La maintenance s`externalise

⁄XP-Consultec31
6/05/10
16:59
Page 5
La lettre
éditorial
Je me souviens que dans les années
1975-80, dans une grande entreprise
française d’équipement pour l’automobile,
l’intégration était quasi-totale, du service
outillage à la restauration en passant par
les automatismes et les machines
spéciales… Depuis les opérations
d’externalisation telles que les services
généraux, la logistique, l’informatique
(infogérance), n’ont cessé de se
développer.
Or aujourd’hui l’évolution de notre économie inciterait plutôt à réintégrer nos
activités. Serait-ce alors un anachronisme
que de parler dans cette Lettre d’externalisation ? Mais Bernard Declercq nous
montre que l’externalisation de la maintenance reste d’actualité. Il nous entraîne
dans une action dont je retiendrais les
règles de progressivité, en termes de
diminution du temps consacré à la maintenance et celle du nombre de dysfonctionnements.
Nous sommes donc toujours confrontés
à ce dilemme du « faire ou faire faire »
(make or buy). La règle du « faire faire »,
parce que d’autres peuvent mieux faire
que nous et surtout nous garantir qu’ils
feront encore mieux demain, est un axe
de gain et de performance. A y regarder
de près nous ne sommes pas loin du
mode de management délégatif.
Je vous souhaite une bonne lecture.
Jean Fesquet
Président
31
MAI - JUIN 2010
N°
.ZOOM : La maintenance s'externalise
.TÉMOIGNAGE : La parole à Thierry Delord
.LU POUR VOUS : Les bonnes feuilles
.LE SAVIEZ-VOUS ? : La Fondation Condorcet
p. 1 à 3
p. 2 à 3
p. 4
p. 4
zoom
Il est admis que les entreprises confient à l'externe la maintenance de domaines techniques
standardisés ou banalisés. Externaliser la maintenance de l'outil de production peut s'avérer
également profitable. Conditions.
La maintenance s'externalise
Les bénéfices de l'entreprise sont
liés à sa croissance et à la maîtrise
de certaines de ses dépenses
relatives à la conservation de son
potentiel de production. Ces
dernières regroupent deux types
de charges : la maintenance de
l'outil de production et celle de
l'infrastructure technique. Autant
laisser à des tiers la tâche de
maintenir l'infrastructure
technique est devenue courante,
autant confier celle de l'outil de
production, peut soulever des
craintes telles que la perte du
savoir faire, ne pas atteindre la
performance escomptée, la
défaillance de l'entreprise
intervenante, une dépendance
économique trop forte, ou bien
encore la peur de ne pas obtenir
la disponibilité et la réactivité
appropriées…
Il n'empêche qu'au travers de
l'externalisation de la maintenance
de l'outil de production,
l'entreprise attend des apports
significatifs tels que la baisse des
coûts de maintenance,
l'amélioration de la disponibilité de
ses équipements, la limitation voire
la réduction de ses effectifs
internes ainsi que le recentrage de
ses activités sur son cœur de
métier. Cependant, l'externalisation
n'est pas une fin en soi. Elle doit
s'inscrire dans une logique
d'évolution de la maintenance
visant à optimiser la rentabilité de
l'entreprise.
En faisant appel à un professionnel
de la maintenance, le donneur
d'ordre cherche à réduire ses
dépenses. De son côté,
l'intervention de l'entreprise de
maintenance se doit d'être
profitable. Si cette double condition
n'est pas respectée, l'externalisation
sera un échec. En effet, elle induira
dans l'une ou l'autre des deux
pour aller au bout de vos projets
⁄XP-Consultec31
6/05/10
16:59
Page 2
La maintenance s'externalise
Par Bernard Declercq
2
entreprises une moindre qualité de la
prestation rendue et/ou un climat
social tendu.
Afin de dépasser une telle divergence
d'intérêts, l'externalisation doit
s'appuyer sur quatre principes de
base.Tout d'abord l'externalisation
portera principalement sur la
maintenance préventive. C'est en
effet à partir de celle-ci que
s'élabore le plan de progrès visant à
réduire les coûts et à
améliorer le rendement. Elle
est exécutée sur la base de
plans de maintenance que
maîtrise parfaitement et à tout
moment le donneur d'ordre.
Ce dernier point est une clé
essentielle de la réussite du projet.
L'accroissement du périmètre
d'intervention devra s'envisager de
façon progre s s i ve. Pour que le
résultat économique soit
satisfaisant, le chiffre d'affaires de
l ' e n t reprise intervenante doit
croître. Comme les coûts unitaires
de maintenance préve n t i ve pour
une machine donnée doive n t
diminuer, le volume d'activité
n'augmentera que si des machines
“ Progresser
en fonction des
résultats ”
c o m p l é m e n t a i res sont rajoutées.
De ce fait, il convient de ne pas
confier d'emblée la maintenance de
l'ensemble du parc mais un nombre
donné de machines et d'un certain
type. L'augmentation du nombre de
Une logique
gagnant/gagnant.
Des objectifs de résultats seront
alors clairement définis et affichés.
Réaliser une activité de maintenance
préventive consiste à anticiper tout
dysfonctionnement éventuel. Le
progrès est donc mesuré par deux
indicateurs : le volume de temps
consacré à cette anticipation qui lui,
doit diminuer, et le nombre de
quasi-dysfonctionnements détectés
et résolus.
P’tit dico
Gamme de maintenance : Recueil des tâches à réaliser sur une machine. Elle
p r é c i s e l a p é r i o d i c i t é d ' i n t e rve n t i o n , l a l i s t e d e s p i è c e s u t i l e s , l a d u r é e
opérationnelle pour chacune des tâches ainsi que la qualification du personnel
intervenant.
Plan de maintenance : Planning annuel des interventions réalisées sur un
équipement.
témoignage
La parole
à
Thierry Delord,
responsable maintenance
chez Terreal
Propos recueillis par
Camille Nicole
machines sera alors envisagée en
fonction des résultats. Dans la
mesure où l'externalisation
concerne une unité de production
nouvellement créée, on pourra
confier dans un premier temps la
maintenance à différentes
entreprises quitte à ce qu'à terme
une seule entreprise gère l'ensemble
du chantier. Ce sera la condition
d'un résultat économique global
satisfaisant pour les deux
parties.
Enfin, Il s'agira de situer et de
conduire les projets dans une
logique de partenariat
« gagnant-gagnant ». En effe t , le
partenariat doit être fondé sur la
confiance et la parité, a u t rement dit
sur un accès égalitaire aux
propositions techniques et cela
nécessite du temps pour être mis
en œuvre.
Le groupe Te r real intervient
dans trois domaines d'activité
liés aux matériaux de
construction en terre cuite :
t o i t u re, structure, façade. Te rreal est également un fourn i sseur de solutions globales
pour la toiture et propose une
off re complète dans le solaire
(panneaux photovoltaïques et
thermiques). Le groupe, avec
ses 25 usines, dont 16 en
France et ses 3000 personnes
(dont 1900 en France), réalise
un chiff re d'aff a i res d'enviro n
400 millions d'euros. Je suis
responsable de la maintenance des deux usines de
Des compétences pour aller au bout de vos projets
⁄XP-Consultec31
6/05/10
16:59
Page 3
Une externalisation exemplaire
Pour permettre à Terreal, entreprise
spécialisée dans la production de
tuiles en terre cuite d'optimiser ses
coûts tout en améliorant la
disponibilité de ses équipements, son
directeur technique,Thierry Delord, a
décidé d'externaliser l'activité de
maintenance de sa nouvelle unité de
Chagny. Il a demandé à Bernard
Declercq expert en maintenance
industrielle et consultant associé
du groupe Consultec, de
l'accompagner dans son projet.
Au-delà de l'application des
principes de base d'une
externalisation réussie, la
principale difficulté a porté sur
les hommes impliqués dans
l'opération et sur le mode de
transfert des savoir-faire. Il a donc été
nécessaire de s'appuyer au départ,
sur des procédures formelles et de
les compléter au fil de l'eau des
prestations. En fonction de la
formation et de l'expérience de
l’intervenant, une période
d'adaptation a été mise en place au
cours de laquelle a été transférée la
méthode de travail, en utilisant la
gamme de maintenance
préalablement rédigée. La durée de
cette période a été adaptée à la
complexité de l’installation et aux
risques encourus.
Le fondement de la mise en œuvre
de ce projet a été le passage d'une
évaluation horaire des actions de
maintenance à un achat de
prestations entièrement forfaitaire.
Ainsi, pour obtenir un taux de
disponibilité optimum des
équipements tout en réduisant les
“ Mettre en place
un dispositif
rigoureux
de supervision”
coûts, il a été décidé d'engager une
démarche totalement novatrice. Il
s’agissait dès lors de travailler au
forfait, tout en visant sa réduction, et
sur le principe que le progrès est lié
à la méthode de travail. Ce qui a
entraîné de la part du prestataire une
reconsidération de la méthode et
une amélioration de celle-ci.
Plutôt que le volume des
temps passés...
Il était fondamental que Terreal
conserve ce savoir-faire et son
indépendance. A cet effet un dispositif
Chagny en Bourgogne dont l'une a été
construite en 2009 pour un investissement de 85 millions d'euros. C'est pour
ce site flambant neuf que nous avons
pensé externaliser la maintenance et la
situer ainsi en coûts variables. Nous
avons demandé au sous-traitant de
construire le plan de maintenance. Bernard Declercq du groupe Consultec, à
qui nous avons alors fait appel, nous a
aidé à concevoir le contrat en y intégrant des clauses
mixtes d'obligations de résultats et de moyens. Il a été
p résent pour auditer le démarrage de l'opération et
mettre en place les indicateurs de performance du soustraitant. Il a participé au comité de pilotage qui était en
charge du suivi de la sécurité au travail - valeur à laquelle
notre groupe est très attaché - des performances opérationnelles et des actions correctives dans le temps.
rigoureux de supervision a été mis
en place. L'analyse des bons
d'intervention et des comptes-rendus
a été exploitée de façon systématique
pour être ensuite prise en compte
par l'industriel dans le cadre d'études
techniques de fiabilisation et dans
l'amélioration des plans de
maintenance préventive.
… l’amélioration des
méthodes de travail.
Enfin l'anticipation des
défaillances et des risques a été
matérialisée par un contrat
spécifique. Ce dernier
déterminait les conditions de
conservation de la maîtrise
technique par Terreal, définissait
les caractéristiques du partenariat
ainsi que les responsabilités et
précisait les éléments de calcul
du prix.
A ce jour les premiers résultats
parlent d'eux-mêmes : un gain en
disponibilité des équipements, un
budget maintenance respecté selon
les prévisions, un gain en
productivité, des propositions
régulières faites par le prestataire
pour améliorer l'efficacité et
optimiser les coûts liés au plan de
maintenance et aussi un climat social
serein.
A u j o u rd'hui, à mi-contrat, nous
nous demandons si la maintenance doit être totalement externalisée ou partiellement réalisée en
interne. La formalisation du plan
de maintenance nous permet
d'évaluer les résultats techniques :
taux de pannes, temps entre deux
pannes, temps moyen de ré p a r ation… Mon constat à mi-parcours?
Un partenariat avec une volonté de performance
mutuelle. Revers de la médaille, je découvre moins d'implication chez les salariés d'un sous-traitant que chez
ceux de l'entreprise. Néanmoins, nous sommes pré c u rseurs, cette expérience étant une pre m i è re dans notre
groupe. Je vous donne rendez-vous dans quelques temps
pour vous dire si l'externalisation de la maintenance façon
Chagny est appliquée ailleurs.
Des compétences pour aller au bout de vos projets
3
⁄XP-Consultec31
6/05/10
16:59
Page 4
Lu pour vous
100 questions pour …
4
Progresser ensemble
De plus en plus d'entreprises externalisent tout ou partie des tâches
ou fonctions de la maintenance à
des pre s t a t a i re s . Une relation de
confiance doit s'établir entre le
donneur d'ord re et le pre s t a t a i re,
qui se traduira par un contrat respectant les intérêts de chacun. Avec
« L'externalisation de la mainten a n c e », vou s tro u ve rez les
réponses à toutes vos questions et
même à celles auxquelles vous n'aviez pas pensé ! Jusqu'où
va la notion d'externalisation ? Quels modes de re l a t i o n
contractuelle peut-on re n c o n t rer ? En quoi consistent les
a s t reintes ? Qu'est-ce que la sous-traitante ? Qu'est-ce qu'un
cahier des charges ? Quelles sont les relations entre le donneur d'ord re et le personnel de l'entreprise extérieure ?
Comment est assuré le suivi qualité ? Comment le donneur
d ' o rd re est-il assuré pour ses pertes d'exploitation ? Allez-y,
tout y est !
Voici un recueil de bonnes pratiques dans le domaine de la soustraitance. Il cherche à sensibiliser le
lecteur sur les différentes étapes à
franchir pour réussir une opération
de sous-traitance et pour qu'elle
soit profitable aux deux part i e s
(donneur d'ordre et sous-traitant).
Précédé d'une étude sur l'opportunité de sous-traiter, il invite par
ailleurs le lecteur à s'orienter vers
la négociation avec ses part e n a i re s , dans un esprit
gagnant/gagnant, dans le cadre de contrats de progrès. Enfin, il
aborde les aspects de la sous-traitance à l'international et le
traitement des achats de prestations en ligne. Très concret, il
propose en annexe des modèles de documents et de grilles
d'évaluation. Destiné aux enseignants et étudiants, il s'adresse
également à tous ceux qui sont concernés par les achats de
sous-traitance : acheteurs, sous-traitants, responsables d'audit
interne…
L'externalisation de la maintenance
Danièle Veret
Ed. AFNOR - Janvier 2004
La sous-traitance gagnant/gagnant
Jean-Marie Pitrou
Ed. Ellipses - Mars 2007
Le saviez-vous ?
par Camille Nicole
La Fondation Condorcet
Face aux impératifs d'efficience et de
réactivité auxquels elles sont confro nt é e s , les entreprises doivent revo i r
leurs modes d'organisation du travail
et favoriser la mobilisation des compétences individuelles et collectives de
leur personnel. Cette « gestion par les
compétences » concerne autant les
entreprises que les acteurs du monde
s y n d i c a l , é d u c a t i f , s c i e n t i f i q u e, p o l itique... Le besoin s'est donc fait jour
d'une enceinte indépendante où ces
d i f f é rents acteurs pourraient se ren-
contrer régulièrement pour échanger,
t r av a i l l e r, mener ensemble une
réflexion et des projets commu n s .
Etre ce lieu de partage, de recherche
mais aussi d'impulsion, tel est le rôle
que s'est proposée de jouer la Fondation Condorc e t . Sous la houlette de
son président, Francis Mer, a n c i e n
ministre de l'économie et des finances,
ainsi que de Alain Dumont et Solange
Briet, qui en assurent la dire c t i o n , la
fondation a mis en place 6 comités
nationaux dont le « comité cabinets
p a rt e n a i re s » . C'est ce dernier
qu'Alain Gro u è s , membre et ancien
président du Groupe Consultec, a
rejoint en tant que membre agréé. Qui
mieux que lui en effet, pour apporter
son expérience et son expertise afin
de passer d'une gestion des compétences à une gestion par les compétences. Depuis peu, Valérie Dufaye t ,
spécialisée dans le développement des
compétences, également membre du
Groupe Consultec, a reçu l'agrément
Fondation Condorcet.
Les compétences du groupe Consultec
David Azoulay Stratégie, marketing et communication
Christine Bois-Granjard Accompagnement et développement des ressources humaines
François Bouchire Organisation industrielle
Bruno Dalèle Communication institutionnelle
Olivier Debrosse Gestion de l’information, des risques et de la sécurité
Bernard Declercq Organisation et performance industrielle
Valérie Dufayet Management de formation et des compétences
Jean Fesquet Logistique Industrielle et Système d'Information
Alain Grouès Organisation et management des ressources humaines
La lettre est éditée par le groupe Consultec,
145, montée des Choulans, 69005 Lyon.
Tel : 0 951 114 106
e-mail : [email protected]
www.consultec-group.com
Ont participé à ce nu m é ro : David Azoulay,
Bernard Declercq,T h i e rry Delord, Jean Fesquet,
Alain Grouès, Camille Nicole
Tirage : 1 000 exemplaires
Prix de vente : 1,52 €
Directeur de la publication :
Jean Fesquet
Mise en page : Eve & Joël Laroche
Impression : Les Images Numériques
ISSN : 1295-2389
Des compétences pour aller au bout de vos projets