l’autre a une idée moins précise des besoins propres et surtout
lorsque l’autre n’est pas à même de donner une description verbale de
ses propres sentiments.
PROFESSIONS REQUÉRANT BEAUCOUP DE TRAVAIL
ÉMOTIONNEL
Tout comme il existe des professions demandant un effort intellectuel
(ex. journalisme, professions académiques) et des professions où prime l’effort physique (ex. travail manuel), il existe également des professions suscitant un effort émotionnel intense. Les efforts émotionnels doivent être fournis chaque fois que la réaction émotionnelle de
l’autre détermine le succès du travail. Toutes les professions où la réaction émotionnelle du client/patient/collègue est capitale, nécessitent un
travail émotionnel. Dans ces professions, les services prestés dans la
profession sont choisis non seulement sur la base de la qualité et du
prix mais également sur la base de l’accueil reçu. Les entreprises commerciales essaient de développer un certain lien de confiance avec le
157
TRAVAIL ÉMOTIONNEL, CHARGE ÉMOTIONELLE
client. Les grandes entreprises donnent des cours à leur personnel sur
la manière de se comporter avec les clients. Les services administratifs
occupant un monopole, comme l’administration publique, ils viennent de découvrir que, bien que le public ne sache pas se rendre à la
concurrence, il était également important, pour assurer le bon fonctionnement de l’appareil étatique, de soigner les contacts avec le citoyen.
Les professions touchant aux soins de santé privilégient la satisfaction des besoins d’autrui. Le bien-être du client est ici un objectif explicite. Une puéricultrice répond aux besoins des enfants, non seulement
au plan physique mais également au niveau émotionnel. Une infirmière gériatrique ne vient pas uniquement faire la toilette, elle écoute également les récits sur la famille. Une infirmière ne prend pas seulement
en charge la toilette et les médicaments mais elle se penche aussi sur
les souffrances physiques et émotionnelles du patient. Un assistant social règle un dossier administratif mais est également confronté à la misère de la personne qui est en face de lui. Toute personne occupée dans
le secteur non-marchand, le secteur des soins de santé, le secteur de
l’hygiène mentale, la formation, l’enseignement étant confrontée aux
émotions des personnes qu’elle côtoie, le personnel de ces secteurs doit
également prester un travail émotionnel.
Les relations hiérarchiques impliquent souvent aussi un travail émotionnel soit de la part du subordonné qui essaie de tenir compte des
humeurs de son supérieur, soit de la part du supérieur qui essaie d’obtenir de plein gré l’accord de son subordonné pour améliorer la qualité ou la quantité du travail.
CHARGE ÉMOTIONNELLE
Comme nous venons de le décrire dans le paragraphe précédent, le travail requiert différents types d’efforts (physiques, intellectuels, sensoriels, émotionnels). Tous ces efforts peuvent être ressentis comme une
charge, lorsque la situation professionnelle commence à présenter les
caractéristiques d’une situation de stress.
STRESS PROFESSIONNEL, LE VE
u CU DU TRAVAIL ET BURNOUT
Une situation professionnelle est stressante à partir du moment où la
routine quotidienne ne suffit pas pour fonctionner comme il se doit.
Un effort supplémentaire est alors demandé à l’individu/organisme, ce
qui va de pair avec un sentiment de charge.
158
ROSEMIE BRUYNOOGHE, SYBILLE OPDEBEECK
Une enquête sur le vécu du travail (voir également la contribution
de H. D’Hertefelt) essaie de visualiser le stress au travail en étudiant
les plaintes formulées par les gens sur leurs conditions de travail (situation de stress: les conditions requièrent un effort supplémentaire)
et sur leur fonctionnement physique et psychique (réaction de stress:
un sentiment de charge). On recherche généralement les formes de
comportement qui peuvent être considérées comme des formes (adaptatives ou mal adaptatives) de ″coping″ (que font les gens de leur réaction en situation de stress) comme l’absentéisme, le recours aux médicaments, la cigarette, la boisson,... La situation de stress (ou stresseur),
les réactions au stress et le ″coping″ constituent le stress professionnel
global (Kleber 1982, Fletcher 1991).
En 1972, Freudenberger a introduit le terme ″burnout″: ″processus
par lequel la personne en question va fonctionner de moins en moins
bien et a le sentiment d’être de plus en plus épuisée moralement, ce
qui résulte en fin de compte dans un sentiment de vide complet et
d’apathie″ (Freudenberger, 1989, 12). En utilisant le terme ″burnout″,
il voulait donner une appellation aux expériences de stress au travail
de groupes professionnels spécifiques: les personnes qui travaillent
dans le secteur des soins de santé et des services (ex. médecins, infirmières, enseignants, policiers, assistants sociaux) qui ressentent les
conséquences négatives de leur implication intensive dans l’assistance quotidienne apportée aux gens (Jansen, 1989). En fait, Freudenberger se bornait à montrer que les personnes qui, dans leur profession,
doivent faire face aux besoins et émotions des autres, ressentent également le stress professionnel parce qu’une telle profession exige des
efforts émotionnels importants. Depuis, ″burnout″ et stress professionnel sont presque devenus des synonymes (Van Der Ploeg, 1989, Vis,
1989).
En assimilant ″burnout″ et stress professionnel, les chercheurs ont
laissé passer une chance de décrire les différences entre le vécu du travail des dispensateurs de soins de santé et prestataires de services et
celui des autres professions, et de faire sortir de l’ombre le travail émotionnel comme une des formes que peuvent prendre les contraintes du
travail.
A cet effet, nous pourrions faire une distinction entre la charge émotionnelle globale (ou le stress professionnel global décrit ci-avant) et la
charge émotionnelle spécifique, typique de la prestation de services envers d’autres personnes et propre au travail émotionnel. La distinction entre la charge émotionnelle globale et spécifique se précise sur la
base d’une enquête réalisée sur le vécu du travail du personnel des centres d’accueils pour femmes maltraitées.
159
TRAVAIL ÉMOTIONNEL, CHARGE ÉMOTIONELLE
LA CHARGE ÉMOTIONNELLE GLOBALE
Afin de connaître les facteurs qui jouent un rôle dans la rupture de relations violentes avec un partenaire, un groupe d’étude a été composé
de femmes qui, en raison des problèmes qu’elles connaissaient avec leur
partenaire, cherchaient temporairement asile dans un refuge, un centre d’accueil pour les sans-logis ou un centre d’accueil en cas de crise
(Opdebeeck, 1993). Les femmes disposées à participer à l’enquête, ont
été interviewées au cours de leur séjour au centre d’accueil. Cette procédure d’enquête a donné lieu à des contacts assez fréquents avec le
personnel de 17 centres d’accueil répartis dans toute la Flandre. Lors
de ces contacts, le personnel exprimait des sentiments mélangés et souvent intenses sur son travail. C’est pourquoi il a été décidé de réaliser
une étude distincte sur le vécu du personnel, une étude subsidiée par
Mme M. Smet, alors Secrétaire d’Etat à l’Emancipation Sociale (Opdebeeck, e.a., 1991).
Un questionnaire déjà expérimenté par D’Hertefelt (INRCT) a été
utilisé. Deux sortes de questions étaient posées. Tout d’abord, deux
questions ouvertes à propos desquelles les membres du personnel pouvaient eux-mêmes formuler les avantages et les inconvénients de leur
profession. Suivait toute une série de questions fermées traitant davantage des plaintes concernant les différents aspects du travail comme le volume de travail, le rythme, l’agitation, les ennuis de santé liés
au travail, l’organisation du travail et les relations de travail, le confort
et la sécurité, la rémunération, la sécurité d’emploi, etc. Les questionnaires ont été envoyés par la poste aux 190 membres du personnel des
17 centres. 162 personnes (85 %) ont renvoyé le questionnaire dûment
complété et dans les délais. La moitié des questionnaires complétés
émanait du personnel rémunéré; l’autre moitié, de bénévoles; 88 % des
questionnaires étaient complétés par des femmes et 12 % par des hommes.
Dans la charge émotionnelle globale (le stress professionnel global),
on ne constatait aucune différence significative liée aux caractéristiques individuelles: les hommes avaient autant de plaintes que les femmes, les mariés autant que les célibataires, les personnes avec enfants
autant que celles sans enfants. L’âge constituait la seule exception: le
groupe des plus de 40 ans avait systématiquement moins de plaintes
alors que les groupes des moins de 30 ans avaient le plus de plaintes.
160
ROSEMIE BRUYNOOGHE, SYBILLE OPDEBEECK
Il y avait cependant des différences significatives d’après les caractéristiques liées à la fonction du personnel: le personnel rémunéré formulait davantage de plaintes que les bénévoles. On constatait également des différences importantes selon le type d’organisation. Le personnel des centres d’accueil connaissant une situation matérielle et financière moins enviable, faisait état de beaucoup plus de plaintes, surtout lorsque ce personnel devait consentir d’importants efforts pour assurer la viabilité financière du centre et lorsque les installations n’offraient
aucune intimité au personnel et aux clients.
LA CHARGE ÉMOTIONNELLE SPÉCIFIQUE
Dans le cas de la charge émotionnelle globale, les émotions négatives
apparaissent comme une sorte de sous-produit indésirable du travail.
Il s’agit ici d’une réaction (émotionnelle) à l’obligation de fournir des
efforts (physiques, intellectuels, sensoriels, émotionnels) dans des circonstances qui ne sont pas idéales.
On entend par charge émotionnelle spécifique, la charge émotionnelle propre au travail émotionnel et qui découle de la nature précisément émotionnelle de l’effort. On peut supposer que cela donne un caractère propre à la charge émotionnelle.
Le travail dans les centres d’accueil est par excellence une forme de
travail demandant une bonne dose d’efforts émotionnels de la part du
personnel. On travaille en effet avec des personnes qui se trouvent dans
une situation particulièrement problématique. Le personnel soignant
devra recueillir de nombreuses émotions négatives du client côté input,
alors qu’il devra fortement se contrôler côté output. Le personnel soignant est le ″terminus″ de ces émotions négatives: elles arrivent et ne
repartent plus.
Dans l’étude sur le vécu professionnel du personnel des centres d’accueil, nous n’avons dès lors pas uniquement posé des questions sur les
plaintes relatives aux conditions de travail et au fonctionnement physique et psychique en général (charge émotionnelle globale). Nous
avons également formulé une série de questions ouvertes et fermées
afin de connaître les sentiments spécifiques découlant (de la nature)
du travail: sentiment d’angoisse, colère, inutilité, etc.
Parmi les réponses spontanées aux questions ouvertes, 22 % des
membres du personnel indiquaient que la charge provenant du travail émotionnel était un aspect négatif du travail (cette plainte est la
161
TRAVAIL ÉMOTIONNEL, CHARGE ÉMOTIONELLE
plus fréquente, après celles sur les conditions de travail qui ont été indiquées spontanément par 27 % des membres du personnel). Voici quelques extraits à titre d’illustration:
-
situations souvent désespérées
rapporter les problèmes professionnels chez soi
sentiment de crainte et d’insécurité
parfois une avalanche de problèmes
négativisme des femmes sans avenir
il faut faire preuve d’énormément de patience
la constatation que l’émotionnel devient toujours plus difficile
pour continuer à s’engager à 100 %, parfois avec un résultat nul
ou mauvais.
Pour les questions fermées, 64 % du personnel confirment que le travail demande un effort émotionnel très important (cette plainte est la
plus fréquente, après celle sur la rémunération insuffisante exprimée
par 71 % du personnel). Aux questions sur la charge émotionnelle spécifique, seuls 14 % des membres du personnel ne se sont pas plaints.
Dans les schémas de réactions émotionnelles, on distingue trois composantes qui se manifestent environ dans les mêmes proportions. Une
partie des réactions émotionnelles se retrouve chez le personnel soignant confronté à des situations à problèmes: sentiments de colère d’une
part, impuissance et désespoir d’autre part. Une autre partie de la charge émotionnelle spécifique est liée au processus de l’assistance: mécontentement relatif à la manière de porter assistance et à l’insuffisance
de l’aide, doute quant à son utilité. Enfin, une troisième partie a trait
aux caractéristiques des clients dans les centres d’accueil: il faut consentir des efforts pour rester émotionnellement positifs dans les contacts
avec des personnes qui, dans leur vie, ont subi toutes sortes de dommages et qui présentent dès lors des caractéristiques négatives.
Contrairement à ce qui était le cas dans toutes les dimensions du
vécu professionnel global, aucune différence statistiquement significative n’a été constatée dans la charge émotionnelle spécifique, ni d’après
les caractéristiques liées à la personne, ni liées à la fonction, ni liées à
l’organisation.
On peut conclure de cette enquête limitée que, en tout cas dans certains emplois, il existe une forme de charge émotionnelle directement
liée au fait que le travail effectué est un travail émotionnel. Cette charge, que nous avons appelée la charge émotionnelle spécifique, est en162
ROSEMIE BRUYNOOGHE, SYBILLE OPDEBEECK
core peu reconnue, à plus forte raison visualisée. Le fait qu’au cours
de l’enquête, aucune différenciation n’est apparue dans la charge émotionnelle spécifique est peut-être plus révélateur du fait que nous ne
disposons pas d’un instrument de mesure approprié que de l’uniformité de la charge émotionnelle spécifique pour tous les membres du
personnel.
CARACTÉRISTIQUES DU TRAVAIL ÉMOTIONNEL
CONSTITUANT UN FACTEUR DE RISQUE POUR LA
CHARGE ÉMOTIONNELLE SPÉCIFIQUE
Pas plus que fournir des efforts est en soi une condition suffisante pour
susciter une charge professionnelle émotionnelle globale, fournir un
effort émotionnel ne constitue une condition suffisante pour susciter
une charge émotionnelle spécifique.
Effectuer un travail émotionnel est probablement une aptitude que
les gens apprennent, comme ils apprennent à manger avec un couteau et une fourchette, à manipuler un ordinateur ou à poser un diagnostic. Une des hôtesses interrogées par Wouters le formule comme
suit: ″Ne pensez pas que c’est facile. Avant d’y arriver, il faut avoir parcouru un long chemin et avoir beaucoup analysé les choses (Wouters,
1988).
Le travail émotionnel est en soi une charge potentielle car il est presté en fonction des besoins des autres, ne permettant pas la routine quotidienne (stresseur) et provoquant l’accumulation des émotions négatives (réaction au stress).
Pour concrétiser cette situation, arrêtons-nous un instant à la nature du travail émotionnel. Nous avons fait une distinction entre l’input:
la perception, l’interprétation et l’utilisation d’informations émotionnelles sur l’autre, et l’output par lequel on contrôle l’expression de ses
propres émotions. Input et output vont de pair, ce qui donne lieu à un
surplus d’émotions négatives chez le travailleur émotionnel. Il doit en
effet recevoir et percevoir des émotions négatives, tout en veillant à ne
pas exprimer lui-même des émotions négatives mais bien des émotions positives.
Dans certaines conditions, il est possible que le travail émotionnel
ne débouche pas sur une charge émotionnelle spécifique, par exemple
lorsque le travailleur émotionnel reçoit, outre des émotions négatives,
163
TRAVAIL ÉMOTIONNEL, CHARGE ÉMOTIONELLE
suffisamment d’émotions positives permettant de compenser les premières. Inversement, nous pouvons formuler trois conditions (facteurs
de risque) pouvant effectivement faire déboucher le travail émotionnel
sur une charge émotionnelle spécifique:
a. Le travail émotionnel débouchera sur une charge émotionnelle
spécifique, lorsque les émotions négatives ne sont pas compensées par des émotions positives (ex. soulagement, espoir, gratitude).
b. Une charge émotionnelle spécifique se manifestera également
lorsque les émotions négatives perçues ne peuvent être utilisées
pour résoudre le problème (problem-solving behavior).
c. Il sera enfin également question de charge émotionnelle spécifique lorsque le travailleur émotionnel fait office de ″gare terminus″ et ne peut, à son tour, exprimer les émotions négatives auprès
de quelqu’un qui est prêt à l’écouter (emotion-regulation-behavior).
Le premier paragraphe décrivait les professions dans lesquelles le
travail émotionnel prend une place de choix. Il y était surtout question
du secteur non-marchand et du travail dans le cadre de relations hiérarchiques. Nous allons à présent voir comment le travail émotionnel
peut déboucher sur une charge émotionnelle spécifique dans ces professions.
LE TRAVAIL ÉMOTIONNEL DANS LE SECTEUR DES SOINS DE
SANTÉ
Le secteur des soins de santé doit être ouvert aux besoins - assez imprévisibles - des autres personnes. On est censé remarquer ces besoins,
les comprendre et les satisfaire. L’expression d’un besoin se double souvent de l’expression d’un sentiment négatif. Ce sont en effet les sentiments négatifs qui, conformément au mécanisme d’attachement, font
que les gens demandent l’attention des autres pour que leurs besoins
soient satisfaits.
Cela fait partie du rôle du personnel soignant de remarquer les besoins des autres - et donc d’être attentif aux sentiments des autres - ce
qui suppose que les sentiments propres puissent aussi être sollicités,
que les sentiments négatifs de la personne qui a un besoin, soient euxmêmes éprouvés jusqu’à un certain niveau ou dans une certaine mesure. En outre, le rôle du personnel soignant est de satisfaire le besoin
d’autrui et de réagir positivement à un sentiment négatif d’autrui.
Le travail émotionnel dans le secteur des soins de santé ne donne
pas lieu à une charge émotionnelle lorsque l’on parvient à satisfaire le
164
ROSEMIE BRUYNOOGHE, SYBILLE OPDEBEECK
besoin de celui qui demande des soins de santé. Dans ce cas, on sera
en effet récompensé par un sentiment positif (condition a) et/ou l’on
parviendra à utiliser les émotions négatives pour résoudre le problème - la satisfaction du besoin (condition b). Le risque de charge émotionnelle spécifique est également limité lorsque le travailleur émotionnel peut se décharger des émotions négatives laissées par celui qui
a nécessité de l’aide (condition c). Dans ce cas, les dommages potentiels de la situation de stress sont limités par un ″coping″ adaptatif.
Cependant, lorsque le besoin ne peut être satisfait, lorsqu’aucune solution n’est trouvée au problème et/ou lorsque l’on n’arrive pas à se
décharger des émotions négatives de celui/celle qui demande de l’aide,
le travail émotionnel devient une charge. Cette situation se présente
assez souvent dans le secteur des soins de santé. Il existe pas mal de
professions dont on ne peut visualiser le succès et dans lesquelles la
partie qui prodigue les soins n’a pas de sentiment positif en retour. Citons par exemple les enseignants de matières théoriques dans l’enseignement professionnel, les personnes qui offrent leur aide aux groupes très défavorisés, aux patients chroniques ou aux victimes de la violence. Chaque fois qu’un groupe à soigner ne peut réagir par un sentiment positif aux soins reçus, le personnel soignant effectue en effet
un travail ″ingrat″.
Puisque la charge émotionnelle passe inaperçue, le personnel soignant n’a personne à qui s’adresser pour faire part des émotions négatives qu’il a accumulées. Celui qui perd pied au travail, celui qui continue à se tracasser pour son travail en dehors des heures, le soignant
qui se sent personnellement concerné par ses clients et patients, sera
plus facilement catalogué dans son propre milieu de personne qui ″exagère″. Il n’est pas de bon ton de s’impliquer émotionnellement très fort
dans son travail.
LE TRAVAIL ÉMOTIONNEL DANS LES RELATIONS
HIÉRARCHIQUES
A la suite de l’inégalité/stratification sociale, il est question non seulement d’une répartition inéquitable des moyens matériels, de la considération sociale et du pouvoir, mais il est également question d’un système de distribution de sentiments positifs et négatifs. Les sentiments
positifs vont à ceux qui occupent une meilleure situation: la fierté et la
jouissance de la possession matérielle, le sentiment de sa propre valeur, l’attention que vous portent les autres en vertu de votre statut plus
élevé, l’assurance, la confiance en soi, l’énergie et l’expressivité qui vont
de pair avec une position de force. Les plus mal lotis dans la stratifi165
TRAVAIL ÉMOTIONNEL, CHARGE ÉMOTIONELLE
cation sociale sont confrontés à des sentiments négatifs: infériorité et
jalousie lorsque les biens matériels sont insuffisants, honte et indignation suscitées par un statut inférieur et par le manque de considération, rancoeur, indifférence, dépression lorsque l’on se sent soumis à la
puissance de l’autre (Kemper, 1991).
Relations hiérarchiques classiques
En situation hiérarchique classique en milieu professionnel, le supérieur prend les initiatives, donne les informations, fixe les objectifs, évalue de manière critique le travail d’autrui et ″motive″ les autres (c’està-dire induisant un état d’excitation émotionnelle). A tout moment, le
supérieur peut interrompre les activités du subordonné, formuler
d’autres priorités, exprimer des sentiments négatifs et attirer l’attention sur ces sentiments. Le subordonné est obligé d’être attentif, d’adapter ses activités et ne peut exprimer ses propres sentiments.
Dans la relation hiérarchique classique, c’est donc surtout le subordonné qui effectue un travail émotionnel, dans une situation où le risque de charge émotionnelle spécifique est grand. Les émotions négatives accumulées ne sont généralement pas compensées par des émotions positives: le supérieur exprime rarement ou jamais sa satisfaction. En effet, exprimer sa satisfaction menacerait la relation hiérarchique. On crée alors une situation dans laquelle on admet que le subordonné transforme les émotions négatives du supérieur en émotions
positives, ce qui met quasiment le supérieur dans une relation de dépendance par rapport au subordonné. On attend, en outre, du subordonné qu’il dissimule très bien ses propres émotions négatives.
La charge émotionnelle spécifique relativement lourde du subordonné dans une relation hiérarchique classique ne favorise pas sa productivité (en raison des sentiments de rancoeur, d’indifférence et de
dépressivité). Pour cette raison, les dirigeants se voient souvent suggérer une forme de management plus psycho-sociale.
La forme inverse
Dans la forme inverse de management, le supérieur est attentif aux signaux des subordonnés, il exprime l’estime qu’il porte à ses subordonnés, il peut reconnaître et satisfaire les besoins de ses subordonnés, il
analyse son propre comportement en cas de problème, il fait preuve
166
ROSEMIE BRUYNOOGHE, SYBILLE OPDEBEECK
de compréhension et de maîtrise de soi. Dans ce cas, c’est le supérieur
qui effectue un travail émotionnel et qui court le risque de ressentir une
charge émotionnelle s’il ne peut fixer de limite claire pour indiquer qui
peut parler, de quel problème, et quand, ou ne peut fixer de priorités
claires lorsque les besoins individuels des subordonnés entrent en conflit
avec les besoins de l’organisation. Les manuels qui recommandent ce
style de management risquent bien de consacrer un chapitre sur la manière de traiter les tensions personnelles mais alors en dehors des contacts
avec les subordonnés.
LE LIEN ENTRE LE SEXE ET LE RISQUE DE CHARGE
ÉMOTIONNELLE SPÉCIFIQUE
Etant donné qu’à ce jour, il n’existe pas d’instrument pour mesurer la
charge émotionnelle spécifique, nous ne savons pas ce qu’il en est de
la charge émotionnelle des différents groupes de personnes. Freudenberger (1989) a cependant écrit que les femmes sont davantage sensibles au ″burnout″ mais sans se baser sur des éléments empiriques pour
faire cette constatation. Cette hypothèse pourrait faire l’objet d’une
nouvelle étude visant à voir s’il existe un lien entre le sexe et la charge
émotionnelle spécifique.
SCHÉMAS DE COMPORTEMENT DICTÉS PAR LE SEXE
La question de savoir si les hommes et les femmes sont différemment
sensibles au stress ou sont plus ou moins confrontés aux situations de
stress reste provisoirement sans réponse. De nombreux auteurs déclarent cependant que les hommes et les femmes réagissent différemment face à la tension, au stress ou aux problèmes. Bracke (1993) cite
quelques différences de ″coping″, que nous reproduisons dans le schéma ci-après.
Ces façons de réagir aux problèmes seraient transmises lors de la socialisation du rôle sexuel par laquelle les filles s’identifient au comportement altruiste de la mère et les garçons sont menacés par ce comportement dans leur rôle sexuel et choisissent dès lors la séparation et
l’autonomie. Il est permis de douter d’une telle polarisation des rôles
sexuels de l’homme et de la femme mais il est plausible que, selon ce
schéma, la réaction des femmes face aux problèmes donne plutôt lieu
à une charge émotionnelle.
167
TRAVAIL ÉMOTIONNEL, CHARGE ÉMOTIONELLE
Femmes
Hommes
intériorisent le problème
extériorisent le problème
excès de contrôle du comportement
manque de contrôle du comportement
dépendance émotionnelle
indépendance émotionnelle
altruisme + fatalisme
égoïsme + anomie
Lorsque le problème est intériorisé, les sentiments négatifs perçus
et assimilés sont en effet tournés vers sa propre personne plutôt que
vers l’environnement; un excès de contrôle du comportement empêche d’exprimer les sentiments négatifs, ce qui fait plus facilement de la
personne la gare ″terminus″; la dépendance émotionnelle fait que l’on
ressentira soi-même davantage les émotions négatives de l’autre. L’altruisme combiné au fatalisme donnent ce qui a été décrit au point 3:
une combinaison de relation soignante et de subordination, supprimant toute possibilité d’exprimer colère et agression et tournant ses
sentiments contre soi-même.
LA POSITION RÉELLE DES FEMMES DANS LA DIVISION
SOCIALE DU TRAVAIL
Dans une analyse approfondie de l’interaction entre la division du travail dans les ménages, la répartition entre les tâches ménagères et la
profession et la répartition entre le secteur privé et le secteur collectif,
Van Dongen (1993) a défendu la thèse selon laquelle l’engagement du
capital humain dans la société est sous-estimé et/ou surchargé comparé à l’engagement du capital non-humain. En fait, ce sont surtout les
femmes qui peuvent être associées à l’engagement du capital humain;
elles prestent la plus grosse partie des tâches ménagères; elles travaillent généralement dans le secteur des services (81 %), dans des organisations de dimensions modestes et des entreprises à forte proportion de main-d’oeuvre, dans des secteurs collectifs ou subsidiés sousestimés. En outre, elles occupent souvent des positions subalternes et
peu valorisantes. La ségrégation selon le secteur et la fonction joue en
défaveur du salaire des femmes.
Il faut dès lors s’attendre à ce que les femmes doivent souvent effectuer un travail émotionnel dans des fonctions altruistes et subalternes,
sans être fort considérées pour leur travail, une situation qui a été décrite comme une situation risquant de développer une charge émotionnelle spécifique.
168
ROSEMIE BRUYNOOGHE, SYBILLE OPDEBEECK
LES FEMMES ET LES TÂCHES MÉNAGÈRES
S’occuper des membres de sa famille provoque certainement aussi un
travail émotionnel. Ce travail émotionnel ne mènera pas à une charge
émotionnelle si le succès est présent (lorsque les membres de la famille
sont sains, heureux, socialement intégrés, intelligents,...) et si, dans le
ménage, le partenaire est aussi une source de soins. La combinaison
avec une profession demandant un travail émotionnel qui n’excède pas
la normale, risque de poser des problèmes pratiques et d’horaires mais
pas des problèmes émotionnels. Bien que Freudenberger attribue le risque plus grand de ″burnout″ chez les femmes à la combinaison de plusieurs rôles, il n’y a pas de preuves convaincantes que les femmes au
foyer se portent mieux que les femmes exerçant une profession ou inversement, ou que les femmes qui combinent un ménage et une profession se portent mieux ou moins bien que les femmes qui se limitent
à un des deux. Tant la profession que les tâches ménagères peuvent probablement constituer une charge émotionnelle comme il est probable
que la charge émotionnelle des deux s’accumule. Si la coupe est déjà
pleine au travail, il ne faut probablement pas trop en rajouter à la maison et inversement, mais tant que cela se passe bien d’un côté, il est
plus facile de supporter l’autre côté.
Dans l’enquête sur les soins de santé dont il est question au point 1.,
nous n’avons pas trouvé de différences de situation de vie pour les facteurs de la charge professionnelle globale (avec ou sans partenaire, avec
ou sans enfants), alors que nous avons trouvé des liens étroits avec les
caractéristiques liées à la fonction et à l’organisation. Le stress professionnel est inhérent au travail. De même, il n’est pas exact que les femmes qui mènent une vie professionnelle ont une meilleure ou une plus
mauvaise relation avec leur partenaire que les femmes comparables
sans profession. La qualité du travail et celle de la vie familiale sont
autonomes jusqu’à un certain point, mais les femmes (et probablement aussi les hommes) peuvent cependant cumuler les effets négatifs des deux. Bien que le travail à temps partiel soit souvent proposé
aux femmes pour alléger le stress suscité par la combinaison des activités professionnelles et de la vie de famille, nous avons trouvé dans
l’enquête mentionnée au point 1. que les personnes qui travaillaient à
mi-temps souffraient significativement davantage de la charge professionnelle globale (pressées par le temps, devoir faire trop de choses en
même temps, trop de travail) que les personnes qui ne travaillent que
sporadiquement ou qui travaillent à temps plein. Probablement le travail à temps partiel n’est-il pas une bonne façon d’aborder le problème
du stress au travail. Il faut probablement s’attaquer au contenu ou à
l’organisation du travail plutôt que limiter le temps de travail.
169
TRAVAIL ÉMOTIONNEL, CHARGE ÉMOTIONELLE
TRAVAIL ET VIOLENCE
A tout âge et dans tout type de relation, les femmes courent le risque
de connaître une certaine violence (Vandewege e.a. 1988, Bruynooghe
(red.) 1990). Dans la vie professionnelle, la violence sexuelle est plus
fréquente que la violence physique. Toutes les formes de violence provoquent des sentiments négatifs intenses et persistants chez les personnes victimes de violence: dégoût, tristesse et colère, impuissance et
désespoir, sentiments d’infériorité et de culpabilité.
Les réactions des victimes de violence ressemblent aux réactions des
personnes confrontées à une charge émotionnelle spécifique. Peutêtre est-ce la raison pour laquelle une étude des expériences violentes
est intéressante pour la problématique qui nous occupe ici. Une étude
récente de la violence dans les relations avec le partenaire (Opdebeeck
1993) a révélé que la violence a un effet paradoxal sur les victimes de
violence. Un conflit naît chez les victimes entre leur volonté d’échapper à la violence en quittant leur partenaire et leur incapacité à le faire
en raison de l’effet négatif sur l’image que les victimes ont d’elles-mêmes et sur leur compétence. Plus la femme dépend de son partenaire,
moins elle pourra se soustraire à ce conflit, à la relation et à la violence.
Pour les femmes qui connaissent la violence sur le lieu de travail, de
nombreuses formes de dépendance peuvent également jouer un rôle:
la dépendance matérielle du revenu, la dépendance symbolique du statut que procure le travail, la dépendance affective si l’on a déjà investi
beaucoup d’émotions dans le travail, la dépendance sociale si l’on devait perdre le contact social au travail ou si l’on estime que l’on est indispensable au travail.
Il serait intéressant de voir si la charge émotionnelle spécifique a également un effet paradoxal comme la violence et si les formes de dépendance jouent un rôle dans la manière dont les gens réagissent au travail émotionnel et à la charge qu’il suscite.
170
ROSEMIE BRUYNOOGHE, SYBILLE OPDEBEECK
ESCALADES ÉMOTIONNELLES DANS LES ORGANISATIONS
PROFESSIONNELLES FÉMININES
Dans les organisations professionnelles ne réunissant que des femmes
- souvent animées par des tendances émancipatrices - une sorte d’escalade de sentiments négatifs éclate périodiquement. C’est un phénomène qui est actuellement mal compris et qui est rarement évoqué par
les intéressées, nonobstant les conflits internes, en raison de leur loyauté à l’égard de leur organisation. Généralement, l’escalade prend fin
par le départ d’un ou plusieurs membres du personnel, ce qui entraîne la perte de précieux collaborateurs pour l’organisation.
Ces organisations se caractérisent par une faible différenciation des
tâches, l’absence de hiérarchie formelle, un intérêt marqué les uns pour
les autres et pour le travail. A certaines périodes, ces caractéristiques
donnent lieu à un grand soutien mutuel, une grande satisfaction professionnelle et à une sensibilité relativement faible au stress. Etant donné que dans ces organisations, les manifestations émotionnelles entre
collègues sont autorisées de façon bilatérale, le risque existe qu’une expression négative de A soit suivie par une expression négative de B,
renforçant ainsi la négativité de A. En d’autres termes, il y a toujours
un risque de feed-back positif alors qu’il n’y a pas de hiérarchie pour
limiter les émotions négatives.
Ces organisations présentent des similitudes avec ce qui se passe
dans les ménages. Les manifestations d’émotions négatives entre partenaires mènent facilement à l’escalade qui a, à nouveau, un effet démoralisant et renforce l’émotivité négative. Dans les organisations mixtes et plus classiques, chargées de la formation et des soins de santé, le
risque d’escalade négative est limité étant donné que les membres du
cadre manifestent moins d’intérêt les uns pour les autres: il y a moins
de soutien mutuel mais une plus grande mesure d’autonomie personnelle.
RÉSUMÉ ET CONCLUSION
Etant donné que les gens peuvent réagir par des sentiments négatifs à
toutes sortes d’aspects du travail (charge émotionnelle globale), certaines situations professionnelles requièrent un gros effort émotionnel
pouvant susciter une forme spécifique de charge émotionnelle. Les efforts émotionnels portent atteinte à la routine quotidienne (situation
de stress) parce qu’ils sont liés aux besoins - très imprévisibles - d’autrui.
Ils vont de pair avec la perception d’émotions négatives (input du travail émotionnel) et avec un contrôle important de l’expression des sen171
TRAVAIL ÉMOTIONNEL, CHARGE ÉMOTIONELLE
timents (output). De cette manière, le travailleur émotionnel accumule les émotions négatives qui lui font vivre une charge émotionnelle
spécifique si elles ne sont pas compensées par des sentiments positifs,
qui ne peuvent être utilisées pour résoudre le problème et/ou ne peuvent être exprimées. Dans le secteur des soins de santé, le risque de
charge émotionnelle spécifique est très grand, certainement lorsque l’on
travaille dans des relations hiérarchiques. Cette situation est propre au
travail des femmes.
Malgré la charge qu’ils provoquent, les efforts émotionnels au travail passent inaperçus aux yeux de la société. En effet, le travail porte
une auréole de rationalité et de finalité. ″L’invisibilité″ pour la société
fait que le travail émotionnel est peu considéré.
Afin d’améliorer le vécu professionnel des femmes, il est important
de développer une méthode de recherche visant à mesurer les efforts
émotionnels et la charge émotionnelle spécifique. Il est également essentiel d’effectuer des recherches sur les facteurs qui opèrent une distinction entre efforts et charge émotionnels ainsi que sur les manières
de maintenir un soutien mutuel important dans les organisations et de
limiter le risque d’escalade émotionnelle négative.
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173
TRAVAIL ÉMOTIONNEL, CHARGE ÉMOTIONELLE
174
PERSONNALITE
u ET
ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL
DE TYPE A ET B
Coralie Verellen*
Ovide Fontaine**
INTRODUCTION
Le stress au travail n’est pas un phénomène nouveau. Déjà dès le début des années soixante des chercheurs se sont penchés sur ce sujet.
Mais, c’est véritablement durant ces dix dernières années et sans doute suite à la prise de conscience du coût humain et financier qu’il représentait que les études sur le stress au travail ont pris une ampleur
extraordinaire.
La majorité de ces recherches ont pris comme point de départ le milieu de travail et ont analysé les conséquences de ses aspects stressants
sur l’ensemble des travailleurs. Peu d’études en revanche, se sont intéressées aux caractéristiques des sujets et ont envisagé le stress comme
le résultat de l’interaction de l’individu avec son milieu de travail.
C’est ce type d’approche que nous proposons de développer dans
cet article.
E
u VOLUTION DU CONCEPT DE STRESS
Le terme stress était utilisé couramment au 17e siècle en anglais dans
le sens de souffrance, difficulté ou affliction. A la fin du 18e siècle, il a
* Lic. Coralie VERELLEN, psychologue, Université de Liège.
** Prof. Dr. Ovide FONTAINE, Service Psychologie et Psychopathologie de
l’Adulte, Université de Liège.
Adresse: Allée du 6 Août (B 18) - Sart Tilman 4000 Liège.
175
PERSONNALITÉ ET ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL
pris le sens de force, pression, tension ou effort intensif et se référait
essentiellement à une personne ou à ses facultés organiques ou mentales (Lecomte et al., 1976).
La première personne à introduire véritablement le terme stress en
physiologie fut Cannon en 1915. Il concevait le stress comme correspondant à des stimuli aussi bien physiques, qu’émotionnels, éventuellement en rapport avec l’organisation sociale et industrielle. Ce stress
est donc défini en termes de cause, de modalité d’excitation.
En 1936, le biologiste canadien Hans Selye définit le stress comme
les réactions physiologiques développées par l’organisme pour faire
face à une agression quelle qu’en soit la nature. Ces agressions sont appelées stresseurs ou agents stressants. Le stress est donc défini en termes de conséquences, de réponses à ces excitations.
On pense actuellement, notamment grâce aux recherches développées par la médecine comportementale dans les années 70, qu’il existe
des vulnérabilités différentes d’un sujet à l’autre et d’une situation à
une autre.On a en effet remarqué (Chan,1977) que des individus placés dans un même espace de travail, avec le même supérieur et possédant le même type d’éducation et d’expérience répondaient aux stresseurs de manière très souvent différente.
La mise en évidence de ces variabilités a été à l’origine d’un mouvement de recherche qui envisage le stress selon une optique interactionniste. Cette optique postule que le stress n’est pas inhérent au milieu de travail, mais que c’est plutôt la relation de la personne avec son
environnement qui peut être à l’origine du stress.
LE MODÈLE D’IVANCEVICH ET MATTESON: UN
MODÈLE INTERACTIONNISTE
Un des modèles particulièrement intéressant de cette optique interactionniste a été développé en 1984 par deux chercheurs américains: Ivancevich et Matteson. L’originalité de ce modèle est d’envisager les diverses interactions possibles entre le pattern comportemental de type
A ou B et ce qu’ils appellent un environnement de travail de type A et
de type B.
Vers la fin des années cinquante, Rosenman et Friedman notèrent
que leurs malades cardiaques montraient une constellation de caractéristiques comportementales et émotionnelles qu’ils allaient, par la suite, appeler le pattern comportemental de type A. L’absence de ces caractéristiques était qualifiée de pattern comportemental de type B.
Friedman et Rosenman (1959) définissent l’individu de type A comme quelqu’un exprimant une forte hostilité, de l’ambition, de la com176
CORALIE VERELLEN, O. FONTAINE
pétitivité et étant souvent préoccupé par les délais et le travail. Ils s’engagent dans une lutte chronique pour atteindre un nombre toujours
plus grand de buts dans des périodes de temps de plus en plus courtes. Les sujets de type A expriment de l’impatience et un sens chronique de l’urgence du temps. Ce type de sujet est également fortement
motivé à maintenir un contrôle total sur son environnement.
Il est important de faire remarquer que le pattern comportemental
n’est ni un stresseur, ni une réponse de détresse. Il s’agit plutôt d’un
type de comportement grâce auquel l’individu peut faire face à la situation, surtout lorsque celle-ci présente un certain challenge.
Les personnes ne présentant pas le pattern comportemental de type
A sont appelées type B. Celles-ci n’ont pas le sens de l’urgence du temps
et ne sont pas hostiles. Elles sont capables de se relaxer sans se sentir
coupables. Les individus de type B sont donc plus insouciants, plus
tranquilles (easy going) et plus satisfaits que les individus de type A.
Selon Ivancevich et Matteson, à chaque pattern correspond un milieu de travail qui lui est optimal. Ces milieux professionnels sont également qualifiés de type A ou de type B.
Le milieu de type A est un environnement contrôlable, à allure rapide, présentant des défis importants et encourageant l’autonomie.
A l’opposé, l’environnement de travail de type B est un milieu routinier, à allure modérée, présentant des défis peu importants et encourageant peu l’autonomie.
Le modèle des deux chercheurs postule que si les qualités des contextes environnementaux de type A ou B sont présentes de manière optimale pour chaque type de personne (A ou B), il en résultera ce que l’on
appelle une congruence ou adéquation entre l’individu et son milieu
de travail. S’il y a incongruence ou manque d’adéquation, il peut en
résulter des problèmes physiologiques, psychologiques et organisationnels pour l’individu.
Graphiquement, ce modèle peut-être représenté par 4 quadrants:
TYPE A
TYPE B
MILIEU A
Congruence
1
Incongruence
2
MILIEU B
Incongruence
4
Congruence
3
Tab. 1: Congruence et incongruence dans la combinaison du pattern comportemental et du type environnemental selon le modèle d’Ivancevich et Matesson (1984).
Un certain nombre d’hypothèses sont formulées par Ivancevich et Matteson pour les différentes possibilités présentes dans ce tableau.
177
PERSONNALITÉ ET ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL
a) Dans les quadrants 1 et 3, le pattern comportemental est congruent
avec le type environnemental. Dans ces deux cas, les deux types comportementaux auront le même niveau:
* de satisfaction au travail;
* de problèmes physiologiques tels que pression sanguine et cholestérol, de symptômes comportementaux tels que fumer et boire
de l’alcool;
* d’incidence des désordres psychologiques tels que la dépression;
* de problèmes de santé tels que l’ulcère peptique.
b) Dans les quadrants 1 et 3, les individus:
* auraient un niveau plus haut de satisfaction;
* de meilleurs indicateurs physiologiques;
* une meilleure santé et moins de symptômes comportementaux
que leurs contreparties dans les quadrants 2 et 4.
c) La troisième hypothèse porte sur le problème de l’optimalité. Il arrive que l’optimalité du milieu cesse d’exister. C’est le cas lorsque
l’environnement de type A est peu contrôlable, exige une allure trop
rapide ou présente des défis excessifs. Dans cette situation, les individus de type A souffriraient de conséquences physiologiques, psychologiques et organisationnelles négatives. De même, quand l’environnement de type B devient extrêmement routinier, avec une cadence très lente et sans aucun défi, les individus de type B présenteraient des symptômes liés au manque de stimulation.
Jusqu’à présent, quatre études seulement ont tenté de vérifier certaines des hypothèses avancées par ce modèle.
La première étude (Ivancevich et al., 1980) permit de mettre en évidence que des infirmières de type B travaillant dans un environnement A rapportent un niveau de stress significativement plus élevé que
les types A.
La seconde étude fut menée par Chesney et al. (1981). Celle-ci avait
pour but d’examiner les relations existant entre, d’une part l’interaction de l’environnement de travail et du pattern comportemental et,
d’autre part, les facteurs de risque des maladies cardiovasculaires.
L’étude portait sur 348 cadres supérieurs. Le pattern comportemental fut déterminé à partir de l’interview semi-structurée, de Friedman
et Rosenman(1959). Elle se compose de 27 questions correspondant à
trois thèmes: l’urgence du temps, la compétitivité et l’agressivité, et le
besoin de réalisation. Cette technique prend en considération non seulement le contenu des réponses, mais également les caractéristiques du
178
CORALIE VERELLEN, O. FONTAINE
discours ainsi que les comportements psychomoteurs. Ceux-ci sont évalués à partir d’un enregistrement vidéo.
Pour l’évaluation du milieu de travail, les chercheurs utilisèrent le
″Work Environment Scale″(W.E.S). Il s’agit d’un questionnaire qui évalue le climat social de l’unité de travail. Il est composé de 10 sous échelles qui évaluent l’implication au travail, l’autonomie, le contrôle, la pression professionnelle, la cohésion entre collègues, le support du staff,
l’orientation des tâches, la clarté, l’innovation et le confort physique.
La pression sanguine ainsi que le pouls des sujets furent également mesurés.
Les résultats de cette étude démontrèrent que les travailleurs de type
A ont une pression artérielle moins élevée quand ils décrivent leur environnement de travail comme encourageant l’autonomie, l’initiative,
la prise de décisions et de responsabilités. En revanche, lorsqu’ils décrivent leur environnement comme encourageant la dépendance et
comme plus routinier, la pression artérielle est plus élevée.
Pour les individus de type B, c’est le schéma exactement inverse qui se
produit. De plus, chez ce type de sujet, la pression sanguine est également reliée au niveau de confort physique du milieu. Plus celui-ci est
faible, plus la pression est élevée.
La troisième recherche menée par Matteson et Ivancevich en 1982
portait sur 315 techniciens médicaux. Ceux-ci étaient classifiés comme
étant de type A ou B et travaillant dans un environnement jugé de type
A ou B.
Cette étude était une investigation préliminaire portant sur les hypothèses et le modèle qu’ils allaient présenter deux années plus tard.
Le pattern comportemental des sujets fut déterminé à partir de l’″Individual Behavior Activity Profile″(I.B.A.P.). Il s’agit d’un test, composé de 32 items, réalisé par les chercheurs eux-mêmes et validé uniquement pour les Etats-Unis. Chaque item correspond à deux phrases dont
l’une reflète le pattern comportemental de type A et l’autre, le pattern
comportemental de type B.
Les chercheurs évaluèrent l’environnement de travail grâce à un test
également construit par leurs soins. Il s’agit de l’ ″Organizational Behavior Activity Profile″(O.B.A.P.). Il est composé de 40 items. Ces items
ont été construits en appliquant à l’organisation les caractéristiques des
patterns comportementaux de type A ou B.
Le stress fut mesuré à partir de plusieurs indices relatifs à la santé
physique et mentale des sujets. Ces indices correspondaient à la fréquence des plaintes somatiques, l’anxiété, la décharge de tension, l’insatisfaction, etc...
Les résultats démontrèrent que:
- ce sont les sujets B en congruence avec leur milieu de travail(B) qui
179
PERSONNALITÉ ET ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL
expriment le moins d’ennuis de santé physique ou psychiatrique, le
moins de stress et d’insatisfaction au travail.
- ce sont les sujets de type A qui présentent le plus de symptômes de
stress
- les individus de type A dans les organisations B et les sujets B dans
les organisations de type A rapportaient un niveau intermédiaire de
symptômes.
La dernière étude en date fut menée en milieu bancaire (Verellen,
1993). Il s’agissait de comparer le niveau de stress d’individus de type
A et B travaillant soit dans un milieu de type A soit dans un milieu de
type B. L’objectif premier étant de vérifier si l’absence de congruence
entre l’individu et son milieu de travail était bien à l’origine d’un niveau de stress plus élevé.
Les deux milieux de travail étaient respectivement, la salle d’arbitrage (cambisme ) pour le milieu de type A et le secteur des crédits pour
le milieu de type B. Ces deux environnements de travail furent considérés comme étant de type A ou B à la suite, d’une part d’une observation minutieuse du travail et, d’autre part, de l’administration du test
de Karasek et al (1981). Celui-ci fut mis au point afin d’investiguer la
nature du travail. L’épreuve est constituée de 11 items qui évaluent
deux indices: le pouvoir de décision et les exigences de travail.
Les patterns comportementaux, furent, quant à eux, évalués à partir du ″Jenkins Activity Survey″ ( J.A.S.) réduit (1991), l’échelle de Bortner (1969) et celle de Framingham (Haynes, et al. 1967). Le Jenkins réduit fut mis au point en 1991 par Kittel et al. Il est basé sur la description donnée par les sujets de leur propre comportement. Il est composé de 13 items portant sur le sentiment d’urgence du temps et l’ambition
L’échelle de Bortner fut développée par Bortner et Rosenman en 1969.
Celle-ci est composée de 14 items bipolaires présentés sous forme graduée en 24 échellons. Cette échelle se rapporte à l’ambition, la compétitivité, l’impatience, la rapidité d’exécution des tâches journalières,
l’implication dans de nombreuses activités, le besoin de la reconnaissance sociale et l’expression des sentiments.
L’échelle de Framingham (issue de la ″Framingham heart study″, 1967 )
contient 10 items et mesure le degré de compétitivité individuelle, le
sens de l’urgence du temps et la perception de la pression professionnelle. Les avantages de ces différents tests sont leur courte durée de
passation et leur facilité de correction.
Le stress fut déterminé à partir de plusieurs indicateurs tels que l’anxiété (état et trait), l’humeur, l’hostilité, l’insatisfaction professionnelle, la consommation de cigarettes, etc...
180
CORALIE VERELLEN, O. FONTAINE
Les résultats de cette recherche mettent en évidence que:
- ce sont les individus de type B en milieu B qui présentent le niveau
de stress le plus bas.
- la congruence n’est pas à l’origine d’un niveau de stress plus faible
pour les individus de type A, c’est à dire que même lorsqu’ils sont en
adéquation avec leur milieu, ce type d’individus présente un stress
relativement élevé. Ce stress ressenti par les sujets de type A serait
lié au besoin énorme qu’ils ont de contrôler leur milieu. Or, aucune
profession ne permet une maîtrise totale du milieu. Les entreprises,
les postes de travail sont des systèmes ouverts dans lesquels des dizaines de facteurs et d’individus interagissent. Penser pouvoir contrôler l’ensemble de ces paramètres relève de l’utopie. Donc, cette impossibilité de contrôler serait à l’origine du niveau de stress élevé des
sujets A.
- le manque de congruence est beaucoup moins bien ressenti par les
individus de type B que par les individus de type A. Il semblerait, en
effet, que les sujets de type B aient des difficultés à s’adapter à un
environnement qui ne leur correspond pas et que par conséquent leur
niveau de stress soit plus élevé. Les individus de type A, en revanche, s’adaptent plus facilement, mais ressentent une insatisfaction
beaucoup plus grande puisqu’ils se retrouvent dans un milieu ne leur
permettant pas de satisfaire leurs ambitions.
Il est important de noter que cette recherche s’est également interessée aux sujets de type mixte, c’est-à-dire qui présentent à la fois des
caractéristiques de type A et de type B. Les résultats démontrent que
ce genre de sujets manifestent le niveau de stress le plus élevé quel que
soit le milieu dans lequel il travaille. Quelques hypothèses ont été développées afin d’expliquer ces résultats étonnants, mais celles-ci doivent encore faire l’objet de vérifications. Ces hypothèses portaient notamment sur le manque d’homogénéité de leur pattern, sur leur capacité de coping, c’est-à-dire sur leur capacité de faire face au stress, ainsi
que sur leur niveau d’anxiété significativement plus élevé que chez les
individus de type pur.
LES LIMITES DU MODÈLE
Actuellement le modèle présente encore certaines difficultés d’applications.
La première difficulté n’est pas liée au modèle lui-même, mais plutôt aux outils, tests et questionnaires qui en évaluent les divers paramètres.
D’abord, en ce qui concerne les patterns comportementaux, les outils
de mesure sont relativement nombreux (interview semi-structurée, le
Jenkins, le Bortner, le Framingham). Il serait cependant nécessaire d’agir
181
PERSONNALITÉ ET ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL
au niveau de leur corrélation. En effet, la notion de pattern comportemental étant relativement vaste, peu d’outils recouvrent entièrement
ce concept.
Pour ce qui est de l’évaluation du milieu, aucun test véritablement
adéquat n’existe. Elle s’est faite jusqu’à présent de manière subjective
ou en utilisant des tests ne correspondant pas exactement à l’objectif
poursuivi.
Enfin, au niveau du stress, les mesures se font toujours de manière
indirecte en passant par des indicateurs de stress tels que l’anxiété, l’humeur, la satisfaction au travail, la consommation de cigarette ou d’alcool, etc... En outre, ces indicateurs sont le plus souvent évalués à partir de questionnaires d’auto-évaluation. Or, ceux-ci laissent une place
relativement grande à la subjectivité du répondant. Des données plus
objectives pourraient être disponibles (analyse des catécholamines urinaires ou du cortisol salivaire, mesure du rythme cardiaque); il est important de noter que ces données physiologiques ne sont pas uniquement dépendantes du stress et qu’il est relativement complexe de faire
la part des choses.
Par ailleurs, il ne faut pas oublier que le stress est encore un phénomène tabou en entreprise et que par conséquent ces analyses sont le
plus souvent difficiles à obtenir.
La deuxième difficulté est inhérente au modèle lui-même. En effet,
ces dernières années s’est imposée l’idée qu’il fallait prendre en considération les individus de type mixte. Or, le modèle d’Ivancevich et Matteson ne laisse aucune place à ce genre d’individu.
IMPLICATION DU MODÈLE INTERACTIONNISTE AU
NIVEAU DE L’ENTREPRISE
Malgré ces limites, le modèle d’Ivancevich et Matteson ainsi que les diverses recherches basées sur celui-ci peuvent fournir aux managers et
aux chefs de personnel un certain nombre d’informations utiles afin
de faire face aux problèmes d’insatisfaction, de stress au travail et de
problèmes de santé développés par les travailleurs. La congruence entre les patterns comportementaux de type A ou B et l’environnement
professionnel de type A ou B devrait idéalement être prise en considération dès la phase de sélection. Il serait donc nécessaire que le pattern
comportemental du candidat ainsi que ses préférences en ce qui concerne le milieu professionnel soient évalués dès l’entrée de celui-ci. Ces
évaluations devraient être associées aux mesures du milieu de travail,
si celles-ci existent.
182
CORALIE VERELLEN, O. FONTAINE
Réaliser le ″matching″, l’adéquation entre l’environnement professionnel et l’individu devrait être considéré comme primordial par les
recruteurs et les gestionnaires des ressources humaines.
Tout manager ou dirigeant qui souhaiterait se lancer dans ce type
de management doit toutefois tenir compte de différents facteurs.
- Au niveau de la sélection, il faut tenter d’utiliser des instruments
d’évaluation qui possèdent une validité ainsi qu’une fidélité la plus
importante possible.
- Il faut tenir compte du fait que l’organisation et les individus évoluent et se modifient au fil du temps. Le manager doit donc répéter
ses évaluations tout au long de la carrière des individus.
- Lorsque l’incongruence se présente une action doit être envisagée
aussi bien au niveau de l’individu qu’au niveau des conditions de travail. Les interventions possibles du manager pourraient inclure un
changement dans le flux du travail, une restructuration du design organisationnel, de la formation, des conseils de carrière ou des transferts de postes.
CONCLUSIONS
Le modèle interactionniste d’Ivancevich et Matteson semble fort prometteur en ce qui concerne la prédiction, l’explication, et la compréhension des attitudes, des comportements et des problèmes physiques liés au stress au travail.
Cependant, ce modèle a été relativement peu utilisé, tant au niveau
de la recherche que de l’application concrète en milieu professionnel.
C’est pourquoi, toutes applications ou études s’intéressant à l’interaction des patterns comportementaux et des milieux de travail seraient
les bienvenues.
En ce qui concerne la recherche, il serait intéressant de s’attacher à
d’autres milieux de travail que ceux investigués jusqu’ici. Il s’agirait également d’utiliser des méthodes d’évaluation plus objectives.
Il serait également important dans l’avenir d’utiliser le modèle d’Ivancevich et Matteson en prenant en considération le sexe des sujets. Ce
type de recherches devrait tenter de déterminer si les femmes de type
A se distinguent des hommes de type A au niveau des différents quadrants, si elles manifestent le même stress, les mêmes symptômes ou
attitudes.
Enfin, un autre domaine de recherche important implique la performance au travail des différents types d’individu en fonction des milieux. Il serait, en effet, enrichissant de déterminer si les individus de
type A et B en congruence avec leur milieu sont plus performants, productifs ou impliqués dans leur travail que les individus en situation
d’incongruence.
183
PERSONNALITÉ ET ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL
RE
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184
ITINE
u RAIRE PARMI DES
PROFESSIONS PAS GA
| TE
u ES...
Elisabeth Wendelen*
INTRODUCTION
Selon des statistiques publiées par le Bureau International du Travail,
un travailleur sur quatre, en 1987, éprouvait un problème de santé mentale au travail. Et dans son rapport de mars 1993, le B.I.T. estime que le
stress représente un des problèmes majeurs pour les entreprises (B.I.T.,
1993).
Problème préoccupant à plus d’un titre: le stress est non seulement
source de nombreux coûts cachés tels qu’absentéisme et rotation du
personnel, mais symptôme d’un “mal-être” au travail dont l’impact se
traduit à la fois sur le plan de la santé des travailleurs mais aussi en termes de moindre productivité et de baisse de qualité.
Des experts lancent des chiffres: ils sont alarmants.
“Le coût des dédommagements liés au stress est évalué à vingt milliards d’écus par an pour les cent cinquante millions de travailleurs de
la communauté européenne.”(Sporcq, 1992).
Les gouvernements sont inquiets et cherchent à comprendre. Des
programmes de recherche ambitieux se développent: cardiologues, spécialistes en épidémiologie, psychologues, comportementalistes et autres
se mettent à l’ouvrage pour essayer de cerner le phénomène et de proposer des ébauches de solutions.
Le concept de stress est loin d’être univoque: bien souvent, il y a
confusion entre causes et effets. C’est pourquoi il peut être utile de proposer quelques définitions comme “toile de fond”.
* Lic. Elisabeth WENDELEN, psychologue industrielle, collaboratrice scientifique à l’INRCT. Adresse: rue de la Concorde 60 - 1050 Bruxelles.
185
ITINÉRAIRE PARMI DES PROFESSIONS PAS GÂTÉES
L’endocrinologue canadien Hans Selye (1975) définit le “syndrôme
général d’adaptation”, ou stress, comme une réponse non spécifique
du corps à différents stimuli nocifs. Cette réponse comporte trois phases: alarme, résistance, épuisement.
Pour Selye, le stress est nécessaire à la survie, mais s’il est excessif, il
devient déplaisant et dommageable. Tout dépend de l’intensité et de
la durée du facteur stressant mais aussi de la manière dont l’individu
le supporte, soit positivement (eustress), soit négativement (distress).
Remarquons que cette dernière conception correspond davantage à ce
que recouvre l’expression “stress” dans le langage courant.
Le stress est donc une reponse à des agents stressants multiples et variés, chacun d’entre eux (stressor) faisant appel à notre capacité d’adaptation qui, elle aussi, a des limites. Ainsi, des agents stressants qui se
succèdent trop rapidement, ne laissant pas de possibilité de récupération à l’organisme entre deux phases d’adaptation successives, le conduiront progressivement vers l’épuisement. Il en sera de même pour des
demandes d’adaptation qui excèdent nos capacités, s’il y a déséquilibre entre nos potentialités et ce que l’environnement attend ou exige
de nous: en quelque sorte, s’il y a déséquilibre entre “l’offre et la demande”.
Au cours du temps, Selye utilisera différemment le terme stress, mais
ne se préoccupera jamais que des réactions physiologiques de l’individu: ce mode d’appréhension est restrictif.
Depuis lors, d’autres auteurs ont décrit des réactions psychiques, cognitives et sociales: tel Fontana (1989) qui en propose une définition
plus opérationnelle, englobant ces multiples facettes: “le stress est une
demande faite aux capacités d’adaptation de l’esprit et du corps”, ou
Turcotte (1982) pour qui “il apparaît que le stress est le résultat de transactions entre la personne et son environnement. La source de stress
peut être positive (opportunité) ou négative (contrainte) et avoir pour
résultat la rupture de l’homéostasie psychologique ou physiologique.
L’enjeu de la situation doit être important et sa résolution comporter
une certaine dose d’incertitude. De plus, le stress déclenche des émotions et mobilise les énergies de l’organisme. Du côté des caractéristiques de l’individu, il semble important de tenir compte de ses habiletés et ressources de même que de ses besoins et valeurs”.(Turcotte, 1982)
“Le stress est un phénomène de plus en plus global, qui augmente
dans toutes les régions, toutes les professions et toutes les catégories
de travailleurs...”(Di Martino, 1993) C’en est donc fini aujourd’hui du
186
ELISABETH WENDELEN
stéréotype qui réservait le stress aux cols blancs des pays industrialisés.
La plupart des professions connaissent leurs “bouffées” de stress.
Quelques chercheurs, n’ayant pas résisté à la tentation de classement,
proposent des listes de métiers assortis d’un score témoignant d’un degré de stress plus ou moins élevé. De telles listes, sortes de Top 50 des
professions stressées, n’ont sans doute qu’une valeur d’ “instantané”,
les métiers étant eux aussi en évolution. Mais s’attacher à classer, c’est
aussi essayer d’expliquer les raisons du classement. Ces procédures ont
donc le mérite d’induire progressivement l’analyse des conditions de
travail dans ces différentes fonctions, où se révèlent une grande variété d’agents stressants.
Le présent article convie le lecteur à un itinéraire parmi quelquesunes des professions “pas gâtées”, en fonction d’une analyse - forcément partielle de la littérature relative aux professions à haut risque
de stress.
Les agents stressants spécifiques à différents métiers seront mis en
exergue, pour ensuite s’interroger sur des mesures de prévention et de
traitement.
Analyser les conditions de travail ne signifie pas que l’on pourra écarter toutes les causes de stress mais c’est entamer avec les travailleurs
concernés, une réflexion sur leurs tensions et incertitudes, sur leurs inquiétudes, leurs peurs et leurs douleurs et sur d’éventuelles incohérences ou paradoxes dont ils seraient victimes au niveau de l’organisation du travail.
Analyser les conditions de travail, c’est donc s’intéresser au vécu des
gens, en écoutant leur expression souvent riche et complexe.
On y saisira la balle au bond, tentant de comprendre l’aspect pluriel
du stress qui, comme des poupées-gigognes, se découvre au fur et à
mesure de l’expression des travailleurs, avant de tenter, avec eux, d’y
apporter des solutions.
STRESS ET SAPEURS-POMPIERS
De nombreuses recherches mettent en évidence un taux de mortalité
par cause cardio-vasculaire plus élevé parmi les sapeurs-pompiers que
dans la population générale. (Aptel et al.,1993; Serniclaes,1993)
L’I.N.R.S. a récemment été sollicité par l’encadrement des SapeursPompiers Professionnels s’interrogeant sur l’aptitude au feu de cer187
ITINÉRAIRE PARMI DES PROFESSIONS PAS GÂTÉES
tains d’entre eux, tandis que, de son côté, leur médecin du travail relevait une incidence élevée des facteurs de risques de pathologie cardiovasculaire, surtout parmi les personnes de plus de 45 ans (hypertension artérielle, surcharge pondérale, hypercholestérolémie).
Malheureusement, les solutions ergonomiques ne peuvent répondre à toutes les difficultés du métier, et une politique de prévention ne
peut se fonder uniquement sur la réduction des contraintes de travail,
comme par ex. l’amélioration des équipements de protection individuelle, des outils etc...
Sans pour autant négliger ce type de solution, une concertation entre l’encadrement, le médecin du travail et l’UAPE1 est organisée et
conduit à proposer une réponse alternative: il s’agit d’un programme
d’activités physiques que tous les sapeurs-pompiers devront suivre et
dont le contenu sera adapté aux exigences physiques du métier. L’amélioration escomptée de leur condition physique assurera un accroissement de leur efficacité en cours de missions, tout en réduisant les risques de pathologie cardio-vasculaire.
A Chambéry et Grenoble, des chercheurs (Gonthier et al., 1985) analysent l’importance de l’astreinte cardio-vasculaire lors de manoeuvres simulant la lutte contre le feu. Ceci les amène à préconiser une redéfinition des modalités de surveillance médicale des sapeurs-pompiers.
Selon ces auteurs, on ne peut reconduire l’aptitude à la lutte contre
l’incendie tout au long d’une carrière de pompier sans en contrôler les
caractéristiques lors d’épreuves d’effort. Eux aussi insistent sur la nécessité d’un entraînement physique intense et régulier.
Au cours d’une enquête exploratoire auprès d’un échantillon de sapeurs-pompiers de la Somme, Ponnelle (1993) a procédé par entretiens semi-directifs, demandant aux gens de décrire ce qu’ils ressentent dans des situations appréhendées comme stressantes.
Dans un climat de confiance et de compréhension, elle les a fait parler de leur stress, “sans honte, ni culpabilité”. Les données ainsi recueillies sont étayées par des observations effectuées en situation de
manoeuvre, ou de simulation de catastrophe.
Cette production discursive fut privilégiée à l’utilisation d’un questionnaire, qui aurait pu être perçu “comme une agression ou une atteinte personnelle” en raison principalement des caractéristiques du
1
UAPE: Unité d’assistance en physiologie-ergonomie (Nancy).
188
ELISABETH WENDELEN
groupe professionnel (difficultés, dans une population d’hommes, d’affirmer malaise, détresse, faiblesse...).
L’auteur met en évidence trois phases spécifiques dans le déroulement des activités des sapeurs-pompiers.
Une phase pré-opérationnelle qui correspond au déclenchement de
l’alerte et à l’acheminement vers les lieux du sinistre. Lors de cette phase, les individus expriment ressentir un stress lié au signal sonore annonçant le départ (“La sonnerie déclenche une augmentation de 70 à
100 % de la fréquence cardiaque.”).
Les plus anxieux anticipent l’action à mener.
Ils ressentent ensuite un stress cognitif, qui dépendrait de la façon
dont ils évaluent leur capacité à répondre à la demande.
Vient ensuite la phase opérationnelle, se référant à l’activité proprement dite du sapeur-pompier. “En général, au cours de cette phase, il
n’y a pas de place pour le stress”: les professionnels sont plongés dans
l’action. Leur métier est celui du risque par excellence: il n’en demeure
pas moins qu’ils peuvent être perturbés par un certain nombre de situations.
Trois catégories de facteurs, au cours de cette phase opérationnelle,
sont susceptibles de contribuer à l’émergence d’un état de stress. Ce
sont:
- les facteurs individuels: âge, ancienneté, expérience, profil psycho
logique, préoccupations extra-professionnelles;
- les facteurs situationnels: les différents types d’interventions: à quel
moment elles ont lieu et dans quel environnement, le matériel utilisé (les pinces à désincarcérer par ex. ont un poids de 38 kg); les
vêtements aussi entraînent une charge physique élevée: l’appareil
respiratoire, le casque, la veste et les bottes représentent environ
30 kg;
- et les facteurs relationnels: la confiance accordée au chef et aux
autres membres de l’équipe, le climat social, etc...
Enfin, lors de la phase post-opérationnelle, ou période de décompression, l’angoisse et la tension accumulées pendant l’intervention sont
extériorisées. Un certain nombre de modifications comportementales
apparaissent
- soit immédiatement après l’intervention et sont transitoires (rire,
pleurs, agressivité, sommeil perturbé, troubles digestifs...),
- soit, plus tardivement, évoluent lentement et ont tendance à se
prolonger (réduction des contacts sociaux, réactions de peur exagérée, gestes obsessionnels, hypersensibilité (e.a. au bruit), modification du cycle veille-sommeil...).
Pour Ponnelle (1993), toute cette production discursive n’est qu’une
étape exploratoire, préalable à une étude plus détaillée du stress auprès
189
ITINÉRAIRE PARMI DES PROFESSIONS PAS GÂTÉES
des sapeurs-pompiers de la Somme.
Elle met en exergue les principaux éléments anxiogènes:
- la représentation que l’individu se fait de la situation,
- et surtout l’anticipation de la chaîne des éléments à venir.
Cette représentation et cette anticipation sont certainement liées à
des caractéristiques de personnalité mais dépendent aussi en grande
partie de caractéristiques propres à l’intervention.
Celles-ci sont décrites par une équipe de l’Université d’Amiens qui
insiste sur l’importance du “COMMENT CELA SE PASSE”. Suite à des
entretiens de groupe réalisés auprès des sapeurs-pompiers de la Somme, l’équipe ECCHAT2 relate ce qui suit (Baugnet et al.,1993):
“ Ce n’est pas tant le constat objectif du sinistre qui génère le stress,
mais l’urgence de l’action, le caractère spectaculaire et les caractéristiques de la mise en scène. La nuit, la pluie ou le brouillard transforment ce constat en situation pathétique stressante ayant pour effet de paralyser l’action efficace. ”
De plus, on constate que dans ces situations de stress, il y a comme
abandon de la logique hypothético-déductive enseignée lors de la formation ainsi que des comportements prescrits, pour une logique de
sens commun, une logique naturelle des représentations sociales.
“ Chacun en fonction de son rôle et des ordres qui lui sont donnés,
doit accomplir un certain nombre d’actes connus qui suivent un scénario bien établi. L’opération doit se dérouler selon un certain ordre logique, en parfaite orchestration en fonction des caractères de
la situation. Elle doit permettre de circonscrire le sinistre et garantir
le sauvetage des blessés.” (Baugnet et al., 1993)
Ainsi, par exemple, les comportements prescrits sont:
- explorer les lieux du sinistre dans un vaste rayon,
- le responsable d’équipe informé doit analyser la situation et donner à chacun, en fonction de ses rôles, les directives utiles au bon
déroulement de l’opération.
L’observation sur le terrain révèle que les comportements manifestés sont tout autre:
“ La procédure d’action régie par les scripts appris n’est pas respectée (ex. exploration négligée).
Les rôles sont oubliés (ex. le responsable ne donne pas les ordres,
2
ECCHAT (Efficience Cognitive dans les Conduites Humaines d’Apprentissage et de Travail), Université de Picardie Jules Verne, Amiens.
190
ELISABETH WENDELEN
“se fait doubler ” par un leader situationnel).
Les informations ne semblent pas être intégrées (ex. le type de blessé). Sur le terrain règne une grande désorganisation (courses en tout
sens, appels sans réponse, non-respect des rôles, erreurs) qui se solde par une inefficacité.”(Baugnet et al., 1993)
L’état de stress se traduit donc par une désorganisation cognitive
amenant les sapeurs-pompiers professionnels à s’écarter des comportements prescrits et à faire fi du savoir-faire acquis lors des formations.
Ce type de constat interpelle:
- à la fois sur les contenus de formation, sachant qu’en période de
stress, il y aura abandon de tout ce qui, dans celle-ci, est trop éloigné de la logique naturelle et des représentations sociales;
- mais aussi sur l’importance de toujours s’attacher à l’étude de
l’activité réelle3 des opérateurs, puisque le travail prescrit par la hiérarchie sera régulièrement rangé au magasin des accessoires, au gré
des aléas de la situation de travail et de la perception des agents
stressants.
Dans son mémoire de fin d’études, Olivier Serniclaes (1993) se penche sur le métier de sapeur-pompier auprès d’un échantillon du Corps
des Sapeurs-pompiers de la Région de Bruxelles-Capitale.
Il procède par observations et entretiens semi-directifs pour dresser
le tableau de leurs conditions de travail et recenser les facteurs potentiels de stress.
Il construit ensuite un questionnaire, pour tenter de cerner la personnalité des pompiers, les facteurs de stress et leurs symptômes; son
objectif étant de mettre en évidence des sources de stress, pour permettre par la suite d’organiser une formule plus spécifique d’étude, de
gestion et de prise en charge du stress des pompiers.
Dans un premier chapitre, l’auteur propose une analyse détaillée de
la littérature concernant l’exercice du métier de sapeur-pompier.
3
au sens où l’entendent les ergonomes, qui distinguent tâche et activité: la tâche étant le travail prescrit relevant de la conception des organisateurs du travail, alors que l’activité est le travail réellement accompli, en tenant compte des
imprévus et des dysfonctionnements.
191
ITINÉRAIRE PARMI DES PROFESSIONS PAS GÂTÉES
Il reprend cinq facteurs de stress spécifiques à la profession, mis en
évidence par Wayne Corneil (Serniclaes, 1993)
“niveau d’incertitude: les sapeurs-pompiers ne savent jamais avec précision ce qui les attend quand une alarme sonne; cela peut aller d’une
fausse alerte à un incendie important avec des victimes. Ils n’ont de
même aucun contrôle sur le moment où ils vont devoir intervenir,
l’alarme peut sonner n’importe quand (quand ils dorment, mangent, se lavent...).
la réponse physique à l’alarme: quand l’alarme sonne, le corps se prépare à une demande physique accrue. Quand ce n’est pas une fausse alerte, une partie de cette énergie peut être libérée; sinon il lui faut
plusieurs heures pour faire revenir sa tension physique et psychologique à un niveau normal.
les tensions interpersonnelles: la nature du travail et la cohabitation
pendant 24 heures tendent à exacerber les tensions entre les personnes et les services.
l’exposition aux tragédies humaines: la misère et la détresse des victimes sont le lot quotidien des sapeurs-pompiers.
la peur: même s’ils n’en parlent pas volontiers, les sapeurs-pompiers
ne sont pas blindés contre la peur pour eux-mêmes ou leurs collègues, et pour l’impact que pourrait avoir une erreur de leur part sur
les personnes qu’ils sont censés aider. ”
Serniclaes (1993) s’attache ensuite à décrire les grands traits de la personnalité des sapeurs-pompiers repris dans la littérature.
Tout d’abord, on note une forte tendance à la répression des sentiments: “Une des premières caractéristiques du personnel d’un service
d’urgence tel que celui des sapeurs-pompiers est leur insensibilité face
aux tragédies dont ils sont témoins (...); on cache ses sentiments personnels (Hodgkinson 1990).
“On les entraîne pour qu’ils se concentrent sur leurs performances dans
l’action et qu’ils suppriment ou nient leurs sentiments et émotions. Cette caractéristique de comportement est appelée le “John Wayne Syndrome” (Mitchell, 1983; Becker, 1989): “you ’re not hurt unless a bone
is showing”.
“Les pompiers seraient fort orientés vers l’action, ils rechercheraient
un résultat immédiat et ne pourraient que difficilement abandonner
leur mission en cours (Mitchell, 1986). Ils prennent aisément des risques mais tombent facilement dans l’ennui en période d’inactivité.
“Le pompier aime contrôler la situation et se sent frustré quand il
en perd le controle, il aurait peur que cela soit interprété comme une
faiblesse. Les sapeurs-pompiers voudraient faire leur boulot à la perfection et une erreur d’un collègue n’est pas acceptée. Ils seraient dé192
ELISABETH WENDELEN
voués et sûrs, ce qui leur fait prendre des risques élevés, l’abandon leur
étant insupportable. D’un autre côté, ils n’aiment pas les fausses alertes ou les petites interventions; s’ils sont devenus pompiers, c’est avec
la forte ambition d’être utiles dans de vraies situations catastrophiques (Becker, 1989).”
Certains évoquent leur “baraka”, forme de sentiment d’invulnérabilité leur permettant de continuer à travailler malgré le danger.
Malgré ces défenses, les pompiers ne sont pourtant pas à l’abri des
effets traumatisants des incidents critiques, auxquels ils sont régulièrement confrontés.
Les plus marquants sont (Serniclaes, 1993):
- les enfants morts ou blessés,
- les grands incendies avec des vies en jeu,
- les accidents de la route impliquant de nombreuses victimes,
- blessures ou mort de collègues ou de soi-même.
Si rien n’est proposé pour les aider à gérer leurs émotions, il y a un risque réel d’accumulation de problèmes non résolus. A cet effet, l’auteur
insiste sur la nécessité de séances de “debriefing”, comme moyen de
base pour gérer les effets stressants d’incidents critiques. Ces séances
doivent inclure des psychologues et se dérouler en respectant le secret
professionnel.
Le chapitre suivant s’attache à une analyse qualitative par observation
directe et entretiens semi-directifs. Retenons-en quelques points forts,
tout en décrivant le cadre de travail particulier des pompiers de la Région de Bruxelles-Capitale.
Ceux-ci sont des agents administratifs, ayant le statut de commis. La
hiérarchie utilise des grades similaires à ceux de l’armée mais sans avoir
aucun lien avec celle-ci. Les promotions se font à l’ancienneté et suite
à la réussite d’examens.
Serniclaes (1993) observe qu’en cas de litige, il y a retrait derrière le grade: “Ceci implique souvent des tensions puisque, depuis une dizaine
d’années, le grade n’est plus le garant d’un savoir supérieur, compte
tenu du développement de nouvelles techniques, souvent mieux maîtrisées par les jeunes.”
Le niveau d’instruction de base n’est pas très élevé pour la troupe (un
faible pourcentage a terminé les humanités supérieures).
Le travail effectif est réalisé sur le terrain, dans des contextes et des situations non standardisables.
Une partie des activités se déroulent à la caserne, mais toujours dans
193
ITINÉRAIRE PARMI DES PROFESSIONS PAS GÂTÉES
l’attente d’alertes, celles-ci étant totalement imprévisibles quant au moment de leur apparition, mais aussi quant au type d’intervention qu’elles déclencheront.
Au départ, le sapeur-pompier doit remplir deux types de missions:
les incendies et le travail en ambulance.
“L’incendie met en jeu un travail d’équipe, demande une coordination élevée où chacun connaît sa tâche mais aussi celle des autres
(...). Le schéma de base des interventions doit être réadapté en fonction de la réalité du terrain et des exigences créées par le développement de l’incendie.”
“Les pompiers belges pratiquent une technique d’intervention active qui consiste à pénétrer dans les bâtiments en feu pour attaquer
le foyer le plus près possible, ce qui rajoute au danger du feu les dangers des éboulements, les risques d’asphyxie ou d’intoxication, voire même la possibilité de se perdre dans la fumée. Nous avons pu
observer que si les procédures de base sont codifiées, le travail sur
place tient beaucoup de l’improvisation, dans le sens où de nombreuses actions sont non concertées.″
(...)
“Le travail se fait en fonction de l’urgence de la demande et des disponibilités.”
On relève “une grande souplesse d’action et une énorme capacité d’adaptation en contrepartie de responsabilités respectives floues″.
Quant au travail en ambulance, il s’agit du Service d’Aide Médicale Urgente. Limité auparavant au transport de personnes, ce service s’est
étoffé: “le pompier est habilité à poser les premiers actes de sauvetage
et de maintien en vie, avant, soit de conduire la victime à l’hôpital, soit
l’arrivée d’ambulance de réanimation spécialisée.”(Serniclaes,1993)
Même s’il s’agit d’une valorisation de leur activité, les pompiers vivent
comme très lourd ce travail en ambulance: il suppose des cours supplémentaires, de nouvelles procédures de travail et induit souvent des
conflits de générations ainsi que des difficultés de prise de décisions.
Un autre élément négatif vient des “appels taxis” qui ne peuvent être
refusés.
“Paradoxalement, le convoyage pur de personnes qui auraient pu
prendre le taxi plutôt que l’ambulance est très mal vécu (en fait, cela
confirme ce qui est mis en avant par la littérature: à savoir le haut
degré d’expectation des pompiers, qui n’aiment pas être dérangés
pour rien).”(Serniclaes, 1993)
Le travail en ambulance implique le transport de victimes, souvent dans
des conditions difficiles, et les charges déplacées induisent de nombreuses pathologies dorso-lombaires.
194
ELISABETH WENDELEN
Les exigences temporelles font partie du quotidien: “en perpétuelle attente d’une alerte (...), c’est la course pour arriver le plus vite possible
(...). Une fois sur place, les décisions doivent se prendre rapidement (...)
créant une tension tout au long de l’action.”
Une bonne condition physique est nécessaire: “les exigences physiques sont extrêmes sur de courtes périodes, mais elles sont souvent suivies d’un effort soutenu, qui empêche la récupération”. Les pompiers
âgés semblent redouter plus que les autres ces exigences physiques, ils
ont peur de ne pas être à la hauteur.″(Serniclaes, 1993)
Serniclaes relève également de nombreuses exigences mentales:
“Les formations techniques et pratiques sont multiples: ce recyclage permanent est difficile car il vient se rajouter au travail de base.
Le pompier, de par son instruction, n’est que rarement apte et motivé à se recycler. La polyvalence demandée dérange car elle ne permet pas d’avoir une réelle maîtrise des techniques pour la majorité,
surtout que les horaires et les attributions de rôles empêchent de pratiquer régulièrement ces techniques.”
D’autre part, certaines exigences mentales sont générées par les situations de travail:
“Le pompier doit prendre des décisions sous la pression du temps
et des événements, il doit faire des choix qui peuvent coûter la vie à
des personnes. Il est souvent obligé d’improviser des solutions ou
d’utiliser le matériel de manière non conventionnelle (catachrèse ou
utilisation du matériel au-delà des normes de sécurité), le but final
étant la réussite de la mission de sauvetage.”
Les pompiers ont aussi leurs peurs:
“ce qui les angoisse le plus semble être le travail sans visibilité, que
ce soit pour le plongeur ou les pompiers pris dans la fumée (surtout
pour les feux de caves ou de garages), cette peur du noir est ancestrale et universelle (Delumeau). Cette peur est exacerbée par la présence potentielle d’une victime sur laquelle ils pourraient buter par
hasard.”(Serniclaes, 1993)
Les contraintes dues au bruit des sirènes provoquent de nombreuses
plaintes (certains préconisent plus de lumière et moins de bruit, et réservent l’usage des sirènes aux traversées de carrefours).
Une contrainte spécifique vient de la chaleur (incendie mais surtout
port de vestes lourdes et d’appareils respiratoires).
Il y a aussi les nombreuses sources d’intoxication (CO, polluants, fumées toxiques...) et les risques physiques dûs au feu, aux éboulements,
aux accidents de la route... etc.
Quant aux horaires, en restant de garde pendant 24 heures, le pom195
ITINÉRAIRE PARMI DES PROFESSIONS PAS GÂTÉES
pier est “forcé de cohabiter dans le sens large du terme avec ses collègues, ce qui peut amener des tensions interpersonnelles”. (Serniclaes,
1993). Cet horaire permet au pompier un investissement complet dans
son rôle, mais perturbe inévitablement sa vie familiale.
“Cet horaire facilite l’exercice d’un deuxième métier offrant au pompier une compensation financière à un salaire que tous jugent trop
faible, mais qui, en même temps, accroît la charge physique et laisse
peu de temps de repos (...). On pourrait l’interpréter aussi comme
une forme d’hyperactivité permettant d’éviter la remémoration de
situations traumatiques”. (Serniclaes, 1993)
L’organisation ne prévoit pas de séance de debriefing après les interventions. Cependant la plupart des pompiers ont acquis, avec l’expérience, une série de “petits trucs non répertoriés dans les cours et qui
peuvent sauver la vie”.
Il s’agit d’un phénomène de culture de travail: “à savoir les nombreuses discussions entre pompiers qui relatent leurs interventions et donnent leurs trucs de “survie” aux plus jeunes, ce qui vient en partie combler le manque de debriefings techniques mais ne met que rarement
en évidence les erreurs, par peur des moqueries.”(Serniclaes, 1993)
On relève également un manque de communication, aussi bien entre
services qu’entre les deux compagnies qui alternent chaque jour. “Les
expériences pratiques d’une compagnie ne sont que rarement communiquées officiellement à l’autre.”
Une série de problèmes complémentaires sont évoqués:
- les horaires contrarient les recyclages,
- le manque de personnel oblige à “jongler ” chaque jour avec les ef
fectifs, pour arriver à remplir tous les départs,
- la carrière se base sur l’ancienneté et sur des examens spécifiques,
ce qui offre peu de chances de promotion suite à une action d’éclat,
- le travail n’est pas basé sur un système de récompenses mais plutôt
de punitions (un pompier mal vu fera plus souvent l’ambulance ou
des corvées; il aura plus de difficultés pour obtenir ses congés...),
- beaucoup mettent en cause la paperasse administrative, n’en voyant
pas vraiment l’utilité,
- et enfin un problème spécifique aux pompiers de Bruxelles: les ten
sions actuelles inhérentes à la parité linguistique qui font naître des
tensions là où une entente de principe fonctionnait sans trop de difficultés auparavant.
196
ELISABETH WENDELEN
Dans une dernière phase, quantitative, Serniclaes propose un questionnaire construit sur base de plusieurs volets en interaction, correspondant à la conception globale et dynamique du stress, adoptée dans
son travail.
Ce questionnaire vise non seulement à établir un autodiagnostic de la
personnalité (Avez-vous une personnalité capable de faire face au stress?)
mais à apprécier les facteurs potentiellement stressants spécifiques au
travail des sapeurs-pompiers en relation avec les données sociologiques de base.
Ainsi par exemple les pompiers les plus âgés se plaignent davantage
du manque de discipline et subissent une perte de pouvoir et de prestige, ce qui peut se comprendre par l’historique des pompiers qui présentait dans le temps une structure autoritaire nettement plus ferme
qu’actuellement.
Ce sont aussi les plus âgés qui sont les plus perturbés par la polyvalence accrue qui leur est demandée: l’expérience acquise ne suffirait
plus pour mener à bien les missions. Les plus âgés auraient également
une perception plus négative de l’influence de leur travail sur leur santé.
Les plus jeunes seraient moins perturbés par les sonneries d’alarme.
Les facteurs les plus perturbants sont dans l’ordre (Serniclaes, 1993):
- les missions où des vies sont en jeu,
- les enfants brûlés, blessés, morts,
- les collègues blessés,
- la détresse et la misère des victimes,
- le materiel inadapté,
- la formation technique trop peu spécialisée,
- le manque de formation physique,
- le manque de debriefings,
- la dévalorisation du travail effectué.
Les résultats de l’autodiagnostic de personnalité révèle un échantillon
“relativement protégé au niveau de sa personnalité face à des situations stressantes”:
- 43,7 % des sapeurs-pompiers interrogés auraient une personnalité
qui n’aggrave pas leur réaction au stress et une capacité à bien gérer
la plupart des situations;
- 57,3 % auraient un bon équilibre face au stress, mais doivent faire
des efforts pour résister et adopter un comportement positif.(Serniclaes, 1993).
Des sous-échelles, il ressort que les sapeurs-pompiers interrogés ont
plutôt tendance à rechercher des situations à risques, ont plutôt une
197
ITINÉRAIRE PARMI DES PROFESSIONS PAS GÂTÉES
personnalité de type extravertie, ont une estime personnelle élevée, ont
plutôt tendance à “prendre sur eux” et à endosser la responsabilité de
leurs actes, mais aussi que près d’un quart des pompiers interrogés
auraient un mode de personnalité rigide, ne les favorisant pas face à
une situation stressante.
“Leur métier leur demande beaucoup de flexibilité et une capacité
d’adaptation énorme; mais de par leur faible formation scolaire, ils
n’ont pas les moyens d’assimiler et d’utiliser toutes les facettes techniques du métier, ce qui s’est vérifié lors des observations”. (Serniclaes, 1993)
En conclusion, Serniclaes estime que:
“l’on est en présence d’une population qui, grâce à son entraînement et sa personnalité est apte à endurer plus que la population
générale, sans pour autant être invulnérable. Les effets à long terme du
stress quotidien combinés aux situations de stress traumatiques mettent les sapeurs-pompiers en perpétuel état de résistance.” (Serniclaes,
1993)
Ceci souligne l’importance de la prévention par la gestion individuelle, mais aussi par l’organisation, qui devrait offrir une structure de soutien adéquate.
STRESS EN MILIEU ME
u DICAL
SERVICES D’URGENCES
Tout en faisant le constat que tous les membres du personnel des services de santé sont exposés à un stress important à un moment ou à un
autre de leurs activités, le psychiatre Léon Phipps (1989) analyse plus
spécifiquement les sources de stress des médecins travaillant en service d’urgences.
Ceux-ci sont perpétuellement confrontés à un défi: maintenir la qualité des services dans une atmosphère saturée en stimuli sensoriels:
″courses en tous sens, sonneries de téléphone, alertes des moniteurs et
partout l’anxiété face aux complications imprévues...″ en plus de la difficulté de se fonder sur des dossiers et renseignements fiables.
En salle d’urgence, en effet, les médecins soignent des malades qu’ils
ne connaissent pas: leurs antécédents médicaux sont rarement disponibles. Cependant, on attend d’eux qu’ils posent les bons gestes au bon
moment.
Ils sont par ailleurs souvent confrontés au stress du patient et de sa
famille. Ces derniers ont peur, ce qui peut se traduire par de l’hostilité,
de la haine, des menaces à l’égard du personnel des urgences.
198
ELISABETH WENDELEN
″La nécessité d’établir de bons rapports avec toutes sortes de personnes inconnues constitue de toute évidence un élément stressant
auquel est forcément assujetti le personnel de l’urgence″. (Phipps,
1989)
L’auteur signale également des conflits d’autorité entre médecins et
infirmières travaillant dans les salles d’urgence. Comme les rô1es et responsabilités sont souvent mal définis, on assiste dans certains cas à des
″guerres de territoires″.
Comme mesures préventives pour contrer un stress excessif, Léon
Phipps propose qu’une action de sensibilisation ait lieu lors de la période de formation initiale, sensibilisation qui devrait aider les médecins à identifier les problèmes (“dès qu’on identifie les problèmes, on
les voit différemment”), à prendre un peu de recul par rapport aux
agents stressants inévitables et à percevoir ceux-ci comme des défis plutôt que comme des menaces.
Elle devrait également les aider à maintenir des attentes réalistes à
l’égard de leur vie professionnelle et les amener à lier leur niveau de
satisfaction à leur compétence personnelle plutôt qu’aux progrès des
patients.
La prévention des agents stressants passe également par un meilleur
contrôle des horaires de travail, par la répartition des vacances en périodes courtes mais fréquentes, par le développement d’activités intéressantes en dehors du milieu de travail, par l’appui des confrères et la
solidarité du groupe de travail.
L’instauration de ″groupes d’appui″ en milieu de travail, donnera
l’occasion au médecin de régler un certain nombre de problèmes liés
aux activités, au groupe, au partage des responsabilités, etc...
Selon Phipps:
“Ces groupes constituent le forum par excellence où analyser ses
réactions face à des problèmes épineux, à des décès imprévus; grâce à eux, on aura moins tendance à refouler ses émotions.
Les groupes peuvent également servir à régler des hostilités laten
tes, à dévoiler des sentiments, à discuter de conflits et de mésententes, à explorer les éléments stressants du milieu de travail.
Ces discussions feront valoir que les craintes, les doutes, les incertitudes et les sentiments de culpabilité peuvent être acceptés et partagés. Les situations difficiles ne seront plus attribuées à des lacunes personnelles.”
199
ITINÉRAIRE PARMI DES PROFESSIONS PAS GÂTÉES
SERVICES PSYCHIATRIQUES
Les études dans le domaine des soins de santé sont très nombreuses.
Citons un sondage effectué auprès de ses membres par l’Association Québécoise des infirmières et infirmiers en psychiatrie (Saint-Jean
Timmins, 1986) qui fait apparaître les besoins suivants:
1. formation (95 % disent en ressentir le besoin!),
2. autonomie dans le travail,
3. participation accrue au processus de décision.
Les infirmières exigent une formation appropriée pour mieux assumer leur rôle. Elles estiment ″qu’une formation adéquate en psychiatrie leur donnerait plus de crédibilité en tant que professionnelles de
la santé″.
Elles ne se sentent pas toujours estimées à leur juste valeur et le manque de support, de communication, de collaboration, de pouvoir et
d’autonomie sont relevés comme agents stressants.
Autre élément stressant de plus en plus fréquent: les restrictions budgétaires. Elles affectent 78 % des répondants et sont particulièrement
sensibles au niveau des ″coupures de postes: non-remplacement lors
de départ, de maladie, de vacances... rendant ainsi la tâche plus lourde
pour ceux et celles en place″.
SYNDROME DE BURNOUT
De nombreux articles décrivent une pathologie très répandue en milieu médical: le syndrôme de Burnout.
Le psychanalyste H.J.Freudenberger (1987) fut un des premiers à décrire ce syndrôme de Burnout pour rendre compte d’une forme de dépression particulière qui frappe les membres de certaines équipes travaillant dans le secteur socio-sanitaire. Il s’agit d’un syndrôme d’épuisement des ressources physiques et mentales d’individus qui s’évertuent à atteindre des buts irréalisables, en raison d’un niveau d’aspiration trop élevé.
Notons cependant que le syndrôme de Burnout n’est pas réservé aux
médecins: il est étroitement lié aux situations professionnelles dans lesquelles le travail implique une relation d’aide.
Il s’agit d’un état d’épuisement général à la fois physique, émotionnel
et mental, avec dévalorisation massive de sa propre compétence et diminution importante du rendement.
On peut le conceptualiser comme un désordre progressif: un processus de combustion lente qui ouvre la voie vers l’amélioration ou, au
contraire, vers l’aggravation.
200
ELISABETH WENDELEN
Selon la description d’Edelwich et Brodsky (1980) le médecin victime de burnout passerait par quatre phases successives:
″D’abord la phase d’enthousiasme où tout est beau: il est plein d’énergie, a de grands idéaux et va transformer le monde. Il va guérir la
plupart des patients. Il se donne intensément à son travail, qui constitue sa principale source de gratification.
Puis apparaît la phase de stagnation: le médecin commence à s’essoufler, les choses ne se passent pas comme il l’espérait, les patients ne
changent pas vite, l’administration ne coopère pas assez.
Il décide donc de consacrer encore plus de temps à son travail, mais
ce surinvestissement, au lieu de produire les résultats escomptés, va
se traduire par des troubles de santé (il dort moins bien, est plus tendu, sa vie familiale et sociale s’appauvrit).
Vient ensuite la phase de désillusion, de frustration. Le médecin en cause commence à se questionner sur la valeur de son travail: ″Ça sert à
quoi? Est-ce que ça en vaut vraiment la peine?” Il commence à douter de lui, à douter de son jugement et de ses capacités: se serait-il
trompé, serait-il en train de faire fausse route? Les patients deviennent de plus en plus lourds à tolérer, le personnel n’offre pas l’appui désiré.
Les patients sont perçus comme ingrats et ennuyeux, même les confrères semblent manquer de respect professionnel. Tout l’irrite. Les problèmes de santé se multiplient.
Souvent, à cette phase, le médecin utilise des médicaments ou de
l’alcool pour s’autotraiter, pour essayer de ″remonter la côte″. Malheureusement, ces mesures n’ont souvent pour effet que d’accélérer le processus qui suit.
La phase d’apathie et de démoralisation: le candidat sur la voie du Burnout se sent alors nettement dépassé, incompétent: il tente d’éviter
les patients, le personnel, continue de travailler seulement parce qu’il
a besoin d’un revenu pour subsister, mais ne croit plus aucunement
en son travail. Il vit alors comme ″en sursis″, déteste son travail, arrive en retard, manque des rendez-vous, néglige ses dossiers, sa formation professionnelle: c’est l’impasse, le désespoir. Il veut tout lâcher, il songe au suicide. S’il se prolonge, cet état peut conduire à
une dépression majeure classique. A cette phase, l’individu ″brûlé″
a besoin de soins spécialisés.″
Les symptômes sont comportementaux, somatiques, émotionnels et cognitifs.
″Parmi les signes et symptômes comportementaux, on pourra noter chez
le professionnel un désintérêt de plus en plus accentué pour son travail, une appréhension devant les responsabilités professionnelles
avec évitement, retards, absences subites et non planifiées. Au tra201
ITINÉRAIRE PARMI DES PROFESSIONS PAS GÂTÉES
vail même, le médecin en cause pourra présenter des signes de relâchement vestimentaire et hygiénique, un manque de professionnalisme gênant avec, éventuellement, des signes d’abus de médicaments ou d’alcool.
Parmi les symptômes somatiques, le sujet en voie d’épuisement présentera des signes de fatigue, de tension chronique, des douleurs variables, des troubles du sommeil. Aussi, selon ses prédispositions particulières, il pourra présenter des signes et symptômes affectant l’un
ou plusieurs des sous-systèmes neuro-végétatifs, tels le système cardio-vasculaire, le système digestif, le système génito-urinaire, le système cutané, etc.
Parmi les signes et symptômes de la sphère émotionnelle-affective, le professionnel pourra présenter de l’irritabilité, des sautes d’humeur, de
la tristesse allant même jusqu’au désespoir, avec des idées suicidaires, de l’apathie et un profond sentiment d’insatisfaction et de douleur morale. L’affect pourra aussi prendre des colorations de méfiance, de distanciation interpersonnelle, de cynisme même à l’endroit des patients chroniques démunis: il pourra parler d’eux en termes de ″sangsues″, de ″parasites″ etc. Le professionnel pourra aussi
exprimer son profond sentiment de frustration en blâmant les autres,
l’administration, le système. Ses proches et sa famille n’échapperont pas non plus à cet appauvrissement affectif.
Enfin, parmi les signes et symptômes cognitifs, le professionnel en voie
d’épuisement présentera des troubles d’attention, de concentration,
de mémoire et même de jugement: son fonctionnement mental est
globalement diminué, ce qui se répercute directement sur son rendement professionnel.″(Larouche, 1985)
SERVICES DE DENTISTERIE
En mars 1984 paraissait, dans le Journal dentaire du Québec, un article
élaboré à partir d’une revue de la littérature américaine et canadienne,
faisant état d’une forte inquiétude à l’égard de cette population: malgré de nombreux avantages apparents tels que niveau de vie, prestige
social, liberté de pratique, ″cette élite professionnelle et sociale ne semble guère plus heureuse que le reste de la population... et le comportement mal adapté des dentistes, incluant le suicide, a été le sujet de
plusieurs discussions et recherches ces dernières années″.
Le rapport de Forrest (1978) souligne entre autres que l’hypertension et les maladies coronariennes sont de 25 % plus élevées chez les
202
ELISABETH WENDELEN
dentistes que dans la population générale, et les dentistes ont un taux
de désordres psychologiques et nerveux 2,5 fois plus élevé que celui
de l’ensemble de la profession médicale.
Le taux de suicide chez les dentistes est significativement plus élevé
que celui de la population générale.
A cela s’ajoute un taux important de divorce, d’alcoolisme, d’abus de
drogues et de dépressions. Tous ces problèmes sont, de l’avis des experts, le reflet ou l’aboutissement d’un facteur commun: le stress.
L’ampleur des phénomènes constatés conduit le professeur Bourassa
et collègues de la Faculté de Médecine dentaire de l’Université de Montréal, à entreprendre une vaste enquête auprès de tous les dentistes du
Québec afin d’analyser les facteurs potentiels de stress dans l’exercice
de leur profession.
Comme facteurs de stress, les auteurs retiennent (Bourassa, 1984):
Au niveau des conditions de travail
L’adoption d’une même posture statique, chaque jour et pendant des
heures. Le peu de déplacements et de mouvements pendant la journée contribuent à développer des problèmes circulatoires des membres inférieurs et des douleurs dorsales chez un grand nombre de praticiens.
Sont source d’anxiété: le souci de précision à accorder à chaque manipulation, la nécessité d’être méticuleux et de conserver à tout moment
sa dextérité manuelle, ainsi qu’une attention continue sur un champ
de travail restreint.
Sont relevés également: le manque de communications verbales avec
les patients, l’exposition à des bruits monotones. Le travail, au fil du
temps, devient routinier et les dentistes se plaignent de manquer de
stimulations intellectuelles.
L’anxiété du patient
Toute la journée, le dentiste travaille dans un espace réduit, confronté
à l’angoisse, l’insatisfaction et/ou l’agressivité du patient, dont il subit
le contrecoup.
203
ITINÉRAIRE PARMI DES PROFESSIONS PAS GÂTÉES
La pression économique
Durant toute sa carrière, le dentiste assume de lourdes charges financières inhérentes à une pratique privée. L’augmentation des taux d’assurance Responsabilité due à des poursuites plus nombreuses pour fautes professionnelles alourdit encore le fardeau économique.
La pression du temps et un rythme de travail effréné
L’agenda est chargé et c’est bien logique si le dentiste veut faire face à
ses lourdes charges financières. Cependant, la journée ne se déroule
jamais comme du papier à musique: certains patients sont en retard aux
rendez-vous fixés, des traitements urgents et des complications inattendues doivent être intégrés au programme sans trop perturber l’ordre des rendez-vous établis.
Le stress causé par la recherche de la perfection
La perfection de l’acte dentaire, imposée dès le début des études, insécurise ou frustre le dentiste qui ne peut que progressivement s’en rapprocher. Ce besoin profondément inculqué d’aspirer à l’impossible est
une cause constante de stress durant toute la vie professionnelle du
dentiste, et risque de le poursuivre jusque dans sa vie privée entraînant tension sur tension avec ses proches.(Kimmel, 1973)
Le traitement
Une trop grande proportion de la population adopte un comportement de fuite à l’égard du dentiste, que ce soit par peur ou par manque d’éducation buccodentaire. Ce comportement se traduit chez l’individu par un refus de recourir aux soins dès le moment où il détecte
des troubles dentaires. L’état du patient évolue en s’aggravant et nécessitera ultérieurement des traitements plus importants. Pour des raisons économiques parfois, le patient refuse une partie du traitement.
Le dentiste est alors confronté au compromis suivant: satisfaire le client
et effectuer un traitement non indiqué ou le renvoyer à un confrère s’il
n’a pas réussi à le persuader du bien-fondé du traitement proposé. Il
en résulte une frustration importante pour le dentiste, d’autant plus
qu’il travaille dans l’optique de se rendre utile à la population.
L’isolement professionnel
Cet isolement est lié à la compétition dans cette profession et explique
la rareté des amitiés avec des confrères. I1 se traduit par un repli sur
204
ELISABETH WENDELEN
soi en cas de stress, ce qui prélude à un état dépressif.
Selon Sword et Forrest (1978), les traits de personnalité caractérisant
un bon dentiste sont ceux qui prédisposent à la dépression:
- contrôle de l’expression des sentiments
- pratique consciencieuse et méticuleuse
- perfectionnisme (grande attention aux détails)
- capacité d’attente prolongée de la gratification.
Les dentistes éprouvent une véritable aversion à reconnaître chez eux
l’existence de troubles de nature psychologique et ont la phobie de devoir recourir aux soins appropriés. Ceci s’explique en partie par le conditionnement des dentistes lors des études: on leur a fait croire qu’ils sont
des êtres plus logiques, plus sensés et presqu’invulnérables aux problèmes mentaux.
Ils ont alors tendance à recourir à l’auto-médication pour atténuer leur
stress et leurs élans dépressifs, d’autant plus qu’ils ont, à portée de
mains, toute la gamme des produits pharmaceutiques.
Les mesures préventives et les traitements
En conclusion de son article, le professeur Bourassa (1984) souligne
qu’un programme de prévention contre le stress et ses conséquences
repose, en tout premier lieu, sur la reconnaissance de la possibilité
d’être victime de pareils problèmes.
Une bonne préparation psychologique fait partie aujourd’hui de la formation du futur dentiste.
Quelques moyens sont proposés afin de réduire l’anxiété et le stress
inhérents à la pratique dentaire:
- adoption d’un système de travail plus dynamique et d’une posture
adéquate pendant le travail, afin d’éliminer le stress physique;
- combattre la monotonie, être à l’affût de tout ce qui rompt la rou
tine;
- aider le patient à contrôler son anxiété est une manière de réduire
la sienne;
- diminuer le nombre d’heures de pratique et s’imposer un repos dès
que le besoin s’en fait sentir;
- se rendre compte des limites de ses responsabilités vis-à-vis du pa
tient. Apprendre à se déculpabiliser lorsqu’on juge avoir fait tout son
possible pour aider un patient;
- savoir refuser d’effectuer un traitement proposé par le patient, si on
le juge non approprié pour sa santé dentaire, en l’informant que l’on
agit ainsi par conscience professionnelle;
205
ITINÉRAIRE PARMI DES PROFESSIONS PAS GÂTÉES
- se trouver un support social pour mener une vie équilibrée: sortir
de l’isolement de sa pratique privée;
- s’imposer un exercice physique quotidien;
- apprendre à séparer sa vie privée de sa pratique professionnelle et
ne pas laisser celle-ci envahir sa vie sentimentale et familiale.
STRESS ET COME
u DIENS
On ne pense pas spontanément à considérer cette catégorie professionnelle comme des ″travailleurs″. Oeuvrant pour assurer à d’autres
un temps de loisirs agréable et parfois intense sur le plan culturel, ils
n’en sont pas moins soumis à des conditions de travail fort contraignantes et pleines de risques. Pour eux, la notion de stress qui est inscrite en toile de fond composant une partie du décor, recouvre bien plus
que l’angoisse vécue lors de l’entrée en scène, ce fameux ″trac″.
Deux auteurs canadiens ont consacré un article à la santé au travail
des acteurs, comédiens et artistes du spectacle (Lacasse et Cardinal,
1981). Ils décrivent une tension physique et psychique intense, essentiellement liée à la nature du travail.
″Quel que soit le genre du spectacle, tout l’effort tient en une période unique et brève d’extrême concentration physique et mentale, la
représentation, qui a lieu généralement en fin de journée; à un moment où le corps humain est fatigué et se prépare normalement au
sommeil.″
Les horaires de travail et la perturbation inévitable des rythmes biologiques constituent sans doute un des principaux agents stressants.
Pour être performant, l’acteur doit avoir une grande faculté de concentration, qui risque d’entraîner des problèmes de sommeil.
″L’acteur doit tellement se concentrer que lorsqu’il se couche, après
minuit, il a souvent beaucoup de peine à trouver le sommeil, surtout après l’exaltation d’une ″première″ ou l’émotion d’une pièce
particulièrement dramatique.″
C’est la porte ouverte à la pharmaco-dépendance et à d’autres problèmes psychosociaux connexes.
Autre conséquence: l’horaire de travail anormal peut perturber la régularité des repas et se solder par des troubles digestifs.
Les auteurs avancent avec une certaine prudence que le stress des
acteurs atteint sans doute son paroxysme au moment de l’entrée en scène.
206
ELISABETH WENDELEN
″Des mesures télémétriques du pouls indiquent que le fait d’apparaître devant un auditoire peut provoquer une tachycardie de plus
de 160 pulsations par minute.″
Cependant, en cours de représentation, l’acteur doit faire face à une
multitude de situations stressantes; il doit sans arrêt s’adapter aux caprices de la situation telle qu’elle se présente.
Les auteurs citent en exemple: un costume ou une perruque mal
adaptés, un accessoire de scène défectueux ou manquant, une mauvaise ventilation, de fortes concentrations de poussières, l’éblouissement des projecteurs, les décors défectueux qui peuvent tomber ou
s’abattre à l’ improviste, l’utilisation de cosmétiques pouvant déclencher des réactions pathologiques de la peau, et bien entendu les risques corporels évidents (surtout si la scène comprend différents niveaux ainsi que des accessoires tels qu’échelles et escaliers) lorsque les
acteurs circulent sur un sol inégal, parfois glissant, souvent encombré,
que ce soit sous les spots éblouissants ou dans la pénombre.
Les chutes graves ne sont pas l’exception.
De plus, l’exigence d’excellence, liée au secteur du spectacle, renforce tous les aspects stressants évoqués.
La représentation se fixe un objectif de perfection, chaque maillon
doit être à la hauteur des expectations. L’acteur doit tenter de rester au
sommet de sa forme physique, malgré les aléas, malgré l’extrême fatigue corporelle qu’entraînent certaines représentations et les horaires
décalés.
Pour diminuer les tensions des professionnels du spectacle, les auteurs
proposent d’être particulièrement attentifs au bien-être individuel, notamment en tournée: repas réguliers et équilibrés, logements confortables, garantie d’une bonne récupération, propreté de la scène et des
loges, analyse immédiate des cas de sensibilité aux cosmétiques et efficacité de la régie qui surveillera de près les coulisses et contrôlera les
accessoires, épargnant ainsi une partie de la tension nerveuse des acteurs.
Nous n’avons pas connaissance d’autres travaux en ce domaine: voilà encore un champ ouvert à la recherche, notamment pour confirmer
ou infirmer cette hypothèse de stress maximum au moment de l’entrée en scène et pour étudier l’effet cumulatif des contraintes vécues
lors des longues semaines de préparation d’un spectacle.
QUE FAIRE?
Après cet itinéraire - forcement limité - parmi quelques professions ″pas
gâtées″, nous devons constater que bien des facteurs stressants, inhé207
ITINÉRAIRE PARMI DES PROFESSIONS PAS GÂTÉES
rents à ces métiers, ne pourront être éliminés. Secourir de grands blessés, côtoyer la mort, être confronté à la misère et à la précarité de la
condition humaine feront toujours partie de ces professions.
On peut cependant ″alléger″ certaines de ces situations, que ce soit
par une action au niveau des éléments stressants que l’on veillera à
identifier afin d’envisager la meilleure manière d’y faire face, ou au niveau des capacités individuelles à réagir aux agents stressants, tout en
tenant compte des interactions nombreuses entre ces deux niveaux.
Ainsi, diverses interventions pourront contribuer à réduire le stress
lié à ces professions: p. ex. une meilleure conception des outils et équipements, l’aménagement des horaires de travail, l’augmentation du niveau des connaissances et d’aptitudes du personnel par une formation adéquate, l’aménagement de lieux d’échange, d’ ″espaces de parole″ qui permettront à la fois de se libérer des tensions les plus fortes,
de parler de ses angoisses, mais aussi de procéder à l’évaluation continue d’aspects liés à l’organisation du travail (circuits de communication, modes de commandement, répartition des tâches et des responsabilités) etc...
Mais de telles interventions ne sont pas le fruit du hasard, elles résultent d’actions volontaristes et dirigées, s’appuyant sur l’expression
des travailleurs concernés.
A ce propos, évoquons comme exemple le programme mis en place
au niveau du département Accidents de Travail d’une Compagnie d’Assurances (Carlier, 1993; Debussche, 1993) où une réflexion approfondie sur le stress s’est développée dans un groupe représentatif du département en question, impliquant également les représentants du personnel et les différents niveaux hiérarchiques.
Un questionnaire conçu par ce groupe a été soumis au personnel. Il a
mis en exergue, et dans l’ordre d’importance, un certain nombre d’éléments stressants:
- formation (indispensable, rapidement, sous toutes ses formes);
- organisation du travail (absence de décisions claires, répartition des
tâches...);
- information et communication (à améliorer par tous les moyens);
- relations (tensions entre collègues - présence de la hiérarchie sur le
terrain);
- avenir et sécurité d’emploi (confiance mais sentiment d’impuissan
ce);
- matériel (dossiers - ordre...).
Il est intéressant de noter la priorité absolue du besoin de formation, et
nous nous permettons de souligner cet élément qui représente en fait
208
ELISABETH WENDELEN
une demande de la personne par rapport à un accroissement de ses propres compétences: elle veut ″en savoir plus″ afin d’être mieux armée
pour faire face à la demande de travail.
Il est d’ailleurs vraisemblable que le travail ne sera plus vécu de la même
façon, dès lors que l’on maîtrisera mieux les techniques de traitement
des dossiers.
Il est frappant de constater à quel point ce besoin de formation est prioritaire et apparaît dans de nombreuses études en secteur tertiaire, devançant en tous les cas les revendications liées au mobilier et à l’embellissement des lieux de travail.
Quel que soit le terrain d’étude, on s’appuiera toujours sur l’expression des gens. S’ils se disent ’’stressés″, on en profitera pour remonter
le courant et tenter d’identifier les causes du malaise ainsi verbalisé,
d’autant que l’expression en soi constitue souvent un appel à l’aide. Il
serait dommage de négliger cette expression sous prétexte qu’il s’agit
d’un concept ″fourre-tout″ (certains parlent de ″mot-poubelle″!) alors
qu’il exprime un mal-être au travail, avec ses conséquences: absentéisme, chute de qualité et d’efficacité, pertes d’énergie et pathologies diverses éventuelles.
On ne peut donc qu’encourager et stimuler l’analyse systématique
des conditions de travail: une analyse globale effectuée par une équipe pluridisciplinaire qui prenne en compte les diverses facettes des situations de travail.
Prendre le temps de réfléchir et d’analyser les situations de travail
est en soi une démarche saine: c’est prendre un certain recul par rapport aux problèmes, pour les appréhender dans leur globalité et leurs
interactions.
Des programmes anti-stress se développent à l’initiative du B.I.T.
dans un certain nombre d’entreprises de différents secteurs, dans plusieurs pays. Di Martino (1993) évoque ces programmes qui tentent de
réduire sinon d’éliminer le stress en améliorant l’organisation du travail:
- par la définition d’objectifs et de délais réalistes,
- par la détermination de standards de performance qu’il est possible d’atteindre,
- en améliorant l’interface homme-machine,
- en améliorant le contenu du travail,
- par une meilleure organisation du temps de travail,
- en établissant de meilleurs circuits d’information et de communication,
- en améliorant les relations interpersonnelles dans l’entreprise,
209
ITINÉRAIRE PARMI DES PROFESSIONS PAS GÂTÉES
- en prenant des mesures pour réduire les conflits et ambiguïtés de
rôles.
Ces programmes anti-stress se révèlent absolument positifs, tant sur le
plan de la santé que de la productivité.
En développant de telles expériences, le monde scientifique consacre l’importance de ces aspects organisationnels. Il appartient maintenant aux acteurs ″du terrain″ de s’en préoccuper davantage dans leur
réalité quotidienne.
Malheureusement, tous ne l’ont pas encore admis. Des consultants
en entreprise comme Aubert et de Gaulejac (1991) rapportent de leurs
interventions qu’encore bien des dirigeants ne veulent surtout pas réduire le stress, l’estimant trop ″productif″.
Face à ce constat, il y a au moins deux questions à se poser. L’une, d’ordre moral: que penser d’un mode de management utilisant le stress
comme carburant? L’autre, d’ordre économique: loin d’être génératrice de bénéfices, la facture du stress est très lourde à payer.
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211
ITINÉRAIRE PARMI DES PROFESSIONS PAS GÂTÉES
212
LA MESURE DU STRESS AU
TRAVAIL: UN LONG
CHEMINEMENT
Hugo D’Hertefelt*
INTRODUCTION
Le stress au travail est un phénomène complexe. Plusieurs facteurs à
risque jouent un rôle et il est également possible d’observer des effets
variables sur l’homme. Mais il est rare qu’une relation univoque existe
entre les causes et les effets.
Il n’existe actuellement aucune méthode simple et valable pour mesurer le stress au travail. Ceci ne signifie pas pour autant qu’il n’y a absolument rien à dire au sujet de la mesurabilité. Mais nous devrons essayer d’en délimiter les contours et rechercher des points de repère qui
nous renseignent au sujet:
- des circonstances de travail
- de la situation dans laquelle se trouvent les personnes.
Les circonstances du travail nous renseignent sur les sources (potentielles) de stress. La situation des personnes nous informe sur les réactions (possibles) de stress.
Il existe des méthodes de mesure fournissant des informations utiles au sujet des causes éventuelles de stress. D’autres enregistrent certains effets du stress. On travaille également au développement de mesures dites ″objectives″ et ″subjectives″ pour évaluer le stress au travail. Les mesures ″objectives″ nécessitent l’observation et l’enregistrement de paramètres physiques, psychosociaux et physiologiques. Les
mesures ″subjectives″ portent sur les expériences et opinions des personnes et ne peuvent être mises en évidence qu’au moyen d’un questionnaire.
* Lic Hugo D’HERTEFELT, sociologue, collaborateur scientifique à l’INRCT.
Adresse: rue de la Concorde 60 - 1050 Bruxelles.
213
LA MESURE DU STRESS AU TRAVAIL
Le cheminement auquel nous allons procéder nous donne accès à
des possibilités de mesure:
A. Des caractéristiques ergonomiques et sociotechniques du travail.
B. Des réactions physiologiques et biochimiques des personnes.
C. Du vécu du travail et du vécu de la santé.
Réactions et expériences subjectives
Figure 1: Aperçu de la mesurabilité en matière de stress au travail.
CARACTE
u RISTIQUES ERGONOMIQUES ET
SOCIOTECHNIQUES DU TRAVAIL
A PROPOS DE LA MESURABILITÉ.
La mesure des différents facteurs propres aux circonstances du travail
est incontestablement la plus développée. Il existe des possibilités de
214
HUGO D’HERTEFELT
mesure, et même des normes pour la charge corporelle, l’environnement physico-chimique, les risques pour la sécurité, etc...
Il existe également des possibilités de mesure, mais dont les normes
sont un peu moins solides (bien que des progrès soient également accomplis dans ce domaine) pour la charge mentale et les facteurs psychosociaux du travail.
Les limitations de ce modèle de facteurs apparaissent avec évidence
lorsqu’il devient nécessaire d’expliquer des phénomènes complexes
dans lesquels de nombreux facteurs entrent en interaction et (co) déterminent l’effet final. L’influence de l’ensemble apparaît supérieur ou
différent de la somme des différents éléments. Le Sick Building Syndrome et le stress au travail en sont des exemples.
Entre-temps, des études ont été effectuées concernant la charge multiple (voir notamment van Dormolen e.a., 1988) et l’on utilise déjà le
terme ″d’exposition combinée″. La directive européenne relative au travail sur écran mentionne que les mesures doivent prendre en compte
la combinaison des risques.
Les méthodes et critères destinés à l’évaluation de la charge ″totale″
ne sont toutefois pas encore disponibles.
ERGONOMIE ET APPROCHE SOCIO-TECHNIQUE
Bien que l’ergonomie ne soit pas directement orientée vers l’étude et la
réduction du stress au travail, elle peut néanmoins y contribuer. L’ergonomie s’intéresse d’ailleurs à l’interaction entre l’homme et le travail. Les exigences imposées par le travail doivent être adaptées aux
possibilités et limitations des personnes. Le caractère multidisciplinaire de l’ergonomie présente l’avantage que le travail et l’homme sont
envisagés à partir de nombreux points de vue. L’ergonomie s’intéresse surtout à la charge physique et informative du travail et, plus particulièrement, celle qui résulte des tâches, de la conception de la tâche,
de l’aménagement du lieu de travail, des moyens d’information et de
commande et de l’environnement physico-chimique. Les listes de contrôle et manuels ergonomiques contiennent des indications et recommandations pour le diagnostic des situations de travail afin de détecter et
améliorer les conditions de travail ne répondant pas aux normes de sécurité et de salubrité, de confort et d’efficacité (voir notamment Voskamp, 1991).
L’approche socio-technique se fonde sur le principe que la manière
dont le travail est organisé fait ou non appel aux capacités et besoins
psychosociaux des personnes. Ce n’est pas la perception individuelle
qui est essentielle dans cette approche, mais bien les propriétés structurelles du travail proprement dit (voir notamment de Sitter, 1980 et
Christis, 1988).
215
LA MESURE DU STRESS AU TRAVAIL
Dans ce sens, l’approche socio-technique peut être située dans une
approche ″objective″ de la situation de travail.
L’approche socio-technique a incontestablement exercé une influence sur les dispositions relatives au bien-être dans la loi sur les conditions de travail aux Pays-Bas. Selon cette loi les risques pour le bienêtre sont conçus comme des caractéristiques observables du travail. Ils
ne coïncident pas à la perception des personnes, de même que les risques pour la sécurité et la santé ne peuvent être réduits à ce que les
personnes ressentent à ce sujet.
Les risques pour le bien-être sont notamment un manque d’autonomie et de possibilités de contact, l’absence de possibilités de perfectionnement dans et par le travail, ainsi que le travail à cycles trop courts.
Pour plus de détails sur les dispositions en matière de bien-être dans la
loi Arbo aux Pays-Bas, voir notamment I.A.C.T. (1990).
La méthode WEBA, présentée ci-dessous, opérationalise un certain
nombre d’aspects socio-techniques du travail.
QUELQUES INSTRUMENTS D’ANALYSE.
Les listes de contrôle du Handboek Werkstress.
Aucun aspect du travail ne peut a priori être exclu comme facteur possible de stress. Le Handboek Werkstress du N.I.A. (Kompier et Marcelissen, 1990) contient en annexe quatre listes de contrôle permettant
d’identifier rapidement les points clefs. Elles sont aussi reprises à la fin
du présent ouvrage.
- La liste de contrôle contenu du travail se compose de 19 questions (par
exemple les tâches de cycle court, la concentration mentale, la pression du temps...)
- La liste de contrôle conditions de travail contient 16 questions (par
exemple lumière suffisante, situations dangereuses...)
- La liste de contrôle relations de travail contient 10 questions (par exemple soutien de la direction, concertation au travail, discrimination,...)
- La liste de contrôle conditions d’emploi contient 13 questions (par exemple possibilités de carrière, temps de travail et de repos...).
Des méthodes de mesure plus détaillées sont disponibles pour le
contenu du travail et les conditions de travail (par exemple liste de
contrôle ergonomique, méthode WEBA).
La liste de contrôle ergonomique
Les Pays-Bas ont une longue tradition dans le domaine de l’ergonomie. Dès le début des années soixante, un Vademecum Ergonomie a
216
HUGO D’HERTEFELT
été publié et traduit en onze langues. Cet ouvrage a été réimprimé à
plusieurs reprises. Une neuvième édition entièrement revue a été publiée en 1991 (Dul et Weerdmeester, 1991, 1993). Mais l’objectif est resté le même: ″un ouvrage de référence dans lequel l’ergonomie est traitée au moyen de directives et de conseils pratiques″. La liste de contrôle
jointe au Vademecum sous la forme d’un livret séparé en 1969 a également été entièrement revue. Comparée aux éditions précédentes de
la liste de contrôle, la nouvelle édition traite également du contenu de
la tâche et de la mise en place d’un projet ergonomique. L’ergonomie
néerlandaise s’est ainsi davantage orientée vers les aspects psychosociaux du travail.
Les sujets suivants sont traités dans la liste de contrôle (Mossink e.a.
1992).
1. Facteurs inhérents au projet
par ex. la clarté du projet, implication des utilisateurs et autres intéressés, diffusion auprès des utilisateurs et évaluation ultérieure.
2. Tâches et fonctions
par ex. répartition des tâches entre l’homme et la machine, variation, autonomie, temps de cycle, degré de difficulté, concertation et
information, possibilités de contact.
3. Posture
par ex. contraintes de posture, force à exercer, travail assis et debout, adaptation de l’outillage.
4. Mouvement
par ex. exercice brusque de la force, variation dans les mouvements,
charge énergétique, levage manuel, port de charges.
5. Environnement
par ex. bruit, vibrations, éclairage, ambiance thermique et substances chimiques.
6. Information et commande
par ex. visibilité et caractère compréhensible de l’information, signaux sonores, moyens de commande adaptés, formes de dialogue
entre le système et l’utilisateur.
La liste de contrôle contient environ 150 questions au total. Il est possible de répondre à chaque question par oui ou par non (oui = bon;
non = mauvais). Pour savoir si la situation est bonne ou mauvaise, on
peut consulter le Vademecum Ergonomie (Dul et Weerdmeester, 1991,
1993). La liste de contrôle contient également une série de mesures pour
chaque question. Celles-ci indiquent les moyens utilisables pour remédier à une situation non satisfaisante ou douteuse. Il n’est pas toujours
mentionné comment ceci doit être fait. La liste de contrôle est un moyen
217
LA MESURE DU STRESS AU TRAVAIL
permettant de détecter les points sensibles, et non un condensé de recettes. Il n’est pas possible de répondre directement par oui ou par non
à toutes les questions. Dans de nombreux cas, un examen préalable est
nécessaire. La liste de contrôle ou le Vademecum n’indiquent pas toujours comment cela doit s’effectuer.
La méthode WEBA
WEBA est l’acronyme de WElzijn Bij de Arbeid (Bien-être au travail).
La méthode a été développée à la demande de la Direction Générale
du Travail aux Pays-Bas. Trois instituts de recherche (NIPG/TNO, NIA
et IVA-Tilburg) ont été sollicités afin d’opérationnaliser les dispositions de la loi ARBO en matière de bien-être. La méthode vise deux risques pour la santé: la surcharge psychique ou le stress en tant que
conséquence du contenu du travail d’une part, et, d’autre part, la possibilité/l’impossibilité d’apprendre et de se perfectionner dans et par
le travail.
La méthode analyse et apprécie sept aspects du contenu du travail:
1. La complétude professionnelle de la fonction.
Une fonction est professionnellement complète lorsqu’elle se compose d’un ensemble cohérent et logique de tâches de préparation,
d’exécution et de support.
2. Tâches d’organisation
Ces tâches sont relatives à la participation au travail. Le contrôle porte sur la capacité de l’opérateur à apporter une solution à des problèmes en concertation avec d’autres.
3. Tâches à cycle long
Une fonction doit comprendre suffisamment de tâches à cycle long.
Dans le cas contraire, le risque de stress augmente (les tâches à cycle court sont des tâches dont le temps de cycle est inférieur à 90 secondes).
4. Degré de difficulté de la fonction.
Il doit exister une répartition équilibrée entre les tâches simples et
difficiles.
5. Autonomie dans le travail.
Le contrôle porte ici sur la capacité à résoudre soi-même des problèmes qui se produisent et/ou à régler soi-même la méthode, le rythme, etc.
6. Possibilités de contact.
Des possibilités de contact social et d’assistance suffisantes doivent
être intégrées dans le travail.
218
HUGO D’HERTEFELT
7. Information
Cet aspect comprend le feedback d’information concernant les prestations propres, mais également des informations concernant la situation du département et de l’entreprise dans son ensemble.
L’analyse comprend une description de l’ensemble des tâches, la composition d’une matrice de fonctions et un inventaire des problèmes de
régulation. L’évaluation comprend la réponse aux sept questions de qualité et la définition d’un profil général au moyen des critères suivants:
suffisant, suffisant avec restriction, insuffisant.
La méthode WEBA n’a pas été conçue pour qu’un expert prononce un
jugement au sujet de la situation de travail. Elle a été conçue comme
un moyen de stimuler la concertation concernant la qualité du travail.
Il n’est toutefois pas évident que la méthode puisse être utilisée par
n’importe qui. La fiabilité de la méthode fait actuellement l’objet d’une
étude réalisée par le NIPG/TNO (Dhondt, 1993).
Il existe deux publications officielles concernant cette méthode, éditées par le Ministère des Affaires sociales et de l’emploi aux Pays-Bas:
un rapport d’étude (Pot,e.a.,1989) et une brochure d’information (Arbeidsinspectie, 1991). Le même Ministère a demandé au NIPG/TNO de
développer un questionnaire basé sur la méthode WEBA, mais destiné
aux travailleurs (Dhondt et Houtman, 1992).
Les méthodes Lest, Profils de postes, Avisem
La loi sur l’amélioration des conditions de travail est entrée en vigueur
en France en 1973. Cette loi obligeait les entreprises françaises occupant plus de 300 personnes à créer une commission spéciale pour l’amélioration des conditions de travail. Ces commissions avaient besoin
d’instruments d’analyse concrets. La satisfaction au travail ne paraissait pas être une perspective d’approche appropriée. La satisfaction au
travail, mesurée selon les méthodes courantes à l’époque, ne s’est pas
avérée être un bon indicateur pour les problèmes et les plaintes sur le
lieu de travail.
C’est pourquoi des méthodes ont été développées au milieu des années ’70 pour permettre un diagnostic aussi objectif que possible des
postes de travail, relatif:
- aux risques ou à la nuisance découlant des conditions matérielles
- à la charge psychosociale découlant du travail à cycle court ou sans
contenu.
219
LA MESURE DU STRESS AU TRAVAIL
s La méthode Lest a été élaborée par des sociologues, des économistes et des psychologues du Laboratoire d’Economie et de Sociologie du
Travail à Aix-en-Provence (Guelaud e.a. 1975).
Cette méthode a été testée sur environ 150 postes de travail dans l’industrie automobile et l’industrie alimentaire.
s La méthode ″Profils de postes″ a été développée par des ingénieurs et
des psychologues du Service des Conditions de Travail de l’entreprise
automobile Renault (Sirtes, 1979).
s La méthode Avisem a été conçue par des ingénieurs et des psychologues du Service Ergonomie du fabricant de camions Saviem (Avisem
1977).
La mise en oeuvre des méthodes se déroule en trois phases:
1ère phase: Collecte des données.
Des données importantes concernant le(s) poste(s) de travail sont collectées en une première phase par observation directe, mesures d’hygiène du travail (bruit, climat,etc.), entretiens avec les opérateurs et les
dirigeants, étude de documents, etc. Elles sont notées dans un guide
d’observation ou sur une fiche de travail.
2e phase: Détermination d’un degré de nuisance.
La détermination d’un degré de nuisance s’effectue au moyen d’échelles de cotations. Les méthodes contiennent des échelles de cotations
pour chaque aspect du travail analysé. La signification générale des cotations est la suivante: plus la cote est élevée, plus la situation est défavorable.
3e phase: Présentation graphique des résultats.
Dès que le degré de nuisance a été déterminé pour chaque aspect du
travail retenu, les résultats sont reproduits sur un profil de poste. La
situation d’un poste de travail est donc visualisée, ce qui permet d’obtenir rapidement un aperçu des aspects favorables et défavorables de
la situation de travail.
Ceci permet également de déterminer des priorités parmi les améliorations, de comparer les postes de travail entre eux, de comparer une
situation existante à un nouveau projet, etc.
Les trois méthodes françaises analysent et apprécient les aspects tant
ergonomiques que psychosociaux du travail.
220
HUGO D’HERTEFELT
Le schéma ci-dessous présente une vue générale de ces trois méthodes.
Lest
Renault
Avisem
1. Aménagement du lieu de travail
- dimensions
- espace
- signaux et commandes
2. Sécurité
3. Facteurs d’environnement physique
- ambiance thermique
- bruit
- éclairage
- vibrations
- substances toxiques
- aspect général
4. Charge physique
- postures
- efforts
5. Charge mentale
- contrainte de temps
- opérations mentales
- attention
- minutie
6. Facteurs psychosociaux
- répétitivité-monotonie
- autonomie
- responsabilité
- communications
- identific.du produit
- intérêt du travail
7. Temps de travail
+
+
+
+
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+
+
+
+
+
+
+
Schéma 1: Facteurs analysés dans les trois méthodes françaises.
UN EXEMPLE DE LA PRATIQUE: FACTEURS DE STRESS DANS LE
TRAVAIL D’UNE POSEUSE DE CAPE DANS UNE FABRIQUE DE
CIGARES.
Une ouvrière pose une feuille de tabac (la cape/la robe) sur la surface
de coupe d’une machine d’enrobage. Les rouleaux de coupe se déplacent sur la robe et découpent une lanière (″cut″) dans la feuille de ta221
LA MESURE DU STRESS AU TRAVAIL
bac. La lanière est ensuite enroulée à la machine autour d’un cigare prétraité ( une “poupée”) et collée. Le temps machine nécessaire pour la
découpe d’une lanière est de 3,2 secondes. L’ouvrière peut employer
un frein pour ralentir ce rythme. La durée moyenne effective pour un
’cut’ est de 3,8 secondes. Selon le type de tabac, une ou plusieurs lanières peuvent être découpées dans une robe.
Il est important pour l’entreprise qu’une robe fournisse le plus de
lanières possible et le moins de déchets possibles en raison du coût de
la robe. La lanière découpée doit cependant être de bonne qualité, ce
qui signifie qu’elle ne peut présenter ni trous ni déchirures, et que la
structure des nervures doit être respectée autant que possible. La lanière découpée détermine d’ailleurs l’aspect et, dans une large mesure également, la qualité du cigare fini.
Les exigences qualitatives et quantitatives de ce travail sont très élevées. Il peut arriver par exemple que l’ouvrière ne recouvre pas complètement la surface de coupe avec du tabac. Cette manière de procéder est en contradiction avec la consigne de qualité, car elle est susceptible d’entraîner l’apparition de ″trous″ autour de la ″poupée″.
L’ouvrière procède de cette manière car cela lui permet de tirer éventuellement un ″cut″ supplémentaire d’une feuille de tabac, ce qui accroît son rendement. Son rendement est déterminé par le nombre de
cigares produits et de l’utilisation optimale de la robe. L’entreprise fonctionne avec une prime de rendement individuelle. Celle-ci peut s’élever à 12% du salaire horaire de base. Pour atteindre ce niveau, l’ouvrière doit augmenter sa production de cigares d’au moins 60%.
Voyons en détail les principaux aspects du travail qui constituent la
charge mentale. Nous utilisons la methode LEST (voir aussi D’Hertefelt, 1984):
1) Opérations mentales
La charge informative est liée aux informations à traiter et aux choix à
opérer pendant un laps de temps déterminé.
Deux cuts sont découpés dans une robe au cours d’un cycle de travail
normal. La durée effective moyenne d’un cycle est de 6,4 à 7,6 secondes. Etant donné que le tabac est un produit naturel, chaque feuille de
tabac est différente. Le tabac fait l’objet d’une présélection en fonction
de la taille de la feuille, mais les aléas tels que les déchirures et trous
sont toujours présents et il convient d’adapter la manière de procéder
en conséquence. Les moments de choix et d’information mentionnés
ci-dessous se présentent dans un tel cycle de travail. Les réactions qui
ne sont pas entièrement automatiques sont indiquées par un (*).
222
HUGO D’HERTEFELT
- prendre la robe: une feuille seulement, pas deux
- examiner la robe pour le premier cut: éventuellement éliminer une
mauvaise robe (*)
- positionner la robe pour le premier cut: en fonction du plus grand
nombre possible de cuts et des irrégularités dans la feuille (*)
- actionner éventuellement le frein (pédale au pied)
- retirer les mains
- examiner la robe pour le deuxième cut(*)
- positionner la robe pour le deuxième cut (*)
- actionner éventuellement le frein (pédale au pied)
- retirer les mains
- examiner la robe pour un éventuel troisième cut (*)
- éliminer les déchets: actionner le soufflet à l’aide d’une pédale
L’examen et le positionnement de la robe ne sont pas entièrement automatiques. Etant donné que chaque feuille présente un aspect différent, il convient de faire chaque fois un choix en fonction des problèmes que peut poser la robe et des consignes imposées par l’entreprise
en matière de qualité et de quantité.
Pendant les opérations de pose de la robe, l’ouvrière doit en outre surveiller:
- l’alimentation des ″poupées″
- les opérations de découpe, d’emballage et de collage de la machine
- l’évacuation des cigares finis.
Des dérangements provoquent rapidement des dégâts au produit. Il
convient donc d’intervenir au plus vite.
2) Attention
Par attention, nous entendons la tension nécessaire pour se concentrer en permanence sur le travail. Il est possible de la déterminer en
évaluant les éléments suivants:
- L’attention nécessaire pour les opérations proprement dites.
L’ouvrière doit être très attentive à la pose de la robe pendant plus de
50 minutes par heure. Elle peut détourner son regard du travail pendant au maximum 10% du temps, par exemple lorsqu’elle prend une
nouvelle robe, lorsqu’elle remplace une caisse pleine de cigares terminés par une nouvelle, pendant les obstructions de la machine et lorsqu’elle prend une pause. Elle peut parler pendant le travail, mais cette
possibilité est limitée à l’échange de quelques mots.
- Attention imposée par les risques éventuels.
Un risque de lésion corporelle est toujours présent. Elle doit d’ailleurs
223
LA MESURE DU STRESS AU TRAVAIL
retirer les mains au bon moment et suffisamment loin lorsque les rouleaux de coupe se déplacent sur le plan de coupe. Le risque de détérioration du produit est également présent en permanence. Toute erreur
ou toute intervention non effectuée en temps utile entraîne pratiquement toujours le rejet du produit. Le risque de dégât provoqué à la machine est faible.
3) Contrainte de temps.
L’ouvrière ne dépend pas entièrement du rythme de la machine, ni de
la cadence de travail de ses collègues aux autres postes. Elle peut interrompre son travail et prendre des pauses en dehors des pauses de repas réglementaires. Elle peut quitter son poste de travail sans veiller à
se faire remplacer.
L’organisation exerce toutefois une pression considérable pour accroître le rendement par un système liant les prestations au salaire.
Les pauses ou ralentissements dans le travail peuvent entraîner un retard. Dans ce cas, l’ouvrière ne réalise pas ses prestations normales ou
les prestations supplémentaires qu’elle s’est promise d’atteindre. Les
ouvrières insatisfaites par leur salaire ont tendance à travailler plus intensivement afin de gagner davantage. Mais un haut niveau de pres-
Environnement physique
1
2
3
4
Ambiance thermique
Bruit
Eclairage
Vibrations
Charge physique
5 Charge statique
6 Dépense énergétique
Charge mentale
7 Contrainte de
temps
8 Complexité vitesse
9 Attention
10 Minutie
Aspects psycho-sociologiques
11
12
13
14
15
Initiative
Statut social
Communication
Coopération
Identification du
produit
Temps de travail
16
Temps de travail
Fig. 2: Histogramme du poste de travail d’une ouvrière dans une fabrique de
cigares selon la méthode Lest (plus la colonne est haute, plus les conditions
sont défavorables).
224
HUGO D’HERTEFELT
tations s’accompagne d’un nombre beaucoup plus important de plaintes relatives à la fatigue des jambes, au mal de dos et à la fatigue des
yeux. Les ouvrières dont le niveau de prestations est élevé se sentaient
plus fatiguées et surchargées, même au début de la journée de travail
(Khaleque et Verhaegen, 1981).
RE
u ACTIONS PHYSIOLOGIQUES ET BIOCHIMIQUES
DES PERSONNES
A PROPOS DE LA MESURABILITÉ.
Elkers et Sanders (1987) montrent que les mesures physiologiques et
biochimiques présentent une grande sensibilité aux troubles dûs à des
facteurs situationnels pendant la mesure. C’est pourquoi la standardisation de la mesure et des conditions de mesure constitue une condition préalable pour la prise en compte des réactions physiologiques et
biochimiques en tant qu’indicateurs pour un niveau de stress déterminé et pour permettre les comparaisons entre les groupes. Ce n’est pas
toujours réalisable dans le cadre d’études sur le terrain. C’est pourquoi les études sur le terrain contenant des mesures des réactions physiologiques et biochimiques des personnes sont plutôt rares. Il est cependant possible de contrôler les facteurs situationnels en cas de mesure en situation de laboratoire.
PARAMÈTRES PHYSIOLOGIQUES ET BIOCHIMIQUES.
Les paramètres physiologiques utilisés pour déterminer un certain degré
de mobilisation de l’énergie: rythme cardiaque (fréquence et variabilité), pression sanguine, respiration, température de la peau.
La mesure des potentiels évoqués du cerveau est également utilisée
comme indication de la fatigue mentale et de perception (Furda et Otto,
1989).
Les paramètres physiologiques offrent des possibilités intéressantes
pour l’étude du stress bien qu’il convienne de les utiliser avec toute la
prudence nécessaire. Ekkers et Sanders (1987) indiquent ″qu’il n’existe pas encore de mesures physiologiques valables pour l’activation, et
certainement pas pour le stress.″
Deux systèmes hormonaux occupent une position centrale dans l’étude des réactions de stress biochimiques: le système sympathico-médullosurrénal et le système hypophyso-cortico-surrénal.
Ekkers et Sanders (1987) font cependant remarquer: ″On ne dispose que
depuis quelques années d’indications de plus en plus nombreuses qu’un
nombre considérablement plus élevé d’hormones sont impliquées dans
225
LA MESURE DU STRESS AU TRAVAIL
les réactions de stress, en fonction notamment des conditions d’éveil
de la tension. Ceci n’empêche pas que les contributions des systèmes
cités ci-dessus ont été de loin le mieux étudiées″.
En simplifiant à l’extrême, nous pourrions dire que le système sympathico-médullosurrénal régule les réactions de stress aiguës (la ″réaction fight/flight″) et que le système hypophyso-cortico-surrénal joue
un rôle dans les réactions de stress chroniques (Mulders et Meijman,
1989).
La sécrétion de catécholamines, plus particulièrement d’adrénaline, dans l’urine est déja utilisé dans l’analyse des paramètres biochimiques du stress au travail. Les chercheurs suédois Levi et Krankenhauser ont adopté cette méthode dans l’étude de groupes d’ouvriers
en situations de travail réelles et simulées. Citons notamment l’étude
de Frankenhauser portant sur quatre groupes d’employés et de cadres
dans une usine Volvo en Suède (Frankenhauser, 1989).
Des niveaux de sécrétion d’adrénaline ont également été déterminés
dans une série d’études sur le terrain concernant le stress au travail parmi les chauffeurs d’autobus urbains aux Pays-Bas. Des indications significatives pour la santé ont été mises en évidence (Mulders et Meijman, 1989).
Les paramètres physiologiques et biochimiques ne sont pas indépendants. L’adrénaline par exemple a un effet sur la fréquence cardiaque
et la noradrénaline a une influence sur la pression sanguine et sur la
résistance de la peau. Ekkers et Sanders (1987) se demandent dès lors
si les “mesures physiologiques du stress et de la sensibilité au stress recueillent la préférence par rapport aux paramètres hormonaux”.
STRESSOMAT.
En 1983, la Direction Générale du Travail du Ministère des Affaires Sociales et de l’Emploi aux Pays-Bas a chargé des chercheurs de réaliser
une étude sur les possibilités de mesure du stress au travail. Après une
étude de la littérature, Ekkers et Sanders (1987) sont parvenus à la conclusion que “de nombreux problèmes dans l’étude du stress sont actuellement imputables à l’absence d’instruments de mesure adéquats et,
lorsqu’ils sont disponibles, à un manque d’information sur la validité
des instruments disponibles”.
Sur la base de cette étude de la littérature, la Direction a souligné la
nécessité de développer un instrument relatif à la mesurabilité des réactions de stress, surtout les réactions physiologiques objectives.
Deux instituts de recherche TNO (le NIPG de Leiden et l’IZF de Soesterberg) ont été chargés de réaliser une étude intitulée la “Détermina226
HUGO D’HERTEFELT
tion d’effets précoces sur la santé et détection des groupes à risque au
moyen de tâches standard”.
Le but du projet est le suivant: développer un instrument mesurant les
effets du stress et permettant de faire des prévisions concernant les
conséquences éventuelles pour la santé, ainsi que l’identification des
groupes à risque.
Le principe fondamental ou concept théorique du projet ne consistait pas
tant à étudier les effets aigus du stress, mais surtout les effets ultérieurs de longue durée. Le rétablissement incomplet de l’organisme et
les effets cumulatifs pourraient avoir davantage d’influence sur la santé que les réactions aiguës. C’est pourquoi un instrument de mesure a
été développé dans le cadre du projet pour la mesure de la réactivité
physiologique. Il s’agit de modifications des paramètres physiologiques sous l’influence de l’exécution de tâches mentales ou physiques
(de courte durée).
Le nom donné à cet instrument est Stressomat.
Les futurs utilisateurs de l’instrument sont des chercheurs et des médecins du travail qui peuvent intégrer les mesures dans l’examen médical périodique. Les possibilités d’utilisation suivantes sont envisagées:
a) détection d’effets à court terme dans un même groupe de travailleurs (par exemple avant/après une journée de travail);
b) détection des effets à long terme par la comparaison de groupes
de travailleurs dans des fonctions ayant une charge plus ou moins importante ou provoquant le stress;
c) constatation précoce du risque de dommages pour la santé ou
d’accroissement du risque pour la santé (par la comparaison avec les
données d’une banque de données normative).
Les conditions d’utilisation suivantes doivent être prises en compte
dans la mise en oeuvre du Stressomat (Wientjes et Gaillard, 1988):
a) une version transportable adaptée à l’étude sur le terrain doit être
développée;
b) après instruction et formation, même le personnel ne disposant
pas d’une formation académique doit pouvoir travailler avec le Stressomat;
c) les résultats doivent être directement disponibles et ils doivent être
présentés de manière claire;
d) des versions simplifiées et abrégées doivent être développées;
227
LA MESURE DU STRESS AU TRAVAIL
e) une banque de données normative est indispensable pour l’interprétation des résultats.
Le test du stressomat comprend quelques exercices que les sujets doivent accomplir: notamment un exercice de mémoire, un exercice de silhouette, un exercice de pincement de la main. Différents paramètres
physiologiques sont enregistrés pendant l’exécution de ces tâches: le
volume et la fréquence de la respiration, les variables d’échange gazeux, l’électrocardiogramme, la pression sanguine, etc. Le test est effectué selon une procédure établie. L’information et la formation des
sujets durent environ 1 heure et sont suivies par un bloc de mesure de
48 minutes pendant lequel les exercices et les mesures physiologiques
sont effectuées. Les sujets complètent également différents questionnaires relatifs au travail (notamment VAG, VOS-D), à la personnalité
(notamment UCL) et à la santé (notamment VOEG).
Quel est l’état de développement de l’instrument? L’étude en laboratoire est terminée. Au cours de cette phase, la batterie de tests a été mise
au point (tâches, paramètres à mesurer, procédure de mesure, questionnaires) et leur fiabilité a été contrôlée.
Une étude de validation est actuellement en cours et des recherches
sur le terrain sont effectuées dans ce cadre:
- une première étude de terrain a été effectuée parmi 50 fonctionnaires de l’administration fiscale
- une seconde étude de terrain a été effectuée parmi 42 membres du
personnel de Rabo-bank.
La première étude a mis en lumière des différences précises entre un
groupe ″high strain″ et un groupe ″low strain″. Mais la deuxième étude n’a fait ressortir que peu de différences entre un groupe ″travail actif″ et un groupe ″low strain″.
Jusqu’à présent les femmes n’ont pas encore été impliquées dans l’étude. Aucune étude longitudinale n’a encore été effectuée pour mesurer
la prédictabilité des effets à long terme sur la santé.
Les chercheurs concluent par conséquent que l’étude de validation
n’est pas terminée (Opmeer, e.a. 1992).
Il faudra encore un certain temps de vérification de sa validité avant
que cet instrument puisse être considéré comme fiable. Il reste nécessaire d’étudier la validité de l’instrument développé. Il ne peut donc
actuellement être question d’une version simplifiée ou abrégée ni de
son utilisation par des non-spécialistes.
228
HUGO D’HERTEFELT
VE
u CU DU TRAVAIL ET VE
u CU DE LA SANTE
u
A PROPOS DE LA MESURABILITÉ
On ne peut connaître les opinions et expériences des gens qu’en leur
posant des questions. Les préjugés envers les méthodes utilisées restent toutefois relativement nombreux, tant dans le milieu scientifique
que parmi les décideurs.
En ce qui concerne la fiabilité, on objecte fréquemment que le jugement humain est sujet à divers facteurs fortuits. Les méthodes d’enquête ne devraient dès lors pas fournir de résultats reproductibles valables. Les individus sont toutefois en mesure de fournir des jugements
cohérents concernant des aspects extrêmement divers de leur situation de vie et de travail. Les recherches empiriques démontrent que les
individus sont en tout cas en mesure d’évaluer la charge physique et
la complexité des tâches mentales (Zijlstra et Meijman, 1989).
En ce qui concerne la validité, on fait souvent observer que certains
aspects de la charge mentale et du stress par exemple ne sont en principe pas accessibles à l’appréciation humaine, car ces processus sont inconscients. Zijlstra et Meijman (1989) opposent à ceci que ″dans la pratique de la recherche, le degré de charge mentale des tâches ne peut
guère être évalué que sur base des déclarations de l’opérateur lui-même.”
Les deux auteurs font d’ailleurs observer à juste titre que la fiabilité
et la validité constituent un problème non seulement pour les méthodes d’enquête, mais également pour d’autres méthodes de mesure. Une
attention croissante est accordée aux méthodes de mesure dites subjectives dans l’étude de la charge mentale et du stress au travail, comme le constatent les auteurs (Zijlstra et Meijman, 1989).
Il convient cependant de tenir compte de l’influence éventuelle de
facteurs perturbateurs (Ekkers et Sanders, 1987). Il s’agit en l’occurence de facteurs sociaux et culturels.
VÉCU DU TRAVAIL ET VE
u CU DE LA SANTÉ.
Les questions posées aux personnes concernant le stress au travail peuvent être orientées dans deux directions:
- questions concernant les circonstances de travail; désignées pour
la facilité par le terme vécu de travail;
- questions concernant la situation dans laquelle se trouve la personne; désignées pour la facilité par le terme vécu de la santé.
Dans une analyse à large spectre du vécu du travail, tous les aspects
possibles du travail feront l’objet de questions: charge du travail, conte229
LA MESURE DU STRESS AU TRAVAIL
nu de la tâche, organisation du travail, conditions de travail, relations
de travail, conditions d’emploi, etc.
Le questionnaire travail et santé (VAG) du NIPG/TNO comprend divers modules couvrant tous ces aspects du travail. D’autres questionnaires sont moins larges et portent davantage sur des aspects bien déterminés de la situation de travail: par exemple le questionnaire stress
et organisation (VOS-D) qui comprend des modules mesurant la charge psychosociale.
Les échelles d’appréciation portent sur une évaluation de la charge pendant l’exécution du travail. Il existe des échelles pour mesurer la charge physique et la charge mentale.
Les questions du deuxième type portent sur le vécu de la santé. Il s’agit
de questions concernant la situation de santé générale, la santé psychique, les plaintes physiques, les moyens utilisés pour y faire face, etc.
Parfois, ces questions font partie d’un questionnaire sondant également le vécu du travail (comme par exemple le VAG et le VOS-D).
D’autres questionnaires ne contiennent que des questions concernant
le vécu de la santé: notamment (VOEG), la Utrechtse Copinglijst.
L’UTILISATION DES QUESTIONNAIRES.
Le principe de base pour l’utilisation des questionnaires est que les opinions propres des travailleurs relatives au travail et/ou à leur santé fournissent des informations utilisables concernant les points sensibles dans
la situation de travail.
Les conditions d’utilisation comprennent notamment une définition claire de l’objectif, une préparation sérieuse, le choix ou la conception d’un
bon instrument d’étude, une introduction approfondie pour toutes les
personnes concernées, une bonne organisation de l’exécution, un traitement rapide mais fiable des données, des rapports accessibles et le
recoupement des résultats.
La mise en application d’un questionnaire n’a de sens que si le groupe
de travailleurs étudié est suffisamment large, à moins que le questionnaire ne soit également employé pour poser un diagnostic individuel.
On peut adopter le critère suivante: 10 travailleurs au minimum et de
préférence plus de 15 travailleurs par département ou par fonction doivent être impliqués dans l’étude. La plupart des questionnaires ne sont
d’ailleurs pas conçus pour le diagnostic individuel, mais pour obtenir
de l’information au niveau de groupes. Si les groupes sont trop restreints, l’anonymat n’est pas garanti.
230
HUGO D’HERTEFELT
L’échelonnement suivant peut être envisagé pour le déroulement de l’enquête:
phase 1: Préparation
Période d’information et de concertation interne avec toutes les instances concernées (direction, conseil d’entreprise et/ou comité SHE, cadres). Eventuellement, création d’un groupe d’accompagnement. Choix
ou conception du questionnaire.
phase 2: Introduction
Explication orale et/ou écrite à tous les travailleurs concernés par l’enquête (par exemple réunions d’information, lettre). Accords avec les responsables des départements ou des services.
phase 3: Enquête
Bien qu’il soit également possible de donner les questionnaires aux travailleurs pour qu’ils les complètent à domicile, il est préférable de faire
compléter les questionnaires pendant le temps de travail, individuellement ou collectivement.
phase 4: Contacts individuels
Parfois, un travailleur souhaite contacter quelqu’un de l’entreprise ou
un membre de l’équipe chargée de l’enquête pour une question déterminée ou un problème. Cette possibilité doit être offerte. Le traitement de la question et du contenu de l’entretien doivent cependant rester strictement confidentiels.
phase 5: Traitement des données
Les réponses cochées sont traitées de manière standardisée. Les commentaires ou réponses éventuellement apportés aux questions ouvertes sont rassemblés. S’il n’est pas fait appel à une instance d’étude externe, il convient de disposer des appareils et compétences nécessaires
pour un traitement statistique et une analyse de contenu.
phase 6: Rapports
Les formes de rapport possibles sont: un rapport approfondi pour la
direction de l’entreprise, le groupe d’accompagnement et le conseil
d’entreprise; un rapport succint pour tous les travailleurs impliqués
dans l’enquête. Il est indiqué d’informer ceux-ci en ce qui concerne la
diffusion, l’information et la suite des opérations.
phase 7: Recommandations et suivi
Le rapport contiendra un certain nombre de recommandations. Il incombe à la direction de l’entreprise de se charger de cette tâche. Une
concertation à ce sujet avec d’autres instances concernées (à l’intérieur
231
LA MESURE DU STRESS AU TRAVAIL
ou à l’extérieur de l’entreprise) est évidemment indiquée.
Les résultats de l’enquête permettent d’identifier les domaines et les groupes à problèmes.
Deux formes de comparaison peuvent être mises en oeuvre à cet effet:
les résultats de l’enquête sont comparés au sein de l’organisation propre par exemple par département ou par groupes de fonctions (comparaisons internes); les résultats sont comparés à d’éventuels fichiers
de référence ou banques de données existants (comparaisons externes).
Pour éviter qu’une importance ne soit accordée erronément aux différences, il est préférable de déterminer par un contrôle statistique s’il
existe des différences significatives. Une différence est significative lorsqu’il est peu probable (probabilité généralement inférieure à 5%) que
la différence constatée soit imputable au hasard.
QUELQUES INSTRUMENTS D’ENQUÊTE
Le questionnaire travail et santé du NIPG/TNO (VAG)
Le VAG a été développé dans les années 70 et 80 par le Nederlands Instituut voor Praeventieve Gezondheidszorg TNO. Le questionnaire a été
élaboré à l’origine pour définir le fonctionnement personnel d’individus dans leur situation de travail. Ceci a été effectué à la demande de
la Nederlandse Vereniging voor Arbeids- en Bedrijfsgeneeskunde.
Le questionnaire a été testé pendant des études expérimentales dans
différents types d’entreprises et parmi différents groupes professionnels. Les études expérimentales s’adressaient toujours à l’ensemble des
travailleurs, tant dans les départements de production que dans les services administratifs, tant aux cadres techniques et administratifs qu’à
la direction. Les entreprises comptaient de quelques dizaines à quelques milliers de travailleurs. Les données accumulées au cours de ces
études expérimentales ont conduit à des adaptations répétées. Une version standard a enfin été élaborée, version à laquelle des questions spécifiques à l’entreprise peuvent être ajoutées.
Entre-temps, environ 7000 travailleurs de l’industrie, des pouvoirs
publics et du secteur des services ont été soumis au VAG. De plus, 8000
travailleurs des soins de santé en milieu hospitalier ont complété ce
questionnaire. Le NIPG tient à jour ces données dans un fichier de référence.
Il existe une version brève et une version longue de ce questionnaire travail et santé du NIPG. La version à utiliser peut être choisie selon
la situation et la mesure d’approfondissement souhaitée. Le temps nécessaire pour compléter la version brève (41 questions) est d’environ
232
HUGO D’HERTEFELT
15 minutes. Le temps nécessaire pour compléter la version longue (200
questions) est de 40 à 60 minutes. Le cas échéant, la version longue peut
être utilisée par modules. On peut se limiter aux modules jugés les plus
importants.
On peut répondre par oui ou par non à pratiquement toutes les questions du VAG. Ceci permet de présenter les résultats rapidement et de
manière synoptique: % de plaintes par question et/ou la somme des
plaintes pour un sujet ou module.
Nous présentons ci-dessous un aperçu des principaux sujets contenus dans le VAG.
* Questions d’identification
Le nombre et la nature des questions d’identification dépendent du
nombre de variables parmi lesquelles on souhaite répartir les questions relatives au travail et à la santé. La variable la plus évidente est le
département dans lequel on travaille ou le groupe de fonction auquel
on appartient. D’autres variables possibles sont l’âge, le sexe, la formation, l’ancienneté, le travail à temps partiel ou à temps plein, les horaires réguliers ou irréguliers, etc. Il convient néanmoins de bien réfléchir à l’utilité de scinder les données de l’enquête selon ces catégories.
Il s’agit de fournir des résultats utilisables pour la gestion de l’entreprise. De plus, un excès de questions d’identification peut compromettre l’anonymat des personnes, ce qui peut influencer défavorablement
la participation.
* Contenu de la tâche
par ex. formation insuffisante, manque de variation, manque d’intérêt, manque de plaisir dans le travail, travail trop simple.
* Organisation du travail
par ex. travail mal organisé, possibilités de concertation insuffisantes, situations imprévues faisant obstacle, gêne en raison de défauts dans le travail des autres, travail rendu difficile par l’absence d’autres travailleurs.
* Conditions de physiques de travail, sécurité et équipements.
par ex. incommodité dans le travail en raison de variations de température, sécheresse de l’air, manque d’air frais, bruit, mauvaises
odeurs et lacunes en ce qui concerne la sécurité du travail.
* Direction et collègues
par ex. mauvaise ambiance de travail, irritation provoquée par les
collègues, manque d’une bonne direction journalière, la direction journalière n’a pas une bonne image du travailleur, elle ne
tient pas suffisamment compte des observations du travailleur.
233
LA MESURE DU STRESS AU TRAVAIL
* Effort physique et mental
par ex. le travail demande un effort physique et/ou psychique
considérable, contrainte de temps, le travail est souvent trop fatigant, problèmes de cadence, devrait pouvoir aborder le travail
plus calmement.
* Relation travail-privé
par ex. les conditions au travail ont une influence défavorable sur
la vie privée.
* Appréciation et attentes pour l’avenir.
par ex. sentiment d’être insuffisamment apprécié dans l’entreprise, la rémunération ne correspond pas au travail, pas de perspectives.
* Plaintes relatives à la santé
par ex. plaintes relatives à la santé en général, tension, nervosité,
agitation, manque d’énergie.
* Comportement vis-à-vis de la maladie
par ex. consommation de médicaments, visites et traitements médicaux, absences.
* Appréciation générale du travail
* Questions avec réponse assortie d’un commentaire
par ex. la nature des plaintes relatives à la santé, les contacts avec
les instances de l’entreprise; observations et idées pour l’amélioration des différents sujets ci-dessus; questions finales concernant les côtés favorables et défavorables du travail.
Une information approfondie concernant le VAG figure dans Dijkstra e.a., 1983 et 1986; information concise dans Kompier et Marcelissen, 1990.
Le questionnaire stress en organisation (VOS-D)
Le questionnaire stress en organisation a été développé par le Stressgroep Nijmegen, un groupe de psychologues du Vakgroep Psychologie van Arbeid en Organisatie de la Katholieke Universiteit Nijmegen.
Ce questionnaire a été élaboré à l’origine pour tester le modèle de stress
Michigan. Une version modifiée a été réalisée, le VOS-D (le ’D’ signifiant Doetinchem, où cette version a été testée). La formulation des
questions est simplifiée, de sorte que le personnel de faible niveau de
formation puisse également l’utiliser.
234
HUGO D’HERTEFELT
Le VOS-D se compose de 14 sous-échelles ou modules, avec 95 questions au total (y compris quelques questions ouvertes). Il n’est pas nécessaire d’employer toutes les sous-échelles. Il est cependant fortement déconseillé d’omettre ou de modifier des parties de sous-échelles. Le temps nécessaire pour compléter le questionnaire est de vingt à
nonante minutes. La plupart des questions ont de quatre à cinq catégories de réponse (par exemple jamais - parfois - régulièrement - très
fréquemment). Les questions peuvent être analysées une par une, mais
il est également possible de calculer un ″score global″ pour les questions qui forment une sous-échelle ou module.
Les 14 modules sont les suivants:
- Surcharge
par ex. excès de travail et/ou travail trop difficile, cadence de travail élevée.
- Imprécision des rôles
par ex. manque de clarté concernant les exigences précises des tâches, les attentes et l’appréciation.
- Responsabilité
par ex. la responsabilité pour le fonctionnement d’un groupe, d’une
machine...
- Conflit de rôles
par ex. tâches contradictoires ou contraires aux normes et valeurs
propres.
- Attachement au lieu de travail
par ex. impossibilité de quitter le lieu de travail.
- Manque de possibilités de décision
par ex. influence sur la cadence de travail
- Manque d’utilité du travail
par ex. le travail n’est pas jugé utile dans un ensemble plus large.
- Insécurité envers l’avenir
par ex. insécurité concernant la fonction, le caractère utilisable des
connaissances actuelles.
- Soutien social par le chef
par ex. volonté d’écoute, appréciation.
- Soutien social par les collègues
par ex. volonté d’écoute, appréciation.
- Manque de satisfaction du travail
par ex. travail ennuyeux et monotone.
- Tracas concernant le travail
par ex. tracas concernant la capacité de réaliser le travail.
- Plaintes psychiques
par ex. peur, irritation, colère, etc. pendant le travail.
235
LA MESURE DU STRESS AU TRAVAIL
- Plaintes relatives à la santé
par ex. plaintes psychosomatiques comme mal à la tête, battements
de coeur.
Lors de l’analyse des résultats, le groupe étudié est divisé en sousgroupes cohérents. Ces sous-groupes sont généralement déterminés
sur la base des départements ou fonctions. Les groupes sélectionnés
sont comparés entre eux. Ceci peut faire ressortir les problèmes respectifs des différents groupes. Les résultats de chaque groupe peuvent être comparés également aux données rassemblées lors d’ enquêtes précédentes dans d’ autres entreprises. La comparaison avec les normes établies n’est possible que pour les ″scores globaux″ (sous-échelles) et non pour les questions séparées. Il existe des scores moyens et
des déviations standard pour les groupes suivants:
* un échantillon de travailleurs d’entreprises néerlandaises (2800
personnes)
* personnel d’exécution de la production (1290 personnes)
(notamment scieurs de bois, travailleurs de processus chimiques,
ouvriers des transformations métalliques, soudeurs).
* personnel de bureau (560 personnes)
(notamment secrétaires, dactylos, comptables, informaticiens)
* personnel moyen et supérieur (150 personnes)
(notamment cadres moyens, contremaîtres, dirigeants).
Le Stressgroep Nijmegen a rédigé un manuel d’utilisation du VOS-D
(Bergers e.a., 1986). Le questionnaire est publié intégralement en annexe du présent ouvrage.
Echelles d’appréciation
Les échelles d’appréciation évaluent la difficulté d’une tâche et/ou l’effort nécessaire pour exécuter une tâche. Cette appréciation est réalisée
en interrogeant l’exécutant de la tâche pendant l’exécution de la tâche.
Zijlstra et Meijman (1989) constatent que ″les échelles d’appréciation
forment la catégorie d’instruments de mesure subjectifs les plus utilisés dans l’étude de la charge mentale″. Il est ressorti d’études comparatives que les échelles d’appréciation
- permettent au mieux de faire une distinction entre les différentes
contraintes auxquelles les sujets sont soumis
- ont le moins d’influence perturbatrice sur l’exécution de la tâche
- sont aisément applicables et d’utilisation relativement peu coûteuse.
Une échelle très connue a été élaborée par Borg, en Suède. Cette
échelle se prête à l’évaluation des efforts tant physiques que mentaux.
Il existe différentes versions de cette échelle. Selon van der Grinten
236
HUGO D’HERTEFELT
(1990), les études pratiques ont démontré qu’une des versions (l’échelle CR-10) convient parfaitement pour l’étude ergonomique de la charge dynamique et statique dans le travail. Une version néerlandaise de
cette échelle a été réalisée. Dans cette version, le concept ″charge″ est
utilisé dans la signification d’inconfort. L’échelle est utilisée pour déterminer l’inconfort éprouvé dans différentes parties du corps. C’est
pourquoi est elle désignée par l’acronyme L.E.O. (Lokaal Ervaren Ongemak). Elle se présente comme suit:
0
0,5
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
aucune
charge très faible
charge très réduite
charge relative
charge
(à peine perceptible)
charge importante
charge très importante
charge très importante (presque maximale)
maximale
Fig. 3: Echelle d’appréciation de l’inconfort éprouvé dans différentes
parties du corps (selon van der Grinten, 1990).
Une échelle spéciale a également été développée aux Pays-Bas pour
l’effort mental: BSML (Zijlstra, 1988; Zijlstra et Meijman, 1989). Cette
échelle se présente comme suit: (voir p. 238)
Selon Zijlstra et Meijman (1989), l’utilisation de l’échelle doit aller
de pair avec une analyse détaillée de la tâche. On peut dès lors demander aux exécutants d’une tâche d’évaluer le degré de difficulté des différents aspects de celle-ci. Zijlstra et Meijman préfèrent cette approche à l’utilisation d’échelles d’appréciation pluridimensionnelles. Dans
celles-ci, divers aspects de la charge mentale sont appréciés séparement. Zijlstra et Meijman (1989) indiquent qu’il n’est pas toujours possible de distinguer les dimensions de ces échelles dans la pratique. Elles semblent se corréler de sorte que l’on ne sait plus avec précision ce
que l’on a mesuré.
237
LA MESURE DU STRESS AU TRAVAIL
100
effort extrême
très gros effort
gros effort
effort considérable
effort relativement important
réclame un effort peu important
réclame un peu d’effort
ne réclame pratiquement aucun effort
0
ne réclame aucun effort
Fig. 4: Echelle d’appréciation de l’effort mental (Zijlstra et Meijman, 1989).
Questionnaires relatifs au vécu de la santé.
Dans une publication néerlandaise récente, 35 questionnaires relatifs
au vécu de la santé sont soumis à une analyse critique (C. König-Zahn,
e.a. 1993).
Nous analysons ci-dessous quatre questionnaires fréquemment utilisés. Deux d’entre eux sont relatifs à la santé psychique(Test Langner
et VOEG). L’un d’eux concerne la santé physique et plus particulièrement les plaintes ou affections de l’appareil locomoteur (questionnaires Nordic). Et le dernier pourrait être décrit comme un questionnaire
sur la situation de santé sociale (Utrechtse Coping lijst).
Le test Langner
Dès les années cinquante, l’Américain Langner a conçu un questionnaire composé de 22 questions pour l’enregistrement des plaintes psychiques et psychosomatiques (Langner, 1962). Les différents éléments
concernent: notamment le mal de tête, les troubles du sommeil, le tremblement des mains, le manque de souffle, les sueurs, les palpitations,
la nervosité, l’appétit, les soucis, l’isolement social.
238
HUGO D’HERTEFELT
Les questions ont deux, trois ou quatre possibilités de réponse. Un
score peut être établi sur la base des réponses ″symptôme″: plus le score est élevé, plus l’état de santé psychique est déplorable.
Une étude empirique auprès de 1660 habitants de Manhattan fait apparaître un score moyen de 2.83. Les personnes qui étaient ou avaient
été en traitement chez un psychiatre, un psychologue ou un thérapeute ont obtenu un score supérieur à quatre. Les personnes qui n’avaient
jamais suivi de traitement obtenaient un score moyen de 2.60.
Langner affirme que des problèmes psychiques n’apparaissent que
chez les personnes dont le score se situe entre six et sept (Seibel et
Lühring, 1983).
Ce questionnaire a été utilisé en Allemagne dans le cadre d’une étude de grande envergure sur la charge de travail psychique (Seibel et
Lühring, 1984).
Le questionnaire vécu de la santé (VOEG)
A l’origine, le VOEG a été développé par Dirken (1969). La version
originale comptait 48 questions concernant les plaintes psychosomatiques. La version actuelle abrégée compte encore 21 questions. Ces
questions portent notamment sur les douleurs de poitrine ou de la région cardiaque, les palpitations, l’appétit, le manque de souffle, les
maux de dos, la fatigue, le mal de tête, les vertiges, l’apathie, la somnolence. Il faut répondre par ″oui″ ou par ″non″ à chacune des questions.
Les plaintes sont additionnées et le niveau de plaintes peut être comparé entre les fonctions ou les départements ou à des groupes de comparaison externes.
Le VOEG est un instrument fréquemment utilisé aux Pays-Bas pour
enregistrer les plaintes de stress et de santé, non seulement parmi les
travailleurs, mais également dans l’ensemble de la population (notamment par le Centraal Bureau voor de Statistiek).
Le score VOEG moyen pour les travailleurs néerlandais occupant des
postes administratifs est de 2.0 (déviation standard 2.7).
Le score VOEG moyen pour les travailleurs néerlandais qui occupent des fonctions artisanales et industrielles est de 2.7 (déviation standard 3.3). (Kompier et Marcelissen, 1990).
Le VOEG abrégé (21 questions) est reproduit dans les annexes du
présent ouvrage.
Les Standardised Nordic Questionnaires for the analysis of musculoskeletal symptoms.
Ces questionnaires ont été développés par un groupe de chercheurs
finnois, suédois et danois (Kuorinka e.a., 1987). Ils visent à détecter les
239
LA MESURE DU STRESS AU TRAVAIL
plaintes et affections de l’appareil locomoteur. Ils sont largement utilisés au Danemark, en Finlande, en Norvège et en Suède.
Il existe un questionnaire général examinant pour 9 parties du corps:
les plaintes au cours des 12 derniers mois; l’incapacité de travail au
cours des 12 derniers mois; les plaintes au cours des 7 derniers jours.
Il existe trois questionnaires spécifiques respectivement pour le bas
du dos, la nuque et les épaules. Chacun de ces questionnaires compte huit
questions: plaintes ou inconfort; admission dans un hôpital; obligation de changer de travail; nombre de jours de l’inconfort (au cours des
12 derniers mois); activité réduite (travail/loisirs) (au cours des 12 derniers mois); incapacité de faire face aux activités normales (au cours des
12 derniers mois); visite du médecin (au cours des 12 derniers mois);
plaintes/inconfort au cours des 7 derniers jours.
La Utrechtse Coping lijst (UCL)
L’U.C.L. a été développée par Schreurs e.a. (1984). La liste contient
44 items qui se répartissent en 7 types de ″coping″: solution active des
problèmes; chercher un dérivatif; éviter; chercher le soutien social; réaction dépressive; expression des émotions; pensées réconfortantes.
Un score peut être calculé pour chaque type de ″coping″. Un score
supérieur signifie qu’une stratégie déterminée est plus appliquée.
Une version améliorée de l’UCL est utilisée dans une enquête parmi les chauffeurs de bus urbains (Kompier e.a.; 1986).
UN EXEMPLE PRATIQUE: UNE ÉTUDE DANS UN HÔPITAL
En 1986, une étude concernant le vécu du travail et de la santé a été
menée dans un hôpital général flamand. La direction de l’hôpital se
posait des questions concernant la charge de travail des collaborateurs
et souhaitait obtenir des chiffres ″fiables″ à ce sujet.
L’ensemble du personnel a été interrogé à l’aide d’une version légèrement adoptée du questionnaire travail et santé du NIPG/TNO (VAG).
Une enquête concernant la charge cardiovasculaire de 16 soignants a
été menée simultanément (De Turck et Glazemakers, 1986).
L’enquête s’est déroulée en collaboration étroite entre les chercheurs
et les différentes catégories du personnel de l’hôpital (départements,
direction/exécutants). Tout ceci a été réalisé en concertation avec un
groupe d’accompagnement interne.
Les chercheurs ont informé le personnel de l’objectif et du mode de
travail adopté pour l’enquête. Une lettre d’explication a été jointe à la
240
HUGO D’HERTEFELT
fiche de salaire et au cours d’une visite de l’hôpital, des explications
orales ont été fournies dans chaque service.
Les questionnaires ont été remplis par petits groupes, pendant les
heures de travail. Pour ce faire, des sessions spéciales ont été organisées, elles ont été réparties sur trois semaines afin de donner à chacun
la possibilité de participer à l’enquête. Le temps nécessaire pour compléter le questionnaire se situait entre une demi-heure et trois quarts
d’heure. Le questionnaire a été envoyé à ceux qui ne pouvaient pas (ou
ne souhaitaient pas) assister aux sessions.
La participation à l’enquête a été excellente: 360 des 396 membres
du personnel (91%) ont complété le questionnaire.
Classement par ordre décroissant des plaintes pour l’ensemble du
personnel de l’hôpital:
77% travaille régulièrement sous contrainte de temps
66% ne peut jamais interrompre un moment le travail
64% est fortement incommodé par la sécheresse de l’air
62% travaille dans des conditions plus difficiles à cause du manque
de personnel
59% subit dans son travail des émotions dues à des événements impressionnants
58% se sent souvent pourchassé
58% est souvent gêné dans son travail par des situations inattendues
57% juge le travail très exigeant sur le plan mental
57% est fortement incommodé par le manque d’air frais
53% considéré la charge de travail comme élevée ou trop élevée
Nous retrouvons dans ce classement des éléments liés à la contrainte de temps, l’organisation du travail, la qualité de l’air et la charge psychique.
Il existe des différences dans le vécu du travail entre les groupes de
travailleurs à l’hôpital. En premier lieu il y a des différences selon le
département ou les services où l’on travaille.
Au département infirmier, la charge de travail, tant physique que
mentale, a été perçue comme étant plus lourde. Ici, il y avait davantage d’objections par rapport aux formes déviantes de temps de travail (services coupés, travail de nuit). Le personnel du département
médico-technique (notamment le bloc opératoire, le labo, rein artificiel) s’est montré le plus critique au sujet du contenu et de l’organisation du travail. Les conditions de travail matérielles n’ont pas non plus
été jugées très bonnes. Le personnel hôtelier s’est également plaint des
conditions de travail matérielles. Le personnel médico-technique et le
241
LA MESURE DU STRESS AU TRAVAIL
personnel hôtelier s’estimaient trop peu informés au sujet de ce qui se
déroulait dans l’institution. En général, les relations de travail (avec les
collègues, avec la direction) étaient perçues comme relativement positives. Toutefois, le personnel de nettoyage se sentait moins valorisé que
les autres. Une certaine insatisfaction régnait parmi le personnel soignant et médico-technique concernant la rémunération.
D’autres différences concernaient les horaires de service, le travail à
temps partiel, l’âge et la direction. Les travailleurs soumis à un horaire
de service irrégulier exprimaient davantage de plaintes dans des domaines divers. Les travailleurs qui prestaient moins de 18 heures par
semaine avaient une opinion légèrement plus favorable de leur travail; les appréciations des travailleurs à temps partiel prestant en moyenne 19 à 37 heures par semaine différaient peu de celles des travailleurs
à temps plein. Les travailleurs de plus de 50 ans éprouvaient plus de
difficultés à faire face à la charge de travail et exprimaient davantage
de plaintes relatives à la santé, mais avaient moins de plaintes concernant tous les autres aspects du travail. Les travailleurs âgés de 25 à 35
ans se sont avérés être les plus critiques, surtout en ce qui concerne les
conditions matérielles et la rémunération. Les cadres dirigeants avaient
moins de plaintes que les exécutants sur l’ensemble des points, sauf en
ce qui concerne l’organisation du travail.
Le schéma ci-dessous démontre que le vécu de la santé est très étroitement liée aux plaintes relatives à la charge de travail (.66). Mais elle
est également fortement liée à tous les autres aspects du travail. La nervosité a été la plainte de santé la plus fréquente. La plupart des plaintes de santé étaient d’ailleurs d’origine nerveuse. Cependant, environ
un quart du personnel, tous départements confondus, souffrait aussi
de problèmes de sommeil, de mal à la tête et de maux d’estomac. Les
plaintes relatives au mal de dos étaient nombreuses au département
infirmier - surtout parmi le personnel du service de revalidation. L’enquête portant sur la charge cardiovasculaire de 16 soignants a démontré que les activités de soins (surtout la manipulation et la toilette des
patients, faire les lits) sont plus exigeantes sur le plan physique. La charge cardiovasculaire moyenne des soignants qui travaillent au service
de revalidation était supérieure à celle des soignants des autres service
(De Turck et Glazemakers, 1986).
Cette enquête répondait à la demande de la direction. Un membre
de la direction l’a exprimé comme suit: ″Lorsque je regarde les chiffres
et que je lis les commentaires, c’est comme si je me voyais dans un miroir.″ Les enquêtes de ce genre ont effectivement une espèce de fonction de miroir. Elles permettent de mieux voir les problèmes. Elles sont
étayées par des données chiffrées, mais les choses positives apparais242
HUGO D’HERTEFELT
Conditions
physiques
Fig. 5: Vécu du travail et de la santé dans un hôpital général: corrélations entre
les thèmes.
sent également. Ceci dit, les résultats de l’enquête ne contiennent pas
de solutions.
Dans le cas de cette enquête, voici ce qu’a été le suivi:
1. Communication des résultats dans l’hôpital: un rapport détaillé
a été transmis à chaque service et chaque travailleur a reçu personnellement un rapport succint.
2. Réflexion concernant les résultats: un collaborateur-formateur de
l’hôpital a mené des entretiens avec les différents départements et a
rassemblé les suggestions d’amélioration.
3. Elaboration d’un plan d’action: des améliorations ont été mises
en oeuvre. L’accueil par l’intermédiaire d’une polyclinique d’un certain nombre de patients a considérablement réduit la charge de certains services de soins. Des cours systématiques de techniques de manutention ont été organisés afin de faire face aux problèmes de dos des
soignants.
Cette enquête n’a certainement pas résolu tous les problèmes. Les
possibilités d’amélioration ont été limitées par: l’enveloppe budgétaire disponible (déterminée en grande partie par les pouvoirs publics);
l’ambition d’acquérir le statut d’hôpital régional, ce qui a entraîné une
extension de la gamme de services et des transformations des bâtiments qui ont provoqué des désagréments.
La direction de l’hôpital a cependant pu mieux apprécier la charge
de travail, le vécu du travail et de la santé du personnel de l’hôpital.
243
LA MESURE DU STRESS AU TRAVAIL
Elle sait également que la qualité des soins et des services est déterminée par ces facteurs.
CONCLUSION
A l’heure actuelle, il n’est pas possible de mesurer directement le stress
au travail. Toutefois, des méthodes sont disponibles pour détecter les
sources de stress potentielles et les réactions de stress possibles. Nous
avons décrit un certain nombre de possibilités de mesure relatives
- aux caractéristiques ergonomiques et sociotechniques du travail
- aux réactions physiologiques et biochimiques des personnes
- au vécu du travail et au vécu de la santé.
Nous avons énuméré les paramètres à étudier et examiné un ou plusieurs instruments pour chacun de ces paramètres. Deux exemples tirés de la pratique illustrent l’utilité de quelques instruments de mesure. Les informations que nous rassemblons au moyen des instruments
de mesure présentés nous permettent d’énoncer des constatations
concernant
- les circonstances de travail
- les conditions dans lesquelles se trouvent les personnes.
Ces informations fournissent souvent des points de repère suffisants
pour mettre sur pied des actions préventives et effectuer des améliorations concrètes lorsque cela s’avère nécessaire.
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ANNEXE 1
LISTES DE CONTRO
| LE
Source: Les listes de contrôle Contenu du travail, Conditions de travail, Conditions d’emploi et Relations de travail ont été empruntées au
Handboek Werkstress (Kompier, M.A.J. & Marcelissen, F.H.G., Amsterdam, NIA, 1991). Pour de plus amples informations consultez le TNOPG, Postbus 124, 2300 AC, Leiden, Contact: Dr. M.A.J. Kompier (00-3171-18.11.81)
LISTE DE CONTRO
| LE CONTENU DU TRAVAIL
La liste reprise ci-dessous comporte 19 questions qui peuvent être
complétées par département. En adaptant quelque peu la rédaction,
on peut aussi compléter ces questions par fonction.
Marquez d’une croix lorsque la réponse correspond à votre cas. On
peut calculer le total en additionnant le nombre de croix.
Le total doit être aussi bas que possible. Plus le nombre de croix est élevé, plus il y a des problèmes de contenu du travail et d’organisation
du travail.
Chaque croix mérite d’être examinée séparément.
ß
1. Les tâches de cycle court sont fréquentes (une tâche est de cycle court lorsque la même manipulation est répétée après moins
de 1,5 minutes c’est-à-dire lorsque le cycle est inférieur à 1,5 minutes).
ß
2. Les tâches monotones sont fréquentes (il s’agit de tâches qui
après peu de temps se font dans la routine).
ß
3. Les tâches exigeant une grande concentration d’esprit sont fréquentes (auxquelles on ne peut se soustraire).
ß
4. Le travail est très morcelé dans le département. Chaque travailleur apporte une petite contribution au ″produit″ du département.
ß
5. Le travail comporte une charge émotionnelle, par exemple en
raison des relations sociales avec les patients, les clients, les élèves, etc....
247
ß
6. Le travail s’effectue souvent sous la pression du temps ou en
fonction des ″échéances″, ou bien les normes de production ne
sont pas faciles à atteindre.
ß
7. Il existe des postes de travail isolés.
ß
8. Il arrive fréquemment que l’organisation du travail et/ou les
procédures de travail posent des problèmes.
ß
9. Il arrive fréquemment que le travail ne soit pas bien préparé
par les autres départements.
ß
10. Il arrive fréquemment que le support des autres départements
soit insuffisant.
ß
11. L’outillage, les machines, les instruments ou le logiciel présentent souvent des problèmes (mauvais fonctionnement, défauts,
pannes).
ß
12. Il n’existe pas de concertation de travail régulière ou bien lorsqu’il y a concertation sur le travail, il est pratiquement impossible d’aborder les problèmes du travail.
ß
13. Les travailleurs n’ont pas ou pratiquement pas la possibilité de
déterminer eux-mêmes leur rythme de travail.
ß
14. Les travailleurs n’ont pas ou pratiquement pas la possibilité de
choisir leur méthode de travail dans le cadre de certaines règles générales.
ß
15. Les travailleurs n’ont pas l’occasion de s’entraider lorsque cela
s’avère nécessaire.
ß
16. Les travailleurs n’ont pas suffisamment l’occasion de bavarder
quelques instants avec leurs collègues.
ß
17. Les travaileurs ne reçoivent pas assez d’informations sur le résultat de leur travail.
ß
18. Bien souvent, en cas de problèmes, il n’est pas possible d’avoir
un contact direct avec le chef.
ß
19. En général, les travailleurs ne peuvent pas prendre contact avec
un collègue ou chef d’un autre département afin de se concerter sur certains problèmes.
248
LISTE DE CONTRO
| LE CONDITIONS DE TRAVAIL
Vous trouverez ci-dessous une liste de contrôle de 16 questions qui
peuvent être complétées par fonction ou par département. Répondez
toujours par ″oui″ ou par ″non″. Les points correspondant sont additionnés par fonction ou département. Plus le total est élevé plus il y aura
de problèmes relatifs aux conditions de travail. Lorsque la réponse aux
questions est ″1″, les améliorations sont urgentes.
1.
Le travailleur accomplit-il un travail assis pendant plus de quatre heures par jour?
Si oui, le travailleur dispose-t-il d’une chaise réglable?
Si non, le travailleur dispose-t-il d’un appui?
oui=0 non=1
oui=0 non=1
2.
Le travailleur peut-il régulièrement quitter son
poste de travail?
oui=0 non=1
3.
Le travailleur accomplit-il continuellement son
travail dans une position contorsionnée ou penchée?
oui=0 non=1
4.
Le travailleur doit-il régulièrement soulever des
objets lourds ou déployer une grande force?
oui=1 non=0
5.
L’éclairage est-il suffisant pour exécuter un bon
travail?
oui=0 non=1
6.
Existe-t-il des reflets gênants ou des risques
d’éblouissement pendant le travail?
oui=1 non=0
7.
Le niveau sonore du poste de travail est-il élevé
ou gênant?
oui=1 non=0
8.
La température au poste de travail est-elle trop
élevée ou trop basse?
oui=1 non=0
9.
Le poste de travail est-il exposé à des courants
d’air désagréables?
oui=1 non=0
249
10.
Les sources d’information (instruments, lampes,
signaux sonores, e.a.) sont-elles visibles et claires?
oui=0 non=1
11.
Les commandes (boutons, poignées, interrupteurs, etc) sont-elles accessibles et placées de façon logique?
oui=0 non=1
12.
Le poste de travail pose-t-il des problèmes de sécurité?
oui=1 non=0
13.
Le travail provoque-t-il des vibrations gênantes
dans les bras, les jambes ou le corps?
oui=1 non=0
14.
Existe-t-il des risques pour la santé dûs à la présence de produits chimiques?
oui=1 non=0
15.
Y a-t-il des risques d’infection?
oui=1 non=0
16.
Y a-t-il des risques d’exposition aux radiations
(par exemple les radiations radioactives)?
oui=1 non=0
LISTE DE CONTRO
| LE DES CONDITIONS D’EMPLOI
La liste de contrôle des conditions d’emploi comporte 13 questions.
On peut les compléter par fonction ou par département. Cette liste de
contrôle peut également être utilisée pour se faire une opinion des
conditions d’emploi de l’ensemble de l’entreprise. Les réponses de la
colonne de droite sont additionnées. Lorsque le nombre de croix est
élevé dans la colonne de droite, la politique sociale de l’entreprise laisse à désirer et les risques de stress provoqué par les conditions d’emploi seront d’autant plus élevés. Chaque croix figurant dans la colonne
de droite mérite une attention toute particulière de la part de l’entreprise.
1.
2.
250
Les possibilités de carrière
sont-elles suffisantes?
Les possibilités de formation
sont-elles suffisantes?
Suffisantes •
Insuffisantes •
Suffisantes •
Insuffisantes •
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
L’emploi est-il menacé, par
exemple par une réorganisation?
La rémunération (en espèces
et/ou en nature) est-elle bonne ou mauvaise comparé à des
fonctions similaires ailleurs?
Le travailleur peut-il prendre
ses jours de congé quand il le
souhaite?
Les temps de travail et de repos (début, fin et pauses) sontils bien réglés?
Travaille-t-on souvent avec des
contrats temporaires?
L’entreprise utilise-t-elle souvent des intérimaires
Les postes vacants sont-ils rapidement occupés?
Le remplacement est-il possible en cas de maladie?
Existe-t-il des problèmes
d’heures supplémentaires
(trop, annoncées trop tard,
compensées de façon insuffisante en temps et argent, etc)?
Applique-t-on le salaire forfaitaire ou le salaire à la pièce?
Les cantines sont-elles bien
équipées?
Non
•
Oui
•
Bonne
•
Mauvaise
•
Oui
•
Non
•
Oui
•
Non
•
Non
•
Oui
•
Non
•
Oui
•
Oui
•
Non
•
Oui
•
Non
•
Non
•
Oui
•
Non
•
Oui
•
Oui
•
Non
•
LISTE DE CONTRO
| LE RELATIONS DE TRAVAIL
Vous trouverez ci-dessous 10 questions. Il est préférable de les compléter par département (ou fonction). Cette liste permet de se faire une
idée de l’ensemble de l’entreprise. On peut calculer un total en additionnant les réponses ″non″ aux questions 1, 2, 3, 4, 5, 7 et 10 et en additionnant les réponses ″oui″ aux questions 6, 8 et 9. Plus le total est
élevé plus il y a des problèmes de participation et de collaboration ainsi que des problèmes d’ambiance de travail. Chaque réponse ″non″ aux
questions 1, 2, 3, 4, 5 et 7 et chaque réponse ″oui″ aux questions 6, 8 et
9 mérite une attention particulière.
251
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
252
Les chefs directs tiennent-ils
suffisamment compte de l’opinion des travailleurs?
Les chefs directs offrent-ils un
soutien suffisant dans le travail?
Les travailleurs sont-ils suffisamment informés de ce qui
se passe dans l’entreprise?
L’ambiance au travail est-elle
généralement bonne?
Les travailleurs peuvent-ils faire appel à un ou plusieurs collègues en cas de problèmes?
Les travailleurs sont-ils trop
surveillés?
Existe-t-il une concertation de
travail qui fonctionne bien?
Existe-t-il des discriminations
(d’après le sexe, la race, etc...)?
Existe-t-il des problèmes d’intimité non souhaitée?
Le travail accompli est-il suffisamment apprécié?
Oui
•
Non
•
Oui
•
Non
•
Oui
•
Non
•
Oui
•
Non
•
Oui
•
Non
•
Oui
•
Non
•
Oui
•
Non
•
Oui
•
Non
•
Oui
•
Non
•
Oui
•
Non
•
ANNEXE 2
QUESTIONNAIRE VE
u CU DE LA SANTE
u (VOEG)
Source: Le VOEG (Vragenlijst Onderzoek Ervaren Gezondheid) a
été développé par Dirken (Dirken, J.M.: Arbeid en Stress. Groningen,
Wolters Noordhof, 1969). Le questionnaire repris ici est extrait du Handboek Werkstress (Kompier, M.A.J. & Marcelissen, F.H.G., Amsterdam,
NIA, 1990).
Pour d’autres informations, consultez le TNO-PG, Postbus 124, 2300
A.C., Leiden. Contact: Dr. M.A.J. Kompier (00-31-71-18.11.81)
1. Avez-vous parfois des douleurs dans la poitrine ou la région du
coeur?
oui O
non O
2. Avez-vous parfois des battements de coeur ou des palpitations?
oui O
non O
3. Avez-vous moins d’appétit que d’habitude?
oui O
non O
4. Avez-vous parfois des lourdeurs d’estomac ou des crampes d’estomac?
oui O
non O
5. Manquez-vous de souffle?
oui O
non O
6. Avez-vous parfois des douleurs à l’estomac?
oui O
non O
7. Avez-vous souvent un mauvais goût ou un goût sur dans la bouche?
oui O
non O
8. Souffrez-vous parfois de l’estomac?
oui O
non O
9. Vous sentez-vous parfois oppressé?
oui O
non O
10. Avez-vous parfois des douleurs dans les muscles ou les os?
oui O
non O
11. Souffrez-vous parfois de maux de dos?
oui O
non O
253
12. Ressentez-vous souvent une sensation de fatigue?
oui O
non O
13. Souffrez-vous parfois de maux de tête?
oui O
non O
14. Souffrez-vous parfois de maux d’estomac?
oui O
non O
15. Avez-vous parfois des vertiges?
oui O
non O
16. Ressentez-vous parfois un malaise dans le ventre?
oui O
non O
17. Vous sentez-vous parfois endormi ou vaseux?
oui O
non O
18. Avez-vous parfois des picotements dans les membres?
oui O
non O
19. Vous sentez-vous parfois sans entrain?
oui O
non O
20. En général, avez-vous le sentiment de vous lever fatigué et pas reposé?
oui O
non O
21. Vous sentez-vous plus vite fatigué que d’habitude?
oui O
254
non O
ANNEXE 3
QUESTIONNAIRE STRESS EN ORGANISATION
(VOS-D)
Des données complémentaires peuvent être trouvées dans le manuel du VOS-D et auprès du Vakgroep Psychologie van Arbeid en Organisatie (Groupe Psychologie du Travail et Organisation) de l’Université de Nijmegen où le questionnaire a été élaboré.
- Manuel:
Bergers, G.P.A., Marcelissen, F.H.G. & De Wolff, Ch., (1986). VOS-D.
Handleiding. Stressgroep publikatie 36.
Adresse:
Stressgroep Nijmegen, Psychologie van Arbeid en organisatie, Psy
chologisch Laboratorium, Katholieke Universiteit Nijmegen (Nimègue)
Montesorilaan 3
6500 HE Nijmegen (Pays Bas)
- Contact:
G.P.A. Bergers
(00-31-80-61.25.52)
255
256
Conseils pour compléter le questionnaire
------------------------------------------------------------------------------------------Ce questionnaire ne vous posera probablement pas trop de difficultés.
La plupart des questions sont accompagnées de plusieurs chiffres qui correspondent à certaines réponses.
Parmi ces réponses possibles, il faut en choisir une qui correspond le
mieux à votre cas ou à votre travail. Entourez le chiffre qui correspond à
la réponse choisie.
Voici un exemple:
1
jamais
j
2
parfois
3
régulièrement
4
très souvent
Ainsi vous indiquez que vous avez choisi la réponse ″parfois″.
Si aucune des réponses ne correspond vraiment à votre cas, choisissez celle qui s’en rapproche le plus. Indiquez quel a été votre problème.
Utilisez largement la possibilité de faire des remarques, un commentaire
ou d’apporter des précisions.
Vous trouverez de la place au verso de chaque page.
Dans la mesure de vos moyens, il est essentiel de répondre à toutes les
questions. Lorsque vous ne pouvez pas répondre à une question, donnezen la raison.
Nous vous remercions de votre collaboration.
257
1. Entreprise, institution ou employeur actuels:
......................................................................................................................
2. Pouvez-vous décrire votre fonction le plus complètement possible?
......................................................................................................................
3. Quelle est l’année de votre entrée en service dans cette entreprise?
19......
4. Quelle est votre année de naissance?
19......
5. Votre Sexe?
258
1
2
FEMME
HOMME
La première série de questions a un rapport direct avec votre travail
6. Quel est le rythme de travail qui vous est imposé?
1
très
élevé
2
assez
élevé
3
ni élevé
ni faible
4
relativement
faible
5
très
faible
7. Que pensez-vous de ce rythme de travail?
1
beaucoup
trop élevé
2
trop
élevé
3
bon
4
trop
faible
5
beaucoup
trop faible
8. Devez-vous, à certains moments, travailler vraiment très fort?
1
très
souvent
2
souvent
3
parfois
4
de temps
en temps
5
rarement
9. Devez-vous, à certains moments, exécuter plusieurs tâches à la fois?
1
très
souvent
2
souvent
3
parfois
4
de temps
en temps
5
rarement
10. Rencontrez-vous, à certains moments, des difficultés dans votre travail parce que celui-ci est devenu beaucoup plus complexe au fil du
temps?
1
très
souvent
2
souvent
3
parfois
4
de temps
en temps
5
rarement
11. Rencontrez-vous, à certains moments, dans votre travail des périodes au cours desquelles vous travaillez plus à l’aise?
1
très
souvent
2
souvent
3
parfois
4
de temps
en temps
5
rarement
12. Vous arrive-t-il, à certains moments, de ne pas disposer de suffisamment de temps pour terminer votre travail?
1
très
souvent
2
souvent
3
parfois
4
de temps
en temps
5
rarement
259
13. Devez-vous, à certains moments, effectuer une tâche qui est trop difficile pour vous ?
1
très
souvent
2
souvent
3
parfois
4
de temps
en temps
5
rarement
14. Vous arrive-t-il, à certains moments, de faire des heures supplémentaires rémunérées?
1
très
souvent
2
souvent
3
parfois
4
de temps
en temps
5
rarement
15. Vous arrive-t-il, à certains moments, de faire des heures supplémentaires non-rémunérées?
1
très
souvent
2
souvent
3
parfois
4
de temps
en temps
5
rarement
16. Que pensez-vous du volume total de travail que vous avez à exécuter
?
1
très
important
2
assez
important
3
relativement
important
4
limité
5
très limité
17. Savez-vous exactement ce que vos collègues de travail attendent de
vous?
1
très
précisément
2
assez
précisément
3
plus ou
moins
4
pas très
précisément
5
pas du
tout
18. Savez-vous exactement ce qui est de votre responsabilité et ce qui ne
l’est pas?
1
très
précisément
260
2
assez
précisément
3
plus ou
moins
4
pas très
précisément
5
pas du
tout
19. Savez-vous exactement ce que votre chef pense de vos prestations
1
très
précisément
2
assez
précisément
3
plus ou
moins
4
pas très
précisément
5
pas du
tout
20. Savez-vous avec précision en quoi consiste votre tâche?
1
très
précisément
2
assez
précisément
3
plus ou
moins
4
pas très
précisément
5
pas du
tout
21. Quel est votre degré de responsabilité dans le fonctionnement d’un
département ou d’une équipe de travail?
1
très
faible
2
faible
3
limité
4
élevé
5
très
élevé
22. Quel est votre degré de responsabilité dans le fonctionnement d’une
machine?
1
très
faible
2
faible
3
limité
4
élevé
5
très
élevé
23. Dans quelle mesure êtes-vous responsable de la sécurité d’autres travailleurs?
1
très
faible
2
faible
3
limité
4
élevé
5
très
élevé
24. Dans quelle mesure êtes-vous responsable de l’avenir d’autres travailleurs?
1
très
faible
2
faible
3
limité
4
élevé
5
très
élevé
25. Recevez-vous de temps en temps des ordres contradictoires?
1
presque
toujours
2
souvent
3
parfois
4
rarement
5
presque
jamais
261
26. Vous arrive-t-il de devoir effectuer un travail d’une toute autre façon que vous le souhaiteriez?
1
presque
toujours
2
souvent
3
parfois
4
rarement
5
presque
jamais
27.Vous arrive-t-il de devoir effectuer un travail que vous préféreriez ne
pas faire?
1
presque
toujours
2
souvent
3
parfois
4
rarement
5
presque
jamais
Les questions suivantes concernent les personnes que vous rencontrez dans
votre travail
28. Comment vous entendez-vous
a. avec vos chefs ?
1
très bien
2
bien
3
relativement
bien
4
mal
2
bien
3
relativement
bien
4
mal
2
souvent
3
parfois
4
jamais
2
souvent
3
parfois
4
jamais
b. avec vos collègues?
1
très bien
29. Des conflits surgissent-ils
a. avec vos chefs?
1
très souvent
b. avec vos collègues?
1
très souvent
262
30. Lorsque des problèmes surgissent au travail pouvez-vous en discuter
a. avec vos chefs?
1
toujours
2
bien souvent
3
pas souvent
4
jamais
3
pas souvent
4
jamais
b. avec vos collègues?
1
toujours
2
bien souvent
31. Dans quelle mesure pouvez-vous compter sur les personnes suivantes lorsque vous éprouvez des difficultés dans votre travail ?
a. sur vos chefs?
1
toujours
2
bien souvent
3
pas souvent
4
jamais
2
bien souvent
3
pas souvent
4
jamais
b. sur vos collègues?
1
toujours
32. Vous sentez-vous apprécié pour votre travail?
a. par vos chefs?
1
toujours
2
bien souvent
3
pas souvent
4
jamais
3
pas souvent
4
jamais
b. par vos collègues?
1
toujours
2
bien souvent
33. Devez-vous toujours rester au même endroit par exemple à une machine ou à un bureau?
1
oui
2
non
34. Lorsque c’est nécessaire, pouvez-vous facilement quitter votre travail pendant quelques instants ?
1
toujours
2
bien souvent
3
pas souvent
4
jamais
263
35. Pouvez-vous quitter votre travail pendant quelques instants pour aller chercher un café ou bavarder ?
1
toujours
2
bien souvent
3
pas souvent
4
jamais
36. Avez-vous votre mot à dire sur la façon dont le travail doit être exécuté?
1
toujours
2
bien souvent
3
pas souvent
4
jamais
37. Pouvez-vous influencer le rythme de travail?
1
toujours
2
bien souvent
3
pas souvent
4
jamais
38. Vous sentez-vous concerné par votre travail?
1
toujours
2
bien souvent
3
pas souvent
4
jamais
3
pas souvent
4
jamais
39. Votre travail a-t-il un sens?
1
toujours
2
bien souvent
40. Le travail est-il important dans un plus grand ensemble?
1
toujours
2
bien souvent
3
pas souvent
4
jamais
Les questions suivantes concernent vos perpectives d’avenir dans le cadre de
votre travail
41. Pensez-vous que vous aurez encore du travail dans 5 ans?
1
très
certainement
2
probablement
bien
3
peut-être
4
probablement
pas
5
certainement
pas
42. Pensez-vous que vous allez pouvoir garder votre travail actuel dans
les 5 prochaines années?
1
très
certainement
264
2
probablement
bien
3
peut-être
4
probablement
pas
5
certainement
pas
43. Pensez-vous obtenir une promotion dans les prochaines années?
1
très
certainement
2
probablement
bien
3
peut-être
4
probablement
pas
5
certainement
pas
44. Pensez-vous que vos connaissances et votre expérience actuelles vous
seront encore utiles dans 5 ans?
1
très
certainement
2
probablement
bien
3
peut-être
4
probablement
pas
5
certainement
pas
Voici quelques phrases clés relatives à votre travail. Pouvez-vous indiquer dans
quelle mesure vous êtes d’accord avec ces phrases
45. Mon travail est monotone et ennuyeux.
1
tout à fait
d’accord
2
d’accord
3
pas
d’avis
4
pas
d’accord
5
pas du tout
4
pas
d’accord
5
pas du tout
d’accord
46. Mon travail mérite bien un effort.
1
tout à fait
d’accord
2
d’accord
3
pas
d’avis
d’accord
47. Je ne voudrais pas échanger mon travail contre un autre.
1
tout à fait
d’accord
2
d’accord
3
pas
d’avis
4
pas
d’accord
5
pas du tout
d’accord
Pensez-vous encore beaucoup à votre travail lorsque vous êtes à la maison?
C’est le thème des questions suivantes
48. Pouvez-vous oublier le travail une fois rentré à la maison?
1
toujours
2
pas toujours
3
pas souvent
4
pas très souvent
49. Parlez-vous de votre travail à la maison?
1
toujours
2
pas toujours
3
pas souvent
4
pas très souvent
265
50. Avez-vous des hobbies, des activités ou des activités sportives auxquels vous consacrez une grande partie de vos loisirs?
1
2
oui
non
Les questions suivantes concernent certains points qui pourraient être des
sujets de préoccupation
51. Etes-vous, à certains moments, préoccupé par l’avenir de votre entreprise?
1
très souvent
2
souvent
3
parfois
4
jamais
52. Etes-vous, à certains moments, préoccupé par l’entente avec vos collègues ou votre chef?
1
très souvent
2
souvent
3
parfois
4
jamais
53. Etes-vous, à certains moments, préoccupé par le fait de devoir exécuter des tâches contradictoires?
1
très souvent
2
souvent
3
parfois
4
jamais
54. Etes-vous, à certains moments, préoccupé parce que vous n’êtes pas
à la hauteur de votre tâche?
1
très souvent
2
souvent
3
parfois
4
jamais
Les questions suivantes concernent votre état de santé
Au cours des mois écoulés, avez-vous ressenti les phénomènes
suivants? Si oui, combien de fois?
55. Vos mains ont tremblé à certains moments au point que vous vous en
inquiétiez?
1
jamais
266
2
parfois
3
régulièrement
4
très souvent
56. Vous êtes-vous inquiété parce que vous manquiez de souffle alors que
vous n’effectuiez pas un travail fatigant et que vous n’étiez pas en
mouvement?
1
jamais
2
parfois
3
régulièrement
4
très souvent
57. Vous êtes-vous inquiété pour des palpitations cardiaques subites?
1
jamais
2
parfois
3
régulièrement
4
très souvent
58. Vous êtes-vous inquiété à certains moments, parce que votre coeur
se mettait à battre plus rapidement que de coutume?
1
jamais
2
parfois
3
régulièrement
4
très souvent
59. Vous êtes-vous inquiété parce que vous aviez l’estomac dérangé ou
des douleurs d’estomac?
1
jamais
2
parfois
3
régulièrement
4
très souvent
60. Vos mains ont-elles transpiré au point d’être moites?
1
jamais
2
parfois
3
régulièrement
4
très souvent
3
régulièrement
4
très souvent
61. Avez-vous eu des vertiges?
1
jamais
2
parfois
62. Avez-vous eu des accès de maux de tête?
1
jamais
2
parfois
3
régulièrement
4
très souvent
63. Vous n’étiez pas en bonne santé, cela influençait votre travail.
1
jamais
2
parfois
3
régulièrement
4
très souvent
267
Ces derniers mois, vous est-il arrivé
64. de ne pas avoir faim?
1
jamais
2
parfois
3
régulièrement
4
très souvent
65. d’avoir des problèmes de sommeil la nuit?
1
jamais
2
parfois
3
régulièrement
4
très souvent
66. d’avoir des battements de coeur ou des palpitations dans la région
cardiaque?
1
jamais
2
parfois
3
régulièrement
4
très souvent
67. de ressentir, à certains moments, des douleurs dans la poitrine ou dans
la région cardiaque
1
jamais
2
parfois
3
régulièrement
4
très souvent
68. de vous sentir plus rapidement fatigué que d’habitude?
1
jamais
2
parfois
3
régulièrement
4
très souvent
69. Utilisez-vous de temps à autre des somnifères?
1
jamais
2
parfois
3
régulièrement
4
très souvent
70. Utilisez-vous de temps à autre des sédatifs?
1
jamais
2
parfois
3
régulièrement
4
très souvent
71. Prenez-vous régulièrement d’autres médicaments?
1
jamais
2
parfois
3
régulièrement
4
très souvent
72. Combien de jours avez-vous été absent pour cause de maladie au
cours des 12 derniers mois?
........................................ jours
268
73. Vous souvenez-vous du nombre de jours durant lesquels vous avez
été absent, au cours des 12 derniers mois, pour une plus longue période (donc pas simplement quelques jours) pour cause de maladie?
....................................................................... jours
74. Quelle était la cause de cette absence quelque peu prolongée?
......................................................................................................................
......................................................................................................................
Dans les prochaines questions on vous demande comment vous
vous sentez au travail. Pouvez-vous évaluer ce sentiment?
75. Je suis fâché
1
presque jamais
2
parfois
3
souvent
4
très souvent
2
parfois
3
souvent
4
très souvent
1
2
presque jamais
parfois
78. Je me sens de bonne humeur
3
souvent
4
très souvent
2
parfois
3
souvent
4
très souvent
2
parfois
3
souvent
4
très souvent
2
parfois
3
souvent
4
très souvent
2
parfois
3
souvent
4
très souvent
76. Je me sens détendu
1
presque jamais
77. Je ressens du désarroi
1
presque jamais
79. Je me sens nerveux
1
presque jamais
80. Je me sens abattu
1
presque jamais
81. Je me sens calme
1
presque jamais
269
82. Je ressens de la frustration
1
presque jamais
2
parfois
3
souvent
4
très souvent
2
parfois
3
souvent
4
très souvent
2
parfois
3
souvent
4
très souvent
2
parfois
3
souvent
4
très souvent
83. Je me sens seul
1
presque jamais
84. Je me sens impassible
1
presque jamais
85. Je me sens irrité
1
presque jamais
86. Pouvez-vous dire en quelques mots si vous vous ″sentez
généralement bien″ au travail?
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
87. Existe-t-il d’autres problèmes dans votre travail qui n’ont
pas été abordés dans ce questionnaire?
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
C’était la dernière question de cette enquête sur le Stress.
Nous vous remercions d’avoir bien voulu compléter ce questionnaire
Pouvez-vous décrire brièvement les problèmes que vous avez rencontrès
en complétant ce questionnaire et indiquer approximativement le temps
que cela vous a pris pour le compléter.
....................................... ....................................... .......................................
J’ai consacré. ............................... minutes à compléter ce questionnaire.
270
271
272