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[ÉTUDE DE CAS] CONTEXTE
GARDA :
une entreprise qui a
le vent dans les voiles
Les 23 et 24 mars 2007, Excalibur Desjardins, le tournoi universitaire canadien en ressources humaines, a accueilli les étudiants de
vingt-sept universités du Québec et du Canada. Les six équipes finalistes
ont eu à étudier une situation réelle, celle de Garda. À la suite du tournoi,
le cas a également été analysé par un professeur.
Considérant la notoriété de votre firme de consultants, le président de
Garda vous a sollicités afin que vous lui recommandiez des stratégies
de gestion des ressources humaines lui permettant de développer
le sentiment d’appartenance et de loyauté de ses employés, tout
en maintenant ses objectifs de croissance et sa philosophie de gestion. À cette fin, vous avez rencontré à quelques reprises divers
représentants de la direction et vous retenez les faits suivants.
HISTORIQUE
Née en 1970, Garda a par la suite été vendue à plusieurs reprises
avant d’être achetée en 1999 par son actuel président et chef de la
direction. Ses activités se partagent en quatre grands segments, à
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savoir les enquêtes et services conseils, les vérifications préemploi,
la sécurité physique et le transport de valeurs.
La réputation de Garda n’est plus à faire. En plus d’être un acteur
majeur sur le plan international, par ses activités en Europe, au
Mexique et au Moyen-Orient, et le deuxième en importance en
Amérique du Nord pour le transport de valeurs, Garda est considérée comme le plus important joueur canadien en matière
d’enquêtes et de services conseils, de vérifications préemploi et
de sécurité physique.
À ce jour, l’entreprise peut compter sur le travail de 28 000 employés dans le monde, affectés principalement à la sécurité et au
transport de valeurs, dont environ 15 % occupent des emplois à temps
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[ÉTUDE DE CAS] CONTEXTE
partiel. La majorité d’entre eux travaillent sur le terrain comme
agents de sécurité. L’entreprise prône une approche décentralisée
pour chaque entité, à l’exception de quelques services communs
dont les finances, le marketing et les communications, l’informatique, le département des achats qui sont gérés à partir de son
siège social à Montréal. On compte 450 employés administratifs
répartis dans différents bureaux au Canada dont 180 au siège
social de Montréal.
Inscrite en bourse depuis sept ans, l’entreprise a consacré beaucoup d’efforts à sa croissance en matière de ventes et de profitabilité,
au cours des dernières années, et on peut affirmer aujourd’hui qu’elle
jouit d’une bonne santé financière. Son succès est en bonne partie dû
à la réduction et à la création de synergies de certains centres de coûts
administratifs et opérationnels ainsi qu’à une importante croissance.
Depuis 1999, Garda affiche en effet une croissance moyenne de ses
revenus de l’ordre de 91,74 %. Elle espère d’ailleurs atteindre une
cible de revenus annuels estimés à 1,4 milliard de dollars canadiens
en 2008.
Si la croissance interne explique une bonne partie (65 %) de la
progression notée de l’entreprise au cours des cinq dernières
années, ses acquisitions ont aussi fait croître les revenus ; tout
au cours de son histoire, l’entreprise a conclu 26 acquisitions au
Canada, aux États-Unis et en Europe. Elles ont notamment permis
à l’entreprise de se positionner avantageusement sur le marché
mondial, jusqu’à devenir le cinquième joueur en importance en
matière de sécurité physique et de transport de valeurs. La firme se
rapproche ainsi de l’objectif de son président : devenir l’un des trois
joueurs mondiaux en importance d’ici sept ans.
L’équipe de direction est constituée d’une trentaine de viceprésidents ayant des rôles et responsabilités bien définis. La gestion
des ressources humaines est quant à elle décentralisée avec des
équipes tant au Canada qu’aux États-Unis et en Europe afin de respecter les lois et la culture de chaque pays. À ce jour, Garda a géré
de façon très stricte en maintenant la même structure organisationnelle. Elle est consciente qu’elle devra continuer à faire évoluer
cette structure selon les besoins créés par ses nouveaux défis.
chaque acquisition est gérée en tenant compte du contexte et les
employés sont informés très tôt dans le processus.
La communication des changements s’effectue en collaboration
avec les dirigeants de l’entreprise acquise ; l’entreprise reconnaît
l’importance de la communication formelle et informelle. Le président
et chef de la direction ainsi que son équipe de gestion s’impliquent
activement afin que l’intégration des nouveaux employés s’effectue
dans un climat positif. C’est ainsi que les valeurs de l’entreprise,
soit l’esprit d’équipe, l’orientation client, le sens des responsabilités, l’intégrité, l’efficacité, la simplicité, la flexibilité et l’engagement, de même que le code d’éthique en vigueur dans l’entreprise
sont aussi rapidement communiqués aux nouveaux employés.
Sa stratégie de croissance régulière oblige les ressources humaines Garda au Canada à gérer davantage le court terme tout en
planifiant le long terme. En tenant compte des 30 conventions collectives en vigueur, des implications juridiques qu’elles peuvent avoir
et des réalités économiques régionales, il devient de plus en plus
difficile de recruter une main-d’œuvre stable. Le taux de roulement
est plus élevé que dans d’autres secteurs ; lorsque le chômage est
bas, le recrutement devient difficile. Le recrutement et la rétention
des employés posent en fait des défis de taille, au Canada notamment.
Le secteur devant composer avec un nombre grandissant de législations dans une perspective de protection du public, la situation ne
s’annonce pas plus facile dans un avenir rapproché. Actuellement,
l’entreprise mise sur le dynamisme de l’équipe en place pour favoriser la fidélisation de ses employés et l’augmentation du sentiment
d’appartenance à l’entreprise.
Votre équipe de consultants doit faire l’analyse de la situation et
soumettre ses recommandations sur les stratégies et les actions
prioritaires à adopter pour accroître le sentiment d’appartenance et
de loyauté. Vous devez tenir compte du contexte de croissance, de
résultats rapides et de coûts minimes dans le but d’attirer de nouveaux candidats chez Garda au Canada et du même coup fidéliser
ses équipes.
DÉFIS
POUR CE FAIRE, VOUS DEVEZ :
1. préciser globalement votre compréhension de l’enjeu principal
de Garda au Canada ;
2. identifier la démarche souhaitée et prioriser les actions pour
créer et même accroître le sentiment d’appartenance et de
loyauté de ses employés tout en considérant le contexte de
résultats rapides escomptés ;
3. expliquer quels seraient les impacts de vos recommandations
sur la gestion des ressources humaines et sur l’entreprise ;
4. donner au moins 5 conditions qui favoriseront rapidement l’apparition de ce sentiment d’appartenance dans l’entreprise.
De l’avis des observateurs de l’industrie, Garda a le vent dans les
voiles. Extrêmement ciblées tant géographiquement qu’en terme
d’activités, ses acquisitions ont été très bien reçues par les observateurs du monde financier, les actionnaires et les clients. Non seulement elles ont permis d’augmenter la valeur de l’entreprise, mais
elles se sont également bien déroulées sur le plan de l’intégration.
Pour réussir cet exploit, la direction privilégie une action en
quatre étapes, soit l’adaptation de la structure, l’élimination des
duplications, le maintien des emplois et l’enrichissement des tâches.
Chacune de ces étapes est franchie très rapidement. À cet effet,
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EFFECTIF – SEPTEMBRE / OCTOBRE 2007
VOTRE RÔLE
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[ÉTUDE DE CAS] ANALYSE DES ÉTUDIANTS
PAR L’ÉQUIPE DE HEC MONTRÉAL
Voici l’analyse du cas de Garda, telle qu’elle a été présentée par l’équipe de HEC Montréal,
gagnante du premier prix du tournoi. L’équipe était composée de Renelle Nicoletti, Antoine
Schiele Spain et Maxime Turcotte. Précisons que les concurrents disposaient d’une heure et
demie seulement pour étudier le cas qui leur était soumis.
Pour réussir sa croissance,
faire F.A.C.E.
evenir l’un des trois joueurs principaux dans le monde sur
le marché de la sécurité, tel est l’objectif que s’est donné
Garda. Cet objectif pose des défis importants à la division
canadienne de l’entreprise, sur le plan des ressources humaines.
Pour croître, Garda a besoin de ses employés. C’est pourquoi nous
proposons une solution stratégique qui permettra d’augmenter le
sentiment d’appartenance des employés ainsi que leur loyauté.
D’abord, la présence syndicale demande une conciliation entre
le syndicat et la partie patronale chaque fois qu’un changement est
implanté et surtout un suivi continuel tout au long des changements. Il est difficile de changer certaines pratiques, telles la rémunération globale ou l’organisation du travail, sans la collaboration
du syndicat.
Ensuite les acquisitions… Garda devra-t-elle uniformiser ses pratiques de gestion des ressources humaines dans l’ensemble des
unités partout dans le monde ? La solution proposée concerne l’entreprise au Canada, mais ce sera une question à se poser au cours
des prochaines années. À cet égard, pour favoriser l’intégration de
la culture, Garda devra sans doute promouvoir davantage les
valeurs non seulement pour qu’elles soient plus fortes au Canada,
mais aussi pour que le Canada serve d’exemple dans les autres pays
où l’entreprise est présente.
On sait d’autre part que les agents de sécurité travaillent rarement seuls, mais plutôt en équipe de deux. Ils ont donc de nombreuses possibilités de socialisation… Allant plus loin, la solution
serait de multiplier les possibilités de socialisation, de façon à
donner un meilleur sentiment d’appartenance à l’entreprise, favorisant ainsi une plus grande conservation des employés. Car le taux
de roulement est élevé. Les causes doivent en être déterminées.
Ce point fera l’objet d’un diagnostic et de solutions dans le plan
d’action suggéré.
Enfin, Garda accorde une grande importance au service à la
clientèle. Le service des ressources humaines joue à cet égard un
rôle de premier plan, parce que ce sont les êtres humains qui
donnent le service aux clients. Si on confie pas une fonction stratégique aux gestionnaires des ressources humaines, si on ne les
implique pas dans le changement et au niveau du comité de
direction, le succès ne sera sans doute pas assuré. Ajoutons que
D
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la formation au service à la clientèle est aussi nécessaire, ce que
Garda fait sans doute déjà.
OBJECTIF ET ENJEU
Garda veut devenir l’un des trois plus importants joueurs sur
le marché mondial d’ici sept ans. Pour être à la hauteur de cette
attente, l’entreprise doit s’appuyer sur ses ressources humaines.
L’enjeu sur le plan des ressources humaines qui découle de cet
objectif est le suivant : les employés doivent soutenir la croissance.
L’organisation doit donc pouvoir s’appuyer sur une main-d’œuvre
compétente et suffisamment nombreuse. Pour ce faire, elle doit
attirer des candidats et aussi conserver et mobiliser ses employés.
Ce sont les défis auxquels l’entreprise fait face et qui demandent
une solution stratégique.
FAIRE F.A.C.E.
Pour réussir sa croissance et se tailler une place parmi les trois
leaders mondiaux, Garda doit faire F.A.C.E. Mais faire face à quoi ?
Aux défis de la gestion des ressources humaines qui se doit d’être
stratégique. La solution que nous avons élaborée est fondée sur
quatre caractéristiques.
FOCALISER
D’abord, nous avons focalisé notre plan d’action non seulement sur
le besoin de l’organisation de créer un sentiment d’appartenance,
mais également d’augmenter la loyauté des employés.
ALIGNER
Nous avons ensuite déterminé les défis de gestion des ressources
humaines – attirer, conserver, mobiliser – et nous nous sommes
assurés que, tout au long du plan d’action, ces défis seraient
relevés, et ce, tout en demeurant alignés sur l’objectif d’affaires, soit
la croissance de l’entreprise.
CONSOLIDER
Nous avons aussi déterminé les pratiques de gestion des ressources
humaines à implanter en nous assurant qu’elles créeront une
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[ÉTUDE DE CAS] ANALYSE DES ÉTUDIANTS
synergie qui soutiendra la croissance de l’entreprise tout en encourageant le sentiment d’appartenance et la loyauté.
Dans notre démarche, nous avons constamment gardé en tête que
le plan d’action doit appuyer la croissance de Garda, de façon à
ce qu’elle puisse se tailler une place parmi les trois leaders mondiaux. De cette volonté de croissance découlent trois défis : attirer,
conserver et mobiliser la main-d’œuvre.
Afin d’attirer de bons candidats, Garda doit se positionner comme
employeur de choix. À cette fin, l’entreprise doit implanter des
conditions gagnantes. Il s’agit de créer un climat de travail favorable, de telle sorte que les employés soient heureux, le matin, de
se lever pour aller travailler. Il faut également établir des conditions
de travail adéquates, une rémunération concurrentielle, une formation continue selon les besoins individuels ou collectifs des
employés, un programme de reconnaissance financière ou autre
(encourager et dire merci !). Enfin, évidemment, il est important
d’instaurer une culture d’excellence, en rappelant aux employés
qu’ils travaillent dans l’une des meilleures entreprises qui soient.
Cette pratique permettra d’attirer les meilleurs candidats et de
fidéliser les employés, tout en offrant un meilleur service aux
clients internes.
D’abord, communiquer les valeurs
Recrutement
Garda a établi une vision et des valeurs clairement définies. En
premier lieu, il est vraiment important de les communiquer aux
employés de façon à les mobiliser. L’éventail de valeurs de Garda est
plutôt vaste. Ce pourrait être une bonne chose de les fusionner pour
que les employés puissent les nommer rapidement. On pourrait aussi
mettre l’accent sur deux valeurs, chaque année, et s’assurer que les
employés y adhèrent.
Pour mobiliser, on doit aussi identifier les leaders mobilisateurs
dans l’entreprise. Ce sont eux qui feront le pont entre la direction
et les employés, notamment les cadres de premier niveau. Ce sont
eux qui communiqueront la mission, la vision et les valeurs de
Garda aux employés. Évidemment, il faut toujours s’assurer d’une
communication uniforme de ces valeurs. Pour ce faire, il serait bon
que la direction fasse un exposé vidéo, tous les six mois ou chaque
année, pour rappeler les valeurs de l’entreprise.
Il faut d’abord favoriser le recrutement et la mobilité internes.
Garda travaille déjà en petites équipes. Pourquoi ne pas les élargir
et permettre une mobilité dans et entre les équipes ? Cela favorisera
la socialisation et le sentiment d’appartenance des employés tout
en leur permettant d’acquérir de nouvelles compétences. Avant
d’offrir le poste à l’extérieur, il sera important aussi de vérifier les
compétences au sein de l’entreprise. Il faudra aussi veiller au respect des conventions collectives qui comportent sûrement des
clauses concernant le recrutement interne.
D’autre part, de grands efforts doivent être consacrés au recrutement externe. Mais avant tout, comme le taux de roulement est
très élevé, Garda doit accorder une importance particulière aux
entrevues de départ. Il faut trouver la cause de ces départs et poser
un diagnostic.
À partir de ces entrevues, on devra aussi revoir les descriptions
de poste pour établir si elles sont adéquates. Si l’employé constate
que ses tâches ne correspondent pas à sa description de poste, il sera
insatisfait et aura tendance à quitter l’entreprise. C’est pourquoi il
faut également s’assurer que les candidats ont un aperçu de la carrière qui les attend ainsi que des particularités du poste.
Les critères de sélection doivent aussi être révisés. Une des
valeurs de Garda est le travail d’équipe. L’esprit d’équipe doit donc
être inclus dans les critères de même que toutes les autres valeurs
de l’entreprise.
Pour ce qui est du recrutement en tant que tel, Garda devra développer un site Internet adéquat pour un employeur de choix : on
devra pouvoir y poser sa candidature, lire des témoignages d’employés favorables à l’entreprise…
Par ailleurs, l’instauration d’un système de recommandation,
qui est un moyen très peu onéreux, apportera sans doute une valeur
ajoutée à l’entreprise.
ÉVALUER
Enfin, chacune des pratiques de gestion des ressources humaines
suggérée sera accompagnée d’indicatifs de performance pour s’assurer que le plan favorise la croissance de l’organisation.
DÉMARCHE
STRUCTURE CENTRALISÉE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Les principales pratiques de gestion des ressources humaines proposées pour atteindre l’objectif de Garda, en ayant en vue bien sûr
de créer et d’accroître le sentiment d’appartenance et la loyauté des
employés, sont les suivantes : le recrutement, la formation, la rémunération, l’évaluation du rendement et l’organisation du travail.
Nous proposons d’abord de centraliser ces pratiques de gestion,
de façon à les uniformiser partout au Canada. Pour ce faire, nous
recommandons l’instauration d’un guichet unique pour les ressources humaines. Au siège social, des spécialistes dans chacun des
domaines seront des ressources clés pour les généralistes qui
seront répartis dans les diverses divisions et succursales au Canada.
C’est ainsi que Garda, d’un bout à l’autre du Canada, appliquera
des pratiques uniformes. Il sera ainsi plus facile de développer le
sentiment d’appartenance chez tous les employés.
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Employeur de choix
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[ÉTUDE DE CAS] ANALYSE DES ÉTUDIANTS
Garda pourra également peaufiner sa marque employeur, via son site Internet et par une campagne
publicitaire démontrant que l’entreprise veut embaucher
des candidats de qualité qui auront des possibilités
d’avancement intéressantes.
Et n’oublions pas l’accueil et l’intégration des nouveaux employés. Il est important qu’ils puissent socialiser ; on peut penser à la mise sur pied d’un comité social,
à une cafétéria où tous mangent ensemble, etc. Enfin, il
faudra uniformiser le manuel de l’employé dans toutes les
unités de Garda.
Formation
Étant donné que nous proposons d’uniformiser les pratiques, il
serait bon de standardiser les descriptions de postes et de s’assurer
que chaque employé a la formation correspondant aux exigences
de son poste. Lorsque Garda procède à une acquisition, elle donne
bien sûr de la formation, mais elle doit également s’assurer que
les employés possèdent tous la qualification requise par une
formation continue dans l’ensemble de l’organisation. De plus,
comme il est suggéré que l’entreprise propose une progression de
carrière à ses employés, elle devra cibler les champions et les soutenir tout au long de leur formation pour qu’ils puissent accéder à
un niveau supérieur.
Comme résultat, la mise sur pied d’un programme de formation
permettra d’enrichir les postes et d’augmenter la loyauté et le
sentiment d’appartenance, ce qui fidélisera les employés. Si l’écart
entre les compétences acquises et les besoins requis est diminué, la
formation aura donné les résultats souhaités.
Évaluation de la performance
L’évaluation du rendement permettra de vérifier l’atteinte des
objectifs de l’entreprise. Évidemment, le programme devra tenir
compte des objectifs et de la vision de Garda. Les cadres de premier
niveau devront y être étroitement impliqués, étant donné que le
programme d’évaluation du rendement sera construit et mis en pratique avec leur collaboration.
Il faudra bien expliquer l’importance d’un tel programme, qui
permettra notamment de planifier la relève et d’évaluer les besoins
de formation, de favoriser l’employabilité des employés et de leur
offrir un programme de reconnaissance. Précisons que la reconnaissance contribue à l’augmentation du sentiment d’appartenance.
Cette évaluation de la performance aura pour effet de mobiliser
les employés à l’égard de l’atteinte de leurs propres objectifs, ce qui
au bout du compte, facilitera l’atteinte de ceux de Garda.
Organisation du travail
Nous proposons d’encourager le travail en équipe, puisque de toute
façon, les employés ne travaillent pas seuls. Les employés pourraient travailler en sous-équipes, avec un même bassin de collègues. On pourrait donc avoir recours à la rotation de postes au
sein d’une même équipe.
Cette façon de faire aura comme résultat d’augmenter l’employabilité, la flexibilité et le sentiment d’appartenance, ce qui aura
comme effet, de nouveau, de fidéliser les employés.
Un sondage sur le climat de travail permettra d’évaluer cette
organisation du travail.
CINQ CONDITIONS
DE SUCCÈS DU PLAN D’ACTION
Rémunération
Une fois les nouveaux employés recrutés et formés, il faudra les
payer. Dans le contexte actuel, où de récentes acquisitions ont été
faites, il y a lieu de vérifier les pratiques de rémunération dans
toutes les entreprises acquises avant de les uniformiser.
La structure salariale proposée assure l’équité interne et externe,
individuelle et collective dans tout le Canada, selon les particularités, les conditions de travail, les habiletés, les responsabilités des
employés. Pour évaluer cette structure, il est suggéré d’utiliser une
méthode de « points et facteurs » pour chacun des postes.
Cette structure salariale uniforme aura comme effet d’attirer de
bons candidats et de conserver les employés, car ils seront bien
rémunérés, sans compter qu’elle contribuera à l’image d’employeur
de choix de Garda, une image d’entreprise intègre.
Pour évaluer cette pratique de rémunération, il sera intéressant
de la comparer avec d’autres sur le marché, de connaître l’opinion
de gens sur cette rémunération, de considérer l’évolution du taux
de roulement et d’analyser les entrevues de départ.
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Cinq conditions assureront le succès de ce plan d’action. Bien sûr,
l’implication de la haute direction et des cadres de premier niveau
est primordiale. Il faut aussi réussir à mobiliser les employés et surtout le syndicat envers l’atteinte des objectifs.
En outre, Garda doit constamment communiquer la vision, les
valeurs et la culture d’excellence de l’entreprise.
Il faut aussi parler aux employés des possibilités de progression
de carrière, cibler les champions et leur démontrer hors de tout
doute qu’ils ont une place au sein de l’entreprise. Et enfin, manifester une reconnaissance constante aux employés.
CONCLUSION
En résumé, rappelons que Garda a un principal objectif d’affaires
qui est la croissance. Sur le plan des ressources humaines, ce but
implique l’attraction, la conservation et la mobilisation de la maind’œuvre. Les pratiques proposées sur les plans du recrutement, de
la formation et de la rémunération permettront sans doute à Garda
d’atteindre ces objectifs.
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[ÉTUDE DE CAS] ANALYSE DU PROFESSEUR
PAR RIAN PIENAAR, PROFESSEUR DE GESTION DU CHANGEMENT ET DE COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL,
TED ROGERS SCHOOL OF BUSINESS, RYERSON UNIVERSITY. TRADUIT PAR BOUCHEREAU LINGUA
Attirer et maintenir
une main-d’œuvre engagée
Garda se rapproche de son objectif d’être l’un des trois principaux acteurs internationaux de son
domaine. L’entreprise prend toutefois conscience que, en raison des fluctuations de l’économie, de
l’adoption de nouvelles lois, du taux de roulement élevé de son personnel et des défis liés au recrutement et au maintien de l’effectif en milieu syndiqué, elle doit améliorer l’engagement et la loyauté
de ses employés afin de soutenir sa croissance.
ENJEUX ET DÉFIS
Recrutement et maintien de l’effectif
Afin de soutenir la croissance, il est primordial de miser sur une
main-d’œuvre stable. Garda doit donc identifier des façons d’embaucher et de conserver à son emploi des agents de sécurité et de
transport de valeurs de qualité.
Il importe de bien comprendre les raisons qui incitent les
employés à quitter l’entreprise. Le Service des ressources humaines
de la division canadienne devrait élaborer un programme de recrutement et de maintien qui lui permette de mieux concilier la disponibilité de la main-d’œuvre et les exigences de l’entreprise. De tels
enjeux doivent cependant être abordés au sein des régions et dans
l’ensemble de l’entreprise. La participation du syndicat, l’engagement du personnel et le soutien de la direction forment toutes des
composantes indispensables au succès d’un tel programme.
Rôle actuel de la fonction ressources humaines
Le succès des stratégies de gestion des ressources humaines, tant à
moyen qu’à long termes, repose en partie sur leur cohérence avec
la stratégie à plus long terme de l’entreprise. Pour cette raison, il est
important de connaître les objectifs de Garda au-delà de 2008.
Des acquisitions soutenues et une approche des ressources
humaines régionale, décentralisée et axée sur le court terme ont
contribué à rendre les relations du travail plus complexes, affectant
du coup le recrutement et la conservation des employés. Puisque
l’approche actuelle semble incapable de relever les défis liés à la
main-d’œuvre, il est primordial d’adopter une gestion stratégique
des ressources humaines pour assurer une plus grande stabilité
du personnel.
Au-delà d’une saine communication
Les objectifs de croissance de Garda et sa stratégie d’acquisitions
exigent qu’elle puisse en tout temps miser sur une culture d’entre-
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EFFECTIF – SEPTEMBRE / OCTOBRE 2007
prise souple et ouverte sur l’extérieur, sur une bonne compréhension des visées de l’organisation et de ses procédés administratifs,
sur la collaboration responsable de ses employés et sur l’identification proactive d’améliorations possibles.
Il est possible que le faible taux de maintien de l’effectif de Garda
et le peu de loyauté et d’engagement de ses employés, en dépit de
l’importance que la direction accorde à la communication proactive, découlent du rythme de ses acquisitions, de son recrutement
en région et des périodes de socialisation/adaptation plus longues
de ses employés.
APPROCHE
Garda devrait mettre sur pied une équipe de travail composée
de spécialistes des ressources humaines, de cadres supérieurs
et intermédiaires ainsi que de gestionnaires de première ligne
afin d’évaluer les pratiques de gestion et de recrutement des
ressources humaines. En ciblant la division canadienne, cette
équipe pourrait élaborer des outils tels que des sondages de
satisfaction du personnel, des entrevues de fin d’emploi et des
groupes de discussion d’employés. Après analyse, l’équipe devrait
être en mesure d’identifier les enjeux clés quant au maintien
de l’effectif.
Les conclusions de cette équipe, qui devraient être transmises
au président et chef de la direction ainsi qu’aux membres de la
haute direction, devraient permettre de revoir les conditions de
travail, les mesures adoptées pour souligner la contribution des
employés et pour les récompenser, la rémunération et les avantages sociaux, les possibilités de formation, ainsi que les pratiques
de gestion et de leadership. Le président et chef de la direction
devrait ensuite nommer une équipe de direction qui, appuyée par
des spécialistes des ressources humaines, des représentants des
employés et des experts-conseils externes, aura pour mission d’élaborer une stratégie appropriée.
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[ÉTUDE DE CAS] ANALYSE DU PROFESSEUR
Cette équipe devrait tout d’abord rédiger un plan de communication stratégique afin de susciter l’adhésion générale. Elle identifierait
ensuite les conclusions de l’équipe de travail à mettre en œuvre à
court, moyen et long termes, en tenant compte des répercussions
possibles dans l’ensemble de l’entreprise et des risques liés à leur
mise en place.
Forte du soutien de l’équipe de travail, l’équipe de direction
devrait ensuite faire rapport au président et chef de la direction ainsi
qu’aux membres de la haute direction de Garda et de Garda Canada,
formulant ainsi une stratégie afin d’améliorer la loyauté et l’engagement du personnel et un plan d’action à court, moyen et
long termes qui aborderait également la portée, les
risques, les exigences en ressources, les délais
d’exécution, les avantages et les coûts.
Une fois ce plan approuvé, l’équipe
de direction devrait en préparer la mise
en œuvre et échanger régulièrement
avec les intervenants de la divi sion canadienne afin de les garder
bien informés.
Principales interventions
Il est primordial de mettre d’abord
l’accent sur la culture de Garda et
d’approfondir ses valeurs. En commençant par le Service des ressources
humaines, la direction de Garda Canada et
le bureau de Montréal, l’équipe de direction
devrait collaborer avec le siège social et la division
canadienne afin d’énoncer clairement le comportement
souhaité de la part des employés. La direction pourra alors souligner l’importance de l’engagement et de la loyauté en prêchant
par l’exemple. Elle pourra mettre en place des mesures visant à
reconnaître et à récompenser les gestionnaires et les employés
pour leur attitude et leur comportement positifs ainsi que pour
leur bon rendement. Du coup, elle enverra un message sans équivoque à l’ensemble de l’organisation.
La direction devrait aussi revoir régulièrement ses pratiques
de gestion des ressources humaines afin de s’assurer qu’elles
s’harmonisent aux valeurs de l’entreprise. Une fois les principaux
domaines de changement identifiés, elle devrait opter pour une
approche systémique de la gestion des ressources humaines et du
changement, en tenant compte de ses obligations contractuelles
et légales. Il importe d’inclure les gestionnaires de première ligne
dans cette démarche, puisqu’ils représentent l’entreprise aux yeux
des employés.
Afin de mobiliser les employés des agences acquises, Garda
devrait souligner qu’elle doit pouvoir compter sur leur engagement
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et leur loyauté de toute urgence. La direction ne devrait pas hésiter
à communiquer clairement ses attentes lors d’échanges formels et
officieux continus.
Enfin, lorsqu’elle choisit une firme en vue de l’acquérir, Garda
devrait procéder à un examen des cultures des deux organisations pour
identifier les différences et élaborer un plan d’intégration adéquat.
Rôle du service des ressources humaines
Garda doit ensuite s’assurer que le Service des ressources humaines
peut relever les défis stratégiques et régionaux. L’approche actuelle
de ce service privilégie le recours à des solutions et stratégies
régionales, tandis que les défis sont d’ordre stratégique et affectent l’ensemble de l’entreprise.
Au Canada, l’équipe de direction devrait considérer une approche plus centralisée et normalisée. En tant que
partenaire stratégique, le Service des
ressources humaines doit se positionner clairement afin d’appuyer
la stratégie de croissance soutenue
de Garda pour l’ensemble de l’entreprise. Le tout devrait débuter
par des discussions avec le siège
social et la division canadienne.
En assumant un rôle centralisé, le
Service des ressources humaines pourra
aborder des enjeux stratégiques de son
ressort dans l’ensemble de l’organisation et
assurer la mise en œuvre des stratégies de gestion
et de maintien de l’effectif nécessaires pour soutenir
la croissance.
RECRUTEMENT ET MAINTIEN DE L’EFFECTIF
Étant donné le taux de roulement élevé propre à l’industrie, il
importe de se positionner en tant qu’employeur de choix. Il est donc
nécessaire d’élaborer un programme qui permettra d’attirer et de
conserver les agents de sécurité et de transport de valeurs.
Avec l’appui de l’équipe de travail de la division, l’équipe de
travail de la direction devrait évaluer les répercussions liées aux
pratiques de recrutement et de socialisation de la filiale canadienne pour mieux cerner les défis s’y rattachant. Une évaluation
comparative, mettant en parallèle les pratiques de Garda en
matière de ressources humaines et d’emploi et celles de l’industrie, devrait aussi figurer parmi les principales interventions.
Le programme de recrutement devrait promouvoir l’embauche
à l’interne et la rotation d’emplois afin d’accroître l’intérêt des
employés envers leur travail, l’acquisition de compétences, la
socialisation et l’engagement.
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[ÉTUDE DE CAS] ANALYSE DU PROFESSEUR
Le recrutement externe devrait s’appuyer sur Internet, les
imprimés et les recommandations des employés. Les entrevues de
fin d’emploi serviraient quant à elles à cibler les campagnes de
recrutement externes et à réviser les descriptions de poste.
Un examen des critères de sélection servira à déterminer la
concordance avec les valeurs de l’entreprise. À court terme, une
stratégie de recrutement ciblée devrait permettre d’identifier les
sources appropriées et de mettre à jour les critères de sélection et
les renseignements fournis aux candidats.
Garda Canada devrait normaliser sans plus tarder l’information
qu’elle divulgue aux candidats à l’interne, ses politiques, ses pratiques de gestion et sa documentation relatives aux ressources
humaines. À moyen et long termes, l’expérience canadienne
devrait tendre à la standardisation et à l’uniformisation dans toutes
les divisions.
Étant donné que ces recommandations pourraient affecter les
politiques de l’entreprise ainsi que les plans et le budget de recrutement, les nouvelles initiatives d’embauche devraient tenir compte
des conventions collectives et des implications pour l’organisation.
Rémunération
Un examen des politiques et pratiques salariales de Garda Canada
permettra d’établir le niveau d’équité des salaires et avantages
sociaux, en plus de servir à la planification d’initiatives pour attirer
et conserver des employés engagés. Une structure salariale uniforme
devrait encourager les employés à faire preuve de loyauté et attirer
de bons candidats. Encore une fois, il sera nécessaire de tenir compte
des possibles répercussions sur les conventions collectives et sur
les politiques et pratiques organisationnelles.
Formation
Toutes les activités, documents et procédures de formation de
Garda devraient refléter ses valeurs. L’importance accordée à la
formation mettra en lumière les possibilités d’avancement. Les
initiatives de formation recommandées devraient tenir compte du
rendement du capital investi et des conventions collectives, étant
donné qu’elles pourraient affecter les politiques organisationnelles
de Garda, ainsi que ses plans et son budget de recrutement.
Répercussions
Maintien de l’effectif
Pour réussir à conserver le personnel, il faut créer des possibilités
de travail, d’avancement et de reconnaissance plus intéressantes
pour les employés et faire en sorte qu’ils aient une perception et une
expérience positives de leur travail et de leur employeur. La direction doit collaborer avec les experts en ressources humaines de
Garda Canada afin d’examiner les processus de socialisation. En
recueillant des données auprès d’un échantillon d’agents de sécurité
et de transport de valeurs, elle en apprendra beaucoup sur les enjeux
et les succès actuels.
Les employés qui possèdent le potentiel nécessaire pour obtenir
de l’avancement devraient faire l’objet d’un dépistage précoce. Il
sera ensuite possible de les aiguiller rapidement vers de nouvelles
responsabilités à l’aide de formations d’appoint, de mentorat et de
jumelage. L’entreprise devrait aussi reconnaître leurs réalisations et
leur contribution.
Même si les recommandations affecteront la division canadienne et les
pratiques de gestion des ressources humaines dans l’immédiat, elles
pourront être étendues aux autres régions et à l’ensemble de l’entreprise, étant donné le nombre de conventions collectives et le contexte
opérationnel mondial. À moyen terme, les considérations stratégiques
des ressources humaines et la centralisation proposée auront des répercussions sur les divisions et l’ensemble de l’entreprise.
Conditions d’un succès rapide
Il est essentiel de continuer à communiquer de façon claire avec les
intervenants, de mettre en place une équipe de travail dynamique
et dotée d’un mandat clair, que les cadres supérieurs de la société
mère et des divisions se montrent loyaux et engagés et que les gestionnaires de première ligne prêchent par l’exemple. Enfin, Garda
doit remporter l’adhésion du syndicat ainsi que de petites victoires
à court terme.
L’Ordre remercie son commanditaire principal dont le soutien a rendu ce tournoi possible.
Pour obtenir plus d’information sur le tournoi Excalibur Desjardins, visitez le site Internet www.orhri.org/excalibur
ORGANISÉ PAR
42
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EFFECTIF – SEPTEMBRE / OCTOBRE 2007
PARRAINÉ PAR
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www.orhri.org/effectif