Effectief leiderschap: het managerial grid van Blake en Mouton

Effectief leiderschap: het managerial grid van Blake en Mouton

© NEVI
pag.: 1 van 3
code: ORG-LEID-kre-009-bl versie 1.1
Effectief leiderschap: het managerial grid van Blake en Mouton
Wat maakt iemand tot een effectief leider in het sturen van een groep op weg naar de
realisatie van organisatiedoelen? Tot in de jaren vijftig van de vorige eeuw heeft de
bestudering van leiderschap, langs de weg van sociaalpsychologisch onderzoek, zich
vooral gericht op het vinden van persoonseigenschappen die iemand tot een succesvol
leider maken. In dergelijke onderzoeken kwamen lange reeksen van
persoonseigenschappen aan bod, zoals intelligentie, moed, besluitvaardigheid,
doorzettingsvermogen, vitaliteit, integriteit enzovoort. Dit zijn, zegt men nu, slechts zeer
algemene eigenschappen, die hooguit de kans vergroten op goed leiderschap. Ze
zeggen niets over de situatie waarin leiding gegeven moet worden. Leiding geven aan
een administratieve afdeling van een ministerie of leidinggeven aan een legereenheid
vereisen heel verschillende vaardigheden.
Uit onvrede met de resultaten van het onderzoek naar de persoonlijkheidstrekken legden
onderzoekers zich toe op het gedrag van de leider. De vraag ‘wie is een goed leider?’
werd vervangen door ‘wat doet een effectieve leider?’ De onderzoekers stelden in de
gedragsbeschrijvingen van leiders twee verschillende dimensies in leiderschap vast,
namelijk een taakgerichte dimensie en een relatiegerichte dimensie. Blake en Mouton
ontwierpen rond deze vraag hun ‘managerial grid’. Blake en Mouton onderkenden hierbij
het dilemma van leiders in het streven naar taakgerichtheid enerzijds en
relatiegerichtheid anderzijds.
Een sterke taakgerichtheid van de leidinggevende blijkt onder meer uit:
• Plannen en het organiseren van de werkzaamheden voor de medewerkers, ‘ik geef de
koers aan’.
• Weinig delegeren van taken aan de medewerkers.
• Overreden van medewerkers om het werk op een bepaalde manier te doen.
• Stellen van hoge eisen aan het werktempo.
• Voornamelijk belangstelling hebben voor het werk, en niet voor de mens die het werk
verricht.
• Een sterke relatiegerichtheid van de leidinggevende blijkt onder meer uit:
• Geven van de ruimte aan de medewerkers om op hun eigen manier te werken.
• Toejuichen van eigen initiatieven van de medewerkers.
• Bevorderen van inspraak en oordeelsvorming over de te verrichten werkzaamheden
bij de medewerkers.
• Medewerkers de kans geven om in een bepaald werktempo te groeien.
• De bereidheid om afspraken en procedures bij te stellen.
• Tonen van belangstelling voor het persoonlijk welbevinden van de medewerkers.
Effectief leiderschap is volgens Blake en Mouton situatieonafhankelijk. In het managerial
grid hebben zij de taakgerichtheid en relatiegerichtheid als twee loodrecht op elkaar
staande componenten getekend. In dit raster worden een aantal combinaties van deze
twee kenmerken aangegeven. Het raster kent vijf eruit springende posities, de vijf stijlen
van leiderschap.
© NEVI
pag.: 2 van 3
code: ORG-LEID-kre-009-bl versie 1.1
afbeelding: het managerial grid van Blake en Mouton
groot
stijl
1.9
relatiegerichtheid,
‘zorg voor
de mensen’
stijl
9.9
stijl
5.5
klein
stijl
1.1
stijl
9.1
klein
groot
taakgerichtheid, ‘zorg voor het werk’
Stijl 1.1: verschraald leiderschap
Geringe zorg voor productie, geringe zorg voor mensen. De leider presteert niet meer
dan nodig is om in dienst van de organisatie te blijven. Hij vervult zijn functie zoals
formeel is aangegeven, en doet zeker niet meer. Er ontbreekt elke merkbare gerichtheid
in beide richtingen. Hij communiceert zonder contact met de groep te hebben. Hij voelt
zich niet bij de uitwisseling betrokken en wil dat ook niet.
Stijl 1.9: de relatiegerichte leider
Geringe zorg voor productie, grote zorg voor mensen. De leider besteedt zorgzame
aandacht aan de behoeften van zijn mensen, aan een gezellige werksfeer en aan
vriendschappelijke verhoudingen. Het leidt tot een laag maar prettig werktempo. Hij zal
eerder verwarring stichten dan duidelijkheid brengen.
Stijl 9.1: de taakgerichte leider
Grote zorg voor de productie, geringe zorg voor mensen. De leider streeft naar hoge
productie, hij is resultaatgericht. Hij wil zijn wil opgelegd zien. Dat leidt tot werkomstandigheden waarin de mens zich slechts in minimale mate kan doen gelden. Gevoelens
van zijn medewerkers zullen een zeer geringe rol spelen.
Stijl 5.5: de compromisstijl
Middelmatige zorg voor productie, middelmatige zorg voor mensen. De stijl van de
gulden middenweg kiezen. Dit type leider zal snel meegaan in een groep. De centrale
vraag is: wat is er nodig om het werk redelijk te doen in een aardige sfeer?
Stijl 9.9: de teamleider
Hoge mate van zorg voor de productie, hoge mate van zorg voor de mensen. Het ideale
‘kruispunt’. In deze positie zal er sprake zijn van zorg voor een sterke onderlinge band en
wederzijdse verantwoordelijkheden voor een optimaal productieproces.
© NEVI
pag.: 3 van 3
code: ORG-LEID-kre-009-bl versie 1.1
De theorie van Blake en Mouton leent zich niet alleen ter illustratie, maar is ook bruikbaar
als hulpmiddel voor het vinden van een globale positie in het raster die typerend voor een
leidinggevende is. In feite komt dit neer op de beantwoording van de vraag: in welke
positie ziet u zichzelf? Of, als u geen leiding geeft: in welke positie plaatst u uw chef?
Het belangrijkste van deze visie is het gegeven dat het daarbij niet gaat om datgene wat
de leidinggevende zegt na te streven, maar voornamelijk om wat zijn omgeving ziet of
meent te zien in het gedrag van de leidinggevende. Ieder mens heeft een eigen
dominante stijl, hetgeen betekent dat hij deze bij voorkeur toepast. Daarnaast beschikken
de meeste mensen over een alternatieve stijl, die zij kunnen inzetten als hun aanpak
minder goed ‘valt’.
Volgens Blake en Mouton is de 9.9.-stijl de stijl die men als leidinggevende zou moeten
nastreven. Hoewel dit ideaal lijkt, zijn er tal van situaties te bedenken waarin een leidinggevende beter vanuit een andere positie kan reageren. Soms zijn er situaties waarin er
uiterst snel een belangrijke beslissing moet worden genomen. Er kunnen ook situaties
zijn waarin emoties hoog oplopen. Waarschijnlijk is op die momenten een (tijdelijke) puur
zakelijke of persoonsgerichte benadering meer op haar plaats.