Dossier : Gestion de la Relation Client

N° 79 JUIN 2008
Dossier :
Gestion de la Relation Client
Club Habitat
Systèmes d’information
& Stratégies
Club
LA VIE DU
Club Habitat
Systèmes d’information
& Stratégies
SIGNATURE D’UN
« ACCORD ENTREPRISE »
POUR LES AFFILIÉS DE L’UNION
SOCIAL POUR L’HABITAT
En complément au contrat Select, l’Union a signé, le 8 avril 2008, un « Accord
de Mise en Œuvre Entreprise » N°73E61113 avec Microsoft. L’ensemble des
organismes affiliés à une des cinq fédérations de l’USH, peut signer un « Accord
Entreprise » avec Microsoft, et un des trois revendeurs suivants : Dell/ASAP
Software, INSIGHT et SCC.
Les signataires d’un «Accord Entreprise» individuel bénéficieront des tarifs préférentiels y compris pour les organismes de statut privé et l’accès à ces tarifs à
partir de 100 PCs, au lieu de 250 PCs.
Le contrat Select 73S61231 signé le 14/05/2007 qui a pris effet à compter
du 1/05/2007 reste valable jusqu’au 30/04/2010.
Fonctionnement, et
Avantages de l’Accord
Entreprise
licences et services (parfois sujets à
erreurs involontaires..).
Les tarifs avantageux ont été construits
pour décroître au fur et à mesure que le
nombre de signataires croît. (Effet classique de mutualisation sur les prix)
L’Accord Entreprise permet entre autre de :
• Homogénéiser son parc sur certains produits clé (y compris les accès aux serveurs d’infrastructure les plus récents :
portail, supervision)
• Etre en règle sur l’ensemble du parc
• Prévoir le budget et lisser les coûts sur
3 ans
• Avoir les versions les plus récentes
• Avoir en plus des licences toute la partie
accompagnement et supports : formations, outils, support technique, utilisation
gratuite de logiciels au domicile, etc.
Il est à noter que ces tarifs sont exceptionnels pour les organismes non publics
(privés, Epic, etc…), car non seulement ils
bénéficient des remises que nous faisons
à l’USH, mais ils bénéficient également
en premier lieu de la base tarif public
(meilleure tranche tarifaire : D), soit déjà
environ 20 % de remise, à rajouter à la
remise USH.
Contrairement aux achats sur contrats
Select, qui sont des achats au fil de l’eau,
avec des gestions plus complexes des
A périmètre équivalent, il est nettement
plus économique que le contrat Select, et
permet réellement de viser une modernisation accompagnée de son infrastructure.
N° 79
Parrainage
Habsis propose désormais à ses partenaires et fournisseurs de «parrainer» les
journées thématiques en contrepartie de la prise en charge d’une partie des coûts
de la journée. La société qui parraine est citée par Habsis dans les documents de
communication et les comptes rendus, et dispose de quelques minutes d’expression
en introduction de la journée. Par contre elle n’intervient pas dans la définition du
contenu.
Distributeurs co-signataires des accordscadres :
Les adresses ci-dessous sont celles des sièges
sociaux, chaque distributeur a mis en place
un réseau qui couvre l’ensemble du territoire
national.
Dell/Asap Software
21, rue de Clichy - 3584 Saint-Ouen Cedex
Marc Dautry, Ingénieur commercial Division
Administration/Secteur Public
Tél. : 01 49 45 44 74 - Portable : 06 14 37 44 74
[email protected]
Insight (Software Spectrum)
23, avenue Louis Breguet
78142 Velizy Cedex
Bruno Guilloux, Ingénieur Commercial Secteur
Public
Tél : 01 30 67 29 52 [email protected]
SCC (Allium)
96, rue des Trois Fontanot - 92744 Nanterre Cedex
Olivier TOMAS, Ingénieur commercial sédentaire
Tél. : 01 41 91 34 24 [email protected]
Contact Microsoft France :
Microsoft France, Frédéric D’Albronn, ingénieur
d’affaires
Tél. : 06 64 40 45 46 - [email protected]
Demande d’informations complémentaires :
L’Union sociale pour l’habitat :
Antoine Ferré, DSI - Tél. : 01 40 75 78 95
[email protected]
Béatrice Savoye, H&TC - Tél. : 01 40 75 50 98
[email protected]
LE
club
■ Jeudi 23 octobre 2008
Etat de l’Art Informatique
Observatoire des coûts informatiques 2007
■ Jeudi 11 décembre 2008
Système d’Information et maîtrise d’ouvrage
■ Jeudi 29 janvier 2009
Nouveaux réseaux / nouveaux services
■ Sommaire
La gestion
de la relation clientèle
P
4
Les relations clients chez Otis
P.
6
Le témoignage de
Partenord Habitat
P.
7
Le témoignage de
Troyes Habitat
P.
9
Le témoignage de
Pas de Calais Habitat
P. 11
Le témoignage de
Moulins Habitat
P. 12
Le témoignage de
Sarthe Habitat
P. 14
Portails vocaux, visio, avatars
P. 15
édito
Une fois encore, avec la gestion de la relation
client, le Club a su trouver le sujet qui vous
intéressait puisque, devant le succès de la journée
du 31 janvier, nous avons programmé une seconde
journée le 26 mars qui a également été très suivie.
Après la réussite de la journée sur la gestion des
ressources humaines, Habsis voit ainsi confortée
sa volonté d’ouvrir largement ses journées aux
responsables de toutes les fonctions de l’organisme,
confirmant ainsi que le système d’information est
bien au service des métiers, dans le cadre de la
stratégie portée par la direction générale.
PLANNING 2008
DES RENCONTRES HABSIS
Pour rester le plus proche possible des attentes
de ses adhérents, Habsis a lancé auprès d’eux
une enquête générale de satisfaction dont les
réponses sont en cours de traitement et seront
publiées à la rentrée. Merci à tous ceux, nombreux,
qui ont accepté de nous faire part de leur avis
«en ligne», cette enquête ayant été ouverte sur
le nouvel espace d’échanges et de partage sur
Internet mis à disposition de tous les adhérents.
Les premières discussions en mode forum ont déjà
été engagées.
Enfin, le séminaire de Juillet nous a permis
d’approfondir les concepts d’urbanisation du
système d’information dont l’intérêt pour nos
organismes apparaît très fort, comme vous pourrez
le constater dès à présent en consultant le compte
rendu en vidéo publié sur notre site quelques jours
après, cette innovation permettra ainsi de ne pas
devoir attendre le prochain «Réseaux».
Pendant l’été, Habsis continue d’avancer avec
vous.
Jean-Pierre JANIN,
Président d’Habsis
RESPONSABLE DE LA RÉDACTION :
Jean-Pierre Janin
Club Habitat
Systèmes d’information
& Stratégies
14, rue Lord Byron - 75008 PARIS
T 01 40 75 78 77 - [email protected] - F 01 40 75 79 85
www.habsis.org
JOURNALISTE :
Stéphane Sémichon
RÉALISATION ET IMPRESSION :
L’ARTÉSIENNE
B.P. 99 - Zone Industrielle - 62802 LIÉVIN CEDEX
T 03 21 72 78 90 - F 03 21 72 78 91
ISSN 0987 9056
conférence
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LA GESTION DE LA RELATION
CLIENTÈLE
Suite au succès et au grand nombre d’inscriptions à la journée GRC du 31
janvier, parrainée par SNEDA, Habsis a organisé une deuxième journée le 26 mars.
Le dossier présenté est un compte rendu de ces 2 journées.
Pour introduire la journée, Olivier Savouret (Centre d’expertise de la relation
client Sopra Group), tente de définir les enjeux de la Gestion de la relation client
(Grc) ou Customer relationship management (Crm) face aux attentes des clients
et aux apports de la technologie.
Pour lui, le contexte, est marqué par une croissance des exigences des
consommateurs avec une course de vitesse, avec des entreprises qui améliorent
leur niveau de qualité mais augmentent par là-même les attentes des clients. Ceuxci ne veulent plus rester dans l’anonymat, ni se voir rattachés à une catégorie,
ils veulent être connus et reconnus. Face à ces exigences, le Crm n’est pas seulement technologie mais un projet d’entreprise. Il permet de passer d’un modèle
orienté produit à un modèle orienté client. La valeur qu’il apporte est un moyen de
rétention et de fidélisation de la clientèle.
Les modèles orientés produit sont nés
dans les années 50 et sont liés à la grande
consommation. Le but était de mettre le produit à la disposition d’un plus grand nombre,
en s’appuyant sur une production de masse,
avec une offre standardisée, figée et limitée. Les critères de décision de l’entreprise
étaient essentiellement internes, structurés
par les tarifs, le prix représentait l’un des
seuls critères de choix des clients.
Le modèle orienté client s’appuie d’abord
sur des critères externes. Le prix n’est plus
qu’un des éléments d’une offre qui associe
des services au produit et doit s’adapter
à un marché concurrentiel. Le modèle est
centré sur le client, principale source de
valeur de l’entreprise.
N° 79
Le rôle du service au client dans la chaîne
de valeurs peut être décomposé selon le
cycle de vie du client. Au commencement
est le « suspect », on l’a aperçu mais
on ne connaît pas encore. Lorsqu’on sait
comment il s’appelle et son premier niveau
de besoin, il devient prospect, identifié, on
peut adresser lui un message ciblé.
La vie du client proprement dit débute à
la signature du contrat. Première phase, le
« client arrivant » Dans certains secteurs,
il peut s’agir d’une phase critique. Dans les
télécoms par exemple, la réception du boîtier
Adsl et la première mise en service peuvent
s’avérer techniquement délicates. Il faudra
donc y apporter une attention particulière.
Vient ensuite la maturité, le client consomme pendant plusieurs années, il est abonné,
reçoit des factures, des avis d’échéances…
Mais les clients ne sont pas éternels. Un
jour ou l’autre, ils voudront quitter l’entreprise. On entre ici dans une nouvelle phase.
On essaye de le retenir. Il peut connaître
une situation financière délicate, entrer
dans un cycle de recouvrement… et puis
finalement, le client est parti. Mais d’une
certaine manière, il demeure un client. On
pourra essayer de le récupérer. La cible
est identifiée. On connaît ses habitudes de
consommation, et sa valeur. Il est parfois
très intéressant de la faire revenir.
Le client sous contrat a une valeur présente, il génère des revenus. Il est possible
d ‘augmenter la valeur qu’il dégage (montée en gamme, montée en puissance…).
L’objectif du Crm est de capter le maximum
de valeur pour l’entreprise et, dans cette
chaîne de valeur, le service client joue un
rôle clé de fidélisation.
38 % des clients (1) disent que le service
clients a un impact important sur leur fidé-
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lité à une entreprise. 75 % continueront
à faire confiance à une entreprise parce
qu’ils sont satisfaits de son service clients,
15 % même si le prix est plus élevé. Parmi
les différents critères qui ont une influence
sur la fidélité à une entreprise, la qualité du
produit est prépondérante, à 43%, mais le
service Clients vient juste derrière, à 38%,
devant le prix (15%) ou la marque (4%).
Certaines entreprises mettent en avant le
Service clients comme élément différentiateur de leur offre, Orange, par exemple.
Répondre
aux attentes
L’optimisation des services clients repose
sur plusieurs piliers. Avant d’aborder la
réponse aux attentes clients, on en citera
deux autres, à garder en mémoire. Il s’agit,
d’une part, de la productivité et de la satisfaction des télé-conseillers et, plus géné-
LES
journées
conférence
ralement, des collaborateurs du service
client. S’ils ne sont pas bien dans leur peau,
autonomes, convaincus de la raison d’être
d’un service de qualité, cette dernière semble difficile à atteindre. Par ailleurs, ce service s’inscrit dans une logique de revenus.
Leur maximisation est liée à la fidélisation :
un client existant coûte beaucoup moins
cher qu’un nouveau client à capter.
Les attentes des clients peuvent être déclinées selon 4 thèmes :
• Joignabilité
• Réactivité
• Reconnaissance
• Pertinence
Joignabilité : pour un client, il doit être
facile de joindre l’entreprise quand il le souhaite et de la manière dont il le souhaite.
Pour l’entreprise cela signifie :
• horaires d’ouverture adaptés aux attentes
des clients
• disponibilité des effectifs correspondants,
avec des emplois du temps calés sur la
demande des clients.
• possibilité pour le client de communiquer
avec l’entreprise à travers différents média
d’interaction, synchrones (téléphone, chat)
et asynchrones (courrier, mail, fax)
S’ils acceptent le libre service et la possibilité de trouver par eux même l’information
dont ils ont besoin, sur internet ou par téléphone, les clients ne veulent pas se sentir
contraints à cette utilisation. Ils veulent
toujours que la possibilité de téléphoner
leur soit ménagée. Il faut donc garder un
équilibre entre le face à face du client avec
une machine ou un interlocuteur.
Si l’on regarde l’évolution des modes de
contact, on voit que le téléphone reste le
média prépondérant, à 68% pour 2007 contre
83% en 2001. L’utilisation de l’e-mail augmente pour sa part pour voisiner les 25% (2)
En termes d’attentes, l’e-mail est plébiscité : 86% des clients déclarent qu’ils aimeraient communiquer avec les entreprises
par ce média froid, qui permet d’obtenir une
réponse écrite (1), encore plus que par téléphone (74%). La diffusion d’internet dans
les foyers a passé un seuil critique. Après
l’e-mail il fait émerger d’autres média ; chat
et sms. Celui-ci s’avère intéressant pour
des retours d’information au client ou pour
une confirmation (de rendez-vous, d’intervention, de livraison…). Il est peu coûteux
et très efficace, avec une communication
courte et instantanée, qui ne dérange pas.
- Réactivité : le téléphone est rapidement
décroché. Il est immédiatement répondu à
une demande. Attendre longtemps au téléphone est la plus grande cause d’insatisfaction pour les clients. 74 % souhaiteraient
disposer d’une offre de rappel (call back) à
partir d’un certain temps d’attente.
Le fait que leur demande soit résolue par le
premier interlocuteur, sans être transféré, a
aussi un impact significatif sur la satisfaction
client. Pour l’entreprise, cela implique ubonne distribution des demandes directement
sur la bonne personne qui peut répondre.
Il faut donc :
• être capable de qualifier la demande (liée
à la facture, au produit lui-même…)
• des processus fiables permettant d’identifier dans l’entreprise qui est capable de
traiter telle type de demande pour tel type
de client
- des collaborateurs compétents, formés,
et ayant accès à la bonne information, par
exemple à travers un outil Crm qui leur permettra d’accéder directement au dossier
client et aussi aux informations produits.
• sous son aspect financier
• sous son aspect « produits » (quels sont
ceux qu’il détient).
Il est ainsi possible de pouvoir très rapidement analyser la demande et d’être
pertinent dans la réponse. Cela implique
également de disposer de la capacité de
segmenter les clients pour pouvoir leur
proposer une offre adaptée aux caractéristiques qui apparaissent dans leur dossier.
- Pertinence : Le client est tenu au courant de l’avancement de ses demandes :
ce n’est pas à lui de relancer. Il est aussi
informé sur ce dont il a besoin. On lui communique des offres adaptées. Les clients
ne sont pas réticents à recevoir des messages marketing de la part de l’entreprise,
à partir du moment où cela peut leur faire
découvrir des produits susceptibles de les
intéresser.
Pour tenir ses promesses, l’entreprise doit
être capable gérer des process de bout en
bout, du front-office au back-office. 87 %
des clients souhaitent recevoir des appels
proactifs des entreprises pour les tenir
informés de la livraison du service. Si un
technicien est envoyé, il faut pouvoir tracer
son intervention. Il faut aussi pouvoir évaluer la satisfaction du client afin d’adapter
l’offre de service.
- Reconnaissance : on sait qui est le client,
on comprend ses besoins, on personnalise
le service qui lui est offert. On évite de le
faire répéter. Ce qu’il a déjà dit dans l’entreprise devrait être enregistré et mis à
disposition de tous les collaborateurs en
relation avec les clients. 56 % des clients
sont excédés de devoir répéter des renseignements qu’ils ont déjà fournis
Cela implique d’avoir une de données orientée client (une personne, pas un N° de
compte) à même de collecter de l’information liée au client et de la restituer de manière synthétique (pas question de parcourir 10
écrans alors qu’on a le client en ligne), et
avec une « vision 360° » qui permette de voir
le client selon tous ses axes :
• par rapport à son historique d’interactions
avec l’entreprise
On peut classer les technologies Crm
autour de 3 pôles :
• interactif
• opérationnel
• analytique
Le Crm interactif regroupe toutes les technologies qui vont permettre de gérer les média
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Les technologies Crm
conférence
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d’interaction, qu’il s’agisse du téléphone
(distribuer les appels, gérer les listes d’attente), des e-mails (les adresser aux bons
collaborateurs, avec la bonne priorité, après
analyse du contenu) ou des courriers, de
plus en plus après numérisation, de manière
à pouvoir les mettre à disposition de tous les
collaborateurs en contact avec le client.
On avait auparavant des solutions spécialisées par canaux (téléphone, e-mail…), on
voit maintenant arriver des solutions multimédia capables de gérer ces différents
canaux de manière homogène. Ergonomie et
routage sont unifiés. On pourra par exemple
donner la priorité au traitement d’un e-mail
par rapport à celui d’un appel téléphonique.
Avec le Crm opérationnel, on est davantage
dans un domaine applicatif, avec des capacités à gérer des process, autour du marketing, de la vente ou du service client, souvent
en lien avec les applications métier. Il s’agit
en général de solutions s’appuyant sur une
base de données orientée client, avec une
interface homme-machine (Ihm) dédiée au
front office, parfois avec un débranchement
vers internet pour permettre au client d’accéder aux données. Ses principales fonctionnalités sont de donner une vision du
client, de gérer ses demandes (qualification,
enchaînement des tâches…) et dans cer-
tains cas les interventions, le tout alimentant
la base de données analyse.
La cinématique de l’Ihm du Crm opérationnel
est adaptée à l’interaction avec un client
en ligne, tandis que certaines applications
métier, notamment dans la gestion immobilière, sont nettement orientées produit. Elles
ne permettent pas de répondre rapidement
à un client au téléphone. Avec le Crm, on
se trouve au contraire dans des processus
orientés client. Lorsque celui-ci appelle, on
a la possibilité d’accéder immédiatement à
sa fiche de synthèse, voire d’obtenir son affichage automatique. Le client et sa demande
sont qualifiés, il est possible d’aller très
rapidement vers l’objet de sa demande et
d’enclencher un processus métier, en créant
par exemple une affaire, un dossier, traités
ensuite par différents acteurs au sein de
l’entreprise. Le but est de rester fortement
intégré au processus métier, souvent avec
un choix à faire : s’appuyer sur un progiciel
Crm spécialisé et le coupler avec une application métier ou bien utiliser les modules
Crm de l’application métier qui présente
l’avantage d’être nativement intégrée au
reste des données de l’entreprise.
Avec le Crm analytique, l’objectif est d’alimenter avec des données pertinentes une base
d’analyse, distincte en général des bases de
LES RELATIONS CLIENT
données opérationnelles. Celles-ci ne sont
en effet pas structurées pour des requêtes
lourdes qui pourraient dégrader les temps
de réponse. Les bonnes pratiques dans ce
domaine consistent donc à faire une base de
données spécialisée (infocentre, datahouse,
datamart…) sur laquelle on pourra faire de la
segmentation de données, des ciblages, des
analyses, des prévisions, du pilotage, de la
construction de tableaux de bord.
Ces tableaux de bord seront adaptés aux
différents utilisateurs. Il ne s’agit pas seulement du service client, mais aussi du marketing, de la direction générale… toutes
entités qui n’utilisent pas les mêmes données. Il peut donc être intéressant d’avoir
des bases de données multi-dimensionnelles, sur lesquelles chacun pourra regarder
l’axe d’analyse qui l’intéresse.
Sur le marché, on trouve un grand nombre
de solutions avec des orientations plus prononcées vers l’analytique, l’opérationnel ou
l’interactif.
(1) Genesys Global Consumer Survey 2007, enquête
réalisée un échantillon de 4 200 consommateurs d’Asie,
d’Europe et d’Amérique ayant pris contact avec un service clients (par téléphone, e-mail, SMS ou chat) dans
les 12 derniers mois.
(2) Source : Datamonitor
CHEZ
OTIS
Le service de relations clients d’Otis est présenté par Fabrice Jacoboni, chef
de produit maintenance et télésurveillance de la direction Marketing Commercial
France.
N° 79
Le centre d’appel d’Otis reçoit 1,2 million
d’appels par an pour Otis et Fortis, sa filiale
dédiée à la maintenance des portes de
garage. Ces appels proviennent des clients
et des techniciens.
Le centre d’appels compte une quarantaine
de postes. Les opérateurs suivent une formation de 3 semaines, avec l’objectif d’en
faire des professionnels de la prise d’appels qui puissent faire face aux demandes,
en particulier aux urgences. De l’ordre de
10%, le turn over est nettement plus faible
que dans les centres d’appel décentrali-
sés. Beaucoup d’opérateurs sont en Cdi
et intéressés aux résultats de l’entreprise.
L’activité est marquée par une certaine
saisonnalité, avec des pics liés aux vacances scolaires, aux fêtes, aux variations de
température…
Les appels sont transférés au back office
selon trois priorités. Les appels urgents
(usagers bloqués en cabine, portes palières ouvertes, incendie, dégât des eaux,
etc.) sont transmis vocalement aux techniciens, avec un système de rappel et de
second niveau (passage à un autre techni-
P6
cien) jusqu’à ce que la liaison soit établie.
Les autres sont transmis aux techniciens
par Sms.
Pouvoir transmettre et relayer l’information
est un des engagements d’Otis. Le principal outil de mesure, le « taux de service »
représente le pourcentage d’appels clients
répondus en moins de 10 secondes sur 12
mois glissants, avec un engagement de
75%. Le taux de service est inclus, avec
d’autres indicateurs, dans le « Customer
satisfaction index » (Csi) qui impacte
notamment des primes financières.
Les événements liés à la vie de l’appareil
(essentiellement les arrêts, avec information
sur la durée de l’immobilisation, la nature de
la panne, la date de remise en service prévue) peuvent être communiqués aux clients
par fax et, de plus en plus, en pièce jointe
à un mail. Ce moyen de communication est
plus rapide et plus sûr, avec moins de risque
que le message ne s’égare. Par ailleurs, le
portail Otis Services offre un troisième canal
et permet aux clients d’accéder à des informations liées à la vie de leurs appareils :
historique des interventions et des pannes,
visites d’entretien, pièces changées… Il
connaît un trafic croissant.
Le changement réglementaire de 2004 sur
la sécurité des appareils existants oblige
les prestataires de maintenance à fournir un rapport d’activité annuel sur les
missions réalisées. La construction de ce
document est informatisée et reprend l’ensemble des informations (pannes, travaux
dépannages…).
La gestion de la relation client passe
aujourd’hui par des contacts avec les
ingénieurs commerciaux. Mais il s’avère
impossible qu’ils rencontrent l’intégralité
des clients sur une année. Une gestion de
la relation client par une prise d’appel
décentralisée et sous-traitée est actuellement testée, avec l’objectif minimum d’un
contact annuel. Il est ainsi possible de
connaître les attentes et les insatisfactions,
d’identifier les risques et de saisir les commerciaux pour une prise de rendez-vous, si
besoin est. Un focus groupe a d’autre part
été mis en place pour évaluer les modifications des attentes des clients et pouvoir
faire évoluer l’offre en conséquence.
Le portail, rafraîchi aujourd’hui tous les 2 ou
3 jours, devrait évoluer vers le temps réel,
ce que demandent certains clients, afin de
pouvoir notamment répondre à leurs locataires. Ce changement devrait être effectué
en parallèle avec l’amélioration de l’outil qui
équipe les techniciens, leur donne accès
aux données du contrat, à l’historique des
interventions sur l’appareil, leur permet de
saisir les interventions qu’ils réalisent, ces
comptes-rendus alimentant des bases de
données, qui elles-mêmes alimentent le
portail de services.
témoignages
Parmi ces indicateurs, figurent le taux de
plainte (nombre de réclamations reçues d’un
client sur une année) ou le taux d’appel
(nombre d’appels reçus sur un appareil par
an). Il se situe à 5.6 tous secteurs confondus
en France, aux alentours de 9 dans l’habitat social. L’objectif est non seulement de
maîtriser ce taux, mais aussi d’en corréler
la perception avec celle des clients : que le
taux passe de 9 à 8 représente un progrès
mais peut rester inacceptable pour certains
d’entre eux. Le Csi prend également en
compte les enquêtes de satisfaction réalisées sur papier pour les travaux de modernisation et les enquêtes téléphoniques sur
panels de chantiers représentatifs.
LE TÉMOIGNAGE DE
PARTENORD HABITAT
Le patrimoine de Partenord Habitat (39 000 logements) S’étend sur 300
communes du département du Nord. La structure est décentralisée, avec 10
directions de territoire et 49 points services.
• observatoire des incivilités (en partenariat
avec d’autres bailleurs sociaux)
• Sig (Mapinfo, Dynmap)
Des développements spécifiques sont par
ailleurs réalisés. Ceux qui concernent la production d’indicateurs le sont à l’aide d’outils
de Magic Software (e-developper et i-bolt)
Le SI est organisé autour du progiciel Ikos,
avec un certain nombre de modules dont celui
de « gestion des contacts », en place depuis 3
ans. S’y ajoutent d’autres progiciels :
• dématérialisation et workflow des factures fournisseurs (Azur Technologies)
• observatoire veille occupationnelle
(Siapos) qui donne une visibilité sur le
peuplement du patrimoine
Le SI a environ 500 utilisateurs, avec plus de
70 sites connectés en réseau Sdsl sur une
plate forme infogérée. L’infogérance couvre :
• la gestion et l’exploitation des platesformes
• l’installation et la maintenance du parc
• l’administration et la gestion du réseau
Wan
• le SVP technique (Hot line)
Philippe Durieux, directeur MarketingVente souligne la place essentielle du
En mai 2001, une enquête de satisfaction
menée auprès de l’intégralité des clients
met en évidence de l’insatisfaction sur la
qualité et les délais des réponses apportées à leurs demandes. Pour certains, cette
appréciation est une mauvaise surprise.
Les résultats apparaissent comme une
étrangeté, en net décalage par rapport à
ceux de l’enquête miroir réalisée à l’interne par questionnaires auto-administrés.
Morale de l’histoire : « on a l’impression
que l’on fait très bien son travail, et tant
qu’il n’y a pas d’évaluation, rien ne vient
contredire ce sentiment. »
N° 79
P7
management de la relation client. On aura
beau mettre tous les moyens possibles et
imaginables en infrastructures, si l’on n’a
pas sensibilisé l’ensemble des collaborateurs à l’importance de cette relation, la
réussite ne sera pas au rendez-vous.
témoignages
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Ce décalage de perception est en revanche bien plus familier lorsqu’on occupe
la position du client, exemple à l’appui.
Récemment, en fin de journée, un collaborateur de Partenord Habitat est découvert,
grâce à ses cris, coincé dans un ascenseur
au niveau -3. Le prestataire intervient rapidement pour le dégager. L’interphone de la
cabine s’avère HS. « Ce n’est pas grave, dit
le prestataire, on va régler le problème…
dans la semaine » pensant que ses interlocuteurs jugeront, comme lui, ce délai
raisonnable. Ce qui n’était pas le cas.
La gestion de la communication client à
Partenord Habitat n’a pas commencé en
2001.
En 1998 une charte de services avait été
lancée, portant sur les éléments les plus
bloquants dans la relation client, avec des
engagements sur :
• l’emménagement (logement propre, délai
de 45 jours pour réaliser les travaux
convenus à l’état des lieux, visite de courtoisie)
• l’entretien et le dépannage des équipements
• la propreté des entrées
• la récompense de la fidélité (une visite
service sur demande pour les clients
depuis plus de 25 ans)
• l’accession (rachat d’un logement et
retour à la location).
Ces engagements s’accompagnent de
contreparties financières en cas de nonrespect, ceci non sans débats préalables et
bouleversements de la culture d’entreprise.
Une centrale d’appel avait été mise en
place en 1999. Auparavant, le traitement
des réclamations était effectué en direct
par les points services : du one to one sans
traitement informatisé.
N° 79
La centrale d’appel mise en place en 1999
est externalisée. Elle offre un numéro d’appel téléphonique unique. Les demandes
sont retransmises par fax, puis par mails,
mais sans outil de traçabilité en front office,
avec possibilité de perte en ligne d’un certain nombre d’informations.
L’enquête de 2001 va conduire à une nouvelle structuration de la relation client et
de l’organisation, appuyée sur l’interven-
tion d’un cabinet d’audit-conseil (Deloitte &
Touche) : il semble important de s’appuyer
sur le regard d’un tiers qui ne soit pas
juge et partie. Une des conclusions de ce
travail, qui semblera sans doute évidente
aujourd’hui, porte sur la traçabilité.
Le logiciel de Crm qui sera alors déployé, et
partagé avec le centre d’appel, offre cette
traçabilité, avec un suivi de l’activité par
client, par logement et par collaborateur,
l’organisation des délais d’intervention, le
traitement des relances d’intervention des
prestataires, par fax ou mail.
La réflexion menée aboutit aussi à la
déconcentration. 200 chargés d’entretien et
de maintenance habitent aujourd’hui dans
les résidences de plus de 100 locataires et
gèrent la relation client. S’ils ne sont pas
encore munis de ressources informatiques,
ils sont rattachés aux secteurs auprès desquels la gestion d’une affaire est déportée
dès sa saisie. Cette organisation, proche du
terrain, semble un impératif : « La mise en
place d’outils et de systèmes sans être en
même temps proche du client quand il en a
besoin, aurait été inutile. »
certain nombre d’indicateurs sur la nature
des demandes et leur délai de résolution,
de l’échelle de l’office à celle du bâtiment.
73 918 demandes ont été traitées en 2007.
Au cours de cette même année, la V2 de la
Charte de satisfaction a été lancée, avec de
nouveaux engagements :
• disponibilité (24/24, 365/365)
• mobilité résidentielle ou adaptation du
logement au handicap
• délais d’intervention garantis (3/6/12/24/48
heures)
• qualité des interventions (ponctualité,
propreté, efficacité)
Divers outils ont été mis en place en parallèle à l’interne (mesure de la satisfaction
client, baromètre mensuel, communication
de proximité, enquête de lectorat, renforcement du plan e-marketing…).
Le site partenordhabitat.fr a été lancé en
2000, avec 59 visites/jour. Fin 2002, il atteignait 230 visites/jour et voyait transiter 30%
des demandes de logement. Le cap des
10 000 visites/mois, soit environ 500 visites
par jour, a été franchi en novembre 2003.
5 à 6 télé-opérateurs travaillent en moyenne
à la centrale d’appel, leur effectif peut monter
jusqu’à 9. Un couplage téléphonie-informatique (Hermes sur Pcbx) conduit à l’affichage
automatique de la fiche du client par interprétation du numéro appelant. Dans le module Gestion des contacts d’Ikos, chaque appel
donne lieu à la création d’une affaire. Une
fois saisie elle est accessible à l’ensemble
du personnel de l’entreprise et un processus
permet d’avertir les personnes concernées
en particulier ceux des secteurs.
La communication électronique s’est diversifiée vers différents publics. Les clients
peuvent payer en ligne, consulter leur
compte et leurs consommations, émettre
des réclamations. L’évolution vers une offre
de communication par chat et messagerie
instantanée est en cours. La pose de bornes interactives dans les immeubles, pour
les locataires et le personnel de proximité
est à l’étude. L’« extranet » fournisseurs en
est au stade d’ébauche, avec l’automatisation des relances, et sera développé.
L’appel d’offre pour l’externalisation de la
Centrale d’Appel contenait des exigences
quant aux téléopérateurs, dédiés exclusivement à Partenord Habitat, avec un investissement important pour leur formation et leur
connaissance métier. Celle-ci leur permet
notamment de qualifier les demandes selon
une typologie très fine qui décrit environ
200 types d’affaires (1), définie de manière à
répondre à des préoccupations de différente
nature (techniques, marketing, etc.).
Les réflexions s’orientent aussi vers les
services à la personne comme moyen de
fidéliser la clientèle. D’après les chiffres
de l’Insee, 9 clients sur 10 seraient demandeurs de ces services (garde d’enfant à
domicile, soutien scolaire, assistance informatique, travaux ménagers, services aux
personnes à mobilité réduite…).
Un outil de reporting a été développé. Il met
à disposition de l’ensemble du personnel un
P8
La culture d ’entreprise devrait confirmer
son orientation sur les objectifs de résultat, la certification Qualité iso 9001 est en
cours, tout comme le Psp Senior. Un Psp
développement durable est à venir.
LE
- Débiteurs
- Qualité de vie
- Rams/Aas/Courriers
- Charte je m’engage
Chaque catégorie est ensuite détaillée. La première
distingue ainsi :
- Dde Logt Etat avance Dos
TÉMOIGNAGE DE
Fin 2005, une enquête de satisfaction questionne 800 locataires (10% de la population
logée) sur 6 thèmes :
• propreté
• entretien technique
• traitement des réclamations
• services d’information
• cadre de vie
• services de proximité
TROYES HABITAT
Résultat : 96 % des locataires sont satisfaits ou très satisfaits. Comme le souligne
un participant « on peut être épaté par ce
taux de satisfaction. Comment avez-vous
pu motiver vos équipes pour faire mieux ?
- nous avons moins regardé ce chiffre que
ceux qui montraient nos points faibles »
répond Franck Poprawa, directeur du service informatique.
Ces points faibles se concentrent sur le
traitement des réclamations. En la matière,
le taux de satisfaction tombe à 78.3%.
80% des locataires ayant déposé une réclamation disent devoir faire au moins une
relance et 37% des motifs d’insatisfaction
sont liés aux délais d’intervention. Ce qui
peut s’expliquer du fait de l’empirisme des
traitements, une agence travaillant avec
une main courante, une autre sur Excel,
une troisième avec des feuilles volantes et
personne n’étant doté d’un outil de suivi.
Commence alors une réflexion sur le rôle
des intervenants, méconnu des locataires.
Pour traiter telle ou telle demande, ils font
face à plusieurs interlocuteurs possibles.
Ils ne savent pas s’ils doivent s’adresser à
l’agence ou au siège, à une personne du service technique ou de la gestion locative…
Quant à la décentralisation de l’organisation,
elle concourt à un manque de coordination
et à la disparité des méthodes de traitement. Les points de progrès qui se dessinent
concernent l’amélioration du traitement de
la réclamation dans son ensemble, notamment grâce à des moyens informatiques et
l’organisation des services de proximité.
La nouvelle organisation va être conçue
avec l’appui d’un consultant extérieur
(Ineum). Le groupe de travail qu’il anime
préconise :
• la mise en place d’un centre d’appel
interne, avec du personnel provenant des
agences ou du siège, vers lequel tous
les appels convergeront, via un numéro
d’appel unique
• la création de gestionnaires de sites (leur
nombre s’élève à 17) qui, sur un patrimoine donné, traiteront tout à la fois les
questions techniques et celles de gestion
locative, en commençant par la première
visite du logement par le futur locataire.
La mise en place du centre de relations
clientèle (Crc) demandait de mobiliser des
ressources matérielles et humaines, sans
que des volontaires se manifestent en nom-
N° 79
P9
- Dde de renseignements
- Dde informat Patrimoine
- Dde Logt doss mairie
- Dde mutation sans Dos
- Dos. Dde autre agence
- Dde Logt Etat du doss
- Info renouvellement Dde
témoignages
(1) Les affaires sont classées selon 10 catégories :
- Prospect / Dde de mutation
- Résiliation, Edl Sortant, Anciens Clients
- Attribution /Client de – 6 mois
- Client existant Info Compte
- Plomberie
- Client Existant SAV Autre
témoignages
Club Habitat
Systèmes d’information
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133, rue Simon Vollant - 59130 LAMBERSART
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P10
bre suffisant. Le personnel a été impliqué
dans la définition des conditions de travail et des aménagements. Le but était de
pouvoir constituer une équipe soudée, qui
puisse répondre de manière agréable aux
locataires et dont les éléments soient munis
de compétences assez variées, techniques
et administratives, pour réaliser un premier
diagnostic et pouvoir orienter la demande
de manière pertinente.
La solution logicielle devait pour sa part
permettre de gérer le travail collaboratif
des nombreux intervenants qui agissent
pour répondre aux demandes des locataires, en harmonisant les méthodes et
en offrant un suivi des demandes et des
interventions. L’office utilisant Habitat 400
et ayant prévu son passage à Habitat éo, la
mise en place de celui-ci a démarré par la
partie gestion des réclamations.
Les processus adaptés aux différentes
demandes ont été définis par des groupes
de travail d’experts métiers à l’aide d’un
outil de modélisation graphique, leur informatisation étant confié à Anova.
Après son enregistrement, une demande
est automatiquement orientée vers le processus adéquat et la personne compétente. Une demande technique sous contrat
amène à l’envoi d’une demande d’intervention au prestataire par fax ou message
électronique. Une demande hors contrat
conduit le gestionnaire de site concerné à
choisir une entreprise et à lui passer une
commande de travaux via son portable
3G. Une demande concernant la gestion
locative est orientée soit vers le chargé de
gestion locative de l’agence dont dépend
le logement soit vers un autre interlocuteur
identifié par le Crc. Devant une demande liée à un trouble de voisinage, le Crc
en qualifie la gravité pour convoquer le
locataire mis en cause pour médiation, lui
envoyer un courrier de rappel des règles de
bon voisinage ou une mise en demeure.
La mise en place des processus se traduit
par un certain nombre de bénéfices :
• traçabilité, suivi des délais d’intervention
et relance des prestataires,
• amélioration de la réactivité : les bonnes
personnes sont sollicitées au bon moment
• gains de productivité : à ressources égales, les réclamations sont mieux prises
en charge, on perd beaucoup moins de
moins de temps à les traiter, il n’y en a
plus qui se perdent en route.
départ : beaucoup craignaient de ne pas arriver à exercer ce métier, nouveau pour eux.
Les administratifs ont du découvrir la partie
technique, les techniques découvrir la partie
administrative. Cela s’est donc traduit par
beaucoup de changements mais aussi par
beaucoup d’améliorations pour les locataires
qui ont un référent et savent que, que quelle
que soit leur réclamation, c’est ce référent qui
va leur apporter la solution à leur problème.
La suite du projet comprend le déploiement des autres modules d’Habitat éo,
avec un travail assez conséquent d’écriture
et d’informatisation des procédures. Les
demandes pourront être ainsi clôturées,
éventuellement par mail du locataire.
Demandes enregistrées depuis le 17 09 07
Demande d’information ...................... 8609
Technique hors contrat ....................... 4132
Gestion locative ................................... 2379
Accueil clientèle .................................. 1917
Technique sous contrat ...................... 788
Patrimoine ou développement .......... 753
Vente, copropriété ............................... 343
Troubles de voisinage ......................... 213
Sûreté et détresse ............................... 186
Total ........................................................ 19320
témoignages
De nouvelles difficultés sont cependant
apparues. Plus le personnel est à proximité,
plus des liens se créent. Comment gérer les
congés, les remplacements, les maladies ?
La solution trouvée par certains locataires
est de décaler leur réclamation et d’attendre le retour de leur contact habituel pour
la formuler.
La nouvelle organisation a démarré le 17
septembre 2007. 4 mois plus tard, on note que
le personnel du CRC est satisfait et que les
gestionnaires de site se sont fortement impliqués dans ce projet qui repose largement
sur eux. Non sans une forte appréhension au
LE
TÉMOIGNAGE
DE PAS DE CALAIS HABITAT
Le patrimoine locatif de Pas de Calais Habitat compte 37 700 logements
répartis sur 201 communes. 9.6% des locataires bénéficient du Rmi, 66% de
l’Apl, 0.8% sont assujettis au Sls.
L’entreprise est décentralisée, avec 4 territoires, 11 agences et 43 points de service.
La démarche qualité a démarré en 1990,
avec des enquêtes sur les attentes des
habitants. En 94, un partenariat qualité est
contractualisé avec les fournisseurs. Les
premiers contrats multi services apparaissent, de nouveaux services sont offerts à la
clientèle. L’organisation est décentralisée
en 97. Une charte qualité est mise en œuvre
en 99. Un centre d’appel « point dialogue »
est créé en 2002. En lien avec l’Afnor, le
métier de l’entreprise est redéfini comme
celui d’opérateur urbain « dont les valeurs
sont la relation à l’autre par la contractualisation et l’engagement au service de
la qualité. » Le management par la qualité
est mis en place en 2004 et la certification
Habitat et Environnement les logements
neufs en 2006. La certification Iso 9001 V
2000 est obtenue en 2006.
Avant la création du centre d’appel, l’organisme est déjà doté d’un outil de gestion des
réclamations, à partir de multiples points
de réception téléphonique. Des courriers
types ont été élaborés à partir des réclamations répertoriées par des groupes de
travail. Mais le suivi de la réclamation n’est
pas maîtrisé. Son enregistrement n’est pas
systématique, la réponse ne l’est donc pas
plus et la maîtrise des délais d’intervention
est faible. Il n’y a pas de bouclage, souligne
Vinciane Lejeune, coordinatrice Qualité de
Pas de Calais Habitat. La politique qualité
de l’organisme est peu partagée par les
fournisseurs. Leur gestion est effectuée par
bons de commande papier. Les relations ne
sont pas stabilisées, la gestion administrative des paiements rallonge les délais de
paiement.
La mise en place du Point dialogue en 2002,
équipé de l’outil Mari@ge, a centralisé la
gestion client, avec un numéro d’appel unique (24/24, 7/7). Il devient ainsi possible :
• d’optimiser le traitement des flux d’appels,
• d’assurer la traçabilité des contacts,
• d’améliorer la relation avec les locataires,
• de mieux les connaître
• de favoriser la relation « debout » des responsables Points services avec les client
Côté fournisseurs, un extranet C-Bm a été
mis en place en 1998 et développé en
Pour faciliter la commande par des personnels non techniciens (plus de 100 émetteurs), un bordereau de prix simplifiés a été
mis au point. 30 000 commandes ont été
passées en 2007 par l’extranet. Les commandes sont validées par un responsable
au-delà d’un certain seuil et par le service
Maintenance lorsqu’elles concernent le
clos et couvert.
N° 79
P11
2002. Commandes, suivi et facturation sont
dématérialisés. Le paiement à 45 jours est
systématisé. Pour les entreprises, cette
organisation se traduit par des gains de
coût de gestion d’1/2 poste.
Du dépôt de la demande à la clôture de
l’affaire par acceptation du paiement après
contrôle, le délai de traitement de la réclamation se situe aujourd’hui à 14 jours. Les
délais d’intervention en couverture sont
passés d’une vingtaine de jours il y a 5 ans
à 3-4 jours.
témoignages
Club Habitat
Systèmes d’information
& Stratégies
Concrètement, l’appel du Point dialogue par
un client donne lieu à une création d’affaires
et à la négociation d’un rendez-vous avec le
gardien qui va constater les travaux à réaliser. Une fois ces opérations renseignées
dans Mariage, une application commande
de travaux est initialisée dans le logiciel
C-Bm. Le bon de commande est validé par le
responsable du Point service.
Le fournisseur doit accuser réception sous
24 heures pour acceptation de la commande, avec une négociation éventuelle du
délai. C’est lui qui prend rendez-vous avec le
client. 70 % de ces rendez vous sont saisis
dans l’application (l’objectif est d’atteindre
les 100%). Le fournisseur émet par la suite
un bon de travaux réalisés, ce qui conduit à
un contrôle par les gardiens puis à une facturation automatique (interfaçage avec l’outil
de comptabilité Oracle). C-Bm est également
interfacé avec Mari@ge (date de commande
et date de réalisation des travaux). La base
de relation clients M@riage est par ailleurs
renseignée sur les activités des prestataires
multi-services : sur les rendez-vous, les travaux réalisés, les visites d’entretien.
En 2007, la satisfaction globale des clients
LE
s’établit à 17/20. De 2003 à 2006, elle est
passée de 16.5 à 18.6 pour la ponctualité et
le respect des rendez-vous, de 15.6 à 17.8
pour la qualité des finitions, de 14.9 à 17.8
pour la négociation du rendez-vous, de 12.1
à 15.1 pour le délai entre demande et réalisation des travaux. Ce critère, qui met en
jeu à la fois l’organisme et les fournisseurs,
retient l’attention. Les fournisseurs sont des
entreprises de travaux. Elles éprouvent des
difficultés dans les activités de service, ce
qui se traduit notamment dans les difficultés
qu’elles éprouvent pour saisir les rendezvous. Il semble souhaitable qu’elles puissent
se concentrer sur ce qui constitue leur activité principale, et l’organisme sur son métier
premier, la relation client. La possibilité que
les rendez-vous des entreprises soient pris
par le Point dialogue est donc à l’étude.
De son côté, le site internet de Pas de
Calais Habitat a évolué avec le lancement
d’une V2 à la mi 2006. Il a enregistré 54 000
visites depuis sa création. 15% concernent
les pages demandes de logement ou de
mutation. 10% les comptes locataire. A la fin
de janvier 2008, 2000 comptes ont été créés.
L’objectif est d’atteindre les 10 000 comptes
TÉMOIGNAGE DE
actifs fin 2008, après création automatique de comptes pour l’ensemble des 37 000
clients (une étude menée en 2007 estimait à
30% la proportion de clients alors raccordée
à l’internet).
L’extranet client permet de déposer et de
suivre une demande d’intervention. Lorsqu’il
envoie son message, le client reçoit un
accusé de réception. Un agent de Pas de
Calais Habitat crée alors une affaire dans
Mari@ge et le client peut suivre son avancement en consultant son compte client.
La mise en place du paiement en ligne est
prévue pour 2008, tout comme la dématérialisation des avis d’échéance pour les
clients volontaires. Il est envisagé de leur
accorder une réduction de 2 à 3 € par mois,
correspondant à l’économie du papier et
de sa gestion ainsi réalisée. Par la suite, le
regroupement de l’extranet fournisseurs et
des outils de relation client sous la même
interface permettrait une gestion globale de
la relation client, incluant donc la prise de
rendez-vous pour les entreprises. Un projet
de borne interactive « Cléo » vise par ailleurs
à faciliter l’accès à l’internet des clients et à
réduire la « fracture numérique zus ».
MOULINS HABITAT
N° 79
Moulins Habitat gère 4000 logements dont 2000 dans une cité classée Zus.
70% des locataires sont bénéficiaires de l’Apl. L’agglomération et le département
sont en déclin démographique.
En 2000-2001, une réhabilitation du réseau
de télévision offre l’opportunité d’offrir gratuitement une option IP sur le câble. En
collant une net box Netgem aux récepteurs
de télévision, ceux-ci se transforment en
terminaux, activés grâce à un clavier optique. Expérimentée d’abord sur 400 logements tests dans le cadre du projet européen atwork4homes, la solution est ensuite
déployée sur 1800 logements en 2003 avec
des financements Qualité de service et des
fonds Feder.
Avec des débits individuels maximum de
512 k, le réseau est alimenté par une liaison
mutualisée qui passera de 1 à 2 puis à 4
méga, en 2007. Les 8 méga sont attendus
en 2012. Un premier intranet client est réalisé avec Sopra Group, qui propose divers
services :
• consultation du dossier individuel locataire
• consultation du compte
• consultation des consommations
• gestion des réclamations techniques ou
non
• échange de courrier électronique avec
le gardien
Cette première expérience n’est pas jugée
concluante, « une bonne idée, mais qui est
P12
arrivée peut-être un peu trop tôt » estime
Hélène Chessel, directeur en charge
aujourd’hui des services généraux et de
l’aménagement urbain. Cependant, la Zus
a connu l’arrivée de jeunes actifs et d’étudiants, attirés par l’internet gratuit, son taux
d’occupation s’est accru de 1%. 5 ans après
le lancement, on compte 800 connexions dont
350 sur PC, la net box étant alors transformée
en modem mixte PC/TV. Reste un problème de
maintenance : aucun opérateur ne se montrant intéressé par ce réseau câblé, quand
bien même il serait cédé gratuitement.
2005 voit le lancement d’Agir (Automatisation
pour la gestion par internet de la réclama-
tenant dans leur position d’interlocuteurs
privilégiés des locataires (en incluant les
agents d’entretien, le ratio de personnel
de proximité est de 1 pour 90 locataires).
Cependant, malgré beaucoup de formation
des gardiens au vocabulaire technique,
on note encore de nombreux écarts, alors
même que le but est de parvenir à un langage commun aux gardiens et aux locataires.
Dans « Agir », les gardiens et les locataires
ont les mêmes outils et les mêmes interfaces pour signaler un problème. 4 icônes
leur permettent de choisir une catégorie
d’affaires, parmi :
• voisinage/incivilité
• technique logement
• technique commun
• renseignements administratifs
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N° 79
P13
Un problème sur la technique logement
leur donne le choix entre les grands corps
d’état technique (plomberie, électricité…),
d’autres icônes permettant de descendre
aux différents équipements puis à leurs éléments. Ils disposent également d’un certain
nombre de spécifications pour préciser le
problème (casse, fuite…).
Le déploiement et l’exploitation d’Agir est
prévu pour 2008-2009. Le désir de faire
aboutir le projet dépasse l’objectif d’améliorer la relation client : les gens de terrain,
gardiens, agents de maintenance, se sont
beaucoup investis sur son élaboration. Et
si le projet passe par la mise en œuvre de
techniques et d’outils, ceux-ci sont vus
d’abord comme supports de la relation
de proximité. Quels outils d’ailleurs ? Les
tablettes Pc a été évoqué. Mais cette solution ne rencontre pas beaucoup de succès
auprès des gardiens. Vue la multiplicité de
leurs tâches, ils se voient mal encombrés
de ce matériel. On s’orienterait donc vers
des téléphones de dernière génération,
à condition qu’ils soient un peu durcis
et se montrent plus fiables sur le terrain.
Ils pourraient être utilisés non seulement
pour saisir les demandes des clients mais
aussi dans les tournées de contrôle du
patrimoine.
2007 a marqué la participation de l’organisme à un troisième projet européen,
Save Atwork4homes, orienté « développement durable » ou, vu de Moulins,
« développement soutenable et équitable ».
L’équipement des locataires en internet
a conduit à l’idée de mettre à leur disposition, après instrumentation en capteurs
des différents compteurs, une page web
sur leurs consommations et des référentiels de comparaison. L’opération intéresse également directement l’organisme,
orienté actuellement vers des objectifs
de logements à basse consommation, ce
qui suppose de mesurer celle-ci, sans se
contenter des prédictions à la conception.
Au-delà du bien-être du locataire et des
besoins du gestionnaire de patrimoine, il
s’agit aussi d’aider à maîtriser les charges
par la connaissance des comportements et
de leur impact. L’appel d’offres pour cette
page web a été remporté par la société
Vizelia. La mise en test a commencé début
2008.
L’offre d’internet demandait un accompagnement. Pour Moulins Habitat, il s’agissait
témoignages
tion) dans le cadre du projet européen trustedatwork4homes, là encore avec le partenariat de Sopra Group, mais sans soutien
du service informatique de l’époque. Ce
projet, en cours d’expérimentation, vise à
permettre aux locataires d’accéder rapidement au processus de traitement de leurs
réclamations techniques. N’étant pas des
spécialistes, ils doivent être guidés dans la
formulation de leurs réclamations, informés
du mode de prise en charge, locative ou
non, et tenus au courant du déroulement
du processus (décisions et délais) jusqu’à
la clôture du dossier.
Pour les gardiens, il s’agit de minimiser les
temps passés et les risques d’erreurs de
diagnostic, de les décharger de la saisie
de certaines réclamations tout les en main-
témoignages
Club Habitat
Systèmes d’information
& Stratégies
d’un prolongement de la relation client,
à prendre en charge vu la carence des
autres acteurs locaux. Entre 2002 et 2007,
une équipe d’animateurs web-tv a été mise
en place avec la mission de déployer les
équipements et de former à domicile (installation de la net box, repositionnement
des télé, magnétoscopes et autres équipements, formation et assistance informatique). S’y ajoutait un soutien aux associa-
LE
TÉMOIGNAGE DE
Le patrimoine de Sarthe Habitat est constitué de 14000 logements répartis sur 180
communes du département de la Sarthe.
L’organisation est composée de 6 agences
territoriales dont 3 sont décentralisées.
Cette structure –terrain est complétée par
4 bureaux de proximité (mini – agences)
de 4 personnes et de 34 correspondants
de site dont les bureaux sont installés dans
les cités.
Le système d’information est organisé
autour de la solution logicielle Portalimmo
Habitat de Sylogis.com avec :
• des modules de base :
- gestion de patrimoine,
- gestion locative,
- gestion budgétaire et comptable,
- gestion des réclamations,
- gestion de l’entretien du patrimoine,
- suivi du courrier,
• des applications complémentaires :
- Immolink : dématérialisation des échanges des bons et des factures,
- Immophone : solution dédiée aux centres
d’appels.
N° 79
tions, en équipement, formation et logistique. En 2006, le nombre des interventions à
domicile s’est élevé à 545.
En 2007, la salle multimédia a été transférée vers la maison des associations qui
appartient à la commune, les équipements
modernisés, sécurisés, à travers une prise
en charge en infogérance, et leur nombre
augmenté (14 Pc contre 8), tandis qu’un
poste de chargé de mission vie sociale était
SARTHE HABITAT
L’ensemble des collaborateurs de Sarthe
Habitat est équipé d’un poste informatique et
peut ainsi accéder aux applications nécessaires à ses missions : 55 sites distincts
constituent le réseau de Sarthe Habitat.
La Direction Générale de Sarthe Habitat
utilise l’outil « Projet d’Entreprise » pour
mobiliser ses personnels et améliorer les
pratiques : organisationnelles, managériales, qualitatives au service du client. Les
projets d’entreprise sont triennaux et sont
construits assez classiquement :
• diagnostic,
• objectifs stratégiques,
• production d’idées,
• sélection, et structuration de la mise en
œuvre des actions.
Au fil des projets d’entreprise, une démarche collaborative et une participation
importante des salariés dans la production
d’idées s’est étoffée.
Dans le projet d’entreprise 1999 – 2001, les
axes nommés « être efficace et réactif »
et « renforcer la qualité du service », ont
été une partie importante de ce projet. Les
travaux engagés par un groupe de travail
ont aboutis à diverses
actions opérationnelles
dont la mise en place
d’un outil de gestion des
réclamations avec lequel
nous avons pu considérablement améliorer cette
gestion en :
• Qualifiant l’enregistrement,
• Informant le locataire
par un courrier,
• Affectant la responsabilité à un acteur,
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créé. Un partenariat avec la Ligue de l’enseignement a été mis en place début 2008
pour l’utilisation de cette salle. Un dossier
a été déposé auprès de la Cdc pour une
labellisation Cyberbase. Outre la recherche
d’une meilleure visibilité, l’objectif est de
prolonger les services offerts aux clients
dans les logements tout en diversifiant le
public, en particulier vers les seniors et les
personnes à la recherche d’un emploi.
• Traçant et suivant l’évolution de la réclamation,
• Mesurant les délais de résolutions des
demandes.
Le projet d’entreprise 2002 – 2004 a été
construit autour de 3 objectifs stratégiques
résumés en :
- Renouveler le système de la relation
client,
- Développer des offres adaptées aux nouvelles demandes,
- Construire de nouvelles formes d’organisation et de communication pour mieux
servir les clients,
• Ce projet, étape significative de notre
organisation, a permis la prise en compte
de la notion de client : démarche processus, qualité de service, etc …
• Les réflexions menées dans ce cadre
ont abouti à améliorer notre gestion des
réclamations en optimisant la relation
avec le fournisseur : un extranet a donc
été mis en œuvre pour échanger, communiquer avec nos prestataires de travaux
afin de transmettre plus rapidement les
bons de travaux aux entreprises et au
final mieux servir notre client.
• Cette application conçue avec notre éditeur Sylogis.com a permis de réaliser :
- Des gains de productivité chez Sarthe
Habitat et chez les fournisseurs,
- Une meilleure qualité des informations
transmises sans recopie, entre les 2 organisations,
- Une réduction des délais :
• Emission du bon (Sarthe Habitat vers
entreprise),
• Emission de la facture (entreprise vers
Sarthe Habitat),
PORTAILS
- Les agendas de tous les collaborateurs de
Sarthe Habitat consultables par les membres de la centrale d’appels ont permis de
préciser et d’aiguiller très précisément les
contacts entre les personnes extérieures
et les salariés.
- Les outils mis en place ont permis aussi
d’organiser et de structurer les campagnes d’appels sortants. Les liens avec la
base de données d’Immoware simplifient
la récupération de populations concernées par des enquêtes ou relances :
impayés de loyer, enquête de satisfaction
des nouveaux entrants, enquête de réhabilitation, création de trafic (ex. démarchage pour visite de pavillon témoin..).
• Le centre d’appels traite en moyenne
environ 500 appels par jour, et le taux de
qualité de service est au bout de 2 années
de fonctionnement de 94 % (taux de qualité de service = nombre d’appels traités /
nombre d’appels reçus).
La qualité de service au client est présentée au client sous la forme d’une charte
d’engagement dans laquelle 20 engagements sont énoncés concernant :
• le logement,
• les parties communes,
• les aménagements extérieurs,
• la communication,
• les réclamations,
• les relations avec Sarthe Habitat.
Ce dispositif complet en terme d’outils est
une condition nécessaire mais évidemment pas suffisante. Les compétences
des personnes, le management des équipes, l’organisation des processus ont été
modifiés et l’accompagnement au changement sont des éléments essentiels pour
que l’amélioration de cette relation client
soit une réalité et soit comprise par les
acteurs.
témoignages
• Validation de la facture,
• Paiement plus rapide de la facture,
- Une réduction des consommations de
papier,
• Une deuxième grande étape de l’amélioration de la relation client a été menée,
prenant en compte plusieurs points non
satisfaisants : notre taux de satisfaction
de l’accueil de nos clients n’était pas
excellent, notre accueil téléphonique était
commun avec notre accueil physique et
certaines réponses données étaient différentes selon les « répondants ». La
recherche de solutions suite à ce diagnostic nous a amené à choisir de mettre
en œuvre un centre d’appels localisé au
sein de notre siège.
- Les outils acquis nous ont permis de
structurer les informations nécessaires
à cette nouvelle fonction d’accueil du
client : remontée de fiche avec le n° de
téléphone reconnu, présentation synthétique des informations de ce client, listage
des derniers contacts, etc…
- Ce centre d’appels a permis de mieux
répondre au client (le taux de satisfaction
du client concernant l’accueil a fortement
évolué, la qualité des réponses a aussi été
améliorée).
En synthèse, un système de gestion de
la relation client est une optimisation
permanente du processus intégrant les
composantes : clients, fournisseurs, collaborateurs (avec les compétences et le
management adapté) et les outils (condition évidemment nécessaire).
Logiciels utilisés :
• solution Sylogis.com : Portalimmo Habitat
(Immoware, Immophone, Immolink),
• solution Isicom : automate d’appels, CTI,
Web Call Center.
VOCAUX, VISIO, AVATARS
Savouret, du Centre d’expertise de la relation client de Sopra Group, aborde les technologies émergentes dans le domaine de
la relation client : portails vocaux, centres
d’appels visiophoniques et avatars.
Le « portail vocal » est une appellation dérivée des portails internet. Elle remet ainsi au
goût du jour des systèmes qui permettent
de dialoguer avec une machine au téléphone et qui sont apparus il y a une quinzaine
d’années. Mais il ne s’agit pas seulement
d’habillage marketing. Les portails vocaux
s’appuient aujourd’hui, sur les mêmes technologies que les portails internet, avec des
possibilités de mutualisation.
Techniquement, un portail vocal est constitué :
- d’un numéro de collecte, gratuit ou non,
fourni par un opérateur télécom,
- d’un réseau d’accès, également fourni par
un opérateur télécom
- d’un frontal qui possède des capacités de
codage/décodage des messages vocaux
- de ressources (licences des algorithmes
de reconnaissance et de synthèse vocale, puissance de calcul nécessaire). En
général, ces ressources sont totalement
décorellées du frontal
- d’un moteur applicatif, semblable
aujourd’hui à celui d’un serveur internet.
ses. Le retour sur investissement se situe
en moyenne dans une fourchette de 9-12
mois, il peut dans certains cas descendre à
3 mois. Le déploiement demande en général de 3 à 12 mois.
Entre le frontal et le moteur applicatif on
pourra utiliser le vxml, un langage décliné
de l’html.
On peut trouver différents types d’architecture :
- outsourcée chez un opérateur télécom
dont le portail vocal peut accéder aux
informations de l’entreprise par internet
- midsourcée, avec les ressources techniques chez l’opérateur, le moteur applicatif
dans l’entreprise
- insourcée, l’entreprise doit alors intégrer
les compétences pour l’installation et l’exploitation.
Ces technologies ne sont pas très coûteu-
Sans être des nouveautés, les technologies
N° 79
P15
témoignages
Club Habitat
Systèmes d’information
& Stratégies
de synthèse et de reconnaissance vocale
sur lesquelles s’appuient les portails dernière génération ont beaucoup évolué au
cours des dernières années.
La synthèse vocale consiste à fabriquer de
la parole à partir de texte (text to speach).
Les messages vocaux sont générés de
manière dynamique. On peut ainsi gérer
l’accueil et les fils d’attentes sur les autocom d’entreprise. Ou bien dialoguer avec
les informations dynamiques d’une base de
données, un catalogue produit par exemple. A écouter l’évolution des messages
produits par synthèse vocale, on peut penser qu’il deviendra difficile dans quelques
années de faire la différence entre voix
humaine et voix de machine.
La reconnaissance vocale peut elle aussi
être utilisée au téléphone dans le cadre
des relations clients. Avec un certain nombre de contraintes : les environnements
peuvent être bruités, on se trouve dans
un contexte multi locuteurs où il n’est pas
possible d’apprendre à reconnaître la voix
de chaque client, quant à ce dernier, il n’est
pas nécessairement prêt à faire des efforts.
La difficulté est de trouver le bon équilibre
en termes d’ergonomie et de fonctionnalités, avec des possibilités de détecter des
mots isolés ou bien des mots au sein d’une
phrase, le but ultime restant de comprendre
le sens d’une phrase complète.
N° 79
Par rapport à la détection de touches multifréquences (Dtms) la reconnaissance
vocale enrichit naturellement les capacités
de dialogue. On ne se trouve plus limité aux
12 touches du clavier et à un empilement
de menus directifs, nécessairement limités.
Plus qu’un moyen d’augmenter la satisfaction du client, la Dtms apparaît comme
celui de décharger le filtrage, avec la prise
en charge par le client de la sélection
du service attendu. Elle permet seulement
de prendre en charge des transactions
simples.
traité augmentent, avec des transactions
de plus en plus complexe. On peut en
trouver des démonstrations à travers certains help desk qui discriminent les appels
jusqu’à mettre en communication avec le
technicien spécialisé pour répondre au
problème rencontré. La reconnaissance
vocale offre également une communication
plus naturelle, élément important lorsque
l’on cherche à augmenter la satisfaction
du client.
On peut classer les applications de portails
vocaux selon leur degré d’automatisation.
Au premier niveau, c’est la gestion du
premier contact de l’accueil qui est pris en
charge, en général avec des systèmes de
type menu, avant que l’appel soit dirigé sur
l’interlocuteur voulu. Au deuxième niveau,
on trouve de la fourniture d’informations :
horaires de trains, adresse de l’hôtel le plus
proche, statut d’une commande… Un troisième niveau offre pour sa part de vraies
transactions : on ne trouve plus seulement
l’hôtel, on peut réserver et payer par carte
bancaire.
Deux exemples illustrent l’évolution des
portails vocaux. Mis en place en 2003, le
portail de la Sncf (3635) permet d’accéder à
des informations sur le trafic, les horaires,
etc. et à la commande d’un billet (avec,
dans ce cas, mise en relation avec une
personne). Mais après un premier niveau
de reconnaissance vocale, il faut passer
aux touches du téléphone et les choses
deviennent plus ardues. Avec le portail
d’Air France (3654), on n’utilise au contraire
plus du tout les touches du clavier téléphonique, on est à 100% de reconnaissance
vocale, et à 0.34 € la minute.
Visio et avatars
Parmi les innovations technologiques à
signaler figurent également les centres
d’appel visio et les avatars.
Pour pallier à la fermeture de ses agences
rurales, Orange expérimente la mise en
place de bornes audiovisuelles dans les
espaces boutique des agences postales.
On y trouve un écran tactile, un scanner,
une caméra et une imprimante. Les clients
peuvent voir leur conseiller du centre de
relation clients Orange et lui parler comme
s’ils étaient en face à face. Tarbes a été
choisi pour participer à l’expérimentation,
avec 4 téléconseillers formés pour répondre aux utilisateurs de la borne visio. Ils
peuvent également prendre le contrôle de
la borne à distance, pour guider l’usager.
Orange envisage l’installation de 90 de ces
bornes en 2008.
Les « espaces boutiques » des agences
postales sont un des éléments des nouveaux
bureaux de postes déclinés au niveau physique (une dizaine sont en cours d’expérimentation) et sur internet (bureaudeposte.fr). Sur
ce site, on trouve un avatar, Sophie, personnage virtuel qui peut interagir avec l’interlocuteur. Cet agent conversationnel dispose
d’un certain nombre d’algorithmes qui le rend
capable de tenir un dialogue, jusqu’à un certain niveau. Son interactivité est aujourd’hui
limitée à l’échange de messages écrits.
Sfr mixte quant à lui visio et avatar, avec
son personnage Simmy. Il est actuellement
disponible sur deux média, les téléphones
à 3G activée et des bornes visio installées
dans les points de vente. Celles-ci permettent la mise en relation avec un conseiller
qui demeure masqué derrière cette mascotte, qui garde toujours le sourire, non
sans donner à son interlocuteur l’impression qu’il lui parle : ses lèvres bougent
en suivant les phrases prononcées par le
conseiller du centre d’appel.
Le personnel présent physiquement sur le
point de vente peut ainsi se consacrer à celle-ci. Les personnels du centre d’appel n’ont
pas à faire évoluer leur métier vers celui du
front office où l’on apparaît facialement au
client. Proche parent de Simmy, Néo « parle »
quant à lui en langue des signes et peut prendre en charge les clients qui la pratiquent.
La reconnaissance vocale augmente pour
sa part les choix possibles, sans être limitée à des questions fermées. Il devient
possible de poser des questions du type :
« quel est l’objet de votre appel ? » La
capacité, le nombre de possibilités et le
taux d’automatisation de ce qui peut être
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